管理學院管理學概論期末考試試卷3及答案

一、選擇題1.需要層次理論的代表人物是(A)A.馬斯洛B.赫茲伯格C.亞當斯D.斯金納2．佛光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務包括廣告策劃、制作和發(fā)行。考慮到一個電視廣告設計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結構能最好地支撐佛光公司的業(yè)務要求？（C）A．直線型B．職能型C．矩陣結構D．事業(yè)部制3．藥品銷售公司收購制藥企業(yè)屬于（B）A．前向一體化B．后向一體化C．橫向一體化D．合資經(jīng)營4．通過聽取有關專家意見進行預測的方法是（B）A．回歸分析法B．德爾菲法C．關連樹法D．先行指導法5．管理層次少而管理寬度大的組織結構被稱為（B）A．直線型組織結構B．扁平式結構C．職能型組織結構D事業(yè)部制組織結構6．梅奧通過其領導的霍桑試驗建立了人際關系學說，該學說屬于（A）A．行為管理理論B．古典管理理論C．系統(tǒng)管理理論D．權變管理理論7．人員的配備工作，屬于（B）A．現(xiàn)場控制B．前饋控制C．反饋控制D．直接控制8．下列選項中，屬于集權制組織特點的是（A）A．中下層可以有日常的決策權限B．中下層在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營C．中下層有一定的財務支配權D、以上都是9．曹雪芹雖食不果腹，仍然堅持《紅樓夢》的創(chuàng)作是出于其（D）A．安全的需求B．社交的需求C．自尊與受人尊敬的需求D．自我實現(xiàn)的需求10.按照管理方格理論的觀點，對工作和人都高度關心的領導行為類型是(D)A.鄉(xiāng)村俱樂部式管理B.任務式管理C.中間型管理D.團隊式管理11.關于沖突觀念的現(xiàn)代觀點認為(D)A.沖突有害無益B.沖突應當避免C.沖突有利無害D.沖突保持在適度水平是有益的12.不同層次領導者所需能力結構是有差異的。對于高層領導者而言，最重要的能力是(C)A.技術能力B.交際能力C.行政管理能力D.溝通能力13.按照管理方格理論的觀點，對工作和人都高度關心的領導行為類型是(D)A.鄉(xiāng)村俱樂部式管理B.任務式管理C.中間型管理D.團隊式管理14.菲德勒的權變領導理論認為，在團體情況極有利和極不利的情況下，效果較好的領導類型是(B)A.人際關系導向型B.任務導向型C.目標達成型D.任務結構型15.需要層次理論的代表人物是(A)A.馬斯洛B.赫茲伯格C.亞當斯D.斯金納16．佛光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個電視廣告設計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結構能最好地支撐佛光公司的業(yè)務要求？（C）A．直線型B．職能型C．矩陣結構D．事業(yè)部制17．藥品銷售公司收購制藥企業(yè)屬于（B）A．前向一體化B．后向一體化C．橫向一體化D．合資經(jīng)營18．通過聽取有關專家意見進行預測的方法是（B）A．回歸分析法B．德爾菲法C．關連樹法D．先行指導法19．管理層次少而管理寬度大的組織結構被稱為（B）A．直線型組織結構B．扁平式結構C．職能型組織結構D．事業(yè)部制組織結構20．梅奧通過其領導的霍桑試驗建立了人際關系學說，該學說屬于（A）A．行為管理理論B．古典管理理論C．系統(tǒng)管理理論D．權變管理理論二、判斷題1.群體壓力實際上是個體的一種心理感受，不同的個體在同一群體中所受到的心理壓力是不同的。(×)2.海爾的OEC模式的理論基礎是期望理論和綜合激勵理論。(√)3.領導決策科學化是決策民主化的重要保證。(×)4.領導班子的合理結構，是一個多序列、多層次、多要素的靜態(tài)綜合體。(×)5．現(xiàn)代企業(yè)管理學認為，企業(yè)管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。(×)6．梅奧認為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從。這就構成了“人的組織”(×)7．究竟采取扁平型或是高層型組織結構，主要取決于組織規(guī)模的大小和組織領導者的有效管理幅度等因素。因為在管理幅度不變時，組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多，則呈高層型結構；反之亦然。(√)8．組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構成，即目標、結構和關系。