管理溝通培訓-2

管理溝通培訓企管部體系認證組1主要講解內(nèi)容一、溝通概述二、組織內(nèi)部的管理溝通三、積極傾聽四、案例分析2第一節(jié)溝通概述溝通的定義：一種雙邊的影響行為的過程。在這個過程中，一方（信息源）有意向地將信息碼通過一定的渠道傳遞給意向所指的另一方（接受者），以期喚起所期待的特定反應或行動。溝通指信息在人與人之間的傳遞。它是一種通過傳遞觀點、事實、思想、感受和價值觀而與他人相接觸的途徑。溝通是信息的傳遞與理解3分享——彼得·德魯克：溝通人際溝通組織溝通本能的經(jīng)驗型的個性為基礎的1、科學性（組織架構、組織目標、組織風格、組織文化）2、有效性（效率、效果）3、理性的（追求）是人類與生俱來的本能，和衣食住行一樣是基本需求4人際溝通與管理溝通的關系管理溝通以人際溝通為基礎。人際溝通常常是本能的、經(jīng)驗性的、以個性為基礎的。管理溝通在此基礎上強調(diào)科學性、有效性和理性。所謂人際溝通，顧名思義就是指人和人之間的信息和情感相互傳遞的過程。它是群體溝通、組織溝通、乃至管理溝通的基礎，從某種程度上來說，組織溝通是人際溝通的一種表現(xiàn)和應用形式，有效的管理溝通都是以人際溝通為保障的。5人際溝通的特征以人際關系為基礎人際交往心理活動及互動作用個人背景對溝通的影響溝通環(huán)境的作用6管理溝通意義管理者=愿景設計者+推動者 溝通活動貫穿管理生涯全過程.溝通能力在某種程度上決定職業(yè)生涯——普林斯頓大學在1萬份人事檔案進行分析發(fā)現(xiàn)：智慧、專業(yè)技術、經(jīng)驗三者只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通?！鸫髮W調(diào)查結果顯示：在500名被解職的員工中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82%。職業(yè)成功=能力+性格+舒適（3C’s）舒適包括：舒適人際關系、舒適工作、舒適生活。7溝通過程與有效溝通要素信息源（信息發(fā)起者）編碼（組織信息）傳送渠道（語言、非語言、溝通技術）解碼（接受信息并對信息做出解釋）信息接受者反應（接受者對信息的理解和態(tài)度）反饋（接受者將反應傳回給信息源）溝通環(huán)境（時間、地點、雙方的背景）8完整的溝通包括以上八個環(huán)節(jié)：信息源編碼媒體解碼反饋客體噪音發(fā)送者接受者環(huán)境溝通過程9有效溝通的關鍵因素編碼解碼傳遞渠道反饋10影響編碼和解碼的主要因素技能（聽、說、讀、寫、邏輯思維）知識范圍情感和態(tài)度個人經(jīng)歷和文化背景11溝通的目標信息的接受者對信息的理解應該與信息的發(fā)送者的意圖一致。保持信息接受者對信息做出所期待的積極反應或反饋。與信息接受者保持良好的關系12人際溝通的基本技能人際溝通的基本原則編碼與解碼的一致語言藝術非語言行為與符號的運用正確選擇溝通渠道利用反饋、積極傾聽13非語言行為與符號的類型眼神與面部表情體語與手勢裝飾性符號（衣著、顏色、氣味）近體語副語言（音質(zhì)、音幅、音調(diào)、音色）時間與空間14溝通障礙分析及對策認知選擇信息過濾情感、情緒語言本身非語言行為與符號地位和角色15行為科學與人際溝通溝通研究專家認為：幾乎所有的行為方式都是溝通的真實途徑，或者也可以說，所有溝通的方式都反映了個人的行為。那些關注人際溝通的人們并不在意人們說了什么和寫了什么，他們更注重對方是怎樣解釋和理解信息的。在人際溝通的過程中，人們傳遞的不僅僅是信息，還有人們的意識、經(jīng)驗、情感等。溝通展示你的個性。16怎樣與你的上司溝通獲得上司的信任，建立良好的工作關系了解上司的同時讓上司了解你溝通的內(nèi)容、溝通的方式、尋求反饋影響你的上司勸說你的上司如何處理與上司的矛盾與上司溝通的語言及非語言技巧17怎樣與你的下屬溝通樹立威信，提高可信度鼓勵下屬積極參與，減少阻力說服和激勵下屬對下屬授權協(xié)調(diào)下屬之間的矛盾18建設性溝通=問題解決+積極人際關系(1)第一層含義：清晰的問題解決目標(2)第二層含義：傳遞正確的溝通信息(3)第三層含義：積極舒適的人際關系

