4企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策解析課件

第四章企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策第一節(jié)經(jīng)營(yíng)決策概述第二節(jié)經(jīng)營(yíng)決策的方法2009.312/11/20221第四章企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策第一節(jié)經(jīng)營(yíng)決策概述2009.312案例1：民營(yíng)巨星的懺悔1990年10月，沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有75萬(wàn)元，職工幾十人的小企業(yè)。隨著飛燕減肥茶和延生護(hù)寶液的上市，飛龍集團(tuán)以令人瞠目的速度發(fā)展；1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993、1994年連續(xù)兩年利潤(rùn)超過(guò)2個(gè)億；職工人數(shù)也從原來(lái)的幾十人猛增到正式職工780人，其中大學(xué)畢業(yè)生457人，此外還有營(yíng)銷人員4000人，到了1994年，沈陽(yáng)飛龍醫(yī)藥保健品集團(tuán)發(fā)展成以醫(yī)藥、保健、美容品為主的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)。從1991年開始，集團(tuán)4年完成銷售額20億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4億2千萬(wàn)，發(fā)展速度居全國(guó)醫(yī)藥行業(yè)之首。但這一切又顯得那么短暫：1994年下半年至1995年初，飛龍?jiān)趪?guó)內(nèi)保健品混戰(zhàn)中遭受重創(chuàng)。隨后于1995年6月，總裁姜偉在報(bào)紙登出一則公告：飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整。飛龍集團(tuán)從此“退出江湖”。1997年夏，“閉門思過(guò)”后，重出江湖的飛龍集團(tuán)總裁姜偉面對(duì)已者的采訪，坦陳自己的創(chuàng)傷和過(guò)失。2009.312/11/20222案例1：民營(yíng)巨星的懺悔1990年10月，沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)只是一個(gè)姜偉的懺悔錄：決策的浪漫化決策的模糊性決策的急躁化沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略人才機(jī)制缺乏市場(chǎng)化案例2：巨人集團(tuán)的興衰2009.312/11/20223姜偉的懺悔錄：決策的浪漫化案例2：巨人集團(tuán)的興衰2009.3美國(guó)東部時(shí)間2007年11月1日16:02(北京時(shí)間11月2日4:02)，國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲商巨人網(wǎng)絡(luò)在美國(guó)紐交所掛牌上市，發(fā)行價(jià)為15.5美元，融資8.87億美元。上市首日收盤價(jià)18.23美元。史玉柱11月2日對(duì)記者表示：“巨人網(wǎng)絡(luò)紐交所上市造就了21位億萬(wàn)富翁，186位百萬(wàn)富翁?！逼浔救速Y產(chǎn)約400億史玉柱與巨人2009.312/11/20224美國(guó)東部時(shí)間2007年11月1日16:02(北京時(shí)間11月2史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起———大落———又大起這樣一個(gè)完整過(guò)程的著名企業(yè)和企業(yè)家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失敗者”、“最著名的東山再起者”三者于一身，是中國(guó)企業(yè)起死回生的活的標(biāo)本。2009.312/11/20225史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起———大落———巨人的困境

對(duì)于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)兩點(diǎn)：一是決策失誤，攤子鋪得太大；二是管理不善，經(jīng)營(yíng)失控。顯而易見(jiàn)，目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已進(jìn)入內(nèi)部機(jī)制變革的時(shí)代，它們必須痛苦地告別一人包打天下的時(shí)代。2009.312/11/20226巨人的困境對(duì)于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)兩點(diǎn)：2009福特“野馬”之父

李·亞科卡2009.312/11/20227福特“野馬”之父2009.312/10/202271960年，李·艾柯卡升為美國(guó)福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會(huì)革新力量正式形成，它將對(duì)美國(guó)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生難以估量的影響，李·艾柯卡認(rèn)為，設(shè)計(jì)新車型時(shí)，應(yīng)該把青年人的需求放在第一位。而這一代人對(duì)車的要求與其父母大相徑庭，他們想張揚(yáng)自己的個(gè)性。在李·艾柯卡精心組織下，經(jīng)過(guò)多次改進(jìn)，1962年底新車最后定型。它看起來(lái)象一部運(yùn)動(dòng)車，鼻子長(zhǎng)、尾部短，滿足了青年人喜歡運(yùn)動(dòng)和刺激的心理。更重要的是，這種車的售價(jià)相當(dāng)便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買得起。最后這種車還取了一個(gè)令青年人遐想的名字——“野馬（Mustang）”。2009.312/11/202281960年，李·艾柯卡升為美國(guó)福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察李·艾柯卡將野馬(Mustang)首次亮相的舞臺(tái)選在了1964年4月的紐約世界博覽會(huì)，“野馬”正式在市場(chǎng)上露面，在此之前，福特公司還為此大造了一番輿論，掀起了一股“野馬”熱。全球的觀眾目睹了汽車革命的來(lái)臨。福特的時(shí)間表把握得非常之巧，此時(shí)正值戰(zhàn)后生育高峰期的一代剛剛進(jìn)入購(gòu)車的年齡。在頭一年的銷售活動(dòng)中，顧客買走了41.9萬(wàn)輛“野馬”，創(chuàng)下全美汽車制造業(yè)的最高紀(jì)錄?！耙榜R”的問(wèn)世和巨大成功顯示了李·艾柯卡杰出的經(jīng)營(yíng)決策才能。2009.312/11/20229李·艾柯卡將野馬(Mustang)首次亮相的舞臺(tái)選在了196管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。管理就是決策！2009.312/11/202210管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北1955年，由美國(guó)《財(cái)富》雜志所列出的全球500強(qiáng)大企業(yè)，今天只剩下了1/3！世界上1000家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有850家是因決策失誤造成的。國(guó)家審計(jì)署署長(zhǎng)：2002年因決策失誤造成國(guó)有資產(chǎn)損失72.3億元。企業(yè)增加一個(gè)勞動(dòng)力,可以取得1:1.5的經(jīng)濟(jì)效果；增加一個(gè)技術(shù)人員，可以取得1:2.5的經(jīng)濟(jì)效果；增加一個(gè)高層決策者，則可取得1:6的經(jīng)濟(jì)效果。2009.312/11/2022111955年，由美國(guó)《財(cái)富》雜志所列出的全球500強(qiáng)大企業(yè)，決策是一項(xiàng)技能，