(×)9．企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。(√)10．一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。(√)12.群體凝聚力與群體生產(chǎn)率的關系取決于群體的規(guī)模。(×)13.海爾的OEC模式的理論基礎是期望理論和綜合激勵理論。(√)14.領導決策科學化是決策民主化的重要保證。(×)15.領導班子的合理結構，是一個多序列、多層次、多要素的靜態(tài)綜合體。(×)16.圓式溝通是一種典型的非正式溝通網(wǎng)絡形式。(×)17．現(xiàn)代企業(yè)管理學認為，企業(yè)管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。（×）18．梅奧認為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從。這就構成了“人的組織”。（）19．究竟采取扁平型或是高層型組織結構，主要取決于組織規(guī)模的大小和組織領導者的有效管理幅度等因素。因為在管理幅度不變時，組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多，則呈高層型結構；反之亦然。（√）20．組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構成，即目標、結構和關系。（×）三、名詞解釋1.標桿瞄準選定一個最優(yōu)秀的競爭企業(yè)或者那些在行業(yè)中領先,具有一流績效的企業(yè)作為追趕標桿和比較基準,將本企業(yè)的產(chǎn)品,服務和管理措施等方面的實際狀況與這些標桿進行量化評定與比較,分析這些標桿企業(yè)取勝得優(yōu)秀績效的原因,有針對性地改進革新,以增加本企業(yè)的競爭優(yōu)勢,趕超競爭對手的管理技術.2.正強化對于符合組織目標的行為及時給予肯定,表揚和獎勵,以促使員工在類似條件下重復和加強這些行為的激勵方式.3.反饋控制主管人員分析以前的工作的執(zhí)行結果,將它與控制標準相比較,發(fā)現(xiàn)偏差所在及其原因,擬定糾正措施防止在下上次的工作中出現(xiàn)的一種控制行為4.授權指上級賦予下級一定的權利和責任,使下屬在一定的監(jiān)督之下,擁有相當?shù)淖灾鳈喽袆?授權著對被授權者有指揮,監(jiān)督權力;被授權者對授權者負有匯報情況和完成任務職責.5.直線職權指組織中上級指揮下級工作的權力以及建立在這種權力上的職責的綜合體,表現(xiàn)為上下級之間的命令權力關系.6.激勵所謂激勵是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài),它具有加強和激發(fā)動機,推動并引導行為朝向預定目標的作用.四、簡答題1.簡述人際關系在組織管理中的作用.組織中的人際關系,對組織管理活動有很大的影響作用,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:(1)人際關系影響工作績效和員工的滿意度.良好的人際關系是群體凝聚力的基礎;(2)人際關系影響員工的身心健康.良好的人際關系是保證員工身心健康的重要條件;(3)人際關系影響員工的自我發(fā)展和自我完善.2.簡述正式領導者與非正式領導者的關系.正式領導者是通過組織所賦予的職權來引導和影響所屬員工實現(xiàn)組織目標的領導者;非正式領導者不是靠組織所賦予的職權,而是靠其自身的特長而產(chǎn)生的實際影響力進行領導活動的領導者;具體來講,二者的關系表現(xiàn)在以下幾個方面:(1)正式領導者一般是工作領袖,非正式領導者往往是情緒領袖;(2)正式領導者和非正式領導者可以集于一身,也可以分離;(3)一個真正有作為的領導者,必須同時將工作領袖與情緒領袖兩種角色集于一身.總之,二者既有聯(lián)系也有區(qū)別.3.簡述領導決策的程序.領導決策程序是根據(jù)模式,模型的特征編制出的實施決策的步驟順序,它是科學決策的一個重要組成部分.領導決策的程序主要包括以下八個階段:(1)發(fā)現(xiàn)問題;(2)確定目標;(3)核定價值準則;(4)擬定方案;(5)方案評估;(6)方案選擇;(7)實驗實證;(8)組織實施.4.組織變革的壓力有哪些組織變革的壓力主要表現(xiàn)在:(1)技術進步對組織的壓力;(2)知識爆炸對組織的壓力;(3)產(chǎn)品迅速老化對組織的壓力;(4)價值觀的改變對組織的壓力;(5)新法令,新政策對組織的壓力;(6)勞動力素質(zhì)的改變對組織的壓力;(7)工作生活質(zhì)量的提高對組織的壓力;(8)新的管理原理與方法的出現(xiàn)對組織的壓力.5.