公共部門人力資源開發(fā)與管理(第五版)第6章課件

公共管理學（第5版）第六章公共部門的工作分析與職位評價公共管理學（第5版）第六章公共部門的工作分析1

工作分析、職位評價是公共部門人力資源管理的基礎。沒有周密、細致的工作分析、

職位評價,人力資源管理的科學性就無從談起,招募、甄選、調配、考核、薪酬激勵等管理環(huán)節(jié)將會流于隨意性中。工作分析、職位評價是公共部門人力資源管理的基礎。沒有周密、2目錄/CONTENTS工作分析與職位評價概述01職位評價的方法03工作分析的內容及其方法02目錄/CONTENTS工作分析與職位評價概述01職位評價3工作分析與職位評價概述Part.01工作分析與職位評價概述Part.0146.1.1工作分析、

職位評價的含義工作分析、職位評價離不開職位。職位

(post)是指符合一定標準,由上級組織分配給公職人員的職務和責任的集合體。工作分析

(job

analysis)是收集與某一特定工作相關的信息,并進行證明和分析的過程。工作分析描述的是工作內容或職責、員工的任職資格要求、工作環(huán)境等信息,是編寫工作說明書的基礎。職位評價

(post

evaluation)也稱工作評價

(job

evaluation),是指通過專門的技術和程序,對職位進行比較,確定職位的相對價值差異。職位評價是薪酬等級設計的基礎。工作分析是描述性的,職位評價則是價值判斷性的。細致、完備的工作分析是職位評價準確性的前提。6.1.1工作分析、

職位評價的含義工作分析、職位評價離不開56.1.2工作分析、

職位評價的歷史沿革工作分析、職位評價的思想源于以F.W.泰勒為代表的科學管理理論,該理論在動作研究的基礎上提出了“工作分析”和“職位評價”制度。職位評價作為一種管理制度,首先在企業(yè)管理中應用和推廣,使企業(yè)勞動生產率得到了較大提高,后被逐漸引入公共部門的管理之中。1908年,美國芝加哥市首先在政府中試行職位評價制度。1923年《美國職位分類法》的頒布,標志著工作分析、職位評價制度在美國政府人事管理中得以廣泛使用。第二次世界大戰(zhàn)后,歐洲經濟重建,職位評價作為有效的管理手段得到廣泛推廣,先后實施職位評價制度的國家有比利時、丹麥、法國、德國、荷蘭、瑞典等。6.1.2工作分析、

職位評價的歷史沿革工作分析、職位評價的66.1.3工作分析、

職位評價的作用工作分析、職位評價作為公共部門人力資源管理的基礎,其作用體現在以下幾個方面:約束政治恩賜,招募合適人才

工作分析清楚地提供了每一個職位的工作內容和任職資格條件,確定了每一個組織的職位數量,有效地限制了政治選任官及委任官隨意為其追隨者設置職位和安排工作。同時,工作分析、職位評價也為組織招募合適的人才提供了依據。工作分析、職位評價是人員評估的準則工作分析之后所編制的工作說明書,具體說明了工作的內容和職責,為公職人員的績效評估提供了明確的標準,進而可以改善目前我國公職人員的考核評估制度,為公職人員的晉升提供了合理、可靠的依據。工作分析、職位評價是確定薪酬的主要依據工作分析、職位評價明確了工作的主要內容和資格條件,確定了職位在薪酬等級中的位置。依此確定的薪酬內部結構才能合理,薪酬的內部一致性才會比較高,才能真正實現按勞付酬。工作分析、職位評價使公職人員的培訓與開發(fā)有了明確的方向

有了明確的工作說明,就使公職人員的培訓與開發(fā)計劃有了針對性。6.1.3工作分析、

職位評價的作用工作分析、職位評價作為公76.1.4組織圖任何工作分析、職位評價所指的工作和職位都是在特定組織內的。沒有特定的組織,

工作分析和職位評價就無從著手。因此,組織圖的編制就成為工作分析和職位評價的前提。組織圖

(organizational

chart)是描述某一時期內組織結構的圖表,也稱組織網絡圖。組織圖可以顯示:(1)組織里所設的部門;(2)組織的指揮鏈;

