企業(yè)管理咨詢診斷講義

企業(yè)管理咨詢

管理咨詢診斷講義關(guān)鍵思考點管理咨詢診斷的任務(wù)是什么？管理咨詢的基本思維框架與假設(shè)系統(tǒng)？為什么咨詢要以診斷為基礎(chǔ)，以問題為導(dǎo)向？管理咨詢診斷為何要進行基于戰(zhàn)略的一體化系統(tǒng)思考？如何完成這種思考？管理咨詢診斷要采用什么樣的工具與方法？咨詢診斷報告如何撰寫？咨詢診斷報告與解決方案。管理咨詢診斷功能為解決問題的方法提供信息依據(jù)使客戶對變革及咨詢需求更加強烈讓客戶共同參與研討問題，有助于為客戶采用未來問題解決方案提供適應(yīng)性的準備。員工參與使其增強了對問題的感知力診斷的過程是一個學(xué)習(xí)過程，是咨詢師與企業(yè)管理者共同交流激發(fā)思維分享信息的過程管理咨詢診斷的任務(wù)管理咨詢診斷是咨詢工作的第二個階段，其主要任務(wù)表現(xiàn)在：深入而細致的分析客戶面臨的問題和咨詢項目追求的目的；識別引起和影響問題的因素和要點；為找到解決問題的方法準備必要的信息；（在麥肯錫中，為驗證解決問題的假設(shè)收集信息）管理咨詢診斷的思維方式從問題入手，以解決問題為導(dǎo)向（基點）基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考（前瞻性與系統(tǒng)性）以事實為依據(jù)，以假設(shè)為前提（現(xiàn)實性與理論性）解決問題的目的咨詢師選擇的中心目的應(yīng)該反映：企業(yè)的價值主張與企業(yè)目標追求，及企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績評價標準。（如：財務(wù)標準、客戶服務(wù)標準、學(xué)習(xí)與成長的標準等）不能滿足這些標準的、小的、有限的和價值不大的目的將被排除在外。過于廣泛的、遙遠的、有風險的、成本高的和不現(xiàn)實的目的也將被排除在外。診斷是以問題為導(dǎo)向的，整個診斷的內(nèi)容就圍繞問題進行：--問題的本質(zhì)--問題出現(xiàn)的原因--其他重要的相關(guān)問題--客戶解決問題的資源與能力問題的本質(zhì)問題不會永遠是問題——

有時候，一個商業(yè)問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題相當清楚。但不管你要沖向哪個方向，在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題——也可能他并不是先前交給你的那個問題。

——《麥肯錫方法》問題出現(xiàn)的原因診斷中的一個關(guān)鍵性的任務(wù)是認清問題產(chǎn)生的要點和因素。其目的是理解這個問題，而不是僅僅指出一個或更多的表面錯誤。探討問題的原因是以對問題的初步了解或假設(shè)作為開始。形成盡可能多的假設(shè)是有益的，但是不要搞表面推測。然后，資料的收集和分析將主要集中在這些假設(shè)的原因上，并排除那些與情況不符的假設(shè)，同時加入和客戶訪談過程中出現(xiàn)的或來源于其他渠道的新假設(shè)。運用嚴謹?shù)目茖W(xué)工作方法(以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，嚴格的結(jié)構(gòu)化)。尋找支持某種假設(shè)的資料很困難并不意味應(yīng)當排除這種假設(shè)。最后，咨詢應(yīng)當能夠在與問題有某種方面聯(lián)系的多種影響因素中找出真正的原因。其他重要的相關(guān)問題問題的相關(guān)性：任何問題都與其他問題交織在一起，要找到問題之間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系。問題的復(fù)雜性：存在促使問題惡化或緩和的，非直接性的原因。它們能夠使問題的解決辦法變得困難或容易。問題的動態(tài)性：在解決某個問題的過程中，可能會發(fā)現(xiàn)或產(chǎn)生新的問題。常常在解決原有問題的同時會產(chǎn)生新的障礙。必須調(diào)查并識別出這些聯(lián)系、潛在的問題和風險?？蛻魬艚饨鉀Q決問問題題的的潛潛力力客戶戶的的潛潛力力有有幾幾個個方方面面。。發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)出出他他（（她她））是是否否擁擁有有解解決決問問題題所所需需的的物力力、、財財力力和和技技術(shù)術(shù)專專長長是十十分分必必要要的的。。否否則則，，咨咨詢詢工工作作必必須須開開發(fā)發(fā)這這些些潛潛力力并并為為客客戶戶提提供供必必要要的的幫幫助助。。過去去的的努努力力：：客戶戶在在解解決決其其他他問問題題的的變變革革過過程程中中積積累累的的經(jīng)經(jīng)驗驗是是什什么么？？就就變變革革而而論論，，客客戶戶組組織織機機構(gòu)構(gòu)的的文文化化是是什什么么？？客客戶戶能能夠夠行行動動得得多多迅迅速速？？與與待待解解決決問問題題有有關(guān)關(guān)的的客客戶戶資資源源中中最最可可能能的的發(fā)發(fā)展展前前景景是是什什么么？？他他（（她她））能能不不能能動動員員其其他他資資源源？？為為解解決決這這一一問問題題進進行行過過哪哪些些嘗嘗試試？？過過去去的的嘗嘗試試已已經(jīng)經(jīng)失失敗敗了了嗎嗎？？為為什什么么失失敗??？？客戶解決問題題的潛力（續(xù)續(xù)）態(tài)度：人們（不同層層次的和不同同類型的）如如何理解問題題？他們意識識到這個問題題并渴望進行行變革嗎？他他們會被促動動而去做特別別的努力嗎？？他們準備冒冒險嗎？是否否由于他們遇遇到問題時間間太久而使他他們自己適應(yīng)應(yīng)了與問題共共處？