企業(yè)文化建設(shè)形成整合和變革概述

一、企業(yè)文化的形成企業(yè)文化形成是指企業(yè)員工對(duì)企業(yè)精神文化觀念認(rèn)知、認(rèn)同以致對(duì)企業(yè)精神文化行為化和最終形成習(xí)慣的過程。企業(yè)文化是一種實(shí)踐，只有通過全方位的落地措施才能使文化處于受控狀態(tài)。第十三講：企業(yè)文化建設(shè)：形成、整合和變革文化傳播主體領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀的積極倡導(dǎo)者和主導(dǎo)者，英雄人物的發(fā)現(xiàn)者和制造者經(jīng)理人員和參謀制度的捍衛(wèi)者，價(jià)值觀的示范者，講故事者專家、英雄或勞模價(jià)值觀的實(shí)踐者老員工傳播者和講故事者，通過向員工散播公司的傳說維護(hù)團(tuán)體及價(jià)值觀文化文化的內(nèi)部傳播方式儀式和典禮制度傳播領(lǐng)導(dǎo)行為傳播英雄人物勞動(dòng)模范故事文化的內(nèi)部傳播形式領(lǐng)導(dǎo)行為的傳播要建立強(qiáng)有力的文化領(lǐng)導(dǎo)層必須使人們確信他們會(huì)忠誠和明確地堅(jiān)持他們企圖奉行的價(jià)值觀，對(duì)公司已經(jīng)宣告的價(jià)值觀不能一貫堅(jiān)持或者奉行不力都會(huì)削弱公司文化的力量?？鬃釉弧熬又嘛L(fēng)，小人之德草。風(fēng)行草上，必偃"。接受者：耳聽為虛，眼見為實(shí)。－－圣吉關(guān)于心智模式的看法：行為背后的真實(shí)。上梁不正下梁歪管理者行為規(guī)范的意義管理者行為的一致是員工行為一致的前提將價(jià)值觀抽象的概念轉(zhuǎn)化為相對(duì)具體的行為要求充分利用管理者的示范作用和主導(dǎo)地位價(jià)值觀只有為直線經(jīng)理所實(shí)踐才能產(chǎn)生力量價(jià)值觀體系的邏輯演繹對(duì)價(jià)值觀的補(bǔ)充與職位本身的約定：責(zé)任、能力水準(zhǔn)、道德水準(zhǔn)、精神水準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)關(guān)系的約定：上下級(jí)關(guān)系，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，組織目標(biāo)商務(wù)關(guān)系的約定：商務(wù)行為企業(yè)在制度建設(shè)中的困境制度和流程形同虛設(shè)，得不到應(yīng)有的尊重人人都抱怨制度束縛了手腳制度越來越厚，管理越來越多漏洞生吞活剝式的引進(jìn)，囫圇吞棗式的吸收制度制定者的專家傾向，與價(jià)值觀相脫節(jié)就事論事，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳每一種制度背后都有其立法精神價(jià)值觀與立法精神一致時(shí)，制度將會(huì)有力量缺乏制度保障的價(jià)值觀是空洞的，缺乏價(jià)值觀支持的制度是乏力的潛規(guī)則與文化的關(guān)系當(dāng)價(jià)值觀與立法精神不一致時(shí)，如果制度得到強(qiáng)制執(zhí)行，則制度背后的立法精神就會(huì)成為真實(shí)的價(jià)值觀，如果價(jià)值觀被組織成員堅(jiān)定認(rèn)知，則制度就會(huì)形同虛設(shè)。英雄人物的作用民族英雄與民族文化：“義”的根深蒂固，桃源三結(jié)義－－千里走單騎關(guān)羽，梁山好漢－－及時(shí)雨宋江，隋唐英雄－－秦瓊。英雄人物在政黨文化建設(shè)中的作用：為解放事業(yè)獻(xiàn)身－－江姐；為人民服務(wù)－－張思德；為人民鞠躬盡瘁－－焦裕祿。