(3)各部門負責人;(4)每位員工在組織中的地位;(5)向哪一位上級負責。有了組織圖,我們就能明白工作分析和職位評價所針對的是何組織、何部門的何職位,工作分析、職位評價就有了特定性。同時,組織圖也是新錄用工作人員了解本組織結構的最簡捷的方法。組織圖應是管理幅度、管理層次、組織權力鏈條、組織職能分解的集中體現,而不是一張簡單的圖表。但是,組織圖無法提供每項工作的日?；顒蛹奥氊?、組織中實際的溝通形態(tài)、員工受監(jiān)督的程度、各級領導的實權范圍、工作人員的工資等級等內容,這還需要工作分析、職位評價來完成。

6.1.4組織圖任何工作分析、職位評價所指的工作和職位都是在8分析的內容及其方法Part.02分析的內容及其方法Part.0296.2.1工作分析的程序由于工作分析的用途廣泛,又是公共部門人力資源管理的基礎,因此,在進行工作分析時,必須遵循一定的程序,避免因資料搜集的錯誤而影響整個人力資源管理的運作效果。一般來講,工作分析的程序分為以下幾個步驟:確定工作分析的目標,也就是確定工作分析資料的用途。有了目標、用途之后,才能確定搜集什么類型的資料,不致浪費時間搜集一些對分析沒用的信息。確定工作分析的執(zhí)行者。工作分析是一項需要專業(yè)性、技術性并須得到各方面認可的工作,因此,工作分析者應由人力資源管理專家、管理層、員工三方面的人員組成,并接受相關知識培訓。選擇有代表性的職位來進行分析搜集工作分析所需的資料,這是工作分析的關鍵環(huán)節(jié)。需要搜集的資料包括員工的在職活動、員工行為、工作狀況、必備條件等。讓任職者及其直接上司認可所搜集的資料編寫工作說明書和工作規(guī)范。在資料整理和分析的基礎上,編寫出工作說明書和工作規(guī)范,這是工作分析成果的體現。6.2.1工作分析的程序由于工作分析的用途廣泛,又是公共部106.2.2工作分析的內容工作分析的基本要求是,從職位活動中提煉出那些對職位來說必要的條件和因素,并對職位進行系統(tǒng)的概括說明。因此,工作分析就應著重搜集以下兩方面的信息資料:第一,承擔的任務和責任,完成每件工作的方式方法,完成工作的動機,用什么原材料、工具和設備,工作的原則、規(guī)律和程序,工作環(huán)境;第二,熟練完成每件工作所要求的知識水平

(包括受教育程度、培訓情況和工作經驗)、技術和能力。工作分析表一般需包括以下有關基本要素的提問:關于職位:誰從事此項工作?

職位的名稱是什么?職位的基本任務是什么?如何完成這些任務?

使用什么設備?此項任務的目的是什么?

此職位的任務和其他職位任務的關系是什么?執(zhí)行者對科室和機器的責任是什么?工作條件

(工作時間、溫度、噪聲、光線等)如何?

關于工作者圓滿完成任務所需的條件:知識;技術,包括經歷;受教育程度;體力狀況。6.2.2工作分析的內容工作分析的基本要求是,從職位活動中提116.2.3工作分析的方法工作分析的方法有很多種,使用較多的有面談法、問卷法、現場觀察法、工作日志法四種,或是這四種方法中幾種的結合。面談法：面談法有三種形式:個別員工面談法、集體面談法、主管領導面談法。面談法的關鍵在于依據工作分析表,科學地確定面談的典型問題,同時使參與者充分了解面談的緣由,不致使他們有被考核的感覺,以保證所搜集資料的準確性。問卷法：問卷法是通過任職人員填寫與工作職責有關的調查問卷來進行工作分析的方法。運用問卷法,首先要確定問卷的結構性程度。結構性程度在這里是指問卷內容的細化程度?，F場觀察法：對于重復性強、身體外在活動較多的職位,用現場觀察工作者行為活動的方法來進行工作分析,比較簡便易行。工作日志法：工作日志是一天中工作活動的記錄。工作日志法是要求任職者將一天中所從事的工作活動如實地記錄下來,然后由分析人員根據工作日志的內容來對工作進行分析。6.2.3工作分析的方法工作分析的方法有很多種,使用較多的有126.2.4工作說明書工作說明書