其他變化因素素：領(lǐng)導(dǎo)人變更；；產(chǎn)權(quán)變更；；更加重大的的新出現(xiàn)的問問題（上海電電信案例）問題的來源企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變變革所帶來的的問題伴隨企業(yè)的不不同成長階段段所帶來的問問題企業(yè)的系統(tǒng)運運行與局部運運行的矛盾所所帶來的問題題（管理能力力的缺陷與管管理短板）企業(yè)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境突變所帶帶來的突發(fā)事事件及危機咨詢診斷的分分析框架戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系系統(tǒng)變革分析析模型基于競爭力的的分析模型GREP組織有效性分分析模型（麥麥肯錫7S模模型、ETA模型）各專業(yè)模塊分分析模型企業(yè)戰(zhàn)略文化與人力資資源系統(tǒng)智力結(jié)構(gòu)與組組織產(chǎn)品與市場系系統(tǒng)財務(wù)與資本系系統(tǒng)企業(yè)家與職業(yè)業(yè)經(jīng)理人戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系系統(tǒng)變革分析析模型（（六大大模塊）麥肯錫7s模模型結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略共有價值觀技能職員系統(tǒng)風格Strategy（戰(zhàn)略）System（系統(tǒng)）Style（風格）Staff（員工）Skill（技能）SharedValue（共享價值值觀）麥肯錫7s模模型二十世紀七、、八十年代，，美國人飽受受了經(jīng)濟不景景氣、失業(yè)的的苦惱，同時時聽夠了有關(guān)關(guān)日本企業(yè)成成功經(jīng)營的藝藝術(shù)等各種說說法，也在努努力尋找著適適合于本國企企業(yè)發(fā)展振興興的法寶。ThomasJ．Peters和和RobertH．．Waterman，這這兩位斯坦福福大學(xué)的管理理碩士、長期期服務(wù)于美國國著名的麥肯肯錫管理顧問問公司的學(xué)者者，訪問了美美國歷史悠久久、最優(yōu)秀的的62家大公公司，又以獲獲利能力和成成長的速度為為準則，挑出出了43家杰杰出的模范公公司，其中包包括IBM、、德州儀器、、惠普、麥當當勞、柯達、、杜邦等各行行業(yè)中的翹楚楚。他們對這這些企業(yè)進行行了深入調(diào)查查、并與商學(xué)學(xué)院的教授進進行討論，以以麥肯錫顧問問公司研究中中心設(shè)計的企業(yè)組織七要要素（簡稱7——S模型型）為研究的框架架，總結(jié)了這這些成功企業(yè)業(yè)的一些共同同特點，寫出出了《追求卓卓越——美國國企業(yè)成功的的秘訣》一書書，使眾多的的美國企業(yè)重重新找回了失失落的信心。。運用麥肯錫7s模模型可以從7個不同的角角度來對企業(yè)業(yè)進行系統(tǒng)分分析與診斷。麥肯錫7s模模型7——S模型型指出了企業(yè)業(yè)在發(fā)展過程程中必須全面面地考慮各方方面的情況，，包括結(jié)構(gòu)、、制度、風格格、員工、技技能、戰(zhàn)略、、共同的價值值觀。也就是是說，企業(yè)僅僅具有明確的的戰(zhàn)略和深思思熟慮的行動動計劃是遠遠遠不夠的，因因為企業(yè)還可可能會在戰(zhàn)略略執(zhí)行過程中中失誤。因此此，戰(zhàn)略只是是其中的一個個要素。“硬件”——在模型中中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和和制度被認為是企業(yè)業(yè)成功的硬件件“軟件”——風格、人員、、技能和共同同的價值觀被認為是企業(yè)業(yè)成功經(jīng)營的的“軟件”。。麥肯錫的7———S模型提提醒世界各國國的經(jīng)理們，，軟件和硬件件同樣重要，，兩位學(xué)者指指出，各公司司長期以來忽忽略的人性，，如非理性、、固執(zhí)、直覺覺、喜歡非正正式的組織等等，其實都可可以加以管理理，這與各公公司的成敗息息息相關(guān)，絕絕不能忽略。。7s——戰(zhàn)略戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是企業(yè)根根據(jù)內(nèi)外環(huán)境境及可取得資資源的情況，，為求得企業(yè)業(yè)生存和長期期穩(wěn)定地發(fā)展展，對企業(yè)發(fā)發(fā)展目標、達達到目標的途途徑和手段的的總體謀劃，，它是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營思想的集集中體現(xiàn)，是是一系列戰(zhàn)略略決策的結(jié)果果，同時又是是制定企業(yè)規(guī)規(guī)劃和計劃的的基礎(chǔ)。7s——結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略需要健全全的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)來保證實施施。組織結(jié)構(gòu)是企企業(yè)的組織意意義和組織機機制賴以生存存的基礎(chǔ)，它它是企業(yè)組織織的構(gòu)成形式式，即企業(yè)的的目標、協(xié)同同、人員、職職位、相互關(guān)關(guān)系、信息等等組織要素的的有效排列組組合方式。就就是將企業(yè)的的目標任務(wù)分分解到職位，，再把職位綜綜合到部門，，由眾多的部部門組成垂直直的權(quán)利系統(tǒng)統(tǒng)和水平分工工協(xié)作系統(tǒng)的的一個有機的的整體。組織結(jié)構(gòu)是為為戰(zhàn)略實施服服務(wù)的，不同同的戰(zhàn)略需要要不同的組織織結(jié)構(gòu)與之對對應(yīng)。通用電氣公司司，在2O世世紀5O年代代末期，執(zhí)行行的是簡單的的事業(yè)部制，，但那時企業(yè)業(yè)已經(jīng)開始從從事大規(guī)模經(jīng)經(jīng)營的戰(zhàn)略。。到了6O年年代，該公司司的銷售額大大幅度提高，，而行政管理理卻跟不上，，造成多種經(jīng)經(jīng)營失控，影影響了利潤的的增長。在7O年代初，，企業(yè)重新設(shè)設(shè)計了組織結(jié)結(jié)構(gòu)，采用了了戰(zhàn)略經(jīng)營單單位結(jié)構(gòu)，使使行政管理滯滯后的問題得得到了解決，，妥善地控制制了多種經(jīng)經(jīng)營，利潤也也相應(yīng)地得到到了提高。