ERP的計劃與控制培訓教材課件

3ERP的計劃與控制3.1

制造業(yè)的生產類型與生產計劃方式3.2ERP的時間概念與計劃層次3.3

經(jīng)營規(guī)劃3.4

銷售、運作規(guī)劃與生產規(guī)劃3.5

主生產計劃MPS(MasterProductionSchedule)3.6

物料需求計劃MRP3.7

車間作業(yè)控制SFC(ShopFloorControl)3ERP的計劃與控制3.1制造業(yè)的生產類型與生產計劃3.1制造業(yè)生產類型和計劃方式制造業(yè)的生產類型制造業(yè)的生產計劃方式產品結構生產過程和生產計劃方式之間的關系產品生命周期和生產計劃方式之間的關系3.1制造業(yè)生產類型和計劃方式制造業(yè)的生產類型生產經(jīng)營運作三要素操作數(shù)據(jù)計劃活動執(zhí)行活動概括地說，控制企業(yè)生產經(jīng)營系統(tǒng)的全過程即是掌握準確的數(shù)據(jù)，制訂有效的計劃，正確地執(zhí)行計劃并利用反饋信息不斷地解決出現(xiàn)的問題，使有效的計劃付諸實現(xiàn)?！坝媱潯獔?zhí)行—度量—校正”生產經(jīng)營運作三要素操作數(shù)據(jù)制造業(yè)生產類型流程型—如化工、制藥離散型車間任務型—如機械制造每項生產任務只要求企業(yè)的部分資源將功能類似的設備按空間和行政管理的不同劃分成生產組織工藝路線靈活庫存管理復雜重復生產—如電視機裝配加工能力和工裝設備專門設定工藝路線固定生產加工時間短，排隊等待時間短，在制品少制造業(yè)生產類型流程型—如化工、制藥產品結構形式產品結構形式制造業(yè)生產計劃環(huán)境四種不同的生產計劃環(huán)境面向訂單設計（Engineer-to-order,ETO）接受客戶訂單后進行客戶需求定義和設計產品交貨提前期=設計時間+物料采購時間+生產時間面向訂單生產（Manufacturing-to-order,MTO）產品設計完成，根據(jù)訂單采購物料生產交貨提前期=物料采購時間+生產時間面向訂單裝配（Assemble-to-order,ATO）用庫存的通用零部件裝配滿足客戶訂單需求，交貨提前期僅為裝配時間，較短面向庫存生產（Manufacturing-to-stock,MTS）未收訂單之前開始生產，交貨期最短，銷售量也很大制造業(yè)生產計劃環(huán)境四種不同的生產計劃環(huán)境生產過程和生產計劃方式設計采購制造裝配發(fā)運生產過程和生產計劃方式設計采購生產過程和生產計劃方式ETOMTOATOMTS

設計采購制造裝配發(fā)運生產能力生產過程和生產計劃方式ETO設計生產過程和生產計劃方式ETOMTOATOMTS

設計采購制造裝配發(fā)運生產能力庫存生產能力生產過程和生產計劃方式ETO設計采購ETOMTOATOMTS設計采購制造裝配發(fā)運生產能力庫存生產能力庫存生產能力生產過程和生產計劃方式ETO設計采購ETOMTOATOMTS

設計采購制造裝配發(fā)運生產能力庫存生產能力庫存生產能力庫存生產能力生產過程和生產計劃方式ETO設計采購產品生命周期與生產計劃方式產品投入期—面向訂單設計或面向訂單生產生產部門：生產產品的最佳方法和工藝市場部門：讓產品打入市場設計部門：產品規(guī)格產品增長期—面向訂單裝配生產部門：擴大生產能力，對客戶訂單及時作出反映市場部門：加強競爭，擴大市場占有率設計部門：改進產品性能產品成熟期—隨時可以把產品發(fā)送給用戶，面向庫存生產生產部門：降低成本，縮短生產時間市場部門：通過調價保持市場占有率設計部門：降低產品消耗產品衰退期—面向訂單生產生產部門：給少量的產品合理分配生產資源市場部門：確定淘汰這種產品的時間與方式設計部門：為舊產品提供服務及開發(fā)新產品產品生命周期與生產計劃方式產品投入期—面向訂單設計或面向訂單產品生命周期與生產計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)

