XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流課件

10十二月2022XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流10十二月2022XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流12目錄第一部分第三部分認識流程管理結合EKP系統(tǒng)的電子化流程梳理第二部分流程梳理方法論XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流2目錄第一部分第三部分認識流程管理結合EKP系統(tǒng)的電子化流程2經(jīng)典管理定律：洛伯定理洛伯定理：對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。－－－美國管理學家洛伯點評：如果只想讓下屬聽你的，那么當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。

上級導向XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流經(jīng)典管理定律：洛伯定理洛伯定理：對于一個經(jīng)理人來說，最要緊3從洛伯定理說到流程管理上級導向：如果只想讓下屬聽你的，那么當你不在身邊時，他們就不知道應該聽誰的了。？流程管理聽客戶的（內(nèi)外部）下游導向/客戶導向：讓員工知道你不在身邊時他應該聽誰的。XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流從洛伯定理說到流程管理上級導向：如果只想讓下屬聽你的，那么當4為什么企業(yè)越發(fā)展越關注流程？組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情一個人做事XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流為什么企業(yè)越發(fā)展越關注流程？組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活5為什么企業(yè)越發(fā)展越關注流程？組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板幾道墻XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流為什么企業(yè)越發(fā)展越關注流程？組織和文化的演變--大企業(yè)里的官6企業(yè)流程管理通常存在的關鍵問題分析缺乏明確和統(tǒng)一的流程規(guī)范和標準，以致員工缺乏遵循的依據(jù)，多以各部門或個人經(jīng)驗為標準標準不一缺乏明確的流程整體負責人，以致無人對流程整體結果負責；流程中涉及相關部門的權責與角色不明確，導致工作流程中的有些部分工作重疊，而有些部分由于權責不明導致無人實施主體不清流程的績效考核指標并未確認，缺乏對流程執(zhí)行者和流程負責人的監(jiān)督考核，最終會影響流程實施的效果落實不足大部分流程著重于日常操作，同時流程自動化程度不高，致使管理成本相對較高；存在關鍵流程缺位現(xiàn)象，或部分關鍵流程的專業(yè)化能力尚未建立，使得流程對公司的整體附加值不高功能缺位XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流企業(yè)流程管理通常存在的關鍵問題分析缺乏明確和統(tǒng)一的流程規(guī)范和7流程管理要達到的目標“部門”導向組織結構設定和各種資源安排完全是圍繞各部門展開人事業(yè)務流程部門利益最大化以任務、控制為中心“向上看”部門內(nèi)的縱向溝通“流程”導向按照最有利于滿足客戶需求和創(chuàng)造價值的方式設計組織和配置資源業(yè)務流程崗位職責客戶需求至上以產(chǎn)出為中心“向外看”跨部門的橫向溝通與協(xié)作流程管理：通過有意識地對企業(yè)流程進行認識、描述、研究、設計及改進的系列工作，從而實現(xiàn)企業(yè)由“部門”導向向“流程”導向的轉(zhuǎn)變。XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流流程管理要達到的目標“部門”導向“流程”導向流程管理：8財務部人事部總經(jīng)理采購部營銷部車間庫房傳統(tǒng)部門設置：是垂直指揮系統(tǒng)——企業(yè)決策；自上而下；通過崗位圖明確規(guī)定的行政機構；以命令進行驅(qū)動的系統(tǒng)；垂直指揮系統(tǒng)解決不了橫向部門之間、不同系統(tǒng)部門之間和企業(yè)內(nèi)部和外部的協(xié)調(diào)，還需要基于流程的橫向聯(lián)絡系統(tǒng)來完成。流程強調(diào)的是部門之間的橫向聯(lián)絡系統(tǒng)XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流財務部人事部總經(jīng)理采購部營銷部車間庫房傳統(tǒng)部門設置：是垂直指9垂直與橫向工作原理不同基于組織的垂直指揮系統(tǒng)：上下級的關系，包括三個含義——指揮、報告和行政隸屬流程導向的橫向聯(lián)絡系統(tǒng)：跨部門運作如采購流程沒有行政隸屬關系財務報銷沒有指揮關系質(zhì)檢部門、財務部門都不能指揮采購部，但能采購付款、價格和成本控制、貨物驗收方面制約采購部，它們之間是控制關系沒有級別關系一個部門總監(jiān)帶企業(yè)的物品出工廠大門，也要受到門衛(wèi)保安的盤查，并要出示出門手續(xù)XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流垂直與橫向工作原理不同基于組織的垂直指揮系統(tǒng)：XX年藍凌流程10小結流程管理是一條企業(yè)管理持續(xù)改善之道。流程管理的核心：解決部門之間的橫向關系相互服務，推動工作在企業(yè)內(nèi)部，各部門之間按部門職能互相提供服務。這種服務的工作標準，應與業(yè)務部門對客戶的服務標準相同，如：新產(chǎn)品開發(fā)，市場部門為研發(fā)部門服務；研發(fā)部門為生產(chǎn)部門提供依據(jù)和標準；生產(chǎn)部門的樣品提供給銷售部門試銷；市場部門從市場上得到的試銷反應，又反饋給研發(fā)部門相互制約，有效控制明晰角色，協(xié)調(diào)運作在一個企業(yè)中，不同部門的職能不同，在一個流程的角色也不相同，但是可以通過流程將各個部門的工作協(xié)調(diào)起來通過流程來提高跨部門的工作效率有IT系統(tǒng)支撐的流程運行XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流小結流程管理是一條企業(yè)管理持續(xù)改善之道。XX年藍凌流程梳理思1112目錄第一部分第三部分認識流程管理結合EKP系統(tǒng)的電子化流程梳理第二部分流程梳理方法論XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流12目錄第一部分第三部分認識流程管理結合EKP系統(tǒng)的電子化流12流程梳理的整體思路流程體系（面）：解決企業(yè)流程管理長治久安的問題關鍵流程優(yōu)化（點）：解決企業(yè)短期目標的實現(xiàn)，為信息系統(tǒng)實現(xiàn)達成一致。流程擁有者流程描述管理制度流程清單流程體系關鍵流程識別流程優(yōu)化梳理IT實現(xiàn)持續(xù)改進關鍵流程優(yōu)化思路XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流流程梳理的整體思路流程體系（面）：解決企業(yè)流程管理長治久安的13案例：企業(yè)流程體系“樹”一階流程二階流程三階流程案例：按照流程的分類，A企業(yè)的業(yè)務流程的三個層次可以這樣來表示。XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流案例：企業(yè)流程體系“樹”一階流程二階流程三階流程案例：按照流14流程體系梳理表說明：1、下表是初步擬的部門審批類流程清單2、請各部門領導審查以下流程清單，看是否有遺漏的流程需要補充。流程的梳理就可以按照這個流程清單逐步開展3、流程辦公室可能需要與各位領導找時間研討此流程清單，并共同選定幾個關鍵而且急需規(guī)范的流程，由流程辦公室協(xié)助相關業(yè)務部門在近期開始梳理一級流程二級流程三級流程流程負責部門流程說明擬編制表格編制人員初稿提交時間

XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流流程體系梳理表說明：1、下表是初步擬的部門審批類流程清單15示例：某企業(yè)流程清單流程分類總經(jīng)理副總經(jīng)理技術管理部質(zhì)量標準部生產(chǎn)部采購部市場部財務部綜合辦公室熱氣機部自動化部系統(tǒng)開發(fā)部試驗部一級二級三級核心類市場營銷合同管理流程UUCUUUUUUUUUU設計與開發(fā)設計控制流程設計文件簽署流程UUCUUUUUU設計更改流程文件圖紙修改流程UUCUUUUUU庫存管理物料入庫流程UCUUUUU物料出庫流程UCUUUU采購管理生產(chǎn)采購管理流程采購計劃控制流程采購過程控制流程UUUCUUUU質(zhì)量管理質(zhì)量過程控制流程故障報告、分析與糾正措施系統(tǒng)工作流程UUUCUUUU不合格品控制流程UUCUUUUUUXX年藍凌流程梳理思路及方法論交流示例：某企業(yè)流程清單流程分類總經(jīng)理副總經(jīng)理技術管理部質(zhì)量標準16確定流程所有者及其職責部門內(nèi)流程（多個崗位）部門間流程（多個部門）企業(yè)內(nèi)流程（多個事業(yè)部）企業(yè)間流程（多個企業(yè)）流程質(zhì)量最大的隱患是沒有流程所有者，特別是涉及多個部門的流程企業(yè)基本流程所有者、設計者企業(yè)跨部門流程所有者、設計者和執(zhí)行者部門流程所有者、設計者和執(zhí)行者企業(yè)總負責人企業(yè)某位高層主管企業(yè)部門經(jīng)理職責：確定流程界限；設計規(guī)定范圍內(nèi)的流程；協(xié)調(diào)流程接口；確定子流程并指定所有者；規(guī)定流程的輸出；監(jiān)督流程的運行效果；改進流程XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流確定流程所有者及其職責部門內(nèi)流程（多個崗位）部門間流程（多個17例:選擇關鍵流程象限I：力保生存立即行動管好風險高度承諾象限II：發(fā)動準備不久將啟動流程優(yōu)化在能力上投資象限III：三思慎行發(fā)起宣傳活動象限IV：再爭優(yōu)勢關注業(yè)務個案擴展能力應用準備程度優(yōu)化需求低高高XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流例:選擇關鍵流程象限I：力保生存象限II：發(fā)動準備象限III18例:業(yè)務流程優(yōu)先級評估相結合增加接口欄位，在EAS的狀況XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流例:業(yè)務流程優(yōu)先級評估相結合增加接口欄位，在EAS的狀況XX19定義Define測量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進Improve匯報Report流程優(yōu)化的六個步驟流程優(yōu)化六步驟視不同情況某些步驟可以簡化或者省略XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流定義測量分析監(jiān)督改進匯報流程優(yōu)化的六個步驟流程優(yōu)化六步驟視不20定義Define測量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進Improve匯報Report流程優(yōu)化六步驟第一步定義（Define）“定義”是流程優(yōu)化的第一步，主要工作包括，定義流程的范圍和界限：對流程的優(yōu)化僅限于此范圍內(nèi)的流程定義流程現(xiàn)狀：說明并描述流程的現(xiàn)狀XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流定義測量分析監(jiān)督改進匯報流程優(yōu)化六步驟第一步定義（Def21流程優(yōu)化示例：文件圖紙更改流程步驟1：對現(xiàn)有流程進行描述。XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流流程優(yōu)化示例：文件圖紙更改流程步驟1：對現(xiàn)有流程進行描述。X22定義Define測量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進Improve匯報Report流程優(yōu)化六步驟第二步測量（Measure）1“測量”是找到測量流程成功與否的相關指標，并定義其目標值2給出改進方向和原則，如：財務權：加大對各類項目審批的把關，加強對各類支出的控制，對于一定金額的項目從審批、合同簽訂和付款全部劃由集團審批；公司內(nèi)部，原采購價格審批權在制造部長，現(xiàn)回收到總經(jīng)理；原各部長預算內(nèi)財權也統(tǒng)一回收到總經(jīng)理統(tǒng)一審批。人事權：根據(jù)審批權限手冊，整個公司除財務負責人外其余人員的任免全部由總經(jīng)理負責；車間間接計件人員任免原權限直接由車間管理，現(xiàn)調(diào)整到人事行政企劃統(tǒng)一管理；部分非財權、人事權：對于部分非財權、人事權項目從部長調(diào)整到部門經(jīng)理，提高辦公效率XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流定義測量分析監(jiān)督改進匯報流程優(yōu)化六步驟第二步測量（Mea23定義Define測量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進Improve匯報Report流程優(yōu)化六步驟第三步分析（Analysis）1、“分析”流程績效指標與目標值存在差距的根本原因。3、分析的組織方法：流程擁有者牽頭，組織研討流程擁有者來講流程，領導和相關部門提意見2、分析工具有:流程問題識別表5W2H方法關鍵控制點識別表流程責任矩陣XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流定義測量分析監(jiān)督改進匯報流程優(yōu)化六步驟第三步分析（Ana24流程問題識別表示例：文件圖紙更改流程流程編號02-003-01流程名稱文件圖紙更改流程備注流程執(zhí)行是否順暢？效率是否滿足業(yè)務需求？控制是否適當？流程是否和業(yè)務操作一致？流程執(zhí)行不順暢之處1）審批環(huán)節(jié)占用時間較長2）因為是軍方產(chǎn)品，審批環(huán)節(jié)無法刪除。3）現(xiàn)無固化流程，基本上執(zhí)行尚規(guī)范。流程環(huán)節(jié)是否落實到崗位，流程執(zhí)行中是否專事專人？崗位分工不清職責界限不清多頭管理導致無所適從工作分散，業(yè)務難以銜接1）公司內(nèi)與外協(xié)廠家的圖紙更改需要更明確地定義更改人。2）審批環(huán)節(jié)多，難以提高效率。流程關鍵控制點是否適當？檢查環(huán)節(jié)是否適當？改進環(huán)節(jié)是否適當？是否存在過度控制、審核遲緩等環(huán)節(jié)導致工作效率低下流程不適當?shù)目刂骗h(huán)節(jié)之處：圖紙更改確認后，對已發(fā)放的圖紙的更改和替換矛盾較多，難以及時使信息到位。目的：判斷流程的現(xiàn)狀，識別現(xiàn)階段文件圖紙更改流程的一般性問題。XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流流程問題識別表示例：文件圖紙更改流程流程編號02-003-025流程編號流程名稱改進建議原因備注C-09-001-001采購計劃制定、審核與下達流程審批環(huán)節(jié)并行，同時考慮冗于環(huán)節(jié)刪除節(jié)約審批時間流程中考慮非生產(chǎn)性材料采購集中采購活動