它可以通過(guò)學(xué)習(xí)和訓(xùn)練

掌握并不斷提高。

2009.312/11/202212決策是一項(xiàng)技能，2009.312/10/202212第一節(jié)經(jīng)營(yíng)決策概述一、決策、經(jīng)營(yíng)決策的概念1.決策的概念決策——就是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，提出解決問(wèn)題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案，依據(jù)評(píng)定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，在多種備選方案中，選擇一個(gè)方案進(jìn)行分析、判斷并付諸實(shí)施的管理過(guò)程。2009.312/11/202213第一節(jié)經(jīng)營(yíng)決策概述一、決策、經(jīng)營(yíng)決策的概念2009.312.經(jīng)營(yíng)決策的概念經(jīng)營(yíng)決策——是指企業(yè)對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略或手段進(jìn)行最佳選擇的過(guò)程。經(jīng)營(yíng)決策的基本范圍：包括企業(yè)的確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和確定實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基本設(shè)想即確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針兩大方面。2009.312/11/2022142.經(jīng)營(yíng)決策的概念經(jīng)營(yíng)決策——是指企業(yè)對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)決策的主要內(nèi)容：▽產(chǎn)品決策▽投資決策▽供應(yīng)決策▽生產(chǎn)決策▽營(yíng)銷決策2009.312/11/202215經(jīng)營(yíng)決策的主要內(nèi)容：2009.312/10/202215二、決策的要素及特點(diǎn)1.決策的要素決策者——個(gè)人或組織決策目標(biāo)——所期望實(shí)現(xiàn)的成果和價(jià)值決策準(zhǔn)則——選擇的原則和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度決策的備選方案——一或二個(gè)方案決策的自然狀態(tài)——不依人的意志為轉(zhuǎn)移的環(huán)境或條件決策后果2009.312/11/202216二、決策的要素及特點(diǎn)1.決策的要素2009.312/10/2.決策的特點(diǎn)目的性：任何決策都是根據(jù)一定目標(biāo)來(lái)作出；可行性：決策要符合內(nèi)外環(huán)境和條件；選擇性：決策實(shí)質(zhì)是選擇；滿意性：不是最優(yōu)原則而是滿意原則；過(guò)程性：不是瞬間的行動(dòng)；動(dòng)態(tài)性：使組織的活動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。2009.312/11/2022172.決策的特點(diǎn)目的性：任何決策都是根據(jù)一定目標(biāo)來(lái)作出；200三、經(jīng)營(yíng)決策的程序

2009.312/11/202218三、經(jīng)營(yíng)決策的程序2009.312/10/202218第二節(jié)經(jīng)營(yíng)決策的方法定性決策方法定量決策方法2009.312/11/202219第二節(jié)經(jīng)營(yíng)決策的方法定性決策方法2009.312/10/一、定性決策方法1.德爾菲法請(qǐng)專家背靠背地對(duì)需要預(yù)測(cè)的問(wèn)題提出意見(jiàn),決策者將各專家意見(jiàn)經(jīng)過(guò)多次信息交換,逐步取得一致意見(jiàn),從而得出決策方案。它是按規(guī)定程序，背靠背地征詢專家對(duì)企業(yè)有關(guān)問(wèn)題的意見(jiàn)，然后進(jìn)行決策的方法。2009.312/11/202220一、定性決策方法1.德爾菲法2009.312/10/2022德爾菲法的具體規(guī)則先向?qū)＜姨岢鱿嚓P(guān)的研究專題，請(qǐng)專家分別發(fā)表意見(jiàn)；主持人把意見(jiàn)綜合整理后再反饋給每個(gè)人；請(qǐng)他們重新作出分析和判斷；主持人再進(jìn)行意見(jiàn)綜合，再反饋給每個(gè)人。如此反復(fù)，直到意見(jiàn)大體趨于一致，或意見(jiàn)分歧明朗化為止。2009.312/11/202221德爾菲法的具體規(guī)則先向?qū)＜姨岢鱿嚓P(guān)的研究專題，請(qǐng)專家分別發(fā)表優(yōu)點(diǎn)：既能集思廣益、取長(zhǎng)補(bǔ)短，又能避免權(quán)威人士的意見(jiàn)影響他人或礙于情面不愿意發(fā)表不同意見(jiàn)。缺點(diǎn)：太耗費(fèi)時(shí)間，不利于快速?zèng)Q策。

2009.312/11/202222優(yōu)點(diǎn)：2009.312/10/2022222.頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法——是指將解決某一問(wèn)題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。每個(gè)成員自由的提出各種想法，而不管這些想法看起來(lái)多么幼稚和離奇。這是一種邀請(qǐng)專家內(nèi)行，針對(duì)組織內(nèi)某一問(wèn)題，經(jīng)過(guò)研討和相互啟發(fā)，集思廣益，而后進(jìn)行決策的方法2009.312/11/2022232.頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法——是指將解決某一問(wèn)題有興趣的人集合討論原則任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法思想愈激進(jìn)愈好強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法2009.312/11/202224討論原則任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法2009.312/10/2二、定量決策方法1.確定型決策——盈虧平衡分析法研究決策方案的產(chǎn)銷量、生產(chǎn)成本與利潤(rùn)之間的函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。

