六西格瑪管理理念與方法課件

6σ質(zhì)量管理理念與方法16σ質(zhì)量管理理念與方法1此次講課希望了解和解決如下問(wèn)題：1、什么是6σ質(zhì)量管理？2、如何實(shí)施6σ管理？3、實(shí)施6σ管理的經(jīng)驗(yàn)和局限是什么？4、6σ管理與其他管理方法、體系關(guān)系是什么？前言2此次講課希望了解和解決如下問(wèn)題：前言221世紀(jì)的新質(zhì)量觀念

1）質(zhì)量是二十一世紀(jì)的主題朱蘭：“20世紀(jì)是生產(chǎn)力世紀(jì)，21世紀(jì)是質(zhì)量世紀(jì)?！辟|(zhì)量作為一種文化和理念正滲透到社會(huì)生活的各個(gè)方面。質(zhì)量文化企業(yè)中自然形成的一系列有關(guān)質(zhì)量問(wèn)題的意識(shí)、規(guī)范、價(jià)值取向、行動(dòng)準(zhǔn)則、思維方式、風(fēng)俗習(xí)慣、傳統(tǒng)觀念的軟件的總和。產(chǎn)品質(zhì)量工作質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量生活質(zhì)量環(huán)境質(zhì)量消費(fèi)質(zhì)量民族素質(zhì)質(zhì)量321世紀(jì)的新質(zhì)量觀念產(chǎn)品質(zhì)量生活質(zhì)量民質(zhì)3本資料來(lái)源4本資料來(lái)源42）提高質(zhì)量是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任

傳統(tǒng)：“質(zhì)量是企業(yè)的生命”。“生命說(shuō)”僅僅是質(zhì)量管理的最低要求，只能維持生存而不能發(fā)展。而且“生命說(shuō)”是以自我為中心，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)，忽視了顧客。新的觀念：“提高質(zhì)量是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任”把質(zhì)量觀念擴(kuò)展到社會(huì)生活的一切方面，把技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、綠色標(biāo)準(zhǔn)和精神標(biāo)準(zhǔn)等相結(jié)合，追求壽命周期費(fèi)用的最佳。21世紀(jì)的新質(zhì)量觀念52）提高質(zhì)量是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任傳統(tǒng)：“質(zhì)量是企業(yè)的生命”。23）“顧客成功”是質(zhì)量的核心

傳統(tǒng)：“符合性質(zhì)量”；追求的是“產(chǎn)品合格”，其本質(zhì)是以為企業(yè)為中心來(lái)考慮質(zhì)量問(wèn)題?，F(xiàn)在：“適應(yīng)性質(zhì)量”；人們的出發(fā)點(diǎn)轉(zhuǎn)向了顧客，考慮顧客“個(gè)性化”。如果以“顧客滿(mǎn)意”確定為判別質(zhì)量水平高低的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)帶來(lái)一系列缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的質(zhì)量戰(zhàn)略和管理模式。

而以“顧客成功”為核心，不僅考慮顧客當(dāng)前的需求，還要考慮潛在的未來(lái)需求。21世紀(jì)的新質(zhì)量觀念63）“顧客成功”是質(zhì)量的核心傳統(tǒng)：“符合性質(zhì)量”；追求的4）標(biāo)準(zhǔn)化+定制化是產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)

在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)，消費(fèi)者的需求也趨于多元化，市場(chǎng)細(xì)分，產(chǎn)品創(chuàng)新，生產(chǎn)也從單個(gè)品種大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種小批量，所以產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)也變成了零部件層次的“標(biāo)準(zhǔn)化”和產(chǎn)品層次的“定制化”相結(jié)合。美國(guó)興起的中小企業(yè)聯(lián)合體的分時(shí)制生產(chǎn)方式已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這種“標(biāo)準(zhǔn)化”和“定制化”相結(jié)合，不斷為消費(fèi)者迅速設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、提高高附加值產(chǎn)品。21世紀(jì)的新質(zhì)量觀念74）標(biāo)準(zhǔn)化+定制化是產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)，5）過(guò)程管理是(21世紀(jì)質(zhì)量)核心

傳統(tǒng)：質(zhì)量理論和方法往往側(cè)重于結(jié)果，希望在終端處制造質(zhì)量。現(xiàn)在：注重結(jié)果轉(zhuǎn)向更多地注重過(guò)程，即所謂的過(guò)程管理。把一切工作都看成是一個(gè)過(guò)程，一切管理活動(dòng)都是通過(guò)過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)，重視全過(guò)程的質(zhì)量觀有利于使每一個(gè)過(guò)程都實(shí)現(xiàn)增值轉(zhuǎn)換，以“產(chǎn)品和服務(wù)為中心”發(fā)展到注重“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理一切過(guò)程的質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)?！?1世紀(jì)的新質(zhì)量觀念85）過(guò)程管理是(21世紀(jì)質(zhì)量)核心傳統(tǒng)：質(zhì)量理論和方法往第一節(jié)什么是6σ質(zhì)量管理1、6σ管理的來(lái)源

6σ管理（六西格瑪或SixSigma，統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來(lái)表示“標(biāo)準(zhǔn)偏差”,即數(shù)據(jù)的分散程度）是80年末作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實(shí)踐，三年后取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬(wàn)分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬(wàn)分之32（5.5西格瑪），在此過(guò)程中節(jié)約成本超過(guò)20億美金。隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣6σ質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GE）。9第一節(jié)什么是6σ質(zhì)量管理1、6σ管理的來(lái)源

6

2、6σ管理的工程背景—產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)減少波動(dòng)取消明顯的波動(dòng)源擬制隨機(jī)因素波動(dòng)σ=0:連續(xù)改進(jìn)的最終目標(biāo)σ=0,無(wú)窮遠(yuǎn)處的目標(biāo),永遠(yuǎn)達(dá)不到因?yàn)殡S機(jī)因素永遠(yuǎn)存在只能減少不能根除向著零波動(dòng)持續(xù)減少的過(guò)程：工程方法與管理方法10

2、6σ管理的工程背景—產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)減少波動(dòng)10產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程統(tǒng)計(jì)描述連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)11產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程統(tǒng)計(jì)描述連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)11質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程背景減少波動(dòng)提高質(zhì)量——降低質(zhì)量損失—降低成本連續(xù)減少波動(dòng)連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量——連續(xù)降低質(zhì)量損失連續(xù)降低成本連續(xù)全面質(zhì)量改進(jìn)12質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程背景減少波動(dòng)123、6質(zhì)量管理思想的由來(lái)

—新舊質(zhì)量觀與質(zhì)量損失原理傳統(tǒng)次品正品次品

目標(biāo)值新型

偏差

目標(biāo)值與國(guó)外的差距，損失的計(jì)算量，某工序停干立刻知道總成本要減多少。能力計(jì)算。133、6質(zhì)量管理思想的由來(lái)

日本美國(guó)你選那一個(gè)供貨商A?B?答案是A!A的素質(zhì)高于B發(fā)生于早期的案例AB14日本美國(guó)你選那一個(gè)供貨商發(fā)生于早期的案例AB144、6的工程技術(shù)特性

——工序能力與波動(dòng)100個(gè)數(shù)據(jù)，x,x,……,x找出x,x劃分10個(gè)區(qū)間依落入每個(gè)區(qū)間的個(gè)數(shù)為高做矩形獲直方圖