5W2H說明對策主題做什么要做的是什么？該活動增值嗎？該項活動能取消嗎？

取消不必要的活動

目的為什么做為什么這項任務是必須的？位置在何處做在哪兒做這項工作？必須在那兒做嗎？

改變順序或組織

順序

何時做什么時間是做該工作的最佳時間，必須在那個時間做嗎？人員

誰來做

誰來做這項工作？可以讓更合適的人做嗎？方法怎么做如何完成這項工作？這是最好的方法嗎？還有其他更高效的方法嗎？簡化任務（整合、自動化等）成本花費多少現(xiàn)在的花費是多少？有節(jié)約的空間嗎？改進后將花費多少？選擇一種優(yōu)化方法

流程優(yōu)化的分析工具——5W2HXX年藍凌流程梳理思路及方法論交流流程編號流程名稱改進建議原因備注C-09-001-001采購26ESIA原則目的就是要消除非增值活動或調(diào)整核心增值活動，其基本規(guī)律可以概括為：清除E（Eliminate);簡化S（Simplify);整合I（Integrate);自動化（Automate)清除E簡化S整合I自動化A原則首先，應該找出并清楚或徹底鏟除非增值的活動在盡可能地清除了非必要的活動之后，應該對剩下的必要活動進行簡化經(jīng)過簡化的任務需要經(jīng)過整合，以使之流暢、連貫并能滿足顧客需要在上述工作基礎上，充分運用與發(fā)揮信息技術自動化的功能，提升流程速度與加強顧客服務的準確性和實效性具體切入點過量生產(chǎn)；等待時間；運輸、轉(zhuǎn)移和移動；不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)；庫存與文牘；缺陷、故障和返工；重復任務；信息格式重排或轉(zhuǎn)化；調(diào)停、檢驗、監(jiān)視和控制表格；程序；溝通；技術指導；物流；流程間組織；問題區(qū)域活動；團隊；顧客（流程上游方）；供應商（流程下游方）以工作流程為核心流轉(zhuǎn)業(yè)務流程和信息流高度整合基于計算機化管理的數(shù)據(jù)采集、傳達和分析改造后的流程特點企業(yè)組織趨于扁平化審核和控制明顯減少同步并行工作代替順序工作方式復合型人才的作用增大；管理者的工作職責由控制和監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇А椭椭С?。XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流ESIA原則目的就是要消除非增值活動或調(diào)整核心增值活動，其基27定義Define測量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進Improve匯報Report流程優(yōu)化六步驟第四步改進（Improve）1、根據(jù)前面的分析，對流程提出“改進”行動的建議2、根據(jù)通過的改進建議制定并實施流程改進的行動方案。改進后的流程進入一段時間的試運行XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流定義測量分析監(jiān)督改進匯報流程優(yōu)化六步驟第四步改進（Imp28流程優(yōu)化改進建議表流程編號流程名稱改進建議原因備注C-09-001-001采購計劃制定、審核與下達流程審批環(huán)節(jié)并行，同時考慮冗于環(huán)節(jié)刪除節(jié)約審批時間流程中考慮非生產(chǎn)性材料采購集中采購目的：明確流程優(yōu)化的環(huán)節(jié)。在經(jīng)過前幾輪的流程問題調(diào)查，關鍵控制點識別之后，流程的問題也就突顯出來了。通過這張表格將一些流程優(yōu)化的建議系統(tǒng)化了，也便于流程版本之間改進的查證。XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流流程優(yōu)化改進建議表流程編號流程名稱改進建議原因備注C-09-29優(yōu)化后的文件圖紙更改流程優(yōu)化后的文件圖紙更改流程如右圖所示。IT支撐點有：未來系統(tǒng)中，加快設計更改信息的收集，加速設計更改速度。在未來系統(tǒng)中，加強對更改信息以及版本的控制。系統(tǒng)自動列出前版本的發(fā)放地點以及版本號，便于對前期版本的變更通知。系統(tǒng)按一定的規(guī)則進行文件圖紙更改單的流程編號及分配，提高流程效率和效果。XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流優(yōu)化后的文件圖紙更改流程優(yōu)化后的文件圖紙更改流程如右圖所示。3031目錄第一部分第三部分認識流程管理結合EKP系統(tǒng)的電子化流程梳理第二部分流程梳理方法論XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流31目錄第一部分第三部分認識流程管理結合EKP系統(tǒng)的電子化流31流程VSIT流程是穩(wěn)定劑VSIT是催化劑難以監(jiān)控手工管理IT管理容易反彈效率較低在線監(jiān)控相對固化提高效率XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流流程VSIT流程是穩(wěn)定劑VSIT是催化劑難以監(jiān)控手32步驟一：確定流程范圍B：適合在EKP系統(tǒng)上實現(xiàn)的流程ABA：公司內(nèi)所有的流程C：本期在EKP系統(tǒng)中上線流程CXX年藍凌流程梳理思路及方法論交流步驟一：確定流程范圍B：適合在EKP系統(tǒng)上實現(xiàn)的流程ABA：33流程體系梳理表說明：1、下表是初步擬的部門審批類流程清單2、請各部門領導審查以下流程清單，看是否有遺漏的流程需要補充。流程的梳理就可以按照這個流程清單逐步開展3、流程辦公室可能需要與各位領導找時間研討此流程清單，并共同選定幾個關鍵而且急需規(guī)范的流程，由流程辦公室協(xié)助相關業(yè)務部門在近期開始梳理一級流程二級流程三級流程流程負責部門流程說明擬編制表格編制人員初稿提交時間

XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流流程體系梳理表說明：1、下表是初步擬的部門審批類流程清單34步驟二：明確流程擁有者：建立流程擁有矩陣注：“*”表示主要負責人和決策者，“”表示主要參加者，“/”表示部分參加者流程名稱

流程編號

流程類別

適用范圍

默認閱讀者

歸口部門

填寫人

填寫日期

確認人

序號節(jié)點負責者審批抄送附件要求備注說明

崗位姓名

XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流步驟二：明確流程擁有者：建立流程擁有矩陣注：“*”表示主要負35步驟三：流程內(nèi)容改進IT支撐點有：未來系統(tǒng)中，加快設計更改信息的收集，加速設計更改速度。在未來系統(tǒng)中，加強對更改信息以及版本的控制。系統(tǒng)自動列出前版本的發(fā)放地點以及版本號，便于對前期版本的變更通知。系統(tǒng)按一定的規(guī)則進行文件圖紙更改單的流程編號及分配，提高流程效率和效果。動作參與者XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流步驟三：流程內(nèi)容改進未來系統(tǒng)中，加快設計更改信息的收集，加速36步驟四：電子化流程調(diào)研電子化流程的調(diào)研主要是為了對EKP系統(tǒng)的“審批流程”模塊進行基礎配置，通過本系統(tǒng)能規(guī)范流程的運作，提高工作效率，優(yōu)化傳統(tǒng)審批方式。流程名稱

流程編號

流程類別

適用范圍

默認閱讀者

歸口部門

填寫人

填寫日期

確認人

序號步驟名稱責任人步驟類型節(jié)點

類型節(jié)點屬性上傳附件跳轉(zhuǎn)條件備注說明崗位姓名允許轉(zhuǎn)辦允許駁回允許作廢允許會簽超時提醒逾期通過1發(fā)起

2

3

4

5

6

7

8

9

10結束

XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流步驟四：電子化流程調(diào)研電子化流程的調(diào)研主要是為了對EKP系統(tǒng)37每個審批步驟的的類型有三種：簽字--(就是只簽署意見)審批--(就是審查批準)抄送--(就是通報告知或備案)每個節(jié)點的類型也有三種：串行--(就是各處理崗位一個接著一個處理,并按排列順序進行,處理完后進下一節(jié)點)并行--(就是各處理崗位一齊處理,有一個處理完后進下一節(jié)點)會審--(就是各處理崗位一齊處理,全部處理完且通過(未駁回)時才進下一節(jié)點)節(jié)點的跳轉(zhuǎn)比如如請假流程，三天內(nèi)部門經(jīng)理審批即可；超過三天就需要總經(jīng)理（或副總經(jīng)理）審批才能生效；同理：費用報銷也可能存在類似問題，如3000元內(nèi)，部門經(jīng)理審批通過即可；超過3000元，就需要總經(jīng)理（或副總經(jīng)理）審批才能生效；審批流程XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流每個審批步驟的的類型有三種：審批流程XX年藍凌流程梳理思路及38步驟類型審批：審批處理人必須提交審批結果，才能進行到下一個節(jié)點。具體操作可以參考通用功能中的審批操作部分的操作說明。簽字：處理人不需要選擇處理結果，只需要填寫意見，如果有設置幾天不簽字則跳過，那么到達日期后，即使當前處理人沒有進行簽字操作，流程也會自動繼續(xù)到一個節(jié)點。抄送：當流程到抄送節(jié)點時，抄送由代理自動執(zhí)行，并自動記錄。抄送就是通知被選擇的抄送處理人員閱讀此文檔。當選擇處理方式是抄送時，在節(jié)點權限部分就不能選擇處理人員可修改流程、處理人員可上載附件。XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流步驟類型審批：簽字：抄送：XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流39節(jié)點類型串行：顧名思義，即當?shù)谝粋€審批人審批通過后，第二個審批人方會接到通知進行審批，串行方式下，其中一個駁回，則返回到審批人選擇的返回去向處；若其中一個人廢棄，則此流程結束，文檔狀態(tài)為廢棄，文檔返回到文檔提交人；所有人審批通過才能進入下一個節(jié)點。并行：并行方式下，以第一時間做出判斷的審批動作為標準，其中一個人審批通過，則本節(jié)點就通過，進入下一個節(jié)點；其中一個駁回，則此節(jié)點結束，返回到審批人選擇的返回去向處；若其中一個人廢棄，則此節(jié)點結束，返回到文檔提交人。會審：會審方式下，每個節(jié)點上的審批人可有多個，僅當本節(jié)點上的所有個人審批通過，則本節(jié)點方算通過，進入下一個節(jié)點；其中一個駁回，則此節(jié)點結束，返回到審批人選擇的返回去向處；若其中一個人廢棄，則此節(jié)點結束，返回到文檔提交人。XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流節(jié)點類型串行：并行：會審：XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流40示例：商品房折扣優(yōu)惠申請流程調(diào)研結果流程名稱商品房折扣優(yōu)惠申請流程編號JHG001-1流程類別公司計劃管理