建設性溝通19建設性溝通的三方面策略基于客觀信息的策略

完全性(completeness),清晰性(clarify),具體性(concreteness)，描述性(description),邏輯性(logic)基于主體定位的策略

自我顯性(self-explicitness),積極傾聽(dualcommunication)基于對象情感的策略

認同性(confirm),一致性(consistency),周到性(consideration)20基于客觀信息的策略完全性：溝通者傳遞信息與受眾接受信息相等。提供所有的必要信息；回答所有的問題；必要時補充額外信息；清晰性：消除冗長的表達；只包括相關材料；避免不必要的重復；具體性：運用具體、明確、活潑、生動的溝通語言而不是含糊乏味的語言。用具體的事實和圖表；強調(diào)語句中的動詞；選擇活潑、有想象空間的語句。描述性：強調(diào)問題導向，對事不對人；比較以下三種說法:我不喜歡你這身打扮；你的這身打扮與公司的衣著規(guī)定不符；大家希望你能打領帶上班。

邏輯性：演繹邏輯和推理邏輯；說服依據(jù)：事實和依據(jù)；共同知識；普遍認同的例子；權威觀點21語言溝通20～35%非語言溝通65～80%德魯克說：“人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通。”22溝通語言溝通(35%)非語言溝通(65%)口頭筆頭副語言物體操縱身體語言空間位置服飾儀態(tài)動作姿態(tài)23基于主體定位的策略自我顯性含義：承認思想源泉屬于自己而非他人或集體。承擔個人評論的責任。積極傾聽積極傾聽而非單項輸出原則：敢當學生；以向他人學習的理念思考；雙向互動。策略：A認知雙向溝通重要性B從肯定對方立場傾聽C克服先驗意識和心智模式D給對方以及時適當?shù)姆磻?4學會傾聽是成功領導者的基本素質(zhì)不好的聽的習慣喜歡批評，打斷對方注意力不集中表現(xiàn)出對話題沒有興趣沒有眼睛的交流反映過于情緒化只為了解事實而聽好的傾聽習慣了解對方心理集中注意力創(chuàng)造談話興趣觀察對方身體語言辨析對方意思并給予反饋聽取對方的全部意思25基于對象情感的策略一致性不一致的三種情形：A處事態(tài)度與意識到態(tài)度之間不一致B個人感覺與表達意見之間的不一致C表達內(nèi)容與舉止口氣之間的不一致。認同性含義使對方感到自己被認可、被承認、被接受和有價值；而不是否認他人存在、他人的重要性和獨特性。排斥性的表現(xiàn)形態(tài)優(yōu)越感導向（奚落、自夸、事后諸葛亮等）過于嚴厲（絕對肯定）；冷漠。認同性的表現(xiàn)形態(tài)尊重對方；靈活開放；雙向溝通26基于對象情感的策略周到性含義從受眾能接受的角度準備每一個信息，把自己放在對方的立場。不僅要意識聽眾的觀點和期望，還應考慮聽眾的感情。