(job

description)是描寫某一職位的工作內容、職責、工作環(huán)境及任職條件的書面文本。一般來講,它包括以下八項內容:工作認定包括工作職位的名稱或職務、職位代號、該職位的直屬上司職務,以及編寫人、編寫日期、審批人等。工作摘要是對該職位工作職能、活動的概括描述,所用語言應盡量具體明確,切忌泛泛地概括。工作關系是指該職位工作者與組織內外其他人及部門、機構之間的關系,主要描述該職位與組織內上級、下級、同事的關系,與組織內其他部門的工作配合關系,與外部機構及人員的合作關系。職責指該職位的主要工作內容與責任,一般應分條記載并略加說明。職權指與該職位工作職責相應的權力界限,包括決策權限,用人權限,財、物支配權限,監(jiān)督權限等。工作條件是指與工作有關的特殊環(huán)境條件,亦稱工作環(huán)境,包括噪聲、粉塵、輻射等方面的情況。任職資格指從事本職位工作所需的資歷條件,亦稱工作規(guī)范,包括受教育程度、工作經歷、培訓情況、特殊技能要求等。6.2.4工作說明書工作說明書

(jobdescripti13職位評價的方法Part.03職位評價的方法Part.0314排列是將組織內所有職位按責任輕重、復雜程度等因素,由高到低排列出來進行評價的方法。各職位的薪酬水平按照排列次序來確定。排列法的一個很重要的前提是選擇訓練有素的評估人員。排列法的主要程序為:確定標桿職位排列其余職位職位分級排列法的優(yōu)點在于操作簡單、省時。缺點在于缺乏測量尺度,無法提供等級之間差別的客觀依據,并過分依賴分析人員的素質及其對職位的熟悉程度。因此,排列法只適用于規(guī)模較小的組織,對擁有成百上千個職位的大規(guī)模組織就很難奏效。6.3.1排列法排列是將組織內所有職位按責任輕重、復雜程度等因素,由高到低排15分等法(job

grading)亦稱分類法,是將職位分成若干等級,然后在每一等級內選出1~2個關鍵職位,并附上工作說明書和規(guī)范,接著評估每一職位,逐一與各級的關鍵職位相比較,相似的編為同一等級,最后排列出各等級的高低。分等法的具體程序為:按職位內容進行分類確定等級數量及等級定義第一,依據組織規(guī)模、工作性質、人力資源管理策略來確定等級的數量。第二,確定用來評價職位重要程度的基本因素。第三,明確等級定義,即對所分的等級進行概念性的明確描述。這是一項艱難復雜的工作。第四,評價和分等。這是分等法的最后階段,即分析人員根據工作分析對每個職位的內容說明與等級定義相比較,得出每一職位的評價結果,將職位歸入相應等級。分等法在進行等級定義時,參考了指定的工作因素,因此比排列法更準確、客觀。由于分等法相對簡單,故所需費用也相對較少。分等法比較適用于職位內容變化不大的組織,特別流行于公共部門。6.3.2分等法分等法(jobgrading)亦稱分類法,是將職位分成若干16評分法(point

system)是一種量化的評價方法,首先依據工作內容的特點確定出所有職位共同的評價因素,然后度量出每項因素對于被評價職位的重要程度和價值,并以分數形式記錄下來,以便計算總值并相互比較。每一職位的總分數就是該職位的價值指標,以此作為核定薪酬的標準。評分法的程序一般為:確定職位群選擇和界定評價因素因素分等權衡因素之間的相對價值確定每個因素等級的分數編寫職位評價手冊實施評價評分法是一種應用很廣泛的職位評價方法,其優(yōu)點在于:一是通過清楚明確的因素界定來進行系統(tǒng)的比較,減少了主觀決定的成分,評價結果更加客觀,易被員工接受;二是具有廣泛的適應性,適合于任何職位。其缺點在于:評分方案的制定費時、費力,而且定義和權衡要素的技術要求很高,因此,對規(guī)模較小的組織來講,評分法不一定是最佳的選擇方案。6.3.3評分法評分法(pointsystem)是一種量化的評價方法,首17因素比較法(factor