適用范圍集團總部

序號步驟名稱責任人步驟類型節(jié)點

類型節(jié)點屬性上傳附件跳轉(zhuǎn)條件備注說明崗位姓名允許轉(zhuǎn)辦允許駁回允許作廢允許會簽超時提醒逾期通過1發(fā)起興業(yè)公司

發(fā)起

填寫申請表

2所在部門總經(jīng)理初審部門經(jīng)理

審批串行

√√√4

3項目負責人核查營銷部項目負責人

審批串行

√

√4

4主管初審營銷部營銷統(tǒng)籌崗

審批串行

√

√4

5營銷副總經(jīng)理審批營銷部副總經(jīng)理

審批串行

√

√4

6營銷總經(jīng)理審批營銷部總經(jīng)理

審批串行

√

√4

7財務部審核財務部

簽字串行

√4

8公司總經(jīng)理審批公司總經(jīng)理

審批串行

√√√

9蓋章、歸檔營銷部行政主管崗

抄送串行

10結束

XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流示例：商品房折扣優(yōu)惠申請流程調(diào)研結果流程名稱商品房折扣優(yōu)惠申41步驟五：電子化流程電子化流程根據(jù)調(diào)研結果將流程固化到系統(tǒng)中。XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流步驟五：電子化流程電子化流程根據(jù)調(diào)研結果將流程固化到系統(tǒng)中。42Q&A期待與您進一步溝通與交流！Thanks！XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流Q&A期待與您進一步溝通與交流！Thanks！XX年藍凌流程4310十二月2022XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流10十二月2022XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流4445目錄第一部分第三部分認識流程管理結合EKP系統(tǒng)的電子化流程梳理第二部分流程梳理方法論XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流2目錄第一部分第三部分認識流程管理結合EKP系統(tǒng)的電子化流程45經(jīng)典管理定律：洛伯定理洛伯定理：對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。－－－美國管理學家洛伯點評：如果只想讓下屬聽你的，那么當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。