154、6的工程技術(shù)特性

服從正態(tài)分布

反映了波動(dòng)有時(shí)我們把記作說(shuō)明了波動(dòng)的大小可以計(jì)算，68.27%的點(diǎn)落入95.45%的點(diǎn)落入16服從正態(tài)分布反映了波動(dòng)166的工程技術(shù)特性

——工序能力與波動(dòng)99.73%的點(diǎn)落入99.994%的點(diǎn)落入99.99996%的點(diǎn)落入?的點(diǎn)落入6,?7,……99.999982%如果這些區(qū)間都嵌在容差限以?xún)?nèi),則說(shuō)明99.999%都是合格品要嵌在容差限以?xún)?nèi),必須足夠小當(dāng)=0,100%落在176的工程技術(shù)特性

——6質(zhì)量管理

——波動(dòng)ppm—PartsPerMillion;PPB—PartsPerBillion百萬(wàn)分之一，10E-6;10億分之一，10E-9.186質(zhì)量管理

——波動(dòng)ppm—6質(zhì)量管理

——工序能力及其指數(shù)工序能力,6工序能力指數(shù)Cp=(USL-LSL)/6(修正)工序能力指數(shù)Cpk=Min{(USL-X)/3,(X-LSL)/3}

6USLLSLXLSLXUSLX6USLLSL196質(zhì)量管理

——工序能力及其指數(shù)工6質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零件次品率對(duì)照表0.500.751.001.101.201.301.401.501.601.701.802.00百萬(wàn)個(gè)零件次品數(shù)（雙邊）133,600.000024,400.00002700.0000967.0000318.000096.000026.00006.80001.60000.34000.06000.0018Cp與Cpk的偏差0.000.100.200.300.401.51336142700967318962772000151000395015095321725114410020192583562274842487160481331028245117913821134701351474159481330385556359441786881983467135048315948131Cp3.4……206質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零件次品率對(duì)照表0.50百萬(wàn)個(gè)零件6質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零件,6次品率目標(biāo)值與均值重合Cp=(USL-LSL)/6=12/6=2百萬(wàn)次品率，0.0018XT66LSLUSL216質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零件,6質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零件,6次品率目標(biāo)值與均值偏差

（≦1.5)

工序能力指數(shù)Cpk=Min{(USL-X)/3,(X-LSL)/3}

=Min{[(USL-T)-(X-T)]/3,[(X-T)-(LSL-T)]/3}≧(6-1.5)/3=4.5/3=1.56百萬(wàn)次品率≦3.4XT1.51.5LSLUSL4.54.5226質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零件,6次

百萬(wàn)個(gè)零件,6次品率當(dāng)T－X＝０，Cp=2ppm≦0.0018當(dāng)｜T－X｜≦1.5ppm≦3.4

XT61.5LSLUSL4.5XT66LSLUSL23

百萬(wàn)個(gè)零件,6次品率當(dāng)T－X＝０，Cp=26σ計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值（Cp—Cpk差1.5σ

）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品數(shù)246σ計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值（Cp—Cpk差1.5σ在整個(gè)企業(yè)流程中，6σ是指每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購(gòu)、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫(kù)存、運(yùn)輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務(wù)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人事、不可抗力……等等。流程的長(zhǎng)期σ值與不良品率有如下關(guān)系：

不良品率合格率（%）西格瑪值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.32325在整個(gè)企業(yè)流程中，6σ是指每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中缺陷率【事例】某航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午5∶00，允許在5∶30之前到達(dá)都算正點(diǎn)，一年運(yùn)營(yíng)了200次，其中的55次超過(guò)五點(diǎn)半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來(lái)說(shuō)，航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個(gè)西格瑪。如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到6σ，這意味著每一百萬(wàn)次飛行中僅有3.4次超過(guò)五點(diǎn)半到達(dá)，如果該航班每天運(yùn)行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象。所以6σ的業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。26【事例】266質(zhì)量管理

——=0是最終目標(biāo)連續(xù)改進(jìn)按照新質(zhì)量損失原理為什么只提６,而不提4,5,7,8,9,10…...=0為什么過(guò)去提３？=0Cp=2Cp=1Cp=0.5276質(zhì)量管理

——=0是最終目標(biāo)連續(xù)6σ管理對(duì)顧客意味著什么對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)：假如，一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格之內(nèi)，沒(méi)有超差（當(dāng)采用檢驗(yàn)來(lái)控制質(zhì)量是，有這樣的分布）。第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈鐘型分布在規(guī)格內(nèi)（當(dāng)對(duì)過(guò)程進(jìn)行統(tǒng)計(jì)控制，且過(guò)程有一定的質(zhì)量保證的能力時(shí)）。第三批產(chǎn)品達(dá)到了6σ質(zhì)量，鐘型分布，且以目標(biāo)值為中心分布在1/2規(guī)格內(nèi)。（世界級(jí)企業(yè)）對(duì)同樣的質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)：給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1286σ管理對(duì)顧客意味著什么對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)：28也就是說(shuō)，如果從對(duì)顧客造成的損失來(lái)度量質(zhì)量?jī)?yōu)劣的話：第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第一批產(chǎn)品優(yōu)12倍；第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第二批產(chǎn)品優(yōu)4倍。29也就是說(shuō)，如果從對(duì)顧客造成的損失來(lái)度量質(zhì)量?jī)?yōu)劣的話：296σ質(zhì)量管理

——計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性對(duì)計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性，可以用這樣的假設(shè)來(lái)說(shuō)明：假如一件由100個(gè)零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個(gè)廠家來(lái)生產(chǎn)，這4個(gè)廠家的質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。A廠—3σ水平（10000件產(chǎn)品，每件有100個(gè)小零件）B廠—4σ水平C廠—5σ水平D廠—6σ水平306σ質(zhì)量管理

——計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性對(duì)Rs=0.9973100=0.763(Rs=0.9332100=0.0009942≈0.001)…0.997310000件產(chǎn)品中有無(wú)缺陷產(chǎn)品10件一個(gè)零件一件產(chǎn)品31Rs=0.9973100=0.763(Rs=0.933如果他們不進(jìn)行檢驗(yàn)和返修的話，那么每生產(chǎn)10000件產(chǎn)品，他們交給顧客的無(wú)缺陷產(chǎn)品分別是：A廠—3σ水平10件B廠—4σ水平5364件C廠—5σ水平9970件D廠—6σ水平9997件在這種情況下，6σ質(zhì)量是3σ質(zhì)量的999.7倍，、是4σ質(zhì)量的1.86倍。32如果他們不進(jìn)行檢驗(yàn)和返修的話，那么每生產(chǎn)10000件產(chǎn)品，他不僅如此，6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有一處缺陷，而3σ質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。這也可以用來(lái)說(shuō)明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問(wèn)題而疲于奔命。33不僅如此，6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有一處缺陷，而36質(zhì)量管理給我們的啟示連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)是波動(dòng)=0,即100%落在目標(biāo)值上雖然=0可望而不可及,但是，是理想的目標(biāo)6保證了ppm≦3.4,或0.0018,是向著=0進(jìn)程中的一個(gè)階段科技和社會(huì)進(jìn)步水平?jīng)Q定了6!6成為企業(yè)質(zhì)量文化6不僅用在工程過(guò)程而且也用在管理過(guò)程向著6目標(biāo)，和=0目標(biāo)一樣，有許多種工作方式，如管理，工程等途徑．穩(wěn)健設(shè)計(jì)為常用方法。346質(zhì)量管理給我們的啟示連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)是波動(dòng)=0,即回答：什么是6質(zhì)量管理“尋求同時(shí)增加顧客滿(mǎn)意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途?！奔矗?/p>