簡述霍桑實驗取得的主要研究成果.答:霍桑實驗的結論是:群體的社會準則或標準是決定工人個人行為的關鍵要素.行為和情緒是密切相關的;群體對個人的行為有巨大影響;群體工作標準規(guī)定了單個工人的產(chǎn)量;在決定產(chǎn)量方面,金錢因素比群體標準,群體情緒和安全感的作用要小.這些結論導致在組織如何發(fā)揮功能和獲取目標方面對人的因素的新的重視.6.簡要說明組織結構中扁平結構的優(yōu)缺點.優(yōu)點:(1)有利于縮短上下級距離,密切上下級關系,有利于選擇和培訓下屬人員;(2)信息縱向流通快,管理費用低;(3)由于管理密度大,被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性.缺點:(1)由于不能嚴密地監(jiān)督下級,上下級協(xié)調(diào)較差;(2)管理寬度的加大,增加了同級間相互溝通的困難.4.為了實現(xiàn)組織目標,授權是管理者所面臨的不可回避的選擇;請簡要說明有效授權應遵循的要求.五、案例分析（一）、施樂公司的團隊建設20世紀70年代，施樂公司經(jīng)營陷入低谷。從1980年開始，新總裁大衛(wèi)開始塑造企業(yè)團隊精神。施樂團隊建設的一條重要原則就是鼓勵員工之間“管閑事”，對同僚業(yè)務方面的困難，應積極幫助。為此，施樂經(jīng)常派那些銷售業(yè)績良好的員工去幫助銷售業(yè)績不佳的員工，他們認為，合作應從“管閑事”開始。施樂團隊建設的第二條重要原則就是強調(diào)經(jīng)驗交流和分享。任何一位員工有創(chuàng)意且成功的做法，都會得到施樂公司的贊美和推廣。施樂團隊建設的第三條重要原則是開會時允許參加者海闊天空的自由發(fā)揮，隨意交流，并允許發(fā)牢騷、談顧慮，即便是重要的會議也開得象茶館那樣熱鬧，經(jīng)常是“說者無心、聽者有意”，啟發(fā)出旁聽者的火花般靈感，以至于思路大開。團隊建設離不開人。施樂選拔人才特別強調(diào)合作精神，常常把驕傲的人拒之門外。他們認為，驕傲的人往往對一個團隊具有破壞力，哪怕是天才也不接受。施樂需要的是強化彼此成就的人，即合作重于一切施樂的團隊建設并不排斥競爭，但強調(diào)競爭必須不傷和氣，不但要公平，而且講究藝術。例如，公司下屬某銷售區(qū)各小組間的競爭就顯得幽默而有效率：每月底，累計營業(yè)額最低的小組將得到特殊的“獎品”——一個小丑娃娃，而且以后一月內(nèi)必須放在辦公桌上“昭示”眾人，直到有新的“中獎者”。各小組自然誰也不愿“中獎”，為此，大家你追我趕，惟恐墊底“中獎”。至1989年，施樂扭虧為盈，后逐漸在世界140個國家建立了分公司?！締栴}】1.施樂公司在開會時允許參加者海闊天空的自由發(fā)揮,隨意交流,并允許發(fā)牢騷.這種方式有什么利弊(7分)答:這種方式屬于頭腦風暴法,即將為解決某一問題的人集合在一起,在完全不受約束的條件下,敞開思路,暢所欲言.這種方式的有利之處:①獨立思考,開闊思路;②能提出較多意見與建議;③對別人的意見不作任何評價,不會打擊同伴的積極性;④也有利于補充和完善已有的意見.主要弊端是建議往往太多,以至于正確的意見被淹沒和忽視.2.根據(jù)本案例,你認為團隊較之一般群體有何優(yōu)點(6分)較之一般群體,團隊的目的性更強,相互交往基礎是出于工作協(xié)作而不是人際關系,相互之間能力互補,整體的靈活性更強.3.根據(jù)施樂公司的經(jīng)驗,加上你的實踐經(jīng)驗,你覺得應如何建立有效的團隊(6分)可以從以下方面著手:⑴團隊的人數(shù):小于10-12人為宜;⑵團隊人員的能力:要有技術,人際關系和決策三種能力;⑶分配角色,提倡多元化;⑷有共同的愿景;⑸有明確的目標;⑹有有效的領導;⑺有集體獎勵政策;⑻相互信任;⑼性格與工作內(nèi)容的組合.（二）誰的方式更有效高明是一位空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關公司銷售狀況的最新報告：銷售額比去年同期下降了25％、利潤下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負責人開會討論解決該問題。會上，高總說：“我認為，公司的銷售額之所以下滑都是因為你們領導不得力。公司現(xiàn)在簡直成了俱樂部。每次我從賣場走過時，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無處不有，而對顧客卻視而不見。他們關心的是多拿錢少干活。要知道，我們經(jīng)營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對員工的嚴密監(jiān)督和控制。