產品生命周期與生產計劃方式MTS開發(fā)產品生命周期與生產計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)期 增長期 產品生命周期與生產計劃方式MTS開發(fā)期 產品生命周期與生產計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)期 成熟期增長期產品生命周期與生產計劃方式MTS開發(fā)期 成熟期產品生命周期與生產計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)期 成熟期增長期衰退期 產品生命周期與生產計劃方式MTS開發(fā)期 成熟期3.2ERP的時間概念與計劃層次時間概念手工管理：日程計劃、月度計劃、季度計劃、年度計劃ERP：滾動計劃，時間是連續(xù)的、延綿不斷的。例12月31日與1月2日同1月2日與1月3日之間的關系相同，只相差1個計劃日（1月1日為休日）ERP的3項時間要素計劃期：在計劃管理中說明計劃的跨度。時段：年、季、月、旬、周、日等時間跨度。時區(qū)與時界3.2ERP的時間概念與計劃層次時間概念3.2ERP的時間概念與計劃層次ERP的計劃層次經(jīng)營規(guī)劃銷售與運作規(guī)劃（生產規(guī)劃）主生產計劃物料需求計劃車間作業(yè)控制每一計劃層次應解決的基本問題生產什么、生產多少、什么時候生產？需要多少能力和資源？有無矛盾？如何協(xié)調？3.2ERP的時間概念與計劃層次ERP的計劃層次時區(qū)與時界時區(qū)與時界3.3經(jīng)營規(guī)劃

企業(yè)長遠計劃，屬于戰(zhàn)略層次的計劃，它確定企業(yè)的經(jīng)營目標和策略，為企業(yè)的長遠發(fā)展作出規(guī)劃。主要內容包括以下4點：產品的開發(fā)方向與市場定位、預期的市場占有率營業(yè)額、銷售收入與利潤、資金周轉次數(shù)、銷售利潤和資金利潤長遠能力規(guī)劃、技改、企業(yè)擴建與基建規(guī)劃員工隊伍培訓及職工隊伍建設計劃經(jīng)營規(guī)劃是企業(yè)的總體目標，通常用貨幣來表達，是制定其它層次計劃的依據(jù)，由企業(yè)高層領導主持制定。

3.3經(jīng)營規(guī)劃企業(yè)長遠計劃，屬于戰(zhàn)略層次的計劃，它確定3.4銷售、運作規(guī)劃與生產規(guī)劃概述銷售運作規(guī)劃：從銷售的角度體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃而制定的產品系列生產大綱生產規(guī)劃：從生產的角度體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃而制訂的產品系列生產，確定各產品類在全部產品中各自占的比例作用把經(jīng)營規(guī)劃中用貨幣表達的目標轉換為用產品系列的產量來表達制定一個均衡的月產率，以便均衡地利用資源，保持穩(wěn)定生產控制拖欠量或庫存量作為編制主生產計劃的依據(jù)生產規(guī)劃的編制實例––––面向庫存的生產(MTS)資源需求計劃––確定生產規(guī)劃的資源需求3.4銷售、運作規(guī)劃與生產規(guī)劃概述例：產品為自行車類，計劃展望期1年，按月分時段。期末庫存目標為100輛，當期庫存為500輛，拖欠訂單數(shù)量為300輛，年預測銷售量為1200輛。按月平均分布年預測銷售量每月=1200/12=100輛計算期初庫存期初庫存=當前庫存-拖期定單=500-300=200輛計算庫存水平的改變

庫存變化=目標庫存-期初庫存=100-200=-100輛計算生產需求總產量=預測銷售量+庫存變化=1200+(-100)=1100輛把總生產需求與庫存改變計劃分布在展望期的每一時段上，如下表所示。例：產品為自行車類，計劃展望期1年，按月分時段。期末庫存目資源需求計劃資源清單資源：由關鍵工作中心工時、關鍵原材料與資金等組成的關鍵資源資源清單：生產單位產品類所必需的關鍵資源的記錄資源清單