上級導向XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流經(jīng)典管理定律：洛伯定理洛伯定理：對于一個經(jīng)理人來說，最要緊46從洛伯定理說到流程管理上級導向：如果只想讓下屬聽你的，那么當你不在身邊時，他們就不知道應該聽誰的了。？流程管理聽客戶的（內(nèi)外部）下游導向/客戶導向：讓員工知道你不在身邊時他應該聽誰的。XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流從洛伯定理說到流程管理上級導向：如果只想讓下屬聽你的，那么當47為什么企業(yè)越發(fā)展越關注流程？組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情一個人做事XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流為什么企業(yè)越發(fā)展越關注流程？組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活48為什么企業(yè)越發(fā)展越關注流程？組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板幾道墻XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流為什么企業(yè)越發(fā)展越關注流程？組織和文化的演變--大企業(yè)里的官49企業(yè)流程管理通常存在的關鍵問題分析缺乏明確和統(tǒng)一的流程規(guī)范和標準，以致員工缺乏遵循的依據(jù)，多以各部門或個人經(jīng)驗為標準標準不一缺乏明確的流程整體負責人，以致無人對流程整體結果負責；流程中涉及相關部門的權責與角色不明確，導致工作流程中的有些部分工作重疊，而有些部分由于權責不明導致無人實施主體不清流程的績效考核指標并未確認，缺乏對流程執(zhí)行者和流程負責人的監(jiān)督考核，最終會影響流程實施的效果落實不足大部分流程著重于日常操作，同時流程自動化程度不高，致使管理成本相對較高；存在關鍵流程缺位現(xiàn)象，或部分關鍵流程的專業(yè)化能力尚未建立，使得流程對公司的整體附加值不高功能缺位XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流企業(yè)流程管理通常存在的關鍵問題分析缺乏明確和統(tǒng)一的流程規(guī)范和50流程管理要達到的目標“部門”導向組織結構設定和各種資源安排完全是圍繞各部門展開人事業(yè)務流程部門利益最大化以任務、控制為中心“向上看”部門內(nèi)的縱向溝通“流程”導向按照最有利于滿足客戶需求和創(chuàng)造價值的方式設計組織和配置資源業(yè)務流程崗位職責客戶需求至上以產(chǎn)出為中心“向外看”跨部門的橫向溝通與協(xié)作流程管理：通過有意識地對企業(yè)流程進行認識、描述、研究、設計及改進的系列工作，從而實現(xiàn)企業(yè)由“部門”導向向“流程”導向的轉(zhuǎn)變。XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流流程管理要達到的目標“部門”導向“流程”導向流程管理：51財務部人事部總經(jīng)理采購部營銷部車間庫房傳統(tǒng)部門設置：是垂直指揮系統(tǒng)——企業(yè)決策；自上而下；通過崗位圖明確規(guī)定的行政機構；以命令進行驅(qū)動的系統(tǒng)；垂直指揮系統(tǒng)解決不了橫向部門之間、不同系統(tǒng)部門之間和企業(yè)內(nèi)部和外部的協(xié)調(diào)，還需要基于流程的橫向聯(lián)絡系統(tǒng)來完成。流程強調(diào)的是部門之間的橫向聯(lián)絡系統(tǒng)XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流財務部人事部總經(jīng)理采購部營銷部車間庫房傳統(tǒng)部門設置：是垂直指52垂直與橫向工作原理不同基于組織的垂直指揮系統(tǒng)：上下級的關系，包括三個含義——指揮、報告和行政隸屬流程導向的橫向聯(lián)絡系統(tǒng)：跨部門運作如采購流程沒有行政隸屬關系財務報銷沒有指揮關系質(zhì)檢部門、財務部門都不能指揮采購部，但能采購付款、價格和成本控制、貨物驗收方面制約采購部，它們之間是控制關系沒有級別關系一個部門總監(jiān)帶企業(yè)的物品出工廠大門，也要受到門衛(wèi)保安的盤查，并要出示出門手續(xù)XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流垂直與橫向工作原理不同基于組織的垂直指揮系統(tǒng)：XX年藍凌流程53小結流程管理是一條企業(yè)管理持續(xù)改善之道。流程管理的核心：解決部門之間的橫向關系相互服務，推動工作在企業(yè)內(nèi)部，各部門之間按部門職能互相提供服務。這種服務的工作標準，應與業(yè)務部門對客戶的服務標準相同，如：新產(chǎn)品開發(fā)，市場部門為研發(fā)部門服務；研發(fā)部門為生產(chǎn)部門提供依據(jù)和標準；生產(chǎn)部門的樣品提供給銷售部門試銷；市場部門從市場上得到的試銷反應，又反饋給研發(fā)部門相互制約，有效控制明晰角色，協(xié)調(diào)運作在一個企業(yè)中，不同部門的職能不同，在一個流程的角色也不相同，但是可以通過流程將各個部門的工作協(xié)調(diào)起來通過流程來提高跨部門的工作效率有IT系統(tǒng)支撐的流程運行XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流小結流程管理是一條企業(yè)管理持續(xù)改善之道。XX年藍凌流程梳理思5455目錄第一部分第三部分認識流程管理結合EKP系統(tǒng)的電子化流程梳理第二部分流程梳理方法論XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流12目錄第一部分第三部分認識流程管理結合EKP系統(tǒng)的電子化流55流程梳理的整體思路流程體系（面）：解決企業(yè)流程管理長治久安的問題關鍵流程優(yōu)化（點）：解決企業(yè)短期目標的實現(xiàn)，為信息系統(tǒng)實現(xiàn)達成一致。流程擁有者流程描述管理制度流程清單流程體系關鍵流程識別流程優(yōu)化梳理IT實現(xiàn)持續(xù)改進關鍵流程優(yōu)化思路XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流流程梳理的整體思路流程體系（面）：解決企業(yè)流程管理長治久安的56案例：企業(yè)流程體系“樹”一階流程二階流程三階流程案例：按照流程的分類，A企業(yè)的業(yè)務流程的三個層次可以這樣來表示。XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流案例：企業(yè)流程體系“樹”一階流程二階流程三階流程案例：按照流57流程體系梳理表說明：1、下表是初步擬的部門審批類流程清單2、請各部門領導審查以下流程清單，看是否有遺漏的流程需要補充。流程的梳理就可以按照這個流程清單逐步開展3、流程辦公室可能需要與各位領導找時間研討此流程清單，并共同選定幾個關鍵而且急需規(guī)范的流程，由流程辦公室協(xié)助相關業(yè)務部門在近期開始梳理一級流程二級流程三級流程流程負責部門流程說明擬編制表格編制人員初稿提交時間

XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流流程體系梳理表說明：1、下表是初步擬的部門審批類流程清單58示例：某企業(yè)流程清單流程分類總經(jīng)理副總經(jīng)理技術管理部質(zhì)量標準部生產(chǎn)部采購部市場部財務部綜合辦公室熱氣機部自動化部系統(tǒng)開發(fā)部試驗部一級二級三級核心類市場營銷合同管理流程UUCUUUUUUUUUU設計與開發(fā)設計控制流程設計文件簽署流程UUCUUUUUU設計更改流程文件圖紙修改流程UUCUUUUUU庫存管理物料入庫流程UCUUUUU物料出庫流程UCUUUU采購管理生產(chǎn)采購管理流程采購計劃控制流程采購過程控制流程UUUCUUUU質(zhì)量管理質(zhì)量過程控制流程故障報告、分析與糾正措施系統(tǒng)工作流程UUUCUUUU不合格品控制流程UUCUUUUUUXX年藍凌流程梳理思路及方法論交流示例：某企業(yè)流程清單流程分類總經(jīng)理副總經(jīng)理技術管理部質(zhì)量標準59確定流程所有者及其職責部門內(nèi)流程（多個崗位）部門間流程（多個部門）企業(yè)內(nèi)流程（多個事業(yè)部）企業(yè)間流程（多個企業(yè)）流程質(zhì)量最大的隱患是沒有流程所有者，特別是涉及多個部門的流程企業(yè)基本流程所有者、設計者企業(yè)跨部門流程所有者、設計者和執(zhí)行者部門流程所有者、設計者和執(zhí)行者企業(yè)總負責人企業(yè)某位高層主管企業(yè)部門經(jīng)理職責：確定流程界限；設計規(guī)定范圍內(nèi)的流程；協(xié)調(diào)流程接口；確定子流程并指定所有者；規(guī)定流程的輸出；監(jiān)督流程的運行效果；改進流程XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流確定流程所有者及其職責部門內(nèi)流程（多個崗位）部門間流程（多個60例:選擇關鍵流程象限I：力保生存立即行動管好風險高度承諾象限II：發(fā)動準備不久將啟動流程優(yōu)化在能力上投資象限III：三思慎行發(fā)起宣傳活動象限IV：再爭優(yōu)勢關注業(yè)務個案擴展能力應用準備程度優(yōu)化需求低高高XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流例:選擇關鍵流程象限I：力保生存象限II：發(fā)動準備象限III61例:業(yè)務流程優(yōu)先級評估相結合增加接口欄位，在EAS的狀況XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流例:業(yè)務流程優(yōu)先級評估相結合增加接口欄位，在EAS的狀況XX62定義Define測量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進Improve匯報Report流程優(yōu)化的六個步驟流程優(yōu)化六步驟視不同情況某些步驟可以簡化或者省略XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流定義測量分析監(jiān)督改進匯報流程優(yōu)化的六個步驟流程優(yōu)化六步驟視不63定義Define測量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進Improve匯報Report流程優(yōu)化六步驟第一步定義（Define）“定義”是流程優(yōu)化的第一步，主要工作包括，定義流程的范圍和界限：對流程的優(yōu)化僅限于此范圍內(nèi)的流程定義流程現(xiàn)狀：說明并描述流程的現(xiàn)狀XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流定義測量分析監(jiān)督改進匯報流程優(yōu)化六步驟第一步定義（Def64流程優(yōu)化示例：文件圖紙更改流程步驟1：對現(xiàn)有流程進行描述。XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流流程優(yōu)化示例：文件圖紙更改流程步驟1：對現(xiàn)有流程進行描述。X65定義Define測量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進Improve匯報Report流程優(yōu)化六步驟第二步測量（Measure）1“測量”是找到測量流程成功與否的相關指標，并定義其目標值2給出改進方向和原則，如：財務權：加大對各類項目審批的把關，加強對各類支出的控制，對于一定金額的項目從審批、合同簽訂和付款全部劃由集團審批；公司內(nèi)部，原采購價格審批權在制造部長，現(xiàn)回收到總經(jīng)理；原各部長預算內(nèi)財權也統(tǒng)一回收到總經(jīng)理統(tǒng)一審批。人事權：根據(jù)審批權限手冊，整個公司除財務負責人外其余人員的任免全部由總經(jīng)理負責；車間間接計件人員任免原權限直接由車間管理，現(xiàn)調(diào)整到人事行政企劃統(tǒng)一管理；部分非財權、人事權：對于部分非財權、人事權項目從部長調(diào)整到部門經(jīng)理，提高辦公效率XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流定義測量分析監(jiān)督改進匯報流程優(yōu)化六步驟第二步測量（Mea66定義Define測量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進Improve匯報Report流程優(yōu)化六步驟第三步分析（Analysis）1、“分析”流程績效指標與目標值存在差距的根本原因。3、分析的組織方法：流程擁有者牽頭，組織研討流程擁有者來講流程，領導和相關部門提意見2、分析工具有:流程問題識別表5W2H方法關鍵控制點識別表流程責任矩陣XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流定義測量分析監(jiān)督改進匯報流程優(yōu)化六步驟第三步分析（Ana67流程問題識別表示例：文件圖紙更改流程流程編號02-003-01流程名稱文件圖紙更改流程備注流程執(zhí)行是否順暢？效率是否滿足業(yè)務需求？控制是否適當？流程是否和業(yè)務操作一致？流程執(zhí)行不順暢之處1）審批環(huán)節(jié)占用時間較長2）因為是軍方產(chǎn)品，審批環(huán)節(jié)無法刪除。3）現(xiàn)無固化流程，基本上執(zhí)行尚規(guī)范。流程環(huán)節(jié)是否落實到崗位，流程執(zhí)行中是否專事專人？崗位分工不清職責界限不清多頭管理導致無所適從工作分散，業(yè)務難以銜接1）公司內(nèi)與外協(xié)廠家的圖紙更改需要更明確地定義更改人。2）審批環(huán)節(jié)多，難以提高效率。流程關鍵控制點是否適當？檢查環(huán)節(jié)是否適當？改進環(huán)節(jié)是否適當？是否存在過度控制、審核遲緩等環(huán)節(jié)導致工作效率低下流程不適當?shù)目刂骗h(huán)節(jié)之處：圖紙更改確認后，對已發(fā)放的圖紙的更改和替換矛盾較多，難以及時使信息到位。目的：判斷流程的現(xiàn)狀，識別現(xiàn)階段文件圖紙更改流程的一般性問題。XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流流程問題識別表示例：文件圖紙更改流程流程編號02-003-068流程編號流程名稱改進建議原因備注C-09-001-001采購計劃制定、審核與下達流程審批環(huán)節(jié)并行，同時考慮冗于環(huán)節(jié)刪除節(jié)約審批時間流程中考慮非生產(chǎn)性材料采購集中采購活動

5W2H說明對策主題做什么要做的是什么？該活動增值嗎？該項活動能取消嗎？

取消不必要的活動

目的為什么做為什么這項任務是必須的？位置在何處做在哪兒做這項工作？必須在那兒做嗎？

改變順序或組織

順序

何時做什么時間是做該工作的最佳時間，必須在那個時間做嗎？人員

誰來做

誰來做這項工作？可以讓更合適的人做嗎？方法怎么做如何完成這項工作？這是最好的方法嗎？還有其他更高效的方法嗎？簡化任務（整合、自動化等）成本花費多少現(xiàn)在的花費是多少？有節(jié)約的空間嗎？改進后將花費多少？選擇一種優(yōu)化方法