英雄人物的作用使成功成為人人渴望并可及的保持公司的特色提供樣板角色作為公司對(duì)外部世界的象征設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)員工強(qiáng)化公司的價(jià)值觀英雄人物的作用：通過以上方式誤區(qū)區(qū)：：勞模模=吃吃苦苦耐耐勞勞與價(jià)價(jià)值值觀觀不不一一致致選舉舉：：與與主主流流價(jià)價(jià)值值觀觀并并不不一一定定一一致致草率率：：輪輪流流坐坐莊莊、、安安慰慰獎(jiǎng)獎(jiǎng)、、失失敗敗者者補(bǔ)補(bǔ)償償、、聽聽話話的的人人等等等等故事事的的傳傳播播與與應(yīng)應(yīng)用用圣經(jīng)經(jīng)與與圣圣經(jīng)經(jīng)故故事事、、孝孝經(jīng)經(jīng)與與二二十十四四孝孝圖圖國內(nèi)內(nèi)外外文文化化經(jīng)經(jīng)典典教教義義的的共共同同特特點(diǎn)點(diǎn)理念念的的高高度度抽抽象象性性與與故故事事的的具具體體性性你無無法法告告訴訴員員工工你你該該如如何何做做，，但但你你可可以以告告訴訴員員工工別別人人已已經(jīng)經(jīng)怎怎么么做做了了故事事的的具具體體要要求求真實(shí)實(shí)生動(dòng)動(dòng)典型型多角角度度題材材多多樣樣，，以以記記敘敘為為主主以內(nèi)內(nèi)部部故故事事為為主主，，外外部部故故事事為為補(bǔ)補(bǔ)充充儀式式的的傳傳播播與與應(yīng)應(yīng)用用價(jià)值值觀觀隱隱含含在在外外在在的的形形式式當(dāng)當(dāng)中中，，以以正正確確的的方方式式進(jìn)進(jìn)行行活活動(dòng)動(dòng)是是文文化化力力量量的的表表現(xiàn)現(xiàn)－－－－肯肯尼尼迪迪人類類文文化化的的重重要要載載體體－－－－儀儀式式西方的契約文文化與總統(tǒng)宣宣誓儀式，中中國的等級(jí)倫倫理文化與皇皇帝的等基儀儀式中西婚姻儀式式區(qū)別以及背背后的價(jià)值追追求區(qū)別漢武大帝的改改革：研究周周禮，建明堂堂、修服飾、、分車駕二、企業(yè)文化化整合企業(yè)文化成長長過程中對(duì)內(nèi)內(nèi)生與外生文文化創(chuàng)新合理理吸納、積淀淀、融合成自自己的文化傳傳統(tǒng)。不斷增長的文文化質(zhì)來源于于兩個(gè)方面：：其一是企業(yè)業(yè)組織自己的的發(fā)明創(chuàng)造，，如發(fā)明新觀觀念、創(chuàng)造新新作風(fēng)、建立立新習(xí)俗和新新禮儀；其二二是學(xué)習(xí)、借借鑒其他企業(yè)業(yè)文化。（一）企業(yè)文文化發(fā)展指企業(yè)文化特特質(zhì)的保存以以及企業(yè)文化化新特質(zhì)不斷斷增長的發(fā)展展過程。企業(yè)文化積累累是企業(yè)文化化發(fā)展的基礎(chǔ)礎(chǔ)。企業(yè)文化化發(fā)展離不開開企業(yè)文化積積累。在企業(yè)文化的的發(fā)展中，會(huì)會(huì)出現(xiàn)兩種可可能的情況：：企業(yè)文化的的正向積累（（健康的優(yōu)良良的企業(yè)文化化自我完善的的過程）和反反向積累（即即病態(tài)的、不不良的企業(yè)文文化惡性發(fā)展展、逐漸衰敗敗的過程）。。一般說來，正正向的企業(yè)文文化積累出現(xiàn)現(xiàn)在以下幾種種情況下:1、企業(yè)創(chuàng)始始人和企業(yè)文文化：作為企企業(yè)文化的主主要發(fā)端者，，企業(yè)創(chuàng)始人人在其視野、、認(rèn)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、知識(shí)與境境界的不斷變變動(dòng)下，靠著著他們的洞察察力、想象力力、創(chuàng)造力和和崇高的威望望，不斷地推推進(jìn)企業(yè)文化化的發(fā)展，使使企業(yè)文化體體系不斷豐富富而臻于完善善。2、企業(yè)家族族的傳承與企企業(yè)文化：家家族繼承人和和其他繼承人人的繼續(xù)積累累。