按計劃生產量計算資源需求

協(xié)調可用資源與資源需求物料短缺勞動力短缺機器短缺資源需求計劃資源清單資源清單按計劃生產量計算資源需求協(xié)調3.5主生產計劃MPS主生產計劃的概念根據(jù)客戶合同和預測，把生產規(guī)劃中的產品系列具體化，確定出廠產品的生產率。英文名稱為MasterProductionSchedule，簡稱MPS。MPS是MRP與CRP運行的主要依據(jù)。MPS是關于“將要生產什么”的一種描述，起著承上啟下，從宏觀計劃走向微觀計劃過渡的作用。MPS是聯(lián)系市場、主機廠或配套廠及銷售網(wǎng)點與生產制造的橋梁。MPS與MRP中的幾個概念MPS橫式報表及其運算邏輯MPS的橫式報表：說明需求與供給及其庫存量的計算過程。MPS橫式報表運算邏輯與計算示例MPS豎式報表––––對照顯示供給與需求供給：生產訂單、采購訂單的下達狀況需求：任務來源3.5主生產計劃MPS主生產計劃的概念3.5主生產計劃MPS⑸粗能力計劃對主生產計劃涉及的關鍵工作中心的生產能力進行估算產品資源清單：每種產品的數(shù)量及各月占用關鍵工作中心的負荷小時數(shù)。關鍵工作中心的偏置天數(shù)：確定負荷出現(xiàn)的時段關鍵工作中心負荷––能力報表：能力直方圖平衡粗能力計劃產品資源清單3.5主生產計劃MPS⑸粗能力計劃產品資源清單3.6物料需求計劃MRP

⑴物料需求計劃的對象與運行結果主生產MPS的對象為獨立需求項目，數(shù)量少、關系簡單、計算工作量少；而物料需求計劃MRP的對象為相關需求項目，數(shù)量多、層次關系復雜，計算工作量大MRP的運行結果應提出每一個加工工件和采購件的建議計劃

–說明每種物料的需求量

–說明每一個加工件的開始日期(計劃投入期)和完成日期(計劃產出期)–說明每一個采購件的訂貨日期和入庫日期⑵MRP的運算與報表——示例產品BOMMRP的報表MRP的計算方法3.6物料需求計劃MRP⑴物料需求計劃的對象與運行結果3.6物料需求計劃MRP⑶能力需求計劃CRP能力需求計劃CRP：CapacityRequirementsPlanningCRP邏輯流程圖工藝路線文件與生產定單分解匯總工作中心負荷能力平衡

-調整能力調整勞動力：增加工人或下崗培訓安排加班重新安排工藝路線

-調整負荷重疊作業(yè)分批生產減少準備提前期調整訂單3.6物料需求計劃MRP⑶能力需求計劃CRP3.7車間作業(yè)控制SFC⑴車間作業(yè)控制SFC：ShopFloorControl⑵車間作業(yè)控制的意義控制生產作業(yè)在執(zhí)行中不偏離MPS／MRP計劃糾正偏差，反饋信息給計劃層報告生產作業(yè)的執(zhí)行結果⑶車間作業(yè)控制的內容控制加工單的下達控制加工件在工作中心的工序優(yōu)先級控制投入／產出的工作量，保持物流穩(wěn)定；同時控制排隊時間、提前期和在制品庫存控制加工成本，結清生產訂單，完成庫存事務處理⑷車間作業(yè)控制的處理邏輯⑸車間作業(yè)控制的輸出報表加工單––––面向加工件說明物料需求計劃的文件派工單––––面向工作中心說明加工優(yōu)先級的文件

3.7車間作業(yè)控制SFC⑴車間作業(yè)控制SFC：Sho3.7車間作業(yè)控制SFC⑹工序優(yōu)先級的確定緊迫系數(shù)CR最小單個工序平均時差LSOP最早訂單完成日期⑺壓縮生產周期的措施平行順序作業(yè)加工單分批壓縮排隊時間、等待時間和傳遞時間替代工序或改變工藝其他：加班、調配人力CR=負值已經(jīng)超期CR=1剩余時間剛好CR>1剩余時間富裕CR<1剩余時間不足LSOP越小，優(yōu)先級越高主要考慮三方面因素：1訂單完成的日期；2剩余時間3剩余的工序數(shù)3.7車間作業(yè)控制SFC⑹工序優(yōu)先級的確定CR=負值3.7車間作業(yè)控制SFC⑻投入/產出控制投入/產出控制一種逐日分析的，控制能力計劃執(zhí)行，衡量能力執(zhí)行情況的方法。據(jù)此可以計劃和控制排隊時間和提前期。投入/產出報表：對每一個工作中心制訂的報表。投入/產出分析通過對比計劃與實際的投入產出，分析能力計劃存在的問題分析物料流動和排隊狀況時段末的排隊時間=時段初的排隊時間產出量+投入量結論：要減少排隊時間，必須使產出量大于投入量投入超出工作中心能力的工作量會增大排隊時間延長提前期，過早下達過多的訂單將增大排隊時間分析上道工序的工作中心能力