在提高顧客滿(mǎn)意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過(guò)程革新方法；

通過(guò)提高組織核心過(guò)程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式；

在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。簡(jiǎn)潔地定義為：1、衡量產(chǎn)品、整體運(yùn)作流程質(zhì)量及競(jìng)爭(zhēng)力的方法；

2、改進(jìn)產(chǎn)品、整體運(yùn)作流程質(zhì)量及競(jìng)爭(zhēng)力的方法；

3、實(shí)現(xiàn)卓越業(yè)績(jī)和持續(xù)領(lǐng)先的管理哲學(xué)和方法論。

改變過(guò)去“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想。

35回答：什么是6質(zhì)量管理“尋求同時(shí)增加顧客滿(mǎn)意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)二、實(shí)施6σ管理的效益70年代日本人接管了摩托羅拉的Quasar電視機(jī)廠日本管理缺陷率是原來(lái)的1/2081年全面顧客滿(mǎn)意85年內(nèi)部文件：6機(jī)械容差設(shè)計(jì)86年啟動(dòng)6，生產(chǎn)率12.3%損失84%87年全公司范圍啟動(dòng)6管理88年獲美國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)，公布6質(zhì)量開(kāi)始6運(yùn)動(dòng)。36二、實(shí)施6σ管理的效益70年代85年36摩托羅拉7年時(shí)間，從4提高到6

ppm從6200提高到3.4通用電器(GE)5年ppm從35000提高到3.4，97年節(jié)省成本3億美元98年節(jié)省成本7.5億美元，99年節(jié)省成本15億美元2000，6收益66億美元聯(lián)合信號(hào)公司8個(gè)月，ppm從120,000提高到64,0001998年，節(jié)約6億美元美國(guó)德州儀器公司7年，從4提高到5ppm從6200提高到23337摩托羅拉聯(lián)合信號(hào)公司376質(zhì)量管理

——世界500強(qiáng)公司中的應(yīng)用1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達(dá)GE聯(lián)信康柏NEC杜邦索尼西門(mén)子諾基亞?wèn)|芝摩根福特LG愛(ài)立信三星飛利浦美國(guó)快遞NCR如果把成功運(yùn)用6管理的企業(yè)羅列出來(lái)，好像是一個(gè)精選版的財(cái)富500強(qiáng)。更多的知名和著名企業(yè)2002386質(zhì)量管理

——世界500強(qiáng)公司中的應(yīng)GE公司的前CEO杰克·韋爾奇曾評(píng)價(jià)說(shuō)：6σ是GE公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利、最大受益的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6σ公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷?！?σ是管理工具中最強(qiáng)有力的、最有突破性的，它適用于各種公司用來(lái)增加市場(chǎng)份額、降低成本及提高利益底線?！?σ意味著在一個(gè)過(guò)程中您能否測(cè)量出有多少‘缺陷’，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近‘零缺陷’。6σ已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因——現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們?cè)O(shè)計(jì)的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運(yùn)作方式。39GE公司的前CEO杰克·韋爾奇曾評(píng)價(jià)說(shuō)：39麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明:對(duì)一個(gè)3σ水平的企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高一個(gè)σ水平可獲得下述收益：

利潤(rùn)率增長(zhǎng)20%

產(chǎn)出能力提高12%—18%

減少勞動(dòng)力12%

資本投入減少10%—30%

為何要追求6σ？用中國(guó)郵政的統(tǒng)計(jì)資料，如果信件的處理達(dá)到99%（3.8σ）的準(zhǔn)確投遞率，這表明約每小時(shí)要投錯(cuò)或丟失郵件數(shù)超過(guò)9500件，6σ意味著這一數(shù)字將降到3.4?？梢?jiàn)6σ并不是不現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。

40麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明:40

世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)停留在3、4或5σ的公司是無(wú)法與一個(gè)6σ的公司競(jìng)爭(zhēng)的。國(guó)家與國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)最終體現(xiàn)在綜合實(shí)力方面的競(jìng)爭(zhēng)。顯然，一個(gè)只有不到3σ的國(guó)家，其內(nèi)部有大量的資源浪費(fèi)、憤怒的消費(fèi)者、在國(guó)際市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟(jì)中將很難與一個(gè)具有4、5、甚至6σ的國(guó)度一比高下。因此，6σ管理是一個(gè)追求世界級(jí)水平的質(zhì)量評(píng)價(jià)過(guò)程。41世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競(jìng)爭(zhēng)，6σ管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的管理模式，它能給企業(yè)帶來(lái)快速的增長(zhǎng)及可觀的收益。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括以下部分：

◆投資利潤(rùn)率的提高；

◆市場(chǎng)占有率的提高；

◆顧客滿(mǎn)意率的提升；

◆營(yíng)運(yùn)成本的降低；

◆產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短；

◆缺陷率的降低；

◆產(chǎn)品開(kāi)發(fā)加快；

◆企業(yè)文化的改變等等。

426σ管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功推動(dòng)6σ活動(dòng)，你可以做到：

◆節(jié)約成本增加利潤(rùn)；

◆提高生產(chǎn)力；

◆擴(kuò)大市場(chǎng)占有率；

◆留住顧客；

◆縮短周期；

◆減少誤差；

◆改變文化；

◆開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)其他好處等。

43推動(dòng)6σ活動(dòng)，你可以做到：

◆節(jié)約成本增加利潤(rùn)；支持6σ收益的原因

三個(gè)方面的原因：

第一，關(guān)注底線結(jié)果。第二，六西格瑪管理綜合了技術(shù)方法與人文因素等有關(guān)企業(yè)過(guò)程改進(jìn)的所有要素。

第三，將改進(jìn)工具方法與專(zhuān)業(yè)化的改進(jìn)過(guò)程相聯(lián)結(jié)。麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，企業(yè)只要組織其現(xiàn)有資源進(jìn)行核心業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，直至提升到4.8σ企業(yè)均無(wú)須大的資本投入，當(dāng)達(dá)到4.8σ時(shí)，再提高到6σ則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已大幅提高，市場(chǎng)占有率極高，給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。44支持6σ收益的原因

三個(gè)方面的原因：

第一，關(guān)注底線結(jié)三、6σ管理的實(shí)施

目前，業(yè)界對(duì)6σ管理的實(shí)施方法還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”作為參考?！捌卟襟E法”的內(nèi)容如下：1、找問(wèn)題（Selectaproblemanddescribeitclearly）2、研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法（StudythePresentSystem）3、找出各種原因（IdentifyPossiblecauses）4、計(jì)劃及制定解決方法（Planandimplementasolution）5、檢查效果(Evaluateeffects)6、把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）7、總結(jié)并發(fā)展新目標(biāo)（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）45三、6σ管理的實(shí)施目前，業(yè)界對(duì)6目前，在我國(guó)一些企業(yè)運(yùn)用GE公司的DMAIC程序，即：D：定義（Define）M：測(cè)量（Measure）A：分析（Analyze）I：改進(jìn)（Improve）C：控制（Control）五個(gè)階段構(gòu)成的過(guò)程改進(jìn)方法，一般用于對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過(guò)程、服務(wù)過(guò)程以及工作過(guò)程等等。