周到性建議(1)集中于“YOU”而不是“I”或“WE”(2)突出受眾利益和興趣(3)強調(diào)積極的、另人愉悅的事實(4)真誠、機智、周到;(5)以尊重人的語氣表達；(6)選擇非歧視性表達(7)對下級：平等、信任，要有一顆平常心27總結：建設性溝通‘五要訣’學會提問題——第一要訣永遠要傾聽——第二要訣面對面談話——第三要訣多留心信號——第四要訣用普通語言——第五要訣28第二節(jié)組織內(nèi)部的管理溝通主要內(nèi)容管理溝通障礙分析克服溝通障礙的方法正式溝通與非正式溝通溝通信息流向組織溝通的網(wǎng)絡29管理溝通的特點在正式的組織溝通中，溝通網(wǎng)絡必須明確地予以規(guī)定，每一組織成員都要有明確的溝通路線。根據(jù)制度建立起來的溝通路線，必須是直接的。而且溝通的信息也必須是可靠的和準確的。正式的溝通路線要經(jīng)常不斷地使用，以保證其暢通和傳達信息的可靠性。在組織內(nèi)同時存在正式溝通和非正式溝通。30組織溝通渠道的表現(xiàn)方式發(fā)布指示（文件、通知、指令等）員工手冊、年度報告、規(guī)章制度請示、報告、備忘錄、信件等會議、交談、座談會、接待日、意見箱企業(yè)雜志、報紙、板報、簡報等電視、廣播等溝通技術：電話、電傳、電子網(wǎng)絡等31管理溝通障礙分析過濾—故意操縱信息，使信息顯得更易接受。有人向上級管理者陳述的都是該管理者想聽到的東西。選擇性知覺—人們根據(jù)自己的興趣、經(jīng)驗和態(tài)度而又選擇的去解釋所看或所聽的信息。一名面試主考官持有女性總是重家庭甚于事業(yè)的觀點，那么他就有可能在女性求職者中“看出”這種情況情緒—高興或痛苦時會對同一信息作出不同解釋信息超載—一位營銷經(jīng)理去西班牙出差一星期回來后發(fā)現(xiàn)有600封郵件等著他32管理溝通障礙分析防衛(wèi)—當人們感受到自己受到威脅時，通常會以防衛(wèi)的方式作出反應，包括言語攻擊，諷刺挖苦等語言—同樣的詞匯含義因人而異。年齡、教育文化背景不同。行話—專業(yè)術語或技術語言。33克服管理溝通障礙的方法運用反饋—最好的方法是讓接受者用自己的話復述一遍信息反饋不一定用語言方式進行。行動勝于語言。當你面對一群人演講時，觀察他們的眼神及舉動就會知道他們是否接受的信息34克服管理溝通障礙的方法簡化語言選擇好措施，注意表達的邏輯考慮信息所指向的聽眾信息不僅要被接受還要被理解盡量使用與接受者一致的方式發(fā)送信息35克服管理溝通障礙的方法積極傾聽—指不帶先入為主的判斷或解釋對信息完整意義的接受，他要求聽者全神貫注。共情—讓自己處于發(fā)送者的位置，先認真聆聽他人所說的話而不急于作出判斷。36積極傾聽的行為積極傾聽避免中途打斷說話者不要多說共情復述目光接觸避免分心的舉動或手勢提問贊賞性的點頭及恰當?shù)拿娌勘砬?7正式溝通按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進行的溝通。管理者要求一員工完成完成某項任務時，就是在進行正式溝通。任何發(fā)生于組織中既定的工作安排場合的溝通都是正式溝通。38非正式溝通不由組織的層級結構限定的溝通。員工在餐廳或者過道里的交談就屬于非正式溝通。員工之間建立朋友關系后會經(jīng)常溝通組織中非正式溝通的作用促進員工滿足社會交往的需要有利于改進組織的績效—提供了另外一種更快速和有效的溝通渠道39溝通信息流向下行溝通—信息從管理者流向下屬人員的溝通。（通知、命令等）上行溝通—信息從下屬人員流向管理者的溝通。如下屬提交的工作績效報告、合理化建議、員工意見調(diào)查表、投訴程序等。橫向溝通—同一組織層次的員工之間發(fā)生的溝通。如跨職能團隊。斜向溝通—發(fā)生在同時跨工作部門和跨組織層次的員工之間的溝通。車間的某位員工跟行政部領導的溝通就屬于斜向溝通。電子郵件的使用促進了斜向溝通。40組織溝通的網(wǎng)絡溝通網(wǎng)絡—組織溝通信息的縱向和橫向流動集合而成的各種形態(tài)。溝通網(wǎng)絡類型—鏈式、輪式和全通道式41鏈式輪式全通道式評價標準鏈式輪式全通道式速度中快快準確性高高中領導者的產(chǎn)生中高無成員滿意度中低高42小道消息有調(diào)查發(fā)現(xiàn)75%的員工通過小道消息網(wǎng)絡的傳播而得到第一消息。有助于管理者識別出員工普遍關注但感到疑慮的那些問題以及由此產(chǎn)生的焦慮。管理者可以對小道消息作出分析：傳播什么消息，以什么方式傳播，誰是關鍵人物。小道消息傳播的謠言不可能完全清除，可以通過限定其傳播的范圍和影響力度，盡量減少謠言的負面作用。43管理溝通的發(fā)展趨勢溝通的重要性以及對管理的作用越來越被人們所認識正式溝通與非正式溝通的界線越來越模糊管理者面對溝通的挑戰(zhàn)溝通內(nèi)容豐富化和溝通渠道多樣性44第三節(jié)積極傾聽45松下幸之助：首先細心傾聽他人的意見。