我認為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽裝置，監(jiān)聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給我處理。當員工沒有履行職責時，你們要警告他們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人????”部門主管們對高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經(jīng)理李燕提出反對意見。她認為問題的關鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機會讓員工真正發(fā)揮潛力。她認為每個人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻的愿望。所以解決問題的方式應該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時在業(yè)務上給予指導，花大力氣對員工進行專門培訓。然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責令所有的部門主管在下星期的例會上匯報要采取的具體措施。【問題一，每題1分，共9分】1.高總是一位（）領導。A.專制型B.民主型C.放任型D.中間型2.高總對員工的看法是基于（）。A.泰勒制B.人際關系學說C.Y理論D.超Y理論3.李燕對員工的看法屬于（）假設。A.經(jīng)濟人B.社會人C.自我實現(xiàn)人D.復雜人4.根據(jù)領導生命周期理論，可以判斷高總的領導類型基本屬于（）。A.高關系，低工作B.低關系，高工作C.高關系，高工作D.低關系，低工作5.當員工沒有履行職責時，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請他們走人。這種強化手段屬于（）。A.正強化B.負強化C.懲罰D.自然消退6.高總與各部門主管通過開會方式進行信息溝通，屬于（）。A.非正式溝通B.環(huán)式溝通C.平行溝通D.口頭溝通7.根據(jù)卡特茲的三大技能，你認為高總目前最需要加強的是（）。A.人際技能B.技術技能C.概念技能D.領導技8.銷售部經(jīng)理李燕在該公司中屬于（）管理人員。A.基層B.中層C.高層D.專業(yè)9.你認為對高總的方案和李燕的方案作怎樣的評價最合適（）。A.高總的方案和李燕的方案都不會產(chǎn)生效果B.高總的方案和李燕的方案都會奏效C.高總的方案更可行，沒有嚴格的規(guī)章制度，工人的工作效率不會有保證D.李燕的方案更可行，再嚴格的規(guī)章制度，如果工人不接受和服從也是無效的答案：1.A2.A3.C4.B5.C6.D7.A8.B9.D【問題二，共10分】針對該公司已成了“俱樂部”，根據(jù)菲德勒的領導權變理論，請結合案例分析說明高總應該采取怎樣的領導方式才有效？答案:分析要點根據(jù)菲德勒的領導權變理論,領導方式S=f(L,F,E),據(jù)此,領導的有效性主要取決于:(1)領導者的特征;(2)追隨者的特征;(3)領導環(huán)境.而領導環(huán)境又具體可劃分為:上下級關系,職位權力與任務結構.高總裁采取的是專制型或任務導向型的領導方式.根據(jù)菲德勒的領導權變模型,從領導環(huán)境的三個因素(上下級關系好,任務結構不明確和職位權力弱)分析中,該公司的領導環(huán)境中度有利或不利,故采用關系導向型的領導方式更有效,可見,高總采取的領導方式不是很有效（三）．李強已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負責，技術能力強，多次受到公司的表揚，領導很賞識他，并賦予他更多的工作和責任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術骨干，是一個具有創(chuàng)新能力的人才?????！比ツ?月份，公司有申報職稱指標，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下領導，誰知領導卻先來找他：“李強，你年輕，機會有的是?！弊罱顝娫诤屯聜兊牧奶熘辛私獾剿诘牟块T新聘用了一位剛從大學畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。在這之后的一天下午，李強找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請你理解。”