Ia<Ip

：可能是上道工序能力不足，不能按計劃提供下道工序的投入量。3.7車間作業(yè)控制SFC⑻投入/產出控制投入/產出報表時段（日）當期12345計劃投入Ip實際投入Ia累計偏差1615-11613-41617-31616-31615-4計劃產出Op實際產出Oa累計偏差1615-11615-21616-21615-31616-3計劃排隊實際排隊3636363634363535363535工作中心：8531名稱：車床

能力：16小時/日允許偏差：3小時（單位：小時）工作中心真實可用能力來自派工單的任務工作中心可用能力產出處理工序完成事務得到信息投入/產出報表時段（日）當期12345計劃投入Ip16161投入/產出分析

對比結果說明問題Ip>Ia

加工件推遲到達

Ip=Ia

加工件按計劃到達

Ip<Ia

加工件提前到達

Ia>Oa

在制品增加

Ia=Oa

在制品維持不變

Ia<Oa

在制品減少

Op>Oa

工作中心落后計劃

Op=Oa

工作中心按計劃

Op<Oa

工作中心超前計劃投入/產出分析對比結果派工單示例工作中心：8513名稱：車床日期：自97／05／04

至97／05／31

加工單示例定單號：970215物料號：1100需用數(shù)量：100件計劃日期：970630物料名稱：C需用日期：970901計劃員：C2派工單示例加工單示例平行順序作業(yè)與順序作業(yè)的對比Q=排隊時間S=準備時間R=加工時間M=傳送時間平行順序作業(yè)與順序作業(yè)的對比Q=排隊時間加工單分解

在有多臺工作中心可以完成同樣工序的前提下，可以將一張加工單的物料分成幾批，由幾張加工單同時完成，通過減少每一張加工單的批量，來壓縮生產周期。

[例二]：同例一數(shù)據(jù)，將加工單分成2批加工。顯然：Q1=50，若僅考慮加工時間，則有：

加工單分批可以壓縮生產周期，但要增加準備時間。加工單分解在有多臺工作中心可以完成同樣工序的前提下，可車間作業(yè)控制的處理邏輯車間作業(yè)控制的處理邏輯CRP邏輯流程圖生產什么？何時生產？工作中心？需用負荷？工作中心可用能力？負荷平衡？CRP邏輯流程圖生產什么？何時生產？工作中心？需用負荷？工作生產定單代號：18447

物料代碼：80021

數(shù)量：500

需求日期：412

下達日期：395工作中心編號：2工作中心描述：車床勞動能力：180小時/時段設備能力：200小時/時段

匯總工作中心負荷

工藝路線文件與生產定單分解

生產定單代號：18447工作中心編號：2產品結構圖產品結構圖MRP報表MRP報表MRP的計算方法MRP的處理邏輯

-物料處理的先后順序：先計算上層物料的需求，依次計算下層物料的需求。

-每一物料的計算項目與MPS計算類似，計算順序為先計算最近時段的項目，逐步向未來時段延伸。MRP每一種物料各項目的計算邏輯

①毛需求：父項物料的計劃投入時段是子項物料的毛需求時段②凈需求i＝毛需求i＋安全庫存－預計庫存量i-1－計劃接收量i③凈需求i≤0，轉⑥，否則轉④④計劃產出量i=min｛≥凈需求i｝∈批量與批量增量準則⑤確定計劃投入量與投入期計劃投入量＝計劃產出量/成品率＝計劃產出量/(1-損耗率)⑥計算預計庫存量預計庫存量i＝預計庫存量i-1＋計劃接收量i＋計劃產出量i－毛需求i⑦i=i+1重復②~⑥步，到整個計劃展望期的所有時段算完為止。MRP的計算方法MRP的處理邏輯MRP報表計算舉例MRP報表計算舉例關鍵工作中心的偏置天數(shù)