（方太：：茅理翔、茅茅忠群）著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)者布登布洛洛赫總結(jié)出布布登布洛赫定定律：一個(gè)家家族或財(cái)團(tuán)一一般只能維持持三至四代：：金錢——權(quán)權(quán)力——慈善善事業(yè)、藝術(shù)術(shù)成就精神享享受（二）企業(yè)文文化沖突企業(yè)文化沖突突是企業(yè)文化化發(fā)展過程中中不同特質(zhì)的的文化在相互互接觸、交流流時(shí)所產(chǎn)生的的撞擊、對(duì)抗抗和競爭。企業(yè)文化沖突突的產(chǎn)生主要要是由不同類類型、不同模模式、不同行行業(yè)、不同區(qū)區(qū)域、不同歷歷史階段的企企業(yè)文化的不不同特質(zhì)所構(gòu)構(gòu)成的基本價(jià)價(jià)值觀之間的的過分懸殊造造成的。1、企業(yè)主文文化與亞文化化的沖突這種沖突指企企業(yè)居于核心心地位的文化化、正宗的文文化與企業(yè)處處于非核心地地位的文化、、非正統(tǒng)的文文化，以及企企業(yè)整體文化化與企業(yè)亞群群文化的沖突突。這種文化化沖突有兩種種性質(zhì)或兩種種可能，其一一是正統(tǒng)與異異端、新與舊舊之間的沖突突和對(duì)立，其其二是整體和和局部因利益益、觀念或其其他原因所引引起的文化沖沖突。(1)企業(yè)主主文化已變成成病態(tài)文化，，它或者是由由于以往企業(yè)業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的固執(zhí)己己見、剛自用用，或者是由由于企業(yè)文化化環(huán)境系統(tǒng)發(fā)發(fā)生變化所造造成的。福特特公司的第三三代亨利·福福特二世“宮宮廷政變”(2)企業(yè)主主文化已達(dá)到到健全的、優(yōu)優(yōu)秀的、高度度成熟的狀態(tài)態(tài)，不過這種種文化已經(jīng)經(jīng)經(jīng)過了企業(yè)文文化成長的幾幾個(gè)階段，正正慢慢地在失失去文化上的的優(yōu)勢。（3）企業(yè)主主文化己演變變成為過時(shí)的的、陳舊的、、衰敗的文化化，企業(yè)亞文文化在企業(yè)業(yè)陷入嚴(yán)重危危機(jī)的情況下下仍舊沒有適適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)擊擊敗企業(yè)主文文化2、兼并公司司之間的文化化沖突：惠普普康柏合并案案引發(fā)的惠普普所代表的硅硅谷文化與康康柏所代表的的華爾街文化化之間的沖突突（上海家家化葛文耀和和平安信托））為什么兼并企企業(yè)會(huì)產(chǎn)生沖沖突以及沖突突沒有解決第一、并購前前缺乏文化整整合規(guī)劃和周周密計(jì)劃根據(jù)科爾尼公公司對(duì)全球115個(gè)并購購案例的跟蹤蹤分析和調(diào)研研，在整個(gè)并并購過程中失失敗風(fēng)險(xiǎn)最高高的有兩個(gè)階階段——一個(gè)個(gè)是事前的戰(zhàn)戰(zhàn)略策劃、目目標(biāo)篩選和盡盡職調(diào)查，另另一個(gè)則是合合并后的整合合階段。約30%的被調(diào)調(diào)查者認(rèn)為收收購前的計(jì)劃劃階段是十分分關(guān)鍵的，第二、缺乏專專業(yè)的整合人人員對(duì)整個(gè)文文化整合工作作負(fù)責(zé)專職整合人員員還應(yīng)具備以以下條件：(1)具有人人格魅力和感感召力，人際際交往能力強(qiáng)強(qiáng)，容易使人人產(chǎn)生信任感感；(2)對(duì)文化化差異十分敏敏感；(3)不拘泥泥于自己原來來日常工作領(lǐng)領(lǐng)域的整合，，而且應(yīng)有全全局觀；(4)對(duì)于跨跨國并購企業(yè)業(yè)的整合，還還需具有扎實(shí)實(shí)的外語功底底。