利潤(rùn)＝總收入－總成本

2009.312/11/202225二、定量決策方法1.確定型決策——盈虧平衡分析法2009.3R－利潤(rùn)S—總收入P—單價(jià)Q—產(chǎn)量C—總成本F—固定成本V—單位變動(dòng)成本2009.312/11/202226R－利潤(rùn)S—總收入P—單價(jià)Q—產(chǎn)量C—總成本F—固定成本固定成本——指成本中不隨產(chǎn)量變化而變化的部分。變動(dòng)成本——指成本中隨產(chǎn)量增減而變化的部分。2009.312/11/202227固定成本——指成本中不隨產(chǎn)量變化而變化的部分。2009.3

R＝S－CS＝PQC＝F＋VQR＝PQ－（F＋VQ）故R＝Q（P－V）－F2009.312/11/202228R＝S－CS＝PQC＝F＋VQ200（1）盈虧平衡點(diǎn)的確定：盈虧平衡點(diǎn)——是指全部銷售收入等于全部成本時(shí)的產(chǎn)量。

當(dāng)R=0時(shí)，S＝（F＋VQ）盈虧平衡點(diǎn)的銷售量與銷售收入：盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量：Q0=F/（P-V）盈虧平衡點(diǎn)銷售收入：S0=PQ0=F/（1-V/P）2009.312/11/202229（1）盈虧平衡點(diǎn)的確定：盈虧平衡點(diǎn)——是指全部銷售收入等于全銷量金額固定成本總成本收入Q0Q1Q2保本點(diǎn)2009.312/11/202230銷量金額固定成本總成本收入Q0Q1Q2保本點(diǎn)2009.312案例：某燈具廠生產(chǎn)吊燈每只成本2500元，其中勞力與原材料等直接成本為1700元，由固定成分?jǐn)偟拈g接成本為800元，售價(jià)為2800元。現(xiàn)有一客戶提出要求，每只燈只愿意出2000元的價(jià)格訂購(gòu)5只。

請(qǐng)問(wèn)該廠該怎樣決策，即接不接受訂貨？2009.312/11/202231案例：某燈具廠生產(chǎn)吊燈每只成本2500元，其中勞力與原材料等邊際貢獻(xiàn)：邊際貢獻(xiàn)——是指從銷售單位產(chǎn)品中得到的銷售收入，在扣除單位變動(dòng)成本后的余額。即（P－V）＞0邊際貢獻(xiàn)＞0，說(shuō)明企業(yè)，首先是用來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所發(fā)生的固定成本總額，在彌補(bǔ)了企業(yè)所發(fā)生的所有固定成本后，如有多余，才能構(gòu)成企業(yè)的利潤(rùn)。2009.312/11/202232邊際貢獻(xiàn)：邊際貢獻(xiàn)——是指從銷售單位產(chǎn)品中得到的銷售收入，在（1）當(dāng)企業(yè)提供的品種邊際貢獻(xiàn)剛好等于所發(fā)生的固定成本總額時(shí)，企業(yè)只能保本，即做到不盈不虧。（2）當(dāng)企業(yè)提供的品種邊際貢獻(xiàn)小于所發(fā)生的固定成本總額時(shí)，企業(yè)就要發(fā)生虧損。（3）當(dāng)企業(yè)提供的品種邊際貢獻(xiàn)大于所發(fā)生的固定成本總額時(shí)，企業(yè)將會(huì)盈利。2009.312/11/202233（1）當(dāng)企業(yè)提供的品種邊際貢獻(xiàn)剛好等于所發(fā)生的固定成本總額時(shí)（2）安全邊際和安全邊際率安全邊際——指正常銷售量超過(guò)盈虧平衡點(diǎn)銷售量的差額。安全邊際＝正常銷售量－盈虧平衡點(diǎn)銷售量安全邊際率＝安全邊際/正常銷售量安全邊際的數(shù)值越大，企業(yè)發(fā)生虧損的可能性就越小，企業(yè)也就越安全。安全邊際率數(shù)值越大，企業(yè)發(fā)生虧損的可能性就越小，說(shuō)明企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)也就越安全。2009.312/11/202234（2）安全邊際和安全邊際率安全邊際——指正常銷售量超過(guò)盈虧平安全邊際率（％）40以上30～4020～3010～2010以下安全等級(jí)很安全安全較安全注意危險(xiǎn)企業(yè)安全性經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)2009.312/11/202235安全邊際率40以上30～4020～3010～2010以下安全例題：假設(shè)某企業(yè)的盈虧臨界點(diǎn)的銷售量為2000件，單位售價(jià)為10元，預(yù)計(jì)的銷售量可達(dá)到3000件，則該企業(yè)的安全邊際？