由由此看出，企企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)一定要適應(yīng)應(yīng)實施企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的需要，，它是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略貫徹實施施的組織保證證。7s——制度制度。企業(yè)業(yè)的發(fā)發(fā)展和和戰(zhàn)略略實施施需要要完善善的制制度作作為保保證，，而實實際上上各項項制度度又是是企業(yè)業(yè)精神神和戰(zhàn)戰(zhàn)略思思想的的具體體體現(xiàn)現(xiàn)。所所以，，在診斷斷中程程中，，應(yīng)分分析企企業(yè)是是否有有完備備的制制度體體系來來支撐撐企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略目標標的實實現(xiàn)。要發(fā)發(fā)現(xiàn)制制度上上的不不配套套、不不協(xié)調(diào)調(diào)，更更要洞洞察是是否有有背離離戰(zhàn)略略的制制度出出現(xiàn)。。3M公公司的的創(chuàng)新新制度度：在3M，，一個個人只只要參參加新新產(chǎn)品品創(chuàng)新新事業(yè)業(yè)的開開發(fā)工工作，，他在在公司司里的的職位位和薪薪酬自自然會會隨著著產(chǎn)品品的成成績而而改變變，即即使開開始他他只是是一個個生產(chǎn)產(chǎn)一線線的工工程師師，如如果產(chǎn)產(chǎn)品打打入市市場，，就可可以提提升為為產(chǎn)品品工程程師，，如果果產(chǎn)品品的年年銷售售額達達到五五百萬萬美元元時，，他就就可以以成為為產(chǎn)品品線經(jīng)經(jīng)理。。這種種制度度極大大地激激發(fā)了了員工工創(chuàng)新新的積積極性性，促促進了了企業(yè)業(yè)發(fā)展展。7s———風格與與價值值觀風格。ThomasJ．．Peters和RobertH．Waterman者者發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，杰出企企業(yè)都都呈現(xiàn)現(xiàn)出既既中央央集權(quán)權(quán)又地地方分分權(quán)的的寬嚴嚴并濟濟的管管理風風格，他們們讓生生產(chǎn)部部門和和產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)部門門極端端自主主，另另一方方面又又固執(zhí)執(zhí)地遵遵守著著幾項項流傳傳久遠遠的價價值觀觀。通通過分分析企企業(yè)的的管理理風格格及領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風風格，，是否否與企企業(yè)的的核心心價值值觀及及戰(zhàn)略略相一一致。。共同的的價值值觀。企業(yè)業(yè)成員員共同同的價價值觀觀念具具有導(dǎo)向、、約束束、凝凝聚、、激勵勵及輻輻射作作用，可以以激發(fā)發(fā)全體體員工工的熱熱情，，統(tǒng)一一企業(yè)業(yè)成員員的意意志和和欲望望，齊齊心協(xié)協(xié)力地地為實實現(xiàn)企企業(yè)的的戰(zhàn)略略目標標而努努力。。這就就需要要：對企業(yè)業(yè)的共共同價價值觀觀進行行研究究，企企業(yè)的的價值值觀是是否被被企業(yè)業(yè)的所所有成成員都都能夠夠理解解、掌掌握，，并用用它來來指導(dǎo)導(dǎo)自己己的行行動。。企業(yè)上上下之之間是是否達達成共共識，，是否否存在在理念念與行行為的的背離離。7s———人員與與技能能人員。分析析員工工滿意意度、、員工工關(guān)系系狀況況、、企業(yè)業(yè)內(nèi)部部的溝溝通狀狀況、、員工工對企企業(yè)的的認同同。技能。是否能夠夠依據(jù)企業(yè)業(yè)競爭的要要求來確立立員工的核核心專長和和技能中國企業(yè)問問題與管理理咨詢從中國企業(yè)業(yè)在以下幾幾個領(lǐng)域中中的問題來來探索中國國管理咨詢詢：發(fā)展戰(zhàn)略組織體系人力資源管管理電子商務(wù)市場營銷企業(yè)重組企業(yè)兼并企業(yè)生產(chǎn)運運營中國企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的典型問題題對市場環(huán)境境和競爭格格局變化缺缺乏充分的的認識和分分析盲目追逐市市場熱點，，企業(yè)投資資過度多元元化缺乏明確的的、切合實實際的戰(zhàn)略略目標缺乏持續(xù)的的企業(yè)長遠遠發(fā)展規(guī)劃劃，變化更更替頻率(尤其在企企業(yè)最高層層人事變動動時)企業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略流于于紙面形式式，沒有切切實有效的的行動計劃劃和目標分分解咨詢解決方方法——發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略對市場和競競爭狀況作作全面分析析全面了解和和調(diào)查競爭爭對手企業(yè)內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢與劣勢勢分析可信的市場場預(yù)測對業(yè)內(nèi)同類類型優(yōu)秀企企業(yè)的比較較分析和成成功因素分分析制定可供選選擇的發(fā)展展戰(zhàn)略及目目標為企業(yè)實施施發(fā)展戰(zhàn)略略提供支持持咨詢可預(yù)計計的項目結(jié)結(jié)果——發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略明確企業(yè)自自身的核心心競爭能力力所在建立明確的的公司愿景景和企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標制定相應(yīng)的的發(fā)展戰(zhàn)略略進入或退出出某些市場場(不同產(chǎn)產(chǎn)品或不同同地域)，，以及進入入或退出的的具體方案案引入新的業(yè)業(yè)務(wù)管理模模式(如引引入電子商商務(wù)戰(zhàn)略，，徹底改變變業(yè)務(wù)運作作模式)制定戰(zhàn)略的的實施計劃劃中國企業(yè)組組織體系的的典題問題題經(jīng)營決策盲盲目性大，，普遍缺乏乏科學(xué)的““專家”論論證體系公司治理缺缺少監(jiān