艾科卡：我只盼望能找到一所能夠教導人們怎樣聽別人說話的學院?！偃缒阋l(fā)動人們?yōu)槟愎ぷ?，你就一定要好好聽別人講話。作為一名管理者，使我最感滿足的莫過于看到某個企業(yè)內(nèi)被公認為一般或平庸的人，因為管理者傾聽了他遇到的問題而使他發(fā)揮了應有的作用。

瑪麗·凱：一位優(yōu)秀的管理人員應該多聽少講，也許這就是上天為何賜予我們兩只耳朵、一張嘴巴的緣故吧。

“聽君一席話，勝讀十年書”

46傾聽的重要性傾聽可獲取重要的信息傾聽可掩蓋自身弱點善聽才能善言傾聽能激發(fā)對方談話欲傾聽能發(fā)現(xiàn)說服對方的關鍵傾聽可使你獲得友誼和信任管理者傾聽的特點和類型47內(nèi)部傾聽對象

銷售經(jīng)理的內(nèi)部傾聽對象48外部傾聽對象

組織外部傾聽對象

49

▲如何有效傾聽上級談話1．克服下屬常有的“不安全感”2．集中精力用眼神與他交流3．用簡短的一兩句話或一兩個詞復述4．簡短、及時地記錄關鍵詞5、注意一些細節(jié)6、上級與他人交談或非正式場合等也應積極傾聽7、注意分辨上級真正的命令和一時快語50傾聽者障礙?用心不專

?急于發(fā)言

?排斥異議

?心理定勢

?厭倦

?消極的身體語言51傾聽障礙測試

懶惰

※你是否回避聽一些復雜困難的主題?

※你是否不愿聽一些費時的內(nèi)容?

封閉思維

※你拒絕維持一種輕松、贊許的談話氣氛嗎?

※你拒絕與他人觀點發(fā)生關聯(lián)或從中受益嗎?

固執(zhí)己見

※你是否在表面上或者內(nèi)心里與發(fā)言者發(fā)生爭執(zhí)?

※當發(fā)言者的觀點與你有分歧時，你是否表現(xiàn)得情緒化?

缺乏誠意

※你在聽講時是否避免眼神接觸?

※你是否更多地關注說話人的內(nèi)容而不是他的感情?52

傾聽障礙測試

厭煩情緒

※你是否對說話主題毫無興趣?

※你是否總對說話者不耐煩?

※在聽講時你是否做著“白日夢”，或者想著別的事情?

用心不專

※你是否關注說話人的腔調(diào)或習慣動作，而不是信息本身?

※你是否被機器、電話、別人的談話等噪音分心?

思維狹窄

※你是否專注于某些細節(jié)或事實?

※你是否拼命想理出個大綱來?53如何提高傾聽的效果

1.投入

☆

排除干擾

☆集中精力

☆采取開放式姿勢

☆積極預期

542.理解

☆聽清全部信息，不要聽到一半就心不在焉，更不要匆忙下結論。

☆注意整理出一些關鍵點和細節(jié)，并加以回顧。

☆聽出對方的感情色彩。

☆克服習慣性思維。

☆結合視覺輔助手段。

☆“傾聽”對方的身體語言。（僵硬型、厭煩型、焦慮型、興奮型、欺騙型、高傲型表情）

55

3.記憶

☆重復聽到的信息

☆認清說話的模式

☆采用某些記憶法

☆記筆記

4.反饋

☆運用誠懇適宜的身體語言予以回應

☆提問的技巧：提問要注意對方特點；用范圍較窄的問題促成協(xié)議；用范圍較大的問題獲取信息；不想要答案也要提問。

☆利用沉默的技巧56建立集思廣益的日常傾聽制度

知名企業(yè)的“日常傾聽制度”