思科(Cisco)公司司是另一家有有豐富并購歷歷史的企業(yè)，，他們在并購購后馬上向被被并購企業(yè)的的員工發(fā)放一一份文件夾，，內(nèi)有新企業(yè)業(yè)的擁有者的的基本信息，，思科高層經(jīng)經(jīng)理的電話號(hào)號(hào)碼、電子郵郵件地址，還還有一份8頁頁的圖表，用用來比較兩個(gè)個(gè)企業(yè)的假期期、退休、保保險(xiǎn)等福利待待遇有什么不不同。這些都都是非常好的的做法，可以以在文化整合合過程中加以以應(yīng)用。第三、信息溝溝通做得不好好，整合方式式簡單粗暴，，達(dá)不到協(xié)同同效應(yīng)中國大陸企業(yè)業(yè)海爾集團(tuán)曾曾有過“大腳腳印”的企業(yè)業(yè)文化故事3、跨國公司司內(nèi)部的文化化沖突：馬來西亞時(shí)常常發(fā)生工人““集體歇斯底底里”(日日本)荷蘭學(xué)者吉特特·哈夫斯德德的文化分類類對(duì)當(dāng)今的跨跨文化管理研研究有最大的的影響。通過過對(duì)IBM遍遍布60個(gè)國國家共16萬萬雇員的問卷卷調(diào)查，哈夫夫斯德發(fā)現(xiàn)理理解文化與文文化的區(qū)別可可以從四個(gè)層層面進(jìn)行?？缥幕芾砦幕L(fēng)險(xiǎn)就是是指企業(yè)在國國際化經(jīng)營過過程中，由于于文化沖突的的復(fù)雜性、不不確定性，使使企業(yè)實(shí)際收收益與預(yù)期收收益目標(biāo)相背背離，甚至導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營營活動(dòng)失敗的的可能性。隨著經(jīng)濟(jì)全球球化進(jìn)程的不不斷深入，如如何克服文化化沖突帶來的的風(fēng)險(xiǎn)，在本本國化、區(qū)域域化與全球化化之間，在母母國文化與所所在國文化之之間，尋求一一種適度的平平衡，已經(jīng)成成為許多企業(yè)業(yè)在競爭中取取勝的關(guān)鍵。?？缥幕芾肀颈举|(zhì)上就是通通過建立文化化沖突的協(xié)同同系統(tǒng)以識(shí)別別企業(yè)國際化化經(jīng)營中的文文化風(fēng)險(xiǎn)，并并且化風(fēng)險(xiǎn)為為動(dòng)力，使文文化融合為企企業(yè)運(yùn)營提供供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)礎(chǔ)。中國加入入WTO之后，國際資資本更多地選選擇與中方企企業(yè)合資的形形式進(jìn)入中國國市場；而中中國企業(yè)投資資國外，與國國外企業(yè)合作作的也逐漸增增加。中國的的企業(yè)經(jīng)營者者將面臨更多多更深入的合合資企業(yè)中的的跨文化沖突突問題?？缥幕芾韺?duì)對(duì)策第一、本土化化策略。要本本著“思維全全球化和行動(dòng)動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡牡脑瓌t來進(jìn)行行跨文化的管管理。（華立立集團(tuán)董事長長汪力成承認(rèn)認(rèn)“因?yàn)槲椅腋嬖V他們，，這是一個(gè)中中國人控股的的美國公司，，所有的運(yùn)作作都將按照美美國的程序，，今后我們請請的CEO、、CTO也都都會(huì)是美國人人，而不是從從中國派過來來的。當(dāng)我把把這些運(yùn)作計(jì)計(jì)劃告訴他們們之后，他們們都認(rèn)為這是是完全按照美美國化的高科科技公司的運(yùn)運(yùn)作方式，像像硅谷的很多多高科技公司司，但比美國國公司更具優(yōu)優(yōu)勢的是我們們有強(qiáng)大的中中國市場做背背景?！保┑诙?、文化相相容策略。根根據(jù)不同文化化相容的程度度又可以細(xì)分分為以下兩個(gè)個(gè)不同層次：：（1）文化化的平行相容容策略。這是是文化相容的的最高形式，，習(xí)慣上稱之之為“文化互互補(bǔ)”。就是是在跨國公司司的子公司中中并不以母國國的文化或是是開發(fā)國的文文化作為子公公司的主體文文化。。（（2）隱去兩兩者的主體文文化，和平相相容策略。