)督和和管理控制制功能企業(yè)最高層層領(lǐng)導(dǎo)難以以了解下屬屬經(jīng)營單位位的真實業(yè)業(yè)績組織機構(gòu)的的建設(shè)不能能快速響應(yīng)應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展展的需要(部門功能能、集分權(quán)權(quán)等)組織內(nèi)的部部門功能界界定不明確確，導(dǎo)致職職責權(quán)不對對稱部門設(shè)置臃臃腫，人員員福利龐大大，而真正正能干的人人又不多，，管理費用用高居不下下“人治”多多于“法治治”，管理理靠本能和和個人直覺覺，制度建建設(shè)滯后咨詢的解決決方法———組織體系系組織核心能能力的確認認公司業(yè)務(wù)和和組織結(jié)構(gòu)構(gòu)之間的關(guān)關(guān)系分析組織功能的的重新定義義和組織目目標確認公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)的重新新設(shè)計部門設(shè)置、、職責界定定、人員編編制和人員員崗位職責責設(shè)計“由上而下下”和“由由下而上””的管理控控制系統(tǒng)機構(gòu)人員精精減內(nèi)部管理流流程的制定定咨詢可預(yù)預(yù)計的項目目結(jié)果———組織體系系組織織核核心心能能力力的的確確認認新的的公公司司治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和組組織織目目標標建立立科科學(xué)學(xué)的的經(jīng)經(jīng)營營決決策策機機制制新的的組組織織機機構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)置置和和決決策策體體系系明確確的的部部門門功功能能職職責責定定義義建立立嚴嚴密密的的管管理理控控制制體體系系內(nèi)部部溝溝通通機機制制和和管管理理流流程程的的建建立立人員員精精干干，，效效率率提提高高，，管管理理成成本本下下降降中國國企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源管管理理的的典典型型問問題題企業(yè)業(yè)難難以以吸吸引引和和留留住住人人才才員工工缺缺乏乏工工作作熱熱情情，，人人心心渙渙散散收入入分分配配的的依依據(jù)據(jù)不不合合理理，，不不是是與與承承擔擔的的責責任任/崗崗位位要要求求以以及及工工作作業(yè)業(yè)績績掛掛鉤鉤缺乏乏對對人人才才的的長長期期培培養(yǎng)養(yǎng)機機制制，，員員工工難難以以看看到到事事業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展前前景景人才才的的選選拔拔、、任任命命、、晉晉升升缺缺乏乏科科學(xué)學(xué)依依據(jù)據(jù)，，主主觀觀因因素素太太大大缺乏乏具具有有凝凝聚聚力力的的企企業(yè)業(yè)文文化化，，崇崇尚尚形形式式主主義義咨詢詢的的解解決決方方法法————人人力力資資源源管管理理通過過調(diào)調(diào)查查、、訪訪談?wù)劮址治鑫鰡T員工工心心態(tài)態(tài)，，明明確確人人力力資資源源管管理理中中的的問問題題所所在在制定定完完善善的的崗崗位位職職責責描描述述建立立和和健健全全目目標標管管理理體體系系、、業(yè)業(yè)績績評評價價制制度度和和和和工工資資薪薪酬酬體體系系設(shè)計計長長期期激激勵勵方方案案(持持股股計計劃劃、、期期權(quán)權(quán)激激勵勵等等)制定定企企業(yè)業(yè)人人才才培培訓(xùn)訓(xùn)方方案案和和職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展計計劃劃重新新制制定定人人力力資資料料管管理理流流程程(選選拔拔、、任任命命、、招招聘聘等等)改善善企企業(yè)業(yè)文文化化的的方方案案和和措措施施提供供高高級級人人才才招招聘聘服服務(wù)務(wù)咨詢詢可可預(yù)預(yù)計計的的項項目目結(jié)結(jié)果果————人人力力資資源源管管理理員工工工工作作效效率率和和工工作作熱熱情情提提高高人才才流流失失率率下下降降，，企企業(yè)業(yè)的的凝凝聚聚力力加加強強建立立一一個個激激勵勵的的工工作作環(huán)環(huán)境境，，有有利利于于人人才才的的吸吸引引和和長長期期發(fā)發(fā)展展中國國IT/電電子子商商務(wù)務(wù)企企業(yè)業(yè)的的典典型型問問題題缺乏乏明明確確的的IT功功能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，未未將將IT作作為為業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運運作作的的平平臺臺企業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)、、組組織織機機構(gòu)構(gòu)和和人人力力資資源源未未能能跟跟隨隨電電子子商商務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的需需要要進進行行調(diào)調(diào)整整電子子商商務(wù)務(wù)未未被被融融入入公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運運作作低估估電電子子商商務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模式式的的投投資資和和周周期期缺乏電電子商商務(wù)運運作的的人才才缺乏電電子商商務(wù)營營銷理理念咨詢的的解決決方法法———電子子商務(wù)務(wù)分析企企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)運運作特特點和和IT需求求評估引引入電電子商商務(wù)模模式的的影響響制定針針對性性的電電子商商務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略對企業(yè)業(yè)的電電子商商務(wù)解解決方方案進進行評評估(軟、、硬件件、人人員要要求、、投資資預(yù)算算和實實施計計劃等等)制定基基于電電子商商務(wù)運運作模模式的的市