安全邊際率？安全邊際=3000-2000=1000(件)安全邊際率=1000÷3000=33.33%2009.312/11/202236例題：假設(shè)某企業(yè)的盈虧臨界點(diǎn)的銷售量為2000件，單位售價(jià)為2.風(fēng)險(xiǎn)型決策——決策樹法決策樹法利用了概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具。用決策點(diǎn)代表決策問(wèn)題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過(guò)對(duì)各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計(jì)算比較，為決策者提供依據(jù)。2009.312/11/2022372.風(fēng)險(xiǎn)型決策——決策樹法決策樹法利用了概率論的原理，并且利（1）決策樹的構(gòu)成決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)點(diǎn)狀態(tài)枝（概率枝）決策點(diǎn)狀態(tài)點(diǎn)方案枝概率枝2009.312/11/202238（1）決策樹的構(gòu)成決策點(diǎn)決策點(diǎn)狀態(tài)點(diǎn)方案枝概率枝2009.3（2）決策樹法的步驟畫出決策樹計(jì)算各個(gè)方案的期望值和凈收益方案選擇或剪枝2009.312/11/202239（2）決策樹法的步驟畫出決策樹2009.312/10/202例題1：某公司發(fā)展一種新產(chǎn)品有兩種方案：A方案購(gòu)買新設(shè)備，投資100萬(wàn)元；B方案對(duì)現(xiàn)有設(shè)備進(jìn)行改造，投資20萬(wàn)元。兩方案的有效期均為10年，兩方案的年收益如下表：?jiǎn)挝唬喝f(wàn)元高需求中需求低需求規(guī)律0.60.30.1A方案：投資100萬(wàn)，購(gòu)買新設(shè)備8030-20B方案：投資20萬(wàn)，改進(jìn)現(xiàn)有設(shè)備4034202009.312/11/202240例題1：某公司發(fā)展一種新產(chǎn)品有兩種方案：A方案購(gòu)買新設(shè)備，投第一步：畫決策樹A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-204034202009.312/11/202241第一步：畫決策樹A方案B方案0.30.60.10.30.60第二步：計(jì)算期望值A(chǔ)方案：[80×0.6+30×0.3+(-20)×0.1]×10－100=450（萬(wàn)元）B方案：(40×0.6+34×0.3+20×0.1)×10－200=342（萬(wàn)元）第三步：方案選擇——A方案2009.312/11/202242第二步：計(jì)算期望值A(chǔ)方案：B方案：第三步：方案選擇——A方案450萬(wàn)A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-204034202009.312/11/202243450萬(wàn)A方案B方案0.30.60.10.30.60.180案例2：假設(shè)，某公司為滿足某種新產(chǎn)品的市場(chǎng)需求，擬建新廠。預(yù)計(jì)市場(chǎng)對(duì)這種新產(chǎn)品的需求可能比較大，但也存在銷路差的可能性。另一種可能性是最初幾年銷路很好，但幾年后可能保持旺銷，也可能需求量減少。公司面臨幾種可能的選擇：一種方案是，建一座大廠。另一種方案是，建一座小廠。還有一種方案是先建一座小廠，若試銷期需求量很大再將工廠擴(kuò)大。具體資料如下：2009.312/11/202244案例2：假設(shè)，某公司為滿足某種新產(chǎn)品的市場(chǎng)需求，擬建新廠。預(yù)項(xiàng)目銷路好銷路差0.70.3新建大廠，需投資300萬(wàn)元。服務(wù)期限10年。100-20新建小廠，需投資140萬(wàn)元。服務(wù)期限10年。4030先建小廠，三年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，追加投資200萬(wàn)元，服務(wù)期限7年，每年估計(jì)獲利95萬(wàn)元。單位：萬(wàn)元2009.312/11/202245項(xiàng)目銷路好銷路差0.70.3新建大廠，需投資300萬(wàn)12