李強問能否相應提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領導很賞識你，我相信到時會給你提薪的?！崩顝娤?qū)m主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。問題：（1）用雙因素理論解釋李強的憂慮、困惑。（7分）參考答案(1)導致李強憂慮,困惑的原因是企業(yè)激勵工作存在一定的問題;①激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類:保健因素和激勵因素.②保健因素是指人們對本組織的政策和管理,監(jiān)督,工作條件,人際關系,薪金,地位,職業(yè)安定及個人生活所需等,如果得到則沒有不滿,得不到則產(chǎn)生不滿.盡管保健因素不能起到激勵作用,但卻是人們有效工作的必要條件,能防止職工產(chǎn)生不滿情緒.該公司對李強忽略了保健因素而導致李強的憂慮.③激勵因素,包括賞識(認可),艱巨的工作,晉升和工作中成長,責任感等因素,如果得到則感到滿意,得不到則沒有不滿;它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果.但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要,才可以保持人們一定的工作積極性.該公司只注重了激勵因素,而忽略了保健因素.（2）談一談企業(yè)應如何做才能更好地、有效地激勵員工。（7分）要取得有效的激勵效果,該公司主管人員必須做到:①堅持物質(zhì)利益原則;②堅持按勞分配;③隨機制宜,創(chuàng)造激勵的條件;④以身作則,發(fā)揮榜樣的作用.（四）、浪濤公司浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務，其產(chǎn)品備受消費者的青睞。在公司總裁董剛的帶領下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結構，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。公司原先是根據(jù)職能來設計組織結構的，財務、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等構成了公司的各個職能部門。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水擴展到護發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對公司的組織結構提出了新的要求。舊的組織結構嚴重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8個獨立經(jīng)營的分公司，每一個分公司對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負有全部責任，在營利的前提下，分公司的具體運作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒過多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠了。于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關鍵人員的任命等。然而，職權被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因為他實在想不出更好的辦法?！締栴}一。每題1分，共9分】1.浪濤公司組織結構調(diào)整前的組織結構是（）A.直線制B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結構是（）A.直線制B.事業(yè)部制C.職能制D.矩陣制3.事業(yè)部制的特點為（）A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)C.各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心D.以上三者都是4.對于公司總裁從分權到集權的做法，你認為最合理的評價是（）A.他在一開始分權是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求組織結構進行調(diào)整B.他在一開始就不應該分權，分權通常都會導致失控C.他的分權和組織結構調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁D.他后來撤回分公司經(jīng)