場場營銷銷、供供應(yīng)鏈鏈管理理和組組織機機構(gòu)管管理方方案設(shè)計具具體的的管理理運作作流程程咨詢可可預(yù)計計的項項目結(jié)結(jié)果———電電子商商務(wù)建立公公司IT戰(zhàn)戰(zhàn)略建立電電子商商務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略建立全全新的的電子子商務(wù)務(wù)營銷銷理念念和方方案計計劃建立基于于電子商商務(wù)模式式的公司司組織機機構(gòu)和業(yè)業(yè)務(wù)運作作系統(tǒng)中國企業(yè)業(yè)市場營營銷的典典型問題題對市場需需求和競競爭態(tài)勢勢缺乏準準確分析析和預(yù)測測，找不不準定位位企業(yè)缺乏乏明確的的整體市市場營銷銷戰(zhàn)略以以達到占占領(lǐng)和擴擴大市場場的目的的銷售目標標不明確確或不切切實際銷售組織織無法適適應(yīng)企業(yè)業(yè)的總體體營銷規(guī)規(guī)劃，銷銷售骨干干流失嚴嚴重銷售控制制能力薄薄弱，銷銷售費用用居高不不下，應(yīng)應(yīng)收帳款款過多分銷渠道道管理混混亂，內(nèi)內(nèi)部“打打架”現(xiàn)現(xiàn)象多營銷手段段單一，，過分依依賴“價價格戰(zhàn)””或市場場廣告咨詢的解解決方法法——市市場營銷銷對市場、、客戶和和競爭對對手的調(diào)調(diào)查研究究和成功功因素分分析設(shè)定明確確的產(chǎn)品品定位和和目標客客戶群制定針對對性的市市場營銷銷方案設(shè)計相應(yīng)應(yīng)的營銷銷組織和和內(nèi)部管管理框架架設(shè)計銷售售控制管管理辦法法制定銷售售隊伍管管理辦法法和銷售售激勵機機制設(shè)計營銷銷管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)咨詢可預(yù)預(yù)計的項項目結(jié)果果——市市場營銷銷對產(chǎn)品、、市場、、客戶需需求和競競爭態(tài)勢勢有全面面的理性性認識建立完整整的市場場營銷體體系和管管理流程程完善的營營銷組織織和健全全的銷售售隊伍銷售人員員積極性性提高，，銷量增增長銷售費用用和應(yīng)收收帳款的的減少產(chǎn)品市場場份額的的擴大和和銷售利利潤率的的上升中國企業(yè)業(yè)重組的的典型問問題盲目進入入新的市市場熱點點，業(yè)務(wù)務(wù)攤子過過于分散散缺乏健全全的產(chǎn)品品營銷系系統(tǒng)企業(yè)贏利利能力下下降，產(chǎn)產(chǎn)品銷量量下跌，，虧損增增加企業(yè)缺乏乏核心業(yè)業(yè)務(wù)能力力，缺乏乏產(chǎn)品和和技術(shù)上上的創(chuàng)新新企業(yè)負擔擔過重(人員/債務(wù))企業(yè)“改改制”局局限于所所有制形形式改變變，忽視視對低效效率的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和業(yè)務(wù)務(wù)流程的的改制員工普遍遍缺乏工工作熱情情，收入入分配未未與業(yè)績績和能力力掛鉤，，人才流流失嚴重重,人心心渙散咨詢的解解決方法法——企企業(yè)重組組對市場形形勢、客客戶和競競爭對手手進行外外部研究究分析對公司組組織機構(gòu)構(gòu)、人力力資源業(yè)業(yè)務(wù)流程程和財務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)作作對內(nèi)分分析明確企業(yè)業(yè)問題所所在，界界定各類類問題嚴嚴重性程程度制定短期期改善措措施設(shè)計有針針對性的的重組方方案和階階段性實實施計劃劃提供有力力的實施施支持咨詢可預(yù)預(yù)計的項項目結(jié)果果———企業(yè)業(yè)重組短期的效效益改善善建立以效效益為導(dǎo)導(dǎo)向的成成本結(jié)構(gòu)構(gòu)重組框框架制定創(chuàng)新新的產(chǎn)品品營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略和銷銷售管理理體系建立精干干高效的的組織機機構(gòu)和人人員組合合在員工中中建立起起積極的的公司形形象，使使員工對對公司充充滿信心心公司贏利利能力上上升，扭扭虧為盈盈中國企業(yè)業(yè)兼并收收購的典典型問題題對購并過過分樂觀觀，盲顧顧實際成成本過分注重重購并的的財務(wù)效效應(yīng)，不不注重業(yè)業(yè)務(wù)整合合對購并對對象的企企業(yè)文化化沖突估估計不足足購并者對對被購并并對象的的優(yōu)越感感，造成成其產(chǎn)生生不合作作心態(tài)雙方溝通通和消除除整合顧顧慮的周周期過長長購并后的的權(quán)力再再分配問問題資源重復(fù)復(fù)，浪費費嚴重咨詢的解解決方法法———企業(yè)兼兼并對購并雙雙方企業(yè)業(yè)的核心心能力分分析購并企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)分析對購并企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、企業(yè)業(yè)文化分分析購并成本本和周期期估算購并后整整合方案案的設(shè)計計制定購并并后的業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組方方案可預(yù)計的的項目結(jié)結(jié)果———企企業(yè)兼并并對購并雙雙方的核核心能力力的確認認詳盡盡的的購購并并方方案案的的設(shè)設(shè)計計購并并方方案案實實施施計計劃劃的的制制定定購并并后后業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)整整合合方方案案的的設(shè)設(shè)計計和和實實施施支支持持購并并后后企企業(yè)業(yè)的的組組織織建建設(shè)設(shè)和和企企業(yè)業(yè)文文化化中國國企企業(yè)業(yè)生生產(chǎn)產(chǎn)運運營營的的典典型型問問題題產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量不不穩(wěn)穩(wěn)定定采購購成成本本高高，，采采購購管管理理控控制制不不力力生產(chǎn)產(chǎn)流流程