流程優(yōu)化的分析工具——5W2HXX年藍凌流程梳理思路及方法論交流流程編號流程名稱改進建議原因備注C-09-001-001采購69ESIA原則目的就是要消除非增值活動或調(diào)整核心增值活動，其基本規(guī)律可以概括為：清除E（Eliminate);簡化S（Simplify);整合I（Integrate);自動化（Automate)清除E簡化S整合I自動化A原則首先，應該找出并清楚或徹底鏟除非增值的活動在盡可能地清除了非必要的活動之后，應該對剩下的必要活動進行簡化經(jīng)過簡化的任務需要經(jīng)過整合，以使之流暢、連貫并能滿足顧客需要在上述工作基礎上，充分運用與發(fā)揮信息技術自動化的功能，提升流程速度與加強顧客服務的準確性和實效性具體切入點過量生產(chǎn)；等待時間；運輸、轉(zhuǎn)移和移動；不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)；庫存與文牘；缺陷、故障和返工；重復任務；信息格式重排或轉(zhuǎn)化；調(diào)停、檢驗、監(jiān)視和控制表格；程序；溝通；技術指導；物流；流程間組織；問題區(qū)域活動；團隊；顧客（流程上游方）；供應商（流程下游方）以工作流程為核心流轉(zhuǎn)業(yè)務流程和信息流高度整合基于計算機化管理的數(shù)據(jù)采集、傳達和分析改造后的流程特點企業(yè)組織趨于扁平化審核和控制明顯減少同步并行工作代替順序工作方式復合型人才的作用增大；管理者的工作職責由控制和監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?、幫助和支持。XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流ESIA原則目的就是要消除非增值活動或調(diào)整核心增值活動，其基70定義Define測量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進Improve匯報Report流程優(yōu)化六步驟第四步改進（Improve）1、根據(jù)前面的分析，對流程提出“改進”行動的建議2、根據(jù)通過的改進建議制定并實施流程改進的行動方案。改進后的流程進入一段時間的試運行XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流定義測量分析監(jiān)督改進匯報流程優(yōu)化六步驟第四步改進（Imp71流程優(yōu)化改進建議表流程編號流程名稱改進建議原因備注C-09-001-001采購計劃制定、審核與下達流程審批環(huán)節(jié)并行，同時考慮冗于環(huán)節(jié)刪除節(jié)約審批時間流程中考慮非生產(chǎn)性材料采購集中采購目的：明確流程優(yōu)化的環(huán)節(jié)。在經(jīng)過前幾輪的流程問題調(diào)查，關鍵控制點識別之后，流程的問題也就突顯出來了。通過這張表格將一些流程優(yōu)化的建議系統(tǒng)化了，也便于流程版本之間改進的查證。XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流流程優(yōu)化改進建議表流程編號流程名稱改進建議原因備注C-09-72優(yōu)化后的文件圖紙更改流程優(yōu)化后的文件圖紙更改流程如右圖所示。IT支撐點有：未來系統(tǒng)中，加快設計更改信息的收集，加速設計更改速度。在未來系統(tǒng)中，加強對更改信息以及版本的控制。系統(tǒng)自動列出前版本的發(fā)放地點以及版本號，便于對前期版本的變更通知。系統(tǒng)按一定的規(guī)則進行文件圖紙更改單的流程編號及分配，提高流程效率和效果。XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流優(yōu)化后的文件圖紙更改流程優(yōu)化后的文件圖紙更改流程如右圖所示。7374目錄第一部分第三部分認識流程管理結合EKP系統(tǒng)的電子化流程梳理第二部分流程梳理方法論XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流31目錄第一部分第三部分認識流程管理結合EKP系統(tǒng)的電子化流74流程VSIT流程是穩(wěn)定劑VSIT是催化劑難以監(jiān)控手工管理IT管理容易反彈效率較低在線監(jiān)控相對固化提高效率XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流流程VSIT流程是穩(wěn)定劑VSIT是催化劑難以監(jiān)控手75步驟一：確定流程范圍B：適合在EKP系統(tǒng)上實現(xiàn)的流程ABA：公司內(nèi)所有的流程C：本期在EKP系統(tǒng)中上線流程CXX年藍凌流程梳理思路及方法論交流步驟一：確定流程范圍B：適合在EKP系統(tǒng)上實現(xiàn)的流程ABA：76流程體系梳理表說明：1、下表是初步擬的部門審批類流程清單2、請各部門領導審查以下流程清單，看是否有遺漏的流程需要補充。流程的梳理就可以按照這個流程清單逐步開展3、流程辦公室可能需要與各位領導找時間研討此流程清單，并共同選定幾個關鍵而且急需規(guī)范的流程，由流程辦公室協(xié)助相關業(yè)務部門在近期開始梳理一級流程二級流程三級流程流程負責部門流程說明擬編制表格編制人員初稿提交時間

XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流流程體系梳理表說明：1、下表是初步擬的部門審批類流程清單77步驟二：明確流程擁有者：建立流程擁有矩陣注：“*”表示主要負責人和決策者，“”表示主要參加者，“/”表示部分參加者流程名稱

流程編號

流程類別

適用范圍

默認閱讀者

歸口部門

填寫人

填寫日期

確認人

序號節(jié)點負責者審批抄送附件要求備注說明

崗位姓名

XX年藍凌流程梳理思路及方法論交流步驟二：明確流程擁有者：建立流程擁有矩陣注：“*”表示主要負78步驟三：流程內(nèi)容改進IT支撐點有：未來系統(tǒng)中，加快設計更改信息的收集，加速設計更改速度。在未來系統(tǒng)中，加強對更改信息以及版本的控制。系統(tǒng)自動列出前版本的發(fā)放地點以及版本號，便于對前期版本的變更通知。系統(tǒng)按一定的規(guī)則進行文件圖紙更改單的流程編號及分配，提高流程效率和效果。動作參與者XX年藍凌流程梳理思路