46目前，在我國(guó)一些企業(yè)運(yùn)用GE公司的D

6質(zhì)量實(shí)施的要素高層管理者的承諾培訓(xùn)相關(guān)人員的參與操作步驟D定義項(xiàng)目M定量A分析I改進(jìn)C控制操作持續(xù)過(guò)程定義度量分析改進(jìn)控制476質(zhì)量實(shí)施的要素高層管理者的承諾操作持續(xù)過(guò)程定義度

6角色的作用領(lǐng)導(dǎo)者公司領(lǐng)導(dǎo)，專(zhuān)職副總裁高水平理解6承諾6的成功實(shí)現(xiàn)黑帶主管領(lǐng)導(dǎo)能力黑帶的老師全面正確的提供6技術(shù)支持，包括數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等要求教學(xué)和溝通技巧黑帶6技術(shù)或業(yè)務(wù)人員大學(xué)水平的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)計(jì)算基礎(chǔ)，統(tǒng)計(jì)分析軟件接受黑帶主管160的課程培訓(xùn)和項(xiàng)目輔導(dǎo)綠帶6項(xiàng)目和相應(yīng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者五天的6項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目管理，質(zhì)量管理和控制工具，解決問(wèn)題技巧，數(shù)學(xué)分析。在GE,200名黑帶主管，800名黑帶，222000職員48

6角色的作用領(lǐng)導(dǎo)者黑帶在GE,200名黑帶主管，800

6角色和項(xiàng)目的分配規(guī)模為1000員工的公司黑帶主管：1個(gè)黑帶：10個(gè)項(xiàng)目：50—70個(gè)（每個(gè)黑帶5-7個(gè)）節(jié)省成本：496角色和項(xiàng)目的分配規(guī)模為1000員工的公司496質(zhì)量管理課程設(shè)置課程白帶課程綠帶課程黑帶課程工程課程管理課程七種工具××水平比較××黑帶，作用和任務(wù)分配×質(zhì)量成本××××可制造性設(shè)計(jì)×實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)××××實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)操作×××實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)析因設(shè)計(jì)××穩(wěn)健設(shè)計(jì)，田口方法×度量及評(píng)價(jià)分析××過(guò)程管理××過(guò)程波動(dòng)，PPM××××回歸和相關(guān)分析×穩(wěn)健設(shè)計(jì)和容差設(shè)計(jì)×6工程介紹××6展開(kāi)案例××6介紹××××統(tǒng)計(jì)知識(shí)：基本分布，PPM××××統(tǒng)計(jì)知識(shí)：值和數(shù)據(jù)類(lèi)型××假設(shè)檢驗(yàn)，方差分析×容差設(shè)計(jì)×容差設(shè)計(jì)及練習(xí)×理解波動(dòng)××××506質(zhì)量管理課程白帶課程綠帶課程黑帶課程工程課程管理課程七種6質(zhì)量管理

相關(guān)人員參與顧客雇員供應(yīng)商社會(huì)投資者516質(zhì)量管理

相關(guān)人員參與顧客516質(zhì)量管理操作過(guò)程

——定義確定正確的改進(jìn)項(xiàng)目測(cè)量系統(tǒng)歷史資料低質(zhì)量損失顧客抱怨返修報(bào)廢其他選擇準(zhǔn)則顧客利益公司利益綜合考慮526質(zhì)量管理操作過(guò)程

——定義確定正確的6質(zhì)量管理操作過(guò)程:——測(cè)量產(chǎn)品

日期過(guò)程

姓名

上規(guī)范限

簽名下規(guī)范限

備注

缺陷數(shù)量PPM檢查表536質(zhì)量管理操作過(guò)程:——測(cè)量產(chǎn)品6質(zhì)量管理操作過(guò)程:——分析數(shù)據(jù)頻率直方圖產(chǎn)品過(guò)程

上規(guī)范限下規(guī)范限日期姓名簽名備注546質(zhì)量管理操作過(guò)程:——分析數(shù)據(jù)頻率直方圖產(chǎn)品546質(zhì)量管理操作過(guò)程:改進(jìn)—流程分析應(yīng)用控制圖、散布圖和層圖是是系統(tǒng)原因嗎？可以改進(jìn)嗎？應(yīng)用因子分析系統(tǒng)原因嗎？應(yīng)用6工程

剔除否否控制556質(zhì)量管理操作過(guò)程:改進(jìn)—流程分析應(yīng)用控制圖、散6質(zhì)量管理操作過(guò)程:改進(jìn)—方法交叉工作組頭腦風(fēng)暴法風(fēng)險(xiǎn)分析量具分析直方圖因果圖排列圖散布圖分層法簡(jiǎn)易方法實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)穩(wěn)健設(shè)計(jì)相應(yīng)曲面仿真法技術(shù)方法566質(zhì)量管理操作過(guò)程:改進(jìn)—方法交叉工作組頭腦風(fēng)暴法6質(zhì)量管理操作過(guò)程:——控制規(guī)范化或標(biāo)準(zhǔn)化用控制圖監(jiān)控，避免偏高規(guī)范發(fā)現(xiàn)新波動(dòng)源連續(xù)改進(jìn)上控制限●●●●●●●●●●下控制限576質(zhì)量管理操作過(guò)程:——控制規(guī)范化或標(biāo)準(zhǔn)化用控制圖監(jiān)控，

案例分析：應(yīng)用六西格瑪DMAIC程序的實(shí)例一：——“合理調(diào)節(jié)提高供暖舒適性”應(yīng)用六西格瑪DMAIC程序?qū)嵗骸疤岣叽髿鉁囟葌鞲衅鹘粰z合格率”應(yīng)用六西格瑪DMAIC程序?qū)嵗骸岣呔T件接頭FRH100021-101C合格率

58案例四、實(shí)施6σ管理的經(jīng)驗(yàn)和局限性學(xué)習(xí)和推動(dòng)熱潮正在我國(guó)掀起，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始關(guān)注6σ,而有些企業(yè)則處在觀望中。應(yīng)該看到，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在決定推進(jìn)6σ之前必須對(duì)6σ有一定的了解和必要的思想準(zhǔn)備。因?yàn)槿魏胃倪M(jìn)活動(dòng)的進(jìn)行都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，尤其是6σ具有自上而下的特點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對(duì)成功與否至關(guān)重要。59四、實(shí)施6σ管理的經(jīng)驗(yàn)和局限性學(xué)習(xí)和推動(dòng)熱潮正在我國(guó)掀起，越已推行6σ的企業(yè)中，成功或失敗的教訓(xùn)

1、缺少激勵(lì)機(jī)制2、評(píng)審與授權(quán)不足3、推動(dòng)與拉動(dòng)4、財(cái)務(wù)支持5、形式主義或者僅僅使用6σ的一些工具6、來(lái)自部門(mén)間的壁壘或人為的抵觸7、開(kāi)源與節(jié)流并存60已推行6σ的企業(yè)中，成功或失敗的教訓(xùn)1、缺少激勵(lì)機(jī)制606σ的局限性和“不宜”

這種管理方法的成功，使其應(yīng)用范圍大大擴(kuò)展了。6σ法最初主要應(yīng)用于制造業(yè)和物流業(yè)，現(xiàn)在它被認(rèn)為可以應(yīng)用到“所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)。這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無(wú)所不包，有些公司甚至視之為“整個(gè)企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。

然而，一些批評(píng)者認(rèn)為，這種趨勢(shì)很危險(xiǎn)。他們認(rèn)為，盡管6σ法在某些方面的應(yīng)用很出色，但這種方法存在著以下錯(cuò)誤的假定：存在的就是健全的，只不過(guò)需要完善而已。如：傳呼機(jī)的消失

616σ的局限性和“不宜”

這種管理方法的成功，使因此，6σ法很不適宜于開(kāi)發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品、尋找新的內(nèi)部流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因?yàn)檫@些方面需要有全新的思路。6σ法的提倡者也承認(rèn)，這種方法可能會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題，但他們說(shuō)問(wèn)題與實(shí)施不當(dāng)有關(guān)，而不是這種方法本身有問(wèn)題。他們認(rèn)為，管理的失敗，主要是由于高層管理者缺乏實(shí)施的決心或耐心。6σ管理要成功，至少要5年時(shí)間。.