程的的組組織織效效率率低低單位位生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本高高產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)能能力力弱弱，，產(chǎn)產(chǎn)品品技技術(shù)術(shù)含含量量低低，，缺缺乏乏技技術(shù)術(shù)管管理理能能力力供應(yīng)應(yīng)鏈鏈運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)周周期期不不能能及及時時滿滿足足客客戶戶的的供供貨貨需需要要咨詢詢的的解解決決方方法法————企企業(yè)業(yè)生生產(chǎn)產(chǎn)運運營營分析析生生產(chǎn)產(chǎn)工工藝藝流流程程，，重重新新設(shè)設(shè)計計生生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)設(shè)施施布布局局設(shè)計計新新的的管管理理流流程程，，提提高高生生產(chǎn)產(chǎn)組組織織效效率率制定定全全面面質(zhì)質(zhì)量量管管理理方方案案(包包括括改改善善工工藝藝和和設(shè)設(shè)備備)明確確““外外購購委委托托生生產(chǎn)產(chǎn)””和和““自自行行生生產(chǎn)產(chǎn)””重新新規(guī)規(guī)劃劃采采購購體體系系，，降降低低采采購購成成本本制定定企企業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和實實施施方方案案制定定公公司司的的技技術(shù)術(shù)專專利利戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，納納入入產(chǎn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)體體系系，，提提升升產(chǎn)產(chǎn)品品技技術(shù)術(shù)檔檔次次設(shè)計計供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈體體系系，，加加速速物物料料周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，，縮縮短短供供貨貨期期可預(yù)預(yù)計計的的項項目目結(jié)結(jié)果果————企企業(yè)業(yè)生生產(chǎn)產(chǎn)運運營營建立立新新的的生生產(chǎn)產(chǎn)組組織織流流程程建立立新新的的采采購購和和物物流流管管理理體體系系全面面提提高高產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量降低低采采購購成成本本，，制制造造費費用用，，物物料料消消耗耗，，縮縮短短交交貨貨期期建立立電電子子商商務(wù)務(wù)(B2B)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模式式建立立新新的的產(chǎn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，專專利利戰(zhàn)戰(zhàn)略略基于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的系系統(tǒng)統(tǒng)思思考考無論論企企業(yè)業(yè)需需要要的的是是何何種種咨咨詢詢，，其其終極極目目的的無非非為為讓讓企企業(yè)業(yè)不不斷斷的的創(chuàng)創(chuàng)造造和和獲獲取取競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，使使企企業(yè)業(yè)獲獲得得持持續(xù)續(xù)的的發(fā)發(fā)展展和和成成功功。。（（眾眾多多咨咨詢詢公公司司的的使使命命就就證證明明了了這這一一點點。。））這決決定定了了任任何何脫脫離離企企業(yè)業(yè)競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢、、游游離離于于企企業(yè)業(yè)可可持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展思思考考外外的的咨咨詢詢必必定定是是狹狹隘隘的的和和目目光光短短淺淺的的。。咨詢詢必必須須基基于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思考考，，從從而而謀謀求求咨咨詢詢的的解解決決方方案案和和企企業(yè)業(yè)競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢以以及及企企業(yè)業(yè)持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展之之間間的的本本質(zhì)質(zhì)聯(lián)聯(lián)系系。?；趹?zhàn)略略的系統(tǒng)統(tǒng)思考咨詢診斷斷不僅要要從戰(zhàn)略略出發(fā)，，而且必必須進行行系統(tǒng)思思考。企業(yè)存在在的問題題一定是是一個系系統(tǒng)問題題，即所所謂的““系統(tǒng)病病”。系系統(tǒng)病要要求由咨咨詢師進進行系統(tǒng)統(tǒng)思考。?；趹?zhàn)略略的系統(tǒng)統(tǒng)思考，，有利于于發(fā)掘問問題的本本質(zhì)，有有利于發(fā)發(fā)現(xiàn)所面面臨問題題的輕重重緩急，，有利于于尋找不不同問題題之間的的聯(lián)系，，從而有有利于找找出解決決問題的的最佳方方案和最最佳步驟驟。以戰(zhàn)略為為核心，，進行系系統(tǒng)思考考，這就是管管理咨詢詢的基本本思維框框架。外部導(dǎo)向向方法外部導(dǎo)向向的戰(zhàn)略略分析模模型主要要集中對對企業(yè)所所處的外部環(huán)境境狀態(tài)進行系統(tǒng)統(tǒng)描述，，準確確確定企業(yè)業(yè)在市場場競爭中中的位置及其其競爭優(yōu)優(yōu)勢，深入了了解企業(yè)業(yè)與環(huán)境境之間的的互動關(guān)系系，為企業(yè)業(yè)核心競競爭力的的形成、、產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略的調(diào)調(diào)整提供供咨詢依依據(jù)。