3

0.7

0.3100－2040

30300.70.30.30.7

1.09540不擴(kuò)建

1.0擴(kuò)建ⅠⅡ12345前三年后七年2009.312/11/2022461230.70.3100－204030300解：點(diǎn)①：[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340(萬(wàn)元)點(diǎn)②：[0.7×40+0.3×30]×10-140=230(萬(wàn)元)點(diǎn)④：95×1.0×7-200=465(萬(wàn)元)點(diǎn)⑤：40×1.0×7=280(萬(wàn)元)

由于280＜465，故點(diǎn)③：[0.7×40×3＋0.7×465＋0.3×30×10]－140=359.5(萬(wàn)元)注：這里沒(méi)有考慮資金的時(shí)間價(jià)值。2009.312/11/202247解：2009.312/10/2022473.不確定型決策方法（1）樂(lè)觀原則決策法首先找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值；然后再?gòu)倪@些收益值中選擇一個(gè)收益值最大的方案作為決策方案。該方法又叫“大中取大法”。2009.312/11/2022483.不確定型決策方法（1）樂(lè)觀原則決策法2009.312/1（2）悲觀原則決策法首先找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值然后再?gòu)倪@些最小收益值中選擇一個(gè)收益最大值該方法又叫“小中取大法”。2009.312/11/202249（2）悲觀原則決策法首先找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益例題：某企業(yè)試制一種新產(chǎn)品投放市場(chǎng)，估計(jì)投放市場(chǎng)后銷路好、銷路一般、銷路差三種狀態(tài)，但其概率難以預(yù)計(jì)?，F(xiàn)有大、中、小三種投產(chǎn)方案，其在三種狀態(tài)下的損益值見(jiàn)下表，決策者應(yīng)該作何選擇。大批量中批量小批量銷路好20010050銷路一般8011040銷路差-205030最大值20011050投產(chǎn)方案損益值表（單位：萬(wàn)元）2009.312/11/202250例題：某企業(yè)試制一種新產(chǎn)品投放市場(chǎng)，估計(jì)投放市場(chǎng)后銷路好、銷投產(chǎn)方案損益值表大批量中批量小批量銷路好20010050銷路一般8011040銷路差-205030最小值－205030（單位：萬(wàn)元）2009.312/11/202251投產(chǎn)方案損益值表大批量中批量小批量銷路好20010050銷路（3）后悔原則決策法后悔值——又叫機(jī)會(huì)損失，你選擇了一種方案，實(shí)際就放棄了其他可增加收益的方案，就會(huì)感到后悔。即應(yīng)采用的最大收益與實(shí)際采用方案的收益值之間的差額，叫后悔值。首先，計(jì)算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值；然后，找出各種方案的最大后悔值；最后，選擇最大后悔值中的最小值。2009.312/11/202252（3）后悔原則決策法后悔值——又叫機(jī)會(huì)損失，你選擇了一種方案方案自然狀態(tài)后悔值最大后悔值需求量高需求量中需求量低需求量高需求量中需求量低A956012002727B7045102515525C8040151520020決策矩陣2009.312/11/202253方案自然狀態(tài)后悔值最大需求需求需求需求需求需求A956012思考題1、何謂決策？決策有哪些特點(diǎn)？2、何謂樂(lè)觀原則、悲觀原則、后悔原則？3、如何應(yīng)用德菲爾法做決策。4、某產(chǎn)品的固定費(fèi)用為10萬(wàn)元，單位產(chǎn)品的變動(dòng)費(fèi)用為4元，該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求量為8萬(wàn)，當(dāng)產(chǎn)品的價(jià)格高于多少時(shí)才有利可圖？2009.312/11/202254思考題1、何謂決策？決策有哪些特點(diǎn)？2009.312/10/5、某輕工機(jī)械廠擬訂一個(gè)有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的決策。據(jù)本企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)能力，本地區(qū)生產(chǎn)能力的布局以及市場(chǎng)近期和長(zhǎng)期的需求趨勢(shì)初步擬訂三個(gè)可行方案：第一方案是擴(kuò)建現(xiàn)有工廠，需投資100萬(wàn)元；第二方案是新建一個(gè)工廠，需投資200萬(wàn)元；第三方案是與小廠聯(lián)合經(jīng)營(yíng)合同轉(zhuǎn)包，需投資20萬(wàn)元，企業(yè)經(jīng)營(yíng)年限為10年，據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和分析，三種方案在實(shí)施過(guò)程中均可能遇到以下四種情況，現(xiàn)將有關(guān)資料估算如下表：2009.312/11/2022555、某輕工機(jī)械廠擬訂一個(gè)有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的決策。據(jù)本企業(yè)的實(shí)試用決策樹法做決策。概率方案銷路好0.5銷路一般0.3銷路差0.1銷路極差0.1擴(kuò)建5025-25-45新建7030-40-80合同轉(zhuǎn)包3015-5-102009.312/11/202256試用決策樹法做決策。概率銷路好銷路一般銷路差銷路極差第四章企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策第一節(jié)經(jīng)營(yíng)決策概述第二節(jié)經(jīng)營(yíng)決策的方法2009.312/11/202257第四章企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策第一節(jié)經(jīng)營(yíng)決策概述2009.312案例1：民營(yíng)巨星的懺悔1990年10月，沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有75萬(wàn)元，職工幾十人的小企業(yè)。隨著飛燕減肥茶和延生護(hù)寶液的上市，飛龍集團(tuán)以令人瞠目的速度發(fā)展；1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993、1994年連續(xù)兩年利潤(rùn)超過(guò)2個(gè)億；職工人數(shù)也從原來(lái)的幾十人猛增到正式職工780人，其中大學(xué)畢業(yè)生457人，此外還有營(yíng)銷人員4000人，到了1994年，沈陽(yáng)飛龍醫(yī)藥保健品集團(tuán)發(fā)展成以醫(yī)藥、保健、美容品為主的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)。從1991年開始，集團(tuán)4年完成銷售額20億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4億2千萬(wàn)，發(fā)展速度居全國(guó)醫(yī)藥行業(yè)之首。但這一切又顯得那么短暫：1994年下半年至1995年初，飛龍?jiān)趪?guó)內(nèi)保健品混戰(zhàn)中遭受重創(chuàng)。隨后于1995年6月，總裁姜偉在報(bào)紙登出一則公告：飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整。飛龍集團(tuán)從此“退出江湖”。1997年夏，“閉門思過(guò)”后，重出江湖的飛龍集團(tuán)總裁姜偉面對(duì)已者的采訪，坦陳自己的創(chuàng)傷和過(guò)失。2009.312/11/202258案例1：民營(yíng)巨星的懺悔1990年10月，沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)只是一個(gè)姜偉的懺悔錄：決策的浪漫化決策的模糊性決策的急躁化沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略人才機(jī)制缺乏市場(chǎng)化案例2：巨人集團(tuán)的興衰2009.312/11/202259姜偉的懺悔錄：決策的浪漫化案例2：巨人集團(tuán)的興衰2009.3美國(guó)東部時(shí)間2007年11月1日16:02(北京時(shí)間11月2日4:02)，國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲商巨人網(wǎng)絡(luò)在美國(guó)紐交所掛牌上市，發(fā)行價(jià)為15.5美元，融資8.87億美元。上市首日收盤價(jià)18.23美元。史玉柱11月2日對(duì)記者表示：“巨人網(wǎng)絡(luò)紐交所上市造就了21位億萬(wàn)富翁，186位百萬(wàn)富翁?！逼浔救速Y產(chǎn)約400億史玉柱與巨人2009.312/11/202260美國(guó)東部時(shí)間2007年11月1日16:02(北京時(shí)間11月2史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起———大落———又大起這樣一個(gè)完整過(guò)程的著名企業(yè)和企業(yè)家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失敗者”、“最著名的東山再起者”三者于一身，是中國(guó)企業(yè)起死回生的活的標(biāo)本。2009.312/11/202261史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起———大落———巨人的困境

對(duì)于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)兩點(diǎn)：一是決策失誤，攤子鋪得太大；二是管理不善，經(jīng)營(yíng)失控。顯而易見(jiàn)，目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已進(jìn)入內(nèi)部機(jī)制變革的時(shí)代，它們必須痛苦地告別一人包打天下的時(shí)代。2009.312/11/202262巨人的困境對(duì)于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)兩點(diǎn)：2009福特“野馬”之父