物料使用關鍵工作中心的日期同最終產品完工日期之間的時間間隔關鍵工作中心的偏置天數(shù)物料使用關鍵工作中心的日期同最終產品關鍵工作中心負荷––能力報表：能力直方圖

小時04080120160200240280320360400440可用能力工作中心：1630數(shù)控車床時段代碼：M計劃日期：2003/01/01

車間：16機加工班次：2每日能力：15小時日期1/03

2/03

3/03

4/03

5/03

6/03

7/03

8/03

9/03

10/03

11/0112/03負荷250

220

340

280

250

180

340

200

420

240

260

150工作日201723202122211821202021能力300

255

345

300

315

330

315

270

315

300

300

315能力計劃直方圖關鍵工作中心負荷––能力報表：能力直方圖小時0408012MPS豎式報表

物料號：10000計劃日期：97/01/31

物料名稱：電子掛鐘安全庫存：5計劃員：YSP

提前期：1批量：10需求時界：3

現(xiàn)有庫存：8批量增量：10計劃時界：8

MPS豎式報表物料號：10000MPS與MRP中的幾個重要概念毛需求(grossrequirements,簡稱GR)：在未來某個給定的時段內，庫存項目的總需求量計劃接收量(scheduledreceipts,簡稱SR)：在未來某個給定的時段內，某庫存項目預計的入庫量，即自制件與外購件的預計完成量，它來源于正在執(zhí)行中的采購訂單或生產訂單。預計可用庫存量(projectedavailablebalance,簡稱PAB)：在未來某個給定的時段內，某庫存項目的庫存量凈需求：在未來某個給定的時段內，某庫存項目必須訂貨的數(shù)量。凈需求也稱為缺貨(料)需求量MPS與MRP中的幾個重要概念毛需求(grossrequiMPS與MRP中的幾個重要概念計劃產出量：通過訂貨(生產訂單或采購訂單)用于補充凈需求的計劃數(shù)量，是MPS與MRP的輸出結果之一，是組織各物料生產結束的依據(jù)。計劃投入量：生產訂單或采購訂單發(fā)出的計劃生產量。是MPS與MRP的又一輸出結果之一，是組織各物料生產開始的依據(jù)?？晒╀N售量(availabletopromise,簡稱ATP)：在某個計劃產出時段范圍內，計劃產出量超出下一次出現(xiàn)計劃產出量之前各時段合同量之和的數(shù)量。該量是可以隨時向客戶出售的產品數(shù)量，是銷售部門應掌握的一個重要的數(shù)據(jù)。MPS與MRP中的幾個重要概念計劃產出量：通過訂貨(生產訂單主生產計劃報表

物料號：10000計劃日期：97/01/31

物料名稱：電子掛鐘安全庫存：5計劃員：YSP

提前期：1批量：10需求時界：3

現(xiàn)有庫存：8批量增量：10計劃時界：8*凈需求中包括了補充安全庫存的需求量

主生產計劃報表物料號：10000橫式報表運算邏輯①按生產預測和客戶的訂貨合同確定計劃展望期內各時段的毛需求②

i＝1，計算第i時段的凈需求凈需求i=毛需求i＋安全庫存－預計可用庫存量i-1－計劃接收量i

凈需求i≤0，說明不缺貨(料)，無需補充該庫存項目凈需求i>0，說明出現(xiàn)缺貨(料)，應用計劃產出量來平衡該庫存項目。③按批量準則與批量增量準則和凈需求確定計劃產出量。計劃產出量i＝min｛≥凈需求i｝∈批量與批量增量準則④確定計劃投入量計劃投入期＝計劃產出期－生產(或采購)提前期計劃投入量＝計劃產出量/成品率＝計劃產出量/(1－損耗率)⑤計算預計可用庫存量PABPABi＝PABi-1＋計劃接收量i＋計劃產出量i－毛需求i⑥i＝i＋1，重復后②~⑤步，到整個計劃展望期的所有時段算完為止。橫式報表運算邏輯①按生產預測和客戶的訂貨合同確定計劃展望期主生產計劃報表計算示例時段當期1