comparison)是在排列法基礎上改良而成的一種量化評價方法。排列法是以某一個因素來比較各個職位的,而因素比較法則以多個因素為參照系,以每個因素為基礎來進行多次比較,形成職位評價結果,然后將評價結果數值化,得出每一職位的總分。因素比較法常用的因素有智力條件、生理條件、技能條件、職責、工作環(huán)境五種。具體評價程序為:選擇標桿職位按因素排列標桿職位給各因素分配薪資待遇比較上面兩次排列的結果,刪掉不理想的標桿職位排列其他職位6.3.4因素比較法因素比較法(factorcomparison)是在排列法18工作分析、職位評價是人力資源管理活動的起點,也是其他人力資源管理活動客觀性和有效性的保證,在人力資源管理中占有重要地位。本章以描述和闡述工作分析、職位評價的運作方法為重點,首先介紹了工作分析的內容與方法,其次對職位評價的主要方法——排列法、分等法、評分法、因素比較法等進行了詳細的介紹,旨在使學習者對工作分析、職位評價的整個過程有全面的把握,并掌握其中的一些基本操作方法。本章小節(jié)工作分析、職位評價是人力資源管理活動的起點,也是其他人力資源19復習思考題1.在人力資源管理中,工作分析、職位評價的作用是什么?2.職位評價排列法的主要內容是什么?3.分等法的主要內容是什么?4.因素比較法的主要內容是什么?5.工作說明書包括哪幾項內容?復習思考題1.在人力資源管理中,工作分析、職位評價的作用是什20謝謝觀看2022年12月10日謝謝觀看2022年12月10日21公共管理學（第5版）第六章公共部門的工作分析與職位評價公共管理學（第5版）第六章公共部門的工作分析22

工作分析、職位評價是公共部門人力資源管理的基礎。沒有周密、細致的工作分析、

職位評價,人力資源管理的科學性就無從談起,招募、甄選、調配、考核、薪酬激勵等管理環(huán)節(jié)將會流于隨意性中。工作分析、職位評價是公共部門人力資源管理的基礎。沒有周密、23目錄/CONTENTS工作分析與職位評價概述01職位評價的方法03工作分析的內容及其方法02目錄/CONTENTS工作分析與職位評價概述01職位評價24工作分析與職位評價概述Part.01工作分析與職位評價概述Part.01256.1.1工作分析、

職位評價的含義工作分析、職位評價離不開職位。職位

(post)是指符合一定標準,由上級組織分配給公職人員的職務和責任的集合體。工作分析

(job

analysis)是收集與某一特定工作相關的信息,并進行證明和分析的過程。工作分析描述的是工作內容或職責、員工的任職資格要求、工作環(huán)境等信息,是編寫工作說明書的基礎。職位評價

(post

evaluation)也稱工作評價

(job

evaluation),是指通過專門的技術和程序,對職位進行比較,確定職位的相對價值差異。職位評價是薪酬等級設計的基礎。工作分析是描述性的,職位評價則是價值判斷性的。細致、完備的工作分析是職位評價準確性的前提。6.1.1工作分析、

職位評價的含義工作分析、職位評價離不開266.1.2工作分析、

職位評價的歷史沿革工作分析、職位評價的思想源于以F.W.泰勒為代表的科學管理理論,該理論在動作研究的基礎上提出了“工作分析”和“職位評價”制度。職位評價作為一種管理制度,首先在企業(yè)管理中應用和推廣,使企業(yè)勞動生產率得到了較大提高,后被逐漸引入公共部門的管理之中。1908年,美國芝加哥市首先在政府中試行職位評價制度。1923年《美國職位分類法》的頒布,標志著工作分析、職位評價制度在美國政府人事管理中得以廣泛使用。第二次世界大戰(zhàn)后,歐洲經濟重建,職位評價作為有效的管理手段得到廣泛推廣,先后實施職位評價制度的國家有比利時、丹麥、法國、德國、荷蘭、瑞典等。6.1.2工作分析、