1．數(shù)字設備公司將其自動化客戶服務系統(tǒng)取消使用，代之而起的是350名咨詢代理人。

2．Abbott實驗室1995年發(fā)起了一個“贏回生氣的顧客”的項目。分為四個步驟：

▲理清問題

▲制定現(xiàn)實可行的戰(zhàn)略

▲全員教育

▲激勵銷售代表

該項目至1997年10月，已改善了200多戶顧客關系，增加銷售額900萬美元。

573．芬蘭諾基亞集團自1995年年初讓250名員工參與戰(zhàn)略審核。

4．通用電氣公司前董事長約翰·韋爾奇于1983年解散了計劃部門，將戰(zhàn)略決策的責任下放到12個部門負責人身上。

5．Kinko’s組合公司邀請外部咨詢專家進行“溝通審計”以期發(fā)現(xiàn)公司與員工之間溝通的問題。

6．微軟將E—mail作為與員工交流的主要手段，此外公司還辦一份內(nèi)部周報，送至全國每位員工的桌前。

7．Starbucks公司開通網(wǎng)上建議節(jié)目，為開展當面會談，每季度都由高層人員發(fā)布三小時消息，一段簡短的錄像，并留有大量時間回答問題。

8．羅森勃路斯旅游公司不定期地寄給員工們一包東西，里面有建筑用紙和一匣顏色筆，讓他們畫圖描述公司在他們心目中的形象。

9．柯達公司在創(chuàng)業(yè)初期便設立了“建議箱”制度，公司內(nèi)任何人都可以對某方面或全局性的問題提出改進意見。

58第四節(jié)案例分析59

楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她喜歡坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因為這個特點她在上學期間很受老師和同學的歡迎。

今年，楊瑞從西安某大學的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認為，經(jīng)過四年的學習自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業(yè)知識而且具備了較強的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。

為了實現(xiàn)自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。經(jīng)過將近一個月的反復投簡歷和面試，在權衡了多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。60她之所以選擇這家公司是因為該公司規(guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果楊瑞加入她將是人力資源部的第一個人，因此她認為自己施展能力的空間很大。但是到公司實習一個星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來該公司是一個典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，其中充滿了各種裙帶關系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做楊瑞的臨時上級，而這個人主要負責公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念更不用說人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無所謂。61但是楊瑞認為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室?！巴踅?jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎？”楊瑞走到經(jīng)理辦公桌前說。“來來來，小楊，本來早就應該和你談談了，只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘了。”“王經(jīng)理，對于一個企業(yè)尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，要持續(xù)企業(yè)的發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個星期了，據(jù)我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權力太小致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃危粏T工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低。”楊瑞按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經(jīng)理敘述。62王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實——我們公司在贏利這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性。”“可是，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上?！薄昂昧?，那你有具體方案嗎？”“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題。”“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復?！闭f完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報告上。楊瑞此時真切的感受到了不被認可的失落，她似乎已經(jīng)預測到了自己第一次提建議的結局。果然，楊瑞的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是應該繼續(xù)和上級溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個發(fā)展空間。63案列點評缺乏良好的溝通機制和新員工導入機制導致上下級溝通失敗新進入員工與其直接上級之間的溝通直接影響著他們的去留以及未來的工作態(tài)度。新員工的特點：成就動機較強，期待別人的認可；急于把自己的所學運用到實踐中去，因此渴望受到較少的限制擁有更大的自由發(fā)展空間；具有很強烈的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新精神，不甘于維持現(xiàn)狀；理論水平高但缺乏實踐經(jīng)驗，對現(xiàn)實的看法比較理想化；做事急躁，更渴望看到結果而忽略過程等。64建立良好的溝通機制及新員工導入機制好處：給企業(yè)注入新活力，增加企業(yè)競爭力楊瑞：想把自己多學運用到實踐中從而獲得成就感王經(jīng)理：過于強調(diào)楊瑞缺乏實踐經(jīng)驗——消極反饋——積極性受挫65溝通是一個信息交流過程，有效的人際溝通可以實現(xiàn)信息的準確傳遞達到與其他人建立良好的人際關系，借助外界的力量和信息解決問題的目的。由于溝通主客體和外部環(huán)境等因素，溝通過程中會出現(xiàn)各種各樣的溝通障礙，如：傾聽障礙、情緒噪音、信息超載等。避免障礙實現(xiàn)建設性溝通——不損害或改變?nèi)穗H關系的前提下進行確切的、誠實的溝通。溝通過程的理論分析66建設性溝通三個特征：（1）實現(xiàn)信息的準確傳遞；（2）人際關系至少不受損害；（3）不僅是為了他人喜歡，而是解決問題。必須遵循的原則信息組織原則正確定位原則尊重他人原則積極傾聽傳遞正確的非言語信息換位思考——站在他人角度考慮問題