62因此，6σ法很不適宜于開(kāi)發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品、尋找新的內(nèi)部流程和確哈默咨詢(xún)公司的一位咨詢(xún)顧問(wèn)指出以下幾種“不宜”：

◆

不宜過(guò)分吹噓，以為6σ法是萬(wàn)能的。

◆

不宜將其作為改進(jìn)績(jī)效的唯一工具。

◆

不宜將其應(yīng)用于所有商業(yè)問(wèn)題。

◆

不宜同時(shí)實(shí)行一大批互不協(xié)調(diào)的6σ項(xiàng)目。

◆不宜讓6σ成為某個(gè)自主的集團(tuán)單獨(dú)控制的領(lǐng)域。

63哈默咨詢(xún)公司的一位咨詢(xún)顧問(wèn)指出以下幾種“不宜”：

◆不宜

盡管人們對(duì)六希格瑪法可以在多大的范圍應(yīng)用有不同意見(jiàn)，但對(duì)這種由數(shù)據(jù)推動(dòng)的方法會(huì)在什么地方出錯(cuò)卻取得了相當(dāng)程度的共識(shí)。比較一致的看法是，“我們必須將正確的方法用于恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題”。

64盡管人們對(duì)六希格瑪法可以在多大的范五、6σ管理與其他管理方法、體系關(guān)系6σ與全面質(zhì)量管理（TQM）的關(guān)系主題一：真正關(guān)注顧客主題二：以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理主題三：采取的措施應(yīng)針對(duì)過(guò)程主題四：預(yù)防性的管理主題五：無(wú)邊界的合作主題六：力求完美，容忍失敗

65五、6σ管理與其他管理方法、體系關(guān)系6σ與全面質(zhì)量管理（T6σ與精益制造/精益思想的關(guān)系·兩者都需要高層管理者的支持和授權(quán)才能保證成功；

·兩者都屬于持續(xù)改進(jìn)的方法；

·兩者都不僅用于制造流程，還可以用于非制造流程；

·兩者都強(qiáng)調(diào)降低成本，提高效率，減少浪費(fèi)；

·兩者都采用團(tuán)隊(duì)的方式實(shí)施改善；

·兩者都具有顯著的財(cái)務(wù)效果；

·兩者都關(guān)注顧客的價(jià)值和需要。兩者的不同之處是6σ更具有系統(tǒng)性：·學(xué)習(xí)文化方面·流程變革管理方面·行為變化方面從工具和方法角度看，6σ與精益是具有互補(bǔ)性的。666σ與精益制造/精益思想的關(guān)系66

6σ和ISO9000的關(guān)系

6σ是一套持續(xù)改進(jìn)的管理思想，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗，6σ不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而是一種方法、是一種文化，也是一種管理哲學(xué)，是改革創(chuàng)新的突破性理念。質(zhì)量控制系統(tǒng)與6σ管理法并不沖突，而是相輔相成，相得益彰。即使有了質(zhì)量控制系統(tǒng)我們認(rèn)為你還需要導(dǎo)入新的理念和方法，因?yàn)槠髽I(yè)的持續(xù)發(fā)展、持續(xù)成功必須不斷適應(yīng)變。676σ和ISO9000的關(guān)系676σ質(zhì)量管理理念與方法686σ質(zhì)量管理理念與方法1此次講課希望了解和解決如下問(wèn)題：1、什么是6σ質(zhì)量管理？2、如何實(shí)施6σ管理？3、實(shí)施6σ管理的經(jīng)驗(yàn)和局限是什么？4、6σ管理與其他管理方法、體系關(guān)系是什么？前言69此次講課希望了解和解決如下問(wèn)題：前言221世紀(jì)的新質(zhì)量觀念

1）質(zhì)量是二十一世紀(jì)的主題朱蘭：“20世紀(jì)是生產(chǎn)力世紀(jì)，21世紀(jì)是質(zhì)量世紀(jì)?！辟|(zhì)量作為一種文化和理念正滲透到社會(huì)生活的各個(gè)方面。質(zhì)量文化企業(yè)中自然形成的一系列有關(guān)質(zhì)量問(wèn)題的意識(shí)、規(guī)范、價(jià)值取向、行動(dòng)準(zhǔn)則、思維方式、風(fēng)俗習(xí)慣、傳統(tǒng)觀念的軟件的總和。產(chǎn)品質(zhì)量工作質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量生活質(zhì)量環(huán)境質(zhì)量消費(fèi)質(zhì)量民族素質(zhì)質(zhì)量7021世紀(jì)的新質(zhì)量觀念產(chǎn)品質(zhì)量生活質(zhì)量民質(zhì)3本資料來(lái)源71本資料來(lái)源42）提高質(zhì)量是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任

傳統(tǒng)：“質(zhì)量是企業(yè)的生命”?！吧f(shuō)”僅僅是質(zhì)量管理的最低要求，只能維持生存而不能發(fā)展。而且“生命說(shuō)”是以自我為中心，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)，忽視了顧客。新的觀念：“提高質(zhì)量是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任”把質(zhì)量觀念擴(kuò)展到社會(huì)生活的一切方面，把技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、綠色標(biāo)準(zhǔn)和精神標(biāo)準(zhǔn)等相結(jié)合，追求壽命周期費(fèi)用的最佳。21世紀(jì)的新質(zhì)量觀念722）提高質(zhì)量是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任傳統(tǒng)：“質(zhì)量是企業(yè)的生命”。23）“顧客成功”是質(zhì)量的核心

傳統(tǒng)：“符合性質(zhì)量”；追求的是“產(chǎn)品合格”，其本質(zhì)是以為企業(yè)為中心來(lái)考慮質(zhì)量問(wèn)題?，F(xiàn)在：“適應(yīng)性質(zhì)量”；人們的出發(fā)點(diǎn)轉(zhuǎn)向了顧客，考慮顧客“個(gè)性化”。如果以“顧客滿(mǎn)意”確定為判別質(zhì)量水平高低的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)帶來(lái)一系列缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的質(zhì)量戰(zhàn)略和管理模式。

而以“顧客成功”為核心，不僅考慮顧客當(dāng)前的需求，還要考慮潛在的未來(lái)需求。21世紀(jì)的新質(zhì)量觀念733）“顧客成功”是質(zhì)量的核心傳統(tǒng)：“符合性質(zhì)量”；追求的4）標(biāo)準(zhǔn)化+定制化是產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)