職位評價的歷史沿革工作分析、職位評價的276.1.3工作分析、

職位評價的作用工作分析、職位評價作為公共部門人力資源管理的基礎,其作用體現在以下幾個方面:約束政治恩賜,招募合適人才

工作分析清楚地提供了每一個職位的工作內容和任職資格條件,確定了每一個組織的職位數量,有效地限制了政治選任官及委任官隨意為其追隨者設置職位和安排工作。同時,工作分析、職位評價也為組織招募合適的人才提供了依據。工作分析、職位評價是人員評估的準則工作分析之后所編制的工作說明書,具體說明了工作的內容和職責,為公職人員的績效評估提供了明確的標準,進而可以改善目前我國公職人員的考核評估制度,為公職人員的晉升提供了合理、可靠的依據。工作分析、職位評價是確定薪酬的主要依據工作分析、職位評價明確了工作的主要內容和資格條件,確定了職位在薪酬等級中的位置。依此確定的薪酬內部結構才能合理,薪酬的內部一致性才會比較高,才能真正實現按勞付酬。工作分析、職位評價使公職人員的培訓與開發(fā)有了明確的方向

有了明確的工作說明,就使公職人員的培訓與開發(fā)計劃有了針對性。6.1.3工作分析、

職位評價的作用工作分析、職位評價作為公286.1.4組織圖任何工作分析、職位評價所指的工作和職位都是在特定組織內的。沒有特定的組織,

工作分析和職位評價就無從著手。因此,組織圖的編制就成為工作分析和職位評價的前提。組織圖

(organizational

chart)是描述某一時期內組織結構的圖表,也稱組織網絡圖。組織圖可以顯示:(1)組織里所設的部門;(2)組織的指揮鏈;

(3)各部門負責人;(4)每位員工在組織中的地位;(5)向哪一位上級負責。有了組織圖,我們就能明白工作分析和職位評價所針對的是何組織、何部門的何職位,工作分析、職位評價就有了特定性。同時,組織圖也是新錄用工作人員了解本組織結構的最簡捷的方法。組織圖應是管理幅度、管理層次、組織權力鏈條、組織職能分解的集中體現,而不是一張簡單的圖表。但是,組織圖無法提供每項工作的日常活動及職責、組織中實際的溝通形態(tài)、員工受監(jiān)督的程度、各級領導的實權范圍、工作人員的工資等級等內容,這還需要工作分析、職位評價來完成。

6.1.4組織圖任何工作分析、職位評價所指的工作和職位都是在29分析的內容及其方法Part.02分析的內容及其方法Part.02306.2.1工作分析的程序由于工作分析的用途廣泛,又是公共部門人力資源管理的基礎,因此,在進行工作分析時,必須遵循一定的程序,避免因資料搜集的錯誤而影響整個人力資源管理的運作效果。一般來講,工作分析的程序分為以下幾個步驟:確定工作分析的目標,也就是確定工作分析資料的用途。有了目標、用途之后,才能確定搜集什么類型的資料,不致浪費時間搜集一些對分析沒用的信息。確定工作分析的執(zhí)行者。工作分析是一項需要專業(yè)性、技術性并須得到各方面認可的工作,因此,工作分析者應由人力資源管理專家、管理層、員工三方面的人員組成,并接受相關知識培訓。選擇有代表性的職位來進行分析搜集工作分析所需的資料,這是工作分析的關鍵環(huán)節(jié)。需要搜集的資料包括員工的在職活動、員工行為、工作狀況、必備條件等。讓任職者及其直接上司認可所搜集的資料編寫工作說明書和工作規(guī)范。在資料整理和分析的基礎上,編寫出工作說明書和工作規(guī)范,這是工作分析成果的體現。6.2.1工作分析的程序由于工作分析的用途廣泛,又是公共部316.2.2工作分析的內容工作分析的基本要求是,從職位活動中提煉出那些對職位來說必要的條件和因素,并對職位進行系統(tǒng)的概括說明。因此,工作分析就應著重搜集以下兩方面的信息資料:第一,承擔的任務和責任,完成每件工作的方式方法,完成工作的動機,用什么原材料、工具和設備,工作的原則、規(guī)律和程序,工作環(huán)境;第二,熟練完成每件工作所要求的知識水平

(包括受教育程度、培訓情況和工作經驗)、技術和能力。工作分析表一般需包括以下有關基本要素的提問:關于職位:誰從事此項工作?

職位的名稱是什么?職位的基本任務是什么?如何完成這些任務?

使用什么設備?此項任務的目的是什么?

此職位的任務和其他職位任務的關系是什么?執(zhí)行者對科室和機器的責任是什么?工作條件

(工作時間、溫度、噪聲、光線等)如何?