李·亞科卡2009.312/11/202263福特“野馬”之父2009.312/10/202271960年，李·艾柯卡升為美國(guó)福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會(huì)革新力量正式形成，它將對(duì)美國(guó)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生難以估量的影響，李·艾柯卡認(rèn)為，設(shè)計(jì)新車型時(shí)，應(yīng)該把青年人的需求放在第一位。而這一代人對(duì)車的要求與其父母大相徑庭，他們想張揚(yáng)自己的個(gè)性。在李·艾柯卡精心組織下，經(jīng)過(guò)多次改進(jìn)，1962年底新車最后定型。它看起來(lái)象一部運(yùn)動(dòng)車，鼻子長(zhǎng)、尾部短，滿足了青年人喜歡運(yùn)動(dòng)和刺激的心理。更重要的是，這種車的售價(jià)相當(dāng)便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買得起。最后這種車還取了一個(gè)令青年人遐想的名字——“野馬（Mustang）”。2009.312/11/2022641960年，李·艾柯卡升為美國(guó)福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察李·艾柯卡將野馬(Mustang)首次亮相的舞臺(tái)選在了1964年4月的紐約世界博覽會(huì)，“野馬”正式在市場(chǎng)上露面，在此之前，福特公司還為此大造了一番輿論，掀起了一股“野馬”熱。全球的觀眾目睹了汽車革命的來(lái)臨。福特的時(shí)間表把握得非常之巧，此時(shí)正值戰(zhàn)后生育高峰期的一代剛剛進(jìn)入購(gòu)車的年齡。在頭一年的銷售活動(dòng)中，顧客買走了41.9萬(wàn)輛“野馬”，創(chuàng)下全美汽車制造業(yè)的最高紀(jì)錄?！耙榜R”的問(wèn)世和巨大成功顯示了李·艾柯卡杰出的經(jīng)營(yíng)決策才能。2009.312/11/202265李·艾柯卡將野馬(Mustang)首次亮相的舞臺(tái)選在了196管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。管理就是決策！2009.312/11/202266管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北1955年，由美國(guó)《財(cái)富》雜志所列出的全球500強(qiáng)大企業(yè)，今天只剩下了1/3！世界上1000家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有850家是因決策失誤造成的。國(guó)家審計(jì)署署長(zhǎng)：2002年因決策失誤造成國(guó)有資產(chǎn)損失72.3億元。企業(yè)增加一個(gè)勞動(dòng)力,可以取得1:1.5的經(jīng)濟(jì)效果；增加一個(gè)技術(shù)人員，可以取得1:2.5的經(jīng)濟(jì)效果；增加一個(gè)高層決策者，則可取得1:6的經(jīng)濟(jì)效果。2009.312/11/2022671955年，由美國(guó)《財(cái)富》雜志所列出的全球500強(qiáng)大企業(yè)，決策是一項(xiàng)技能，

它可以通過(guò)學(xué)習(xí)和訓(xùn)練

掌握并不斷提高。

2009.312/11/202268決策是一項(xiàng)技能，2009.312/10/202212第一節(jié)經(jīng)營(yíng)決策概述一、決策、經(jīng)營(yíng)決策的概念1.決策的概念決策——就是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，提出解決問(wèn)題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案，依據(jù)評(píng)定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，在多種備選方案中，選擇一個(gè)方案進(jìn)行分析、判斷并付諸實(shí)施的管理過(guò)程。2009.312/11/202269第一節(jié)經(jīng)營(yíng)決策概述一、決策、經(jīng)營(yíng)決策的概念2009.312.經(jīng)營(yíng)決策的概念經(jīng)營(yíng)決策——是指企業(yè)對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略或手段進(jìn)行最佳選擇的過(guò)程。經(jīng)營(yíng)決策的基本范圍：包括企業(yè)的確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和確定實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基本設(shè)想即確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針兩大方面。2009.312/11/2022702.經(jīng)營(yíng)決策的概念經(jīng)營(yíng)決策——是指企業(yè)對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)決策的主要內(nèi)容：▽產(chǎn)品決策▽投資決策▽供應(yīng)決策▽生產(chǎn)決策▽營(yíng)銷決策2009.312/11/202271經(jīng)營(yíng)決策的主要內(nèi)容：2009.312/10/202215二、決策的要素及特點(diǎn)1.決策的要素決策者——個(gè)人或組織決策目標(biāo)——所期望實(shí)現(xiàn)的成果和價(jià)值決策準(zhǔn)則——選擇的原則和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度決策的備選方案——一或二個(gè)方案決策的自然狀態(tài)——不依人的意志為轉(zhuǎn)移的環(huán)境或條件決策后果2009.312/11/202272二、決策的要素及特點(diǎn)1.決策的要素2009.312/10/2.決策的特點(diǎn)目的性：任何決策都是根據(jù)一定目標(biāo)來(lái)作出；可行性：決策要符合內(nèi)外環(huán)境和條件；選擇性：決策實(shí)質(zhì)是選擇；滿意性：不是最優(yōu)原則而是滿意原則；過(guò)程性：不是瞬間的行動(dòng)；動(dòng)態(tài)性：使組織的活動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。2009.312/11/2022732.決策的特點(diǎn)目的性：任何決策都是根據(jù)一定目標(biāo)來(lái)作出；200三、經(jīng)營(yíng)決策的程序