在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)，消費(fèi)者的需求也趨于多元化，市場(chǎng)細(xì)分，產(chǎn)品創(chuàng)新，生產(chǎn)也從單個(gè)品種大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種小批量，所以產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)也變成了零部件層次的“標(biāo)準(zhǔn)化”和產(chǎn)品層次的“定制化”相結(jié)合。美國(guó)興起的中小企業(yè)聯(lián)合體的分時(shí)制生產(chǎn)方式已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這種“標(biāo)準(zhǔn)化”和“定制化”相結(jié)合，不斷為消費(fèi)者迅速設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、提高高附加值產(chǎn)品。21世紀(jì)的新質(zhì)量觀念744）標(biāo)準(zhǔn)化+定制化是產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)，5）過(guò)程管理是(21世紀(jì)質(zhì)量)核心

傳統(tǒng)：質(zhì)量理論和方法往往側(cè)重于結(jié)果，希望在終端處制造質(zhì)量。現(xiàn)在：注重結(jié)果轉(zhuǎn)向更多地注重過(guò)程，即所謂的過(guò)程管理。把一切工作都看成是一個(gè)過(guò)程，一切管理活動(dòng)都是通過(guò)過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)，重視全過(guò)程的質(zhì)量觀有利于使每一個(gè)過(guò)程都實(shí)現(xiàn)增值轉(zhuǎn)換，以“產(chǎn)品和服務(wù)為中心”發(fā)展到注重“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理一切過(guò)程的質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)?！?1世紀(jì)的新質(zhì)量觀念755）過(guò)程管理是(21世紀(jì)質(zhì)量)核心傳統(tǒng)：質(zhì)量理論和方法往第一節(jié)什么是6σ質(zhì)量管理1、6σ管理的來(lái)源

6σ管理（六西格瑪或SixSigma，統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來(lái)表示“標(biāo)準(zhǔn)偏差”,即數(shù)據(jù)的分散程度）是80年末作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實(shí)踐，三年后取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬(wàn)分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬(wàn)分之32（5.5西格瑪），在此過(guò)程中節(jié)約成本超過(guò)20億美金。隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣6σ質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GE）。76第一節(jié)什么是6σ質(zhì)量管理1、6σ管理的來(lái)源

6

2、6σ管理的工程背景—產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)減少波動(dòng)取消明顯的波動(dòng)源擬制隨機(jī)因素波動(dòng)σ=0:連續(xù)改進(jìn)的最終目標(biāo)σ=0,無(wú)窮遠(yuǎn)處的目標(biāo),永遠(yuǎn)達(dá)不到因?yàn)殡S機(jī)因素永遠(yuǎn)存在只能減少不能根除向著零波動(dòng)持續(xù)減少的過(guò)程：工程方法與管理方法77

2、6σ管理的工程背景—產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)減少波動(dòng)10產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程統(tǒng)計(jì)描述連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)78產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程統(tǒng)計(jì)描述連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)11質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程背景減少波動(dòng)提高質(zhì)量——降低質(zhì)量損失—降低成本連續(xù)減少波動(dòng)連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量——連續(xù)降低質(zhì)量損失連續(xù)降低成本連續(xù)全面質(zhì)量改進(jìn)79質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程背景減少波動(dòng)123、6質(zhì)量管理思想的由來(lái)

—新舊質(zhì)量觀與質(zhì)量損失原理傳統(tǒng)次品正品次品

目標(biāo)值新型

偏差

目標(biāo)值與國(guó)外的差距，損失的計(jì)算量，某工序停干立刻知道總成本要減多少。能力計(jì)算。803、6質(zhì)量管理思想的由來(lái)

日本美國(guó)你選那一個(gè)供貨商A?B?答案是A!A的素質(zhì)高于B發(fā)生于早期的案例AB81日本美國(guó)你選那一個(gè)供貨商發(fā)生于早期的案例AB144、6的工程技術(shù)特性

——工序能力與波動(dòng)100個(gè)數(shù)據(jù)，x,x,……,x找出x,x劃分10個(gè)區(qū)間依落入每個(gè)區(qū)間的個(gè)數(shù)為高做矩形獲直方圖

824、6的工程技術(shù)特性

服從正態(tài)分布

反映了波動(dòng)有時(shí)我們把記作說(shuō)明了波動(dòng)的大小可以計(jì)算，68.27%的點(diǎn)落入95.45%的點(diǎn)落入83服從正態(tài)分布反映了波動(dòng)166的工程技術(shù)特性

——工序能力與波動(dòng)99.73%的點(diǎn)落入99.994%的點(diǎn)落入99.99996%的點(diǎn)落入?的點(diǎn)落入6,?7,……99.999982%如果這些區(qū)間都嵌在容差限以?xún)?nèi),則說(shuō)明99.999%都是合格品要嵌在容差限以?xún)?nèi),必須足夠小當(dāng)=0,100%落在846的工程技術(shù)特性

——6質(zhì)量管理

——波動(dòng)ppm—PartsPerMillion;PPB—PartsPerBillion百萬(wàn)分之一，10E-6;10億分之一，10E-9.856質(zhì)量管理

——波動(dòng)ppm—6質(zhì)量管理

——工序能力及其指數(shù)工序能力,6工序能力指數(shù)Cp=(USL-LSL)/6(修正)工序能力指數(shù)Cpk=Min{(USL-X)/3,(X-LSL)/3}

6USLLSLXLSLXUSLX6USLLSL866質(zhì)量管理

——工序能力及其指數(shù)工6質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零件次品率對(duì)照表0.500.751.001.101.201.301.401.501.601.701.802.00百萬(wàn)個(gè)零件次品數(shù)（雙邊）133,600.000024,400.00002700.0000967.0000318.000096.000026.00006.80001.60000.34000.06000.0018Cp與Cpk的偏差0.000.100.200.300.401.51336142700967318962772000151000395015095321725114410020192583562274842487160481331028245117913821134701351474159481330385556359441786881983467135048315948131Cp3.4……876質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零件次品率對(duì)照表0.50百萬(wàn)個(gè)零件6質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零件,6次品率目標(biāo)值與均值重合Cp=(USL-LSL)/6=12/6=2百萬(wàn)次品率，0.0018XT66LSLUSL886質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零件,6質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零件,6次品率目標(biāo)值與均值偏差

（≦1.5)

工序能力指數(shù)Cpk=Min{(USL-X)/3,(X-LSL)/3}

=Min{[(USL-T)-(X-T)]/3,[(X-T)-(LSL-T)]/3}≧(6-1.5)/3=4.5/3=1.56百萬(wàn)次品率≦3.4XT1.51.5LSLUSL4.54.5896質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零件,6次

百萬(wàn)個(gè)零件,6次品率當(dāng)T－X＝０，Cp=2ppm≦0.0018當(dāng)｜T－X｜≦1.5ppm≦3.4

XT61.5LSLUSL4.5XT66LSLUSL90

百萬(wàn)個(gè)零件,6次品率當(dāng)T－X＝０，Cp=26σ計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值（Cp—Cpk差1.5σ

）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品數(shù)916σ計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值（Cp—Cpk差1.5σ在整個(gè)企業(yè)流程中，6σ是指每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購(gòu)、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫(kù)存、運(yùn)輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務(wù)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人事、不可抗力……等等。流程的長(zhǎng)期σ值與不良品率有如下關(guān)系：