關于工作者圓滿完成任務所需的條件:知識;技術,包括經歷;受教育程度;體力狀況。6.2.2工作分析的內容工作分析的基本要求是,從職位活動中提326.2.3工作分析的方法工作分析的方法有很多種,使用較多的有面談法、問卷法、現場觀察法、工作日志法四種,或是這四種方法中幾種的結合。面談法：面談法有三種形式:個別員工面談法、集體面談法、主管領導面談法。面談法的關鍵在于依據工作分析表,科學地確定面談的典型問題,同時使參與者充分了解面談的緣由,不致使他們有被考核的感覺,以保證所搜集資料的準確性。問卷法：問卷法是通過任職人員填寫與工作職責有關的調查問卷來進行工作分析的方法。運用問卷法,首先要確定問卷的結構性程度。結構性程度在這里是指問卷內容的細化程度。現場觀察法：對于重復性強、身體外在活動較多的職位,用現場觀察工作者行為活動的方法來進行工作分析,比較簡便易行。工作日志法：工作日志是一天中工作活動的記錄。工作日志法是要求任職者將一天中所從事的工作活動如實地記錄下來,然后由分析人員根據工作日志的內容來對工作進行分析。6.2.3工作分析的方法工作分析的方法有很多種,使用較多的有336.2.4工作說明書工作說明書

(job

description)是描寫某一職位的工作內容、職責、工作環(huán)境及任職條件的書面文本。一般來講,它包括以下八項內容:工作認定包括工作職位的名稱或職務、職位代號、該職位的直屬上司職務,以及編寫人、編寫日期、審批人等。工作摘要是對該職位工作職能、活動的概括描述,所用語言應盡量具體明確,切忌泛泛地概括。工作關系是指該職位工作者與組織內外其他人及部門、機構之間的關系,主要描述該職位與組織內上級、下級、同事的關系,與組織內其他部門的工作配合關系,與外部機構及人員的合作關系。職責指該職位的主要工作內容與責任,一般應分條記載并略加說明。職權指與該職位工作職責相應的權力界限,包括決策權限,用人權限,財、物支配權限,監(jiān)督權限等。工作條件是指與工作有關的特殊環(huán)境條件,亦稱工作環(huán)境,包括噪聲、粉塵、輻射等方面的情況。任職資格指從事本職位工作所需的資歷條件,亦稱工作規(guī)范,包括受教育程度、工作經歷、培訓情況、特殊技能要求等。6.2.4工作說明書工作說明書

(jobdescripti34職位評價的方法Part.03職位評價的方法Part.0335排列是將組織內所有職位按責任輕重、復雜程度等因素,由高到低排列出來進行評價的方法。各職位的薪酬水平按照排列次序來確定。排列法的一個很重要的前提是選擇訓練有素的評估人員。排列法的主要程序為:確定標桿職位排列其余職位職位分級排列法的優(yōu)點在于操作簡單、省時。缺點在于缺乏測量尺度,無法提供等級之間差別的客觀依據,并過分依賴分析人員的素質及其對職位的熟悉程度。因此,排列法只適用于規(guī)模較小的組織,對擁有成百上千個職位的大規(guī)模組織就很難奏效。6.3.1排列法排列是將組織內所有職位按責任輕重、復雜程度等因素,由高到低排36分等法(job

grading)亦稱分類法,是將職位分成若干等級,然后在每一等級內選出1~2個關鍵職位,并附上工作說明書和規(guī)范,接著評估每一職位,逐一與各級的關鍵職位相比較,相似的編為同一等級,最后排列出各等級的高低。分等法的具體程序為:按職位內容進行分類確定等級數量及等級定義第一,依據組織規(guī)模、工作性質、人力資源管理策略來確定等級的數量。第二,確定用來評價職位重要程度的基本因素。第三,明確等級定義,即對所分的等級進行概念性的明確描述。這是一項艱難復雜的工作。第四,評價和分等。這是分等法的最后階段,即分析人員根據工作分析對每個職位的內容說明與等級定義相比較,得出每一職位的評價結果,將職位歸入相應等級。分等法在進行等級定義時,參考了指定的工作因素,因此比排列法更準確、客觀。由于分等法相對簡單,故所需費用也相對較少。分等法比較適用于職位內容變化不大的組織,特別流行于公共部門。6.3.2分等法分等法(jobgradin