2009.312/11/202274三、經(jīng)營(yíng)決策的程序2009.312/10/202218第二節(jié)經(jīng)營(yíng)決策的方法定性決策方法定量決策方法2009.312/11/202275第二節(jié)經(jīng)營(yíng)決策的方法定性決策方法2009.312/10/一、定性決策方法1.德爾菲法請(qǐng)專家背靠背地對(duì)需要預(yù)測(cè)的問(wèn)題提出意見(jiàn),決策者將各專家意見(jiàn)經(jīng)過(guò)多次信息交換,逐步取得一致意見(jiàn),從而得出決策方案。它是按規(guī)定程序，背靠背地征詢專家對(duì)企業(yè)有關(guān)問(wèn)題的意見(jiàn)，然后進(jìn)行決策的方法。2009.312/11/202276一、定性決策方法1.德爾菲法2009.312/10/2022德爾菲法的具體規(guī)則先向?qū)＜姨岢鱿嚓P(guān)的研究專題，請(qǐng)專家分別發(fā)表意見(jiàn)；主持人把意見(jiàn)綜合整理后再反饋給每個(gè)人；請(qǐng)他們重新作出分析和判斷；主持人再進(jìn)行意見(jiàn)綜合，再反饋給每個(gè)人。如此反復(fù)，直到意見(jiàn)大體趨于一致，或意見(jiàn)分歧明朗化為止。2009.312/11/202277德爾菲法的具體規(guī)則先向?qū)＜姨岢鱿嚓P(guān)的研究專題，請(qǐng)專家分別發(fā)表優(yōu)點(diǎn)：既能集思廣益、取長(zhǎng)補(bǔ)短，又能避免權(quán)威人士的意見(jiàn)影響他人或礙于情面不愿意發(fā)表不同意見(jiàn)。缺點(diǎn)：太耗費(fèi)時(shí)間，不利于快速?zèng)Q策。

2009.312/11/202278優(yōu)點(diǎn)：2009.312/10/2022222.頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法——是指將解決某一問(wèn)題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。每個(gè)成員自由的提出各種想法，而不管這些想法看起來(lái)多么幼稚和離奇。這是一種邀請(qǐng)專家內(nèi)行，針對(duì)組織內(nèi)某一問(wèn)題，經(jīng)過(guò)研討和相互啟發(fā)，集思廣益，而后進(jìn)行決策的方法2009.312/11/2022792.頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法——是指將解決某一問(wèn)題有興趣的人集合討論原則任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法思想愈激進(jìn)愈好強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法2009.312/11/202280討論原則任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法2009.312/10/2二、定量決策方法1.確定型決策——盈虧平衡分析法研究決策方案的產(chǎn)銷量、生產(chǎn)成本與利潤(rùn)之間的函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。

利潤(rùn)＝總收入－總成本

2009.312/11/202281二、定量決策方法1.確定型決策——盈虧平衡分析法2009.3R－利潤(rùn)S—總收入P—單價(jià)Q—產(chǎn)量C—總成本F—固定成本V—單位變動(dòng)成本2009.312/11/202282R－利潤(rùn)S—總收入P—單價(jià)Q—產(chǎn)量C—總成本F—固定成本固定成本——指成本中不隨產(chǎn)量變化而變化的部分。變動(dòng)成本——指成本中隨產(chǎn)量增減而變化的部分。2009.312/11/202283固定成本——指成本中不隨產(chǎn)量變化而變化的部分。2009.3

R＝S－CS＝PQC＝F＋VQR＝PQ－（F＋VQ）故R＝Q（P－V）－F2009.312/11/202284R＝S－CS＝PQC＝F＋VQ200（1）盈虧平衡點(diǎn)的確定：盈虧平衡點(diǎn)——是指全部銷售收入等于全部成本時(shí)的產(chǎn)量。

當(dāng)R=0時(shí)，S＝（F＋VQ）盈虧平衡點(diǎn)的銷售量與銷售收入：盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量：Q0=F/（P-V）盈虧平衡點(diǎn)銷售收入：S0=PQ0=F/（1-V/P）2009.312/11/202285（1）盈虧平衡點(diǎn)的確定：盈虧平衡點(diǎn)——是指全部銷售收入等于全銷量金額固定成本總成本收入Q0Q1Q2保本點(diǎn)2009.312/11/202286銷量金額固定成本總成本收入Q0Q1Q2保本點(diǎn)2009.312案例：某燈具廠生產(chǎn)吊燈每只成本2500元，其中勞力與原材料等直接成本為1700元，由固定成分?jǐn)偟拈g接成本為800元，售價(jià)為2800元。現(xiàn)有一客戶提出要求，每只燈只愿意出2000元的價(jià)格訂購(gòu)5只。