主要的代代表人物物是邁克爾.波特。主要的診診斷模型型有：波特的結(jié)結(jié)構(gòu)化環(huán)環(huán)境分析析波特的價價值鏈模模型BCG矩矩陣GE/麥麥肯錫矩矩陣IMEDEHPV/LDC矩陣市場/產(chǎn)產(chǎn)品擴張張矩陣對波特戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭爭理論的的認識波特理論論：兩種種思考戰(zhàn)戰(zhàn)略的方方法行業(yè)理論論：判斷和選選擇富有有前途的的行業(yè)，，尋求競競爭優(yōu)勢勢的基本本方法：：五種要要素分析析框架（（賣方、、買方、、潛在進進入者、、替代品品、行業(yè)業(yè)競爭者者）價值鏈方方法：8種主要要的價值值鏈及其其競爭三種主要要的競爭爭戰(zhàn)略（（差異化化戰(zhàn)略、、成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略、聚焦焦戰(zhàn)略））麥肯錫構(gòu)構(gòu)建問題題的方法法（假設(shè)設(shè)樹）增加飾品銷售改變銷售策略改變營銷策略降低單位成本銷售隊伍組織銷售隊伍技術(shù)基礎(chǔ)促銷策略產(chǎn)品質(zhì)量包裝消費者廣告策略原材料的獲得生產(chǎn)程序分銷系統(tǒng)資料來源源：《麥麥肯錫方方法》，，P13麥肯錫細細分問題題的方法法（邏輯輯樹）AcmeWidgets裝飾物飾品墊圈受益費用銷售額租金服務(wù)北美歐洲亞洲資料來源源：《麥麥肯錫意意識》，，P9行業(yè)競爭者既有公司之間的競爭潛在進入者替代品買方賣方賣方的討價還價能力買方的討價還價能力替代品的威脅新的市場進入者的威脅波特：驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量行業(yè)競爭新的市場進入者的威脅替代品的威脅集中度競爭者分散度產(chǎn)品差異過剩生產(chǎn)能力和退出障礙成本條件規(guī)模經(jīng)濟絕對成本優(yōu)勢資本要求產(chǎn)品差異獲得分銷渠道政府和法律障礙既有生產(chǎn)者的報復(fù)購買者對替代品的購買傾向替代品的相對價格性能比買方力量價格敏感性生產(chǎn)成本占總成本的比例產(chǎn)品差異買方之間的競爭討價還價的能力相對于供應(yīng)商而言，買方的規(guī)模和集中程度買方的轉(zhuǎn)換成本與掌握的信息買方實施后向整合的能力賣方力量供應(yīng)商的集中程度供應(yīng)商和企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的轉(zhuǎn)換成本替代投入品的出現(xiàn)供應(yīng)商進行前向一體化和后向一體化的能力波特框架中競爭與盈利的結(jié)構(gòu)性決定因素企業(yè)的價價值鏈是是企業(yè)在在一個特定產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)的各種活動動的集合。企業(yè)的價價值活動動分為兩兩類：基本活動動與輔助助活動?；净罨顒邮侵钢干婕爱a(chǎn)產(chǎn)品的物物質(zhì)創(chuàng)造造、流通通與營銷銷以及售售后服務(wù)務(wù)的各種種活動；；輔助活活動是指指支撐基基本活動動得以順順利進行行的外購購、技術(shù)術(shù)、人力力資源以以及公司司的各種種基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施等活活動。波特的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價值值鏈模型型基本價值值鏈人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場營銷服務(wù)輔助活動基本活動利潤利潤一條基本本價值鏈鏈的再分分解利潤利潤人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場營銷服務(wù)輔助活動基本活動營銷管理廣告營銷隊伍管理銷售業(yè)務(wù)技術(shù)文獻促銷價值鏈與價值（鏈鏈）系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)單元價值鏈業(yè)務(wù)單元價值鏈業(yè)務(wù)單元價值鏈供應(yīng)商價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈企業(yè)價值鏈供應(yīng)商價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈單一產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多角化經(jīng)營的企業(yè)A：經(jīng)驗顯示示，行業(yè)業(yè)并不是是最重要要的。B：對企企業(yè)內(nèi)在在的資源源和能力力重視不不夠。C：沒有有考慮企企業(yè)的治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)特性（（中國））。波特理論論的局限限對波士頓頓矩陣的的認識（（20世世紀70年代））這種分析析工具以以金牛和瘦狗的隱喻而而聞名于于世，成成為多角角化經(jīng)營營的公司司進行戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析的重要要工具。。適合于于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)的組合合計劃的的制定。。即業(yè)務(wù)務(wù)按照各各項業(yè)務(wù)務(wù)在組合合中的地地位區(qū)別別對待這這些業(yè)務(wù)務(wù)。波士頓矩矩陣（BCG矩矩陣）BCG矩矩陣？市場份額市場增長率運用波士頓矩陣分析企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其組合。為企業(yè)產(chǎn)品升級換代及結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)。