不良品率合格率（%）西格瑪值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.32392在整個(gè)企業(yè)流程中，6σ是指每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中缺陷率【事例】某航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午5∶00，允許在5∶30之前到達(dá)都算正點(diǎn)，一年運(yùn)營(yíng)了200次，其中的55次超過(guò)五點(diǎn)半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來(lái)說(shuō)，航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個(gè)西格瑪。如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到6σ，這意味著每一百萬(wàn)次飛行中僅有3.4次超過(guò)五點(diǎn)半到達(dá)，如果該航班每天運(yùn)行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象。所以6σ的業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。93【事例】266質(zhì)量管理

——=0是最終目標(biāo)連續(xù)改進(jìn)按照新質(zhì)量損失原理為什么只提６,而不提4,5,7,8,9,10…...=0為什么過(guò)去提３？=0Cp=2Cp=1Cp=0.5946質(zhì)量管理

——=0是最終目標(biāo)連續(xù)6σ管理對(duì)顧客意味著什么對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)：假如，一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格之內(nèi)，沒(méi)有超差（當(dāng)采用檢驗(yàn)來(lái)控制質(zhì)量是，有這樣的分布）。第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈鐘型分布在規(guī)格內(nèi)（當(dāng)對(duì)過(guò)程進(jìn)行統(tǒng)計(jì)控制，且過(guò)程有一定的質(zhì)量保證的能力時(shí)）。第三批產(chǎn)品達(dá)到了6σ質(zhì)量，鐘型分布，且以目標(biāo)值為中心分布在1/2規(guī)格內(nèi)。（世界級(jí)企業(yè)）對(duì)同樣的質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)：給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1956σ管理對(duì)顧客意味著什么對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)：28也就是說(shuō)，如果從對(duì)顧客造成的損失來(lái)度量質(zhì)量?jī)?yōu)劣的話：第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第一批產(chǎn)品優(yōu)12倍；第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第二批產(chǎn)品優(yōu)4倍。96也就是說(shuō)，如果從對(duì)顧客造成的損失來(lái)度量質(zhì)量?jī)?yōu)劣的話：296σ質(zhì)量管理

——計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性對(duì)計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性，可以用這樣的假設(shè)來(lái)說(shuō)明：假如一件由100個(gè)零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個(gè)廠家來(lái)生產(chǎn)，這4個(gè)廠家的質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。A廠—3σ水平（10000件產(chǎn)品，每件有100個(gè)小零件）B廠—4σ水平C廠—5σ水平D廠—6σ水平976σ質(zhì)量管理

——計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性對(duì)Rs=0.9973100=0.763(Rs=0.9332100=0.0009942≈0.001)…0.997310000件產(chǎn)品中有無(wú)缺陷產(chǎn)品10件一個(gè)零件一件產(chǎn)品98Rs=0.9973100=0.763(Rs=0.933如果他們不進(jìn)行檢驗(yàn)和返修的話，那么每生產(chǎn)10000件產(chǎn)品，他們交給顧客的無(wú)缺陷產(chǎn)品分別是：A廠—3σ水平10件B廠—4σ水平5364件C廠—5σ水平9970件D廠—6σ水平9997件在這種情況下，6σ質(zhì)量是3σ質(zhì)量的999.7倍，、是4σ質(zhì)量的1.86倍。99如果他們不進(jìn)行檢驗(yàn)和返修的話，那么每生產(chǎn)10000件產(chǎn)品，他不僅如此，6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有一處缺陷，而3σ質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。這也可以用來(lái)說(shuō)明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問(wèn)題而疲于奔命。100不僅如此，6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有一處缺陷，而36質(zhì)量管理給我們的啟示連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)是波動(dòng)=0,即100%落在目標(biāo)值上雖然=0可望而不可及,但是，是理想的目標(biāo)6保證了ppm≦3.4,或0.0018,是向著=0進(jìn)程中的一個(gè)階段科技和社會(huì)進(jìn)步水平?jīng)Q定了6!6成為企業(yè)質(zhì)量文化6不僅用在工程過(guò)程而且也用在管理過(guò)程向著6目標(biāo)，和=0目標(biāo)一樣，有許多種工作方式，如管理，工程等途徑．穩(wěn)健設(shè)計(jì)為常用方法。1016質(zhì)量管理給我們的啟示連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)是波動(dòng)=0,即回答：什么是6質(zhì)量管理“尋求同時(shí)增加顧客滿(mǎn)意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途?！奔矗?/p>

在提高顧客滿(mǎn)意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過(guò)程革新方法；

通過(guò)提高組織核心過(guò)程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式；

在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。簡(jiǎn)潔地定義為：1、衡量產(chǎn)品、整體運(yùn)作流程質(zhì)量及競(jìng)爭(zhēng)力的方法；

2、改進(jìn)產(chǎn)品、整體運(yùn)作流程質(zhì)量及競(jìng)爭(zhēng)力的方法；

3、實(shí)現(xiàn)卓越業(yè)績(jī)和持續(xù)領(lǐng)先的管理哲學(xué)和方法論。

改變過(guò)去“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想。

102回答：什么是6質(zhì)量管理“尋求同時(shí)增加顧客滿(mǎn)意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)二、實(shí)施6σ管理的效益70年代日本人接管了摩托羅拉的Quasar電視機(jī)廠日本管理缺陷率是原來(lái)的1/2081年全面顧客滿(mǎn)意85年內(nèi)部文件：6機(jī)械容差設(shè)計(jì)86年啟動(dòng)6，生產(chǎn)率12.3%損失84%87年全公司范圍啟動(dòng)6管理88年獲美國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)，公布6質(zhì)量開(kāi)始6運(yùn)動(dòng)。103二、實(shí)施6σ管理的效益70年代85年36摩托羅拉7年時(shí)間，從4提高到6

ppm從6200提高到3.4通用電器(GE)5年ppm從35000提高到3.4，97年節(jié)省成本3億美元98年節(jié)省成本7.5億美元，99年節(jié)省成本15億美元2000，6收益66億美元聯(lián)合信號(hào)公司8個(gè)月，ppm從120,000提高到64,0001998年，節(jié)約6億美元美國(guó)德州儀器公司7年，從4提高到5ppm從6200提高到233104摩托羅拉聯(lián)合信號(hào)公司376質(zhì)量管理

——世界500強(qiáng)公司中的應(yīng)用1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達(dá)GE聯(lián)信康柏NEC杜邦索尼西門(mén)子諾基亞?wèn)|芝摩根福特LG愛(ài)立信三星飛利浦美國(guó)快遞NCR如果把成功運(yùn)用6管理的企業(yè)羅列出來(lái)，好像是一個(gè)精選版的財(cái)富500強(qiáng)。更多的知名和著名企業(yè)20021056質(zhì)量管理

——世界500強(qiáng)公司中的應(yīng)GE公司的前CEO杰克·韋爾奇曾評(píng)價(jià)說(shuō)：6σ是GE公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利、最大受益的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6σ公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷。……6σ是管理工具中最強(qiáng)有力的、最有突破性的，它適用于各種公司用來(lái)增加市場(chǎng)份額、降低成本及提高利益底線。……6σ意味著在一個(gè)過(guò)程中您能否測(cè)量出有多少‘缺陷’，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近‘零缺陷’。6σ已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因——現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們?cè)O(shè)計(jì)的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運(yùn)作方式。106GE公司的前CEO杰克·韋爾奇曾評(píng)價(jià)說(shuō)：39麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明:對(duì)一個(gè)3σ水平的企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高一個(gè)σ水平可獲得下述收益：