請(qǐng)問(wèn)該廠該怎樣決策，即接不接受訂貨？2009.312/11/202287案例：某燈具廠生產(chǎn)吊燈每只成本2500元，其中勞力與原材料等邊際貢獻(xiàn)：邊際貢獻(xiàn)——是指從銷售單位產(chǎn)品中得到的銷售收入，在扣除單位變動(dòng)成本后的余額。即（P－V）＞0邊際貢獻(xiàn)＞0，說(shuō)明企業(yè)，首先是用來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所發(fā)生的固定成本總額，在彌補(bǔ)了企業(yè)所發(fā)生的所有固定成本后，如有多余，才能構(gòu)成企業(yè)的利潤(rùn)。2009.312/11/202288邊際貢獻(xiàn)：邊際貢獻(xiàn)——是指從銷售單位產(chǎn)品中得到的銷售收入，在（1）當(dāng)企業(yè)提供的品種邊際貢獻(xiàn)剛好等于所發(fā)生的固定成本總額時(shí)，企業(yè)只能保本，即做到不盈不虧。（2）當(dāng)企業(yè)提供的品種邊際貢獻(xiàn)小于所發(fā)生的固定成本總額時(shí)，企業(yè)就要發(fā)生虧損。（3）當(dāng)企業(yè)提供的品種邊際貢獻(xiàn)大于所發(fā)生的固定成本總額時(shí)，企業(yè)將會(huì)盈利。2009.312/11/202289（1）當(dāng)企業(yè)提供的品種邊際貢獻(xiàn)剛好等于所發(fā)生的固定成本總額時(shí)（2）安全邊際和安全邊際率安全邊際——指正常銷售量超過(guò)盈虧平衡點(diǎn)銷售量的差額。安全邊際＝正常銷售量－盈虧平衡點(diǎn)銷售量安全邊際率＝安全邊際/正常銷售量安全邊際的數(shù)值越大，企業(yè)發(fā)生虧損的可能性就越小，企業(yè)也就越安全。安全邊際率數(shù)值越大，企業(yè)發(fā)生虧損的可能性就越小，說(shuō)明企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)也就越安全。2009.312/11/202290（2）安全邊際和安全邊際率安全邊際——指正常銷售量超過(guò)盈虧平安全邊際率（％）40以上30～4020～3010～2010以下安全等級(jí)很安全安全較安全注意危險(xiǎn)企業(yè)安全性經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)2009.312/11/202291安全邊際率40以上30～4020～3010～2010以下安全例題：假設(shè)某企業(yè)的盈虧臨界點(diǎn)的銷售量為2000件，單位售價(jià)為10元，預(yù)計(jì)的銷售量可達(dá)到3000件，則該企業(yè)的安全邊際？安全邊際率？安全邊際=3000-2000=1000(件)安全邊際率=1000÷3000=33.33%2009.312/11/202292例題：假設(shè)某企業(yè)的盈虧臨界點(diǎn)的銷售量為2000件，單位售價(jià)為2.風(fēng)險(xiǎn)型決策——決策樹法決策樹法利用了概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具。用決策點(diǎn)代表決策問(wèn)題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過(guò)對(duì)各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計(jì)算比較，為決策者提供依據(jù)。2009.312/11/2022932.風(fēng)險(xiǎn)型決策——決策樹法決策樹法利用了概率論的原理，并且利（1）決策樹的構(gòu)成決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)點(diǎn)狀態(tài)枝（概率枝）決策點(diǎn)狀態(tài)點(diǎn)方案枝概率枝2009.312/11/202294（1）決策樹的構(gòu)成決策點(diǎn)決策點(diǎn)狀態(tài)點(diǎn)方案枝概率枝2009.3（2）決策樹法的步驟畫出決策樹計(jì)算各個(gè)方案的期望值和凈收益方案選擇或剪枝2009.312/11/202295（2）決策樹法的步驟畫出決策樹2009.312/10/202例題1：某公司發(fā)展一種新產(chǎn)品有兩種方案：A方案購(gòu)買新設(shè)備，投資100萬(wàn)元；B方案對(duì)現(xiàn)有設(shè)備進(jìn)行改造，投資20萬(wàn)元。兩方案的有效期均為10年，兩方案的年收益如下表：?jiǎn)挝唬喝f(wàn)元高需求中需求低需求規(guī)律0.60.30.1A方案：投資100萬(wàn)，購(gòu)買新設(shè)備8030-20B方案：投資20萬(wàn)，改進(jìn)現(xiàn)有設(shè)備4034202009.312/11/202296例題1：某公司發(fā)展一種新產(chǎn)品有兩種方案：A方案購(gòu)買新設(shè)備，投第一步：畫決策樹A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-204034202009.312/11/202297第一步：畫決策樹A方案B方案0.30.60.10.30.60第二步：計(jì)算期望值A(chǔ)方案：[80×0.6+30×0.3+(-20)×0.1]×10－100=450（萬(wàn)元）B方案：(40×0.6+34×0.3+20×0.1)×10－200=342（萬(wàn)元）第三步：方案選擇——A方案2009.312/11/202298第二步：計(jì)算期望值A(chǔ)方案：B方案：第三步：方案選擇——A方案450萬(wàn)A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-204034202009.312/11/202299450萬(wàn)A方案B方案0.30.60.10.30.60.180案例2：假設(shè)，某公司為滿足某種新產(chǎn)品的市場(chǎng)需求，擬建新廠。預(yù)計(jì)市場(chǎng)對(duì)這種新產(chǎn)品的需求可能比較大，但也存在銷路差的可能性。另一種可能性是最初幾年銷路很好，但幾年后可能保持旺銷，也可能需求量減少。公司面臨幾種可能的選擇：一種方案是，建一座大廠。另一種方案是，建一座小廠。還有一種方案是先建一座小廠，若試銷期需求量很大再將工廠擴(kuò)大。具體資料如下：2009.312/11/2022100案例2：假設(shè)，某公司為滿足某種新產(chǎn)品的市場(chǎng)需求，擬建新廠。預(yù)項(xiàng)目銷路好銷路差0.70.3新建大廠，需投資300萬(wàn)元。服務(wù)期限10年。100-20新建小廠，需投資140萬(wàn)元。服務(wù)期限10年。4030先建小廠，三年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，追加投資200萬(wàn)元，服務(wù)期限7年，每年估計(jì)獲利95萬(wàn)元。單位：萬(wàn)元2009.312/11/2022101項(xiàng)目銷路好銷路差0.70.3新建大廠，需投資300萬(wàn)12

3

0.7

0.3100－2040

30300.70.30.30.7

1.09540不擴(kuò)建

1.0擴(kuò)建ⅠⅡ12345前三年后七年2009.312/11/20221021230.70.3100－204030300解：點(diǎn)①：[0.7×100+0.