從BCG看中國企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整：康佳案例BCG矩矩陣的局限性在世界產(chǎn)產(chǎn)業(yè)梯度度轉(zhuǎn)移的的過程中中，往往往是“瘦瘦狗”類類的業(yè)務(wù)務(wù)而不是是“金牛?！鳖惖牡臉I(yè)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)生最多多的現(xiàn)金金流。業(yè)務(wù)組合合計劃是是基于一一項假設(shè)設(shè)，即公公司不得得進行內(nèi)內(nèi)部融資資。但實實踐中，，如果資資本市場場有效，，這一假假設(shè)不具具合理性性。業(yè)務(wù)組合合計劃在在很大程程度上忽忽略了各各業(yè)務(wù)之之間的相相關(guān)性，，并且未未對“公公司應(yīng)該該如何為為完全非非相關(guān)的的業(yè)務(wù)增增加價值值”這一一問題給給出清晰晰的解釋釋。GE/麥麥肯錫矩矩陣市場吸引引力低中高競爭地位位強中弱1選選擇擇性/收收益益1選選擇擇性/收收益益1選選擇擇性/收收益益2重重組組/收收獲獲2重重組組/收收獲獲3有有風風險/退退出6目目標標增長5投投資資/增長長4再再投投資/領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地位產(chǎn)品/市市場擴張張戰(zhàn)略滿足新客客戶對當當前產(chǎn)品品的需求求舊產(chǎn)品新新市場(客客戶)舊冒險戰(zhàn)略略集中在質(zhì)質(zhì)量和成成本上形形成優(yōu)勢勢集中在目目前客戶戶需求上上進產(chǎn)品品革新內(nèi)部導(dǎo)向向的方法法內(nèi)部導(dǎo)向向的方法法的理論基礎(chǔ)礎(chǔ)是:制定定戰(zhàn)略時時，從組組織內(nèi)在在要素入入手，動動態(tài)的考考察他們們與戰(zhàn)略略的關(guān)系系。麥肯錫7s模型型核心能力力理論戰(zhàn)略創(chuàng)造造與戰(zhàn)略略規(guī)劃的的思想企業(yè)競爭爭力診斷斷模型戰(zhàn)略創(chuàng)造造和戰(zhàn)略略規(guī)劃的的思想明茨伯格格認為戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃是一個個分析過過程，而而戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)造卻是是一個綜綜合過程程。如果僅僅僅把戰(zhàn)略略的制定定當作規(guī)規(guī)劃，那那么任何何戰(zhàn)略將將僅僅是是現(xiàn)存戰(zhàn)戰(zhàn)略的外外推或者者競爭對對手戰(zhàn)略略的復(fù)制制。戰(zhàn)略的真真正藝術(shù)術(shù)在于發(fā)發(fā)現(xiàn)將來來可能破破壞組織織的微妙妙不連續(xù)續(xù)因素和和現(xiàn)象。。財務(wù)導(dǎo)向向的方法法財務(wù)導(dǎo)向向的方法法依據(jù)的的假設(shè)是是：任何何戰(zhàn)略評評價都會會產(chǎn)生一一系列備備選方案案。這些些備選方方案可以以按照財財務(wù)標準準來評價價，從中中選擇能能夠?qū)晒蓶|價值值產(chǎn)生最最佳影響響的方案案。SVA（（ShareholderValueApproach））股東價價值法VSM（（Value-basedStrategicManagement））以價值值為基礎(chǔ)礎(chǔ)的戰(zhàn)略略管理BalancedScorecard平平衡計計分卡平衡計分分卡戰(zhàn)略客戶“要實現(xiàn)現(xiàn)設(shè)想，，我們應(yīng)應(yīng)當向客客戶展示示什？””目標、評評估指標、計計劃內(nèi)部經(jīng)營營過程“要實現(xiàn)現(xiàn)設(shè)想，，我們將將如何保保持改變變和提高高的能力力”目標、評評估指標、計計劃學(xué)習(xí)與成成長“要實現(xiàn)現(xiàn)設(shè)想，，我們將將如何保保持改變變和提高高的能力力”目標、評評估指標、計計劃財務(wù)“要在財財務(wù)方面面取得成成功，我我們應(yīng)當當向股東東展示什什么？””目標、評評估指標、計計劃平衡計分分卡平衡計分分卡的本本質(zhì)強有力的的戰(zhàn)略實實施工具具革命性的的企業(yè)全全面診斷斷工具前瞻性的的業(yè)績評評價手段段平衡計分分卡包容容了“外部法法”的視視角———戰(zhàn)略位位置驅(qū)動動核心能能力“內(nèi)部法法”的視視角———核心能能力驅(qū)動動戰(zhàn)略選選擇平衡計分分卡運用用混合的方方法混合的方方法是考考慮戰(zhàn)略略問題時時，綜合合考慮了了外部環(huán)環(huán)境入手手，與內(nèi)內(nèi)部組織織能力問問題。SWOT分析Ohmae的3C模型型公司戰(zhàn)略略三角SWOT分析法法——在估估量公司司的強勢勢、弱勢勢、機會會和威脅脅時應(yīng)該該考察什什么？潛在的資資源強勢和競爭能能力戰(zhàn)略強大大，有關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)域域內(nèi)的技技能和專專門技術(shù)術(shù)的支持持財務(wù)狀況況強大，，有著充充足的財財務(wù)資源源來發(fā)展展業(yè)務(wù)品牌認知知度/公公司聲譽譽很高被公認為為市場領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，，有著吸吸引人的的客戶群群能夠利用用規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟和學(xué)學(xué)習(xí)及經(jīng)經(jīng)驗曲線線效應(yīng)專有技術(shù)術(shù)/卓越越的技術(shù)術(shù)技能/重要的的專利成本優(yōu)勢勢強大的廣廣告和促促銷能力力產(chǎn)品革新新技能改善產(chǎn)品品生產(chǎn)工工藝的卓卓越技能能有著良好好客戶服服務(wù)的聲聲譽產(chǎn)品質(zhì)量量比競爭爭對手優(yōu)優(yōu)越很大的地地域覆蓋蓋市場和和分銷能能力同其他公公司建立立了聯(lián)盟盟/合資資公司潛在的資資源弱勢和競爭缺