67溝通目標——了解對方的目標，提供對方期待得到的東西（不損害自身利益）根據(jù)楊瑞的個性和心理等特點她可能的目標有：（1）能解決公司的管理問題；（2）希望獲得上級的肯定和認同；（3）希望對方能和自己一起討論自己的觀點。王經(jīng)理關心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。負責研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上更注重實證的、數(shù)據(jù)性的東西，追求理性和準確明晰。從溝通目標分析68王經(jīng)理的溝通目標可能有（1）希望她能更快地了解組織情況以融入組織；（2）希望楊瑞在不影響自己在公司中地位和權限的情況下拿出解決公司管理問題的方案；（3）向楊瑞傳遞這樣一個信息：公司是一個家族企業(yè)，有許多東西是無法改變的，尤其是在權力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權力結構，打破公司的現(xiàn)狀；（4）希望通過溝通，再爭取一個支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強自己在公司中的權利和地位。（5）希望和第三者交流自己作為家族企業(yè)中的一員所要面對的各種裙帶關系和權力紛爭，獲得對方的理解和共鳴從溝通目標分析69點評楊瑞傾向于通過溝通滿足自己的成就和自我實現(xiàn)需要，希望獲得王經(jīng)理的及時反饋，即使不同意自己的觀點也應該說明理由并肯定自己的做法和精神。王經(jīng)理可能更希望楊瑞在了解公司實際情況后，在不觸及家族成員間利益關系的前提下針對公司的管理問題提出具體可行的解決方案，而且這種方案有助于鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。由此可以看出，本次溝通失敗的原因之一在于沒有明確對方的溝通目標，從而向?qū)Ψ絺鬟f了不合適的信息。如楊瑞提出的“管理對家族企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責權限不清”等建議就與王經(jīng)理的期望不符，而王經(jīng)理則忽視了楊瑞期望獲得及時反饋和認可的需求，不但沒有對楊瑞的建議給予評價反而表現(xiàn)出很大的不滿，并且強制性的很快中斷了談話，以后也沒有做出任何反饋。70從溝通原則分析溝通雙方?jīng)]有很好的掌握和運用溝通原則。信息組織原則—溝通雙方在溝通之前應該盡可能的掌握相關的信息，在向?qū)Ψ絺鬟f這些信息時應盡可能的簡明、清晰、具體。楊瑞作為新員工且無工作經(jīng)驗僅僅憑借自己的觀察和主觀判斷就提出了問題，而且沒有針對問題設計出解決問題的方案，容易給同事或上級一種“異想天開、脫離實際、年輕氣盛”的感覺。對策—盡可能充分的準備，使自己的建議建立在事實基礎之上從而具有說服力和可執(zhí)行力。71從溝通原則分析楊瑞忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：問題導向、責任導向、事實導向定位等。下級向上級提建議希望上級給與認可和支持。最好的做法是以事實為導向，先描述公司中存在的事實和問題使上級認識到問題的存在和解決的必要性，然后適時地提出自己的建議。但是案例中的楊瑞卻沒有仔細描述事實，而只是給出了自己對公司管理的主觀評價，而且沒有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經(jīng)理覺得很沒有說服力而且認為楊瑞提出這些建議只是一時沖動而已。72從溝通原則分析溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術，說話有說話的藝術，聽也有聽的藝術。說話的人要引起對方的興趣而聽話的人也要及時地作出反饋鼓勵對方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點實現(xiàn)有效的溝通。楊瑞在沒有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀點——列數(shù)公司的管理問題，在某種程度上使王經(jīng)理覺得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。王經(jīng)理在剛聽了沒幾句之后就“微皺眉頭”表現(xiàn)出不耐煩的樣子最