就就是雖然跨國國公司中的母母國文化和東東道國文化之之間存在著巨巨大的文化差差異，而兩者者文化的巨大大不同也很容容易在子公司司的日常運(yùn)作作中產(chǎn)生“文文化摩擦”，，但是管理者者在經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)中卻刻意模模糊這種文化化差異，隱去去兩者文化中中最容易導(dǎo)致致沖突的主體體文化，保存存兩者文化中中比較平淡和和微不足道的的部分。第三、文化化創(chuàng)新策略略。文化創(chuàng)創(chuàng)新策略即即母公司的的企業(yè)文化化與國外分分公司當(dāng)?shù)氐氐奈幕M(jìn)進(jìn)行有效的的整合，通通過各種渠渠道促進(jìn)不不同的文化化相互了解解、適應(yīng)、、融合，從從而在母公公司和當(dāng)?shù)氐匚幕A(chǔ)礎(chǔ)之上構(gòu)建建一種新型型的國外分分公司企業(yè)業(yè)文化，以以這種新型型文化作為為國外分公公司的管理理基礎(chǔ)。第四、文化化規(guī)避策略略。這是當(dāng)當(dāng)母國的文文化與東道道國的文化化之間存在在著巨大的的不同，母母國的文化化雖然在整整個(gè)于公司司的運(yùn)作中中占了主體體，可又無無法忽視或或冷落東道道國文化存存在的時(shí)候候，由母公公司派到子子公司的管管理人員，，就必須特特別注意在在雙方文化化的重大不不同之處進(jìn)進(jìn)行規(guī)避，，不要在這這些“敏感感地帶”造造成彼此文文化的沖突突。第五、借助助第三方文文化策略。?？鐕驹谠谄渌膰鴩液偷貐^(qū)區(qū)進(jìn)行全球球發(fā)展時(shí)，，由于母國國文化和東東道國文化化之間存在在著巨大的的不同，而而跨國公司司又無法在在短時(shí)間內(nèi)內(nèi)完全適應(yīng)應(yīng)由這種巨巨大的“文文化差異””而形成的的完全不同同于母國的的東道國的的經(jīng)營環(huán)境境。這時(shí)跨跨國公司所所采用的人人事管理策策略通常是是借助比較較中性的，，與母國的的文化己達(dá)達(dá)成一定程程度共識(shí)的的第三方文文化對(duì)設(shè)在在東道國的的子公司進(jìn)進(jìn)行控制管管理。4A廣告公公司第六、占領(lǐng)領(lǐng)式策略或或文化滲透透策略。（（韓流文文化：韓國國文化商品品出口每增增加100美元，韓韓國相關(guān)消消費(fèi)品的出出口就會(huì)增增加412美元。信信息技術(shù)產(chǎn)產(chǎn)品增加395美元元，服裝35美元，，食品31美元）其他手段：：共同價(jià)值觀觀跨文化培訓(xùn)訓(xùn)：通常來來講，跨文文化培訓(xùn)的的主要方法法就是對(duì)全全體員工，，尤其是非非本地員工工進(jìn)行文化化敏感性訓(xùn)訓(xùn)練、語言言學(xué)習(xí)、跨跨文化溝通通及沖突的的處理、地地區(qū)環(huán)境模模擬等。（（他父親去去世的消息息告訴每個(gè)個(gè)員工）具具體做法包包括具有不不同文化背背景的員工工集中在一一起進(jìn)行專專門的文化化培訓(xùn)、實(shí)實(shí)地考察、、情景對(duì)話話、角色扮扮演，以便便打破員工工心中的文文化障礙和和角色束縛縛。立足長期、、溝通處理理三、企業(yè)文文化變革1、對(duì)企業(yè)業(yè)造成沖擊擊的因素：：政治因素經(jīng)濟(jì)因素科技因素文化因素企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)員工2、企業(yè)文文化變革阻阻力第一、來自自個(gè)體的阻阻力：認(rèn)知模式習(xí)慣對(duì)未知的恐恐懼既得利益老人的阻力力職業(yè)安全需需要亨利·福特特從1905年白手手起家，15年后建建立起了世世界上最大大、盈利最最多的制造造業(yè)企業(yè)。。到1944年，企業(yè)業(yè)創(chuàng)立人的的孫子亨利利·福特二二世，當(dāng)時(shí)時(shí)