利潤(rùn)率增長(zhǎng)20%

產(chǎn)出能力提高12%—18%

減少勞動(dòng)力12%

資本投入減少10%—30%

為何要追求6σ？用中國(guó)郵政的統(tǒng)計(jì)資料，如果信件的處理達(dá)到99%（3.8σ）的準(zhǔn)確投遞率，這表明約每小時(shí)要投錯(cuò)或丟失郵件數(shù)超過(guò)9500件，6σ意味著這一數(shù)字將降到3.4?？梢?jiàn)6σ并不是不現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。

107麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明:40

世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)停留在3、4或5σ的公司是無(wú)法與一個(gè)6σ的公司競(jìng)爭(zhēng)的。國(guó)家與國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)最終體現(xiàn)在綜合實(shí)力方面的競(jìng)爭(zhēng)。顯然，一個(gè)只有不到3σ的國(guó)家，其內(nèi)部有大量的資源浪費(fèi)、憤怒的消費(fèi)者、在國(guó)際市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟(jì)中將很難與一個(gè)具有4、5、甚至6σ的國(guó)度一比高下。因此，6σ管理是一個(gè)追求世界級(jí)水平的質(zhì)量評(píng)價(jià)過(guò)程。108世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競(jìng)爭(zhēng)，6σ管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的管理模式，它能給企業(yè)帶來(lái)快速的增長(zhǎng)及可觀的收益。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括以下部分：

◆投資利潤(rùn)率的提高；

◆市場(chǎng)占有率的提高；

◆顧客滿(mǎn)意率的提升；

◆營(yíng)運(yùn)成本的降低；

◆產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短；

◆缺陷率的降低；

◆產(chǎn)品開(kāi)發(fā)加快；

◆企業(yè)文化的改變等等。

1096σ管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功推動(dòng)6σ活動(dòng)，你可以做到：

◆節(jié)約成本增加利潤(rùn)；

◆提高生產(chǎn)力；

◆擴(kuò)大市場(chǎng)占有率；

◆留住顧客；

◆縮短周期；

◆減少誤差；

◆改變文化；

◆開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)其他好處等。

110推動(dòng)6σ活動(dòng)，你可以做到：

◆節(jié)約成本增加利潤(rùn)；支持6σ收益的原因

三個(gè)方面的原因：

第一，關(guān)注底線結(jié)果。第二，六西格瑪管理綜合了技術(shù)方法與人文因素等有關(guān)企業(yè)過(guò)程改進(jìn)的所有要素。

第三，將改進(jìn)工具方法與專(zhuān)業(yè)化的改進(jìn)過(guò)程相聯(lián)結(jié)。麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，企業(yè)只要組織其現(xiàn)有資源進(jìn)行核心業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，直至提升到4.8σ企業(yè)均無(wú)須大的資本投入，當(dāng)達(dá)到4.8σ時(shí)，再提高到6σ則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已大幅提高，市場(chǎng)占有率極高，給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。111支持6σ收益的原因

三個(gè)方面的原因：

第一，關(guān)注底線結(jié)三、6σ管理的實(shí)施

目前，業(yè)界對(duì)6σ管理的實(shí)施方法還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”作為參考。“七步驟法”的內(nèi)容如下：1、找問(wèn)題（Selectaproblemanddescribeitclearly）2、研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法（StudythePresentSystem）3、找出各種原因（IdentifyPossiblecauses）4、計(jì)劃及制定解決方法（Planandimplementasolution）5、檢查效果(Evaluateeffects)6、把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）7、總結(jié)并發(fā)展新目標(biāo)（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）112三、6σ管理的實(shí)施目前，業(yè)界對(duì)6目前，在我國(guó)一些企業(yè)運(yùn)用GE公司的DMAIC程序，即：D：定義（Define）M：測(cè)量（Measure）A：分析（Analyze）I：改進(jìn)（Improve）C：控制（Control）五個(gè)階段構(gòu)成的過(guò)程改進(jìn)方法，一般用于對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過(guò)程、服務(wù)過(guò)程以及工作過(guò)程等等。

113目前，在我國(guó)一些企業(yè)運(yùn)用GE公司的D

6質(zhì)量實(shí)施的要素高層管理者的承諾培訓(xùn)相關(guān)人員的參與操作步驟D定義項(xiàng)目M定量A分析I改進(jìn)C控制操作持續(xù)過(guò)程定義度量分析改進(jìn)控制1146質(zhì)量實(shí)施的要素高層管理者的承諾操作持續(xù)過(guò)程定義度

6角色的作用領(lǐng)導(dǎo)者公司領(lǐng)導(dǎo)，專(zhuān)職副總裁高水平理解6承諾6的成功實(shí)現(xiàn)黑帶主管領(lǐng)導(dǎo)能力黑帶的老師全面正確的提供6技術(shù)支持，包括數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等要求教學(xué)和溝通技巧黑帶6技術(shù)或業(yè)務(wù)人員大學(xué)水平的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)計(jì)算基礎(chǔ)，統(tǒng)計(jì)分析軟件接受黑帶主管160的課程培訓(xùn)和項(xiàng)目輔導(dǎo)綠帶6項(xiàng)目和相應(yīng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者五天的6項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目管理，質(zhì)量管理和控制工具，解決問(wèn)題技巧，數(shù)學(xué)分析。在GE,200名黑帶主管，800名黑帶，222000職員115

6角色的作用領(lǐng)導(dǎo)者黑帶在GE,200名黑帶主管，800

6角色和項(xiàng)目的分配規(guī)模為1000員工的公司黑帶主管：1個(gè)黑帶：10個(gè)項(xiàng)目：50—70個(gè)（每個(gè)黑帶5-7個(gè)）節(jié)省成本：1166角色和項(xiàng)目的分配規(guī)模為1000員工的公司496質(zhì)量管理課程設(shè)置課程白帶課程綠帶課程黑帶課程工程課程管理課程七種工具××水平比較××黑帶，作用和任務(wù)分配×質(zhì)量成本××××可制造性設(shè)計(jì)×實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)××××實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)操作×××實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)析因設(shè)計(jì)××穩(wěn)健設(shè)計(jì)，田口方法×度量及評(píng)價(jià)分析××過(guò)程管理××過(guò)程波動(dòng)，PPM××××回歸和相關(guān)分析×穩(wěn)健設(shè)計(jì)和容差設(shè)計(jì)×6工程介紹××6展開(kāi)案例××6介紹××××統(tǒng)計(jì)知識(shí)：基本分布，PPM××××統(tǒng)計(jì)知識(shí)：值和數(shù)據(jù)類(lèi)型××假設(shè)檢驗(yàn)，方差分析×容差設(shè)計(jì)×容差設(shè)計(jì)及練習(xí)×理解波動(dòng)××××1176質(zhì)量管理課程白帶課程綠帶課程黑帶課程工程課程管理課程七種6質(zhì)量管理

相關(guān)人員參與顧客雇員供應(yīng)商社會(huì)投資者1186質(zhì)量管理

相關(guān)人員參與顧客516質(zhì)量管理操作過(guò)程

——定義確定正確的改進(jìn)項(xiàng)目測(cè)量系統(tǒng)歷史資料低質(zhì)量損失顧客抱怨返修報(bào)廢其他選擇準(zhǔn)則顧客利益公司利益綜合考慮1196質(zhì)量管理操作過(guò)程

——定義確定正確的6質(zhì)量管理操作過(guò)程:——測(cè)量產(chǎn)品

日期過(guò)程

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