23

4567891011預測量55555555555合同量1282761352毛需求計劃接收量10預計可用庫存量

現(xiàn)有量8凈需求計劃產出量計劃投入量可供銷售量688136105127127128214287101065765135558+10+0-128+5-6-08+10-12251331010201010102010主生產計劃報表計算示例時段當期1234567891第1時段凈需求1=毛需求1＋安全庫存－預計可用庫存量0－計劃接收量1

=12＋5－8－10=﹣1<0無凈需求，說明該期庫存量充足，不需啟動生產來補充庫存。預計可用庫存量1=預計可用庫存量0＋計劃接收量1＋計劃產出量1

－毛需求1=8＋10＋0－12=6第1時段凈需求1=毛需求1＋安全庫存－預計可用庫存量0－計第2時段凈需求2=毛需求2＋安全庫存－預計可用庫存量1－計劃接收量2

=8＋5－6－0=7>0有凈需求，說明該期庫存量不足，必須啟動生產來補充庫存。計劃產出量2=min｛≥凈需求2｝∈批量與批量增量準則

=10計劃投入量2-提前期=計劃產出量/(1－損耗率)即：計劃投入量1=10/1=10預計可用庫存量2=預計可用庫存量1＋計劃接收量2＋計劃產出量2

－毛需求2=6＋0＋10－8=8第2時段凈需求2=毛需求2＋安全庫存－預計可用庫存量1－計第4時段凈需求4=毛需求4＋安全庫存－預計可用庫存量3－計劃接收量4

=5＋5－8－0=2>0有凈需求，說明該期庫存量不足，必須啟動生產來補充庫存。計劃產出量4=min｛≥凈需求4｝∈批量與批量增量準則

=10計劃投入量4-提前期=計劃產出量/(1－損耗率)即：計劃投入量3=10/1=10預計可用庫存量4=預計可用庫存量3＋計劃接收量4＋計劃產出量4

－毛需求4=8＋0＋10－5=13第4時段凈需求4=毛需求4＋安全庫存－預計可用庫存量3－計第5時段凈需求5=毛需求5＋安全庫存－預計可用庫存量4－計劃接收量5

=7＋5－13－0=﹣1<0無凈需求，說明該期庫存量充足，不需啟動生產來補充庫存。預計可用庫存量5=預計可用庫存量4＋計劃接收量5＋計劃產出量5

－毛需求5=13＋0＋0－7=6第5時段凈需求5=毛需求5＋安全庫存－預計可用庫存量4－計3ERP的計劃與控制3.1

制造業(yè)的生產類型與生產計劃方式3.2ERP的時間概念與計劃層次3.3

經(jīng)營規(guī)劃3.4

銷售、運作規(guī)劃與生產規(guī)劃3.5

主生產計劃MPS(MasterProductionSchedule)3.6

物料需求計劃MRP3.7

車間作業(yè)控制SFC(ShopFloorControl)3ERP的計劃與控制3.1制造業(yè)的生產類型與生產計劃3.1制造業(yè)生產類型和計劃方式制造業(yè)的生產類型制造業(yè)的生產計劃方式產品結構生產過程和生產計劃方式之間的關系產品生命周期和生產計劃方式之間的關系3.1制造業(yè)生產類型和計劃方式制造業(yè)的生產類型生產經(jīng)營運作三要素操作數(shù)據(jù)計劃活動執(zhí)行活動概括地說，控制企業(yè)生產經(jīng)營系統(tǒng)的全過程即是掌握準確的數(shù)據(jù)，制訂有效的計劃，正確地執(zhí)行計劃并利用反饋信息不斷地解決出現(xiàn)的問題，使有效的計劃付諸實現(xiàn)?！坝媱潯獔?zhí)行—度量—校正”生產經(jīng)營運作三要素操作數(shù)據(jù)制造業(yè)生產類型流程型—如化工、制藥離散型車間任務型—如機械制造每項生產任務只要求企業(yè)的部分資源將功能類似的設備按空間和行政管理的不同劃分成生產組織工藝路線靈活庫存管理復雜重復生產—如電視機裝配加工能力和工裝設備專門設定工藝路線固定生產加工時間短，排隊等待時間短，在制品少制造業(yè)生產類型流程型—如化工、制藥產品結構形式產品結構形式制造業(yè)生產計劃環(huán)境四種不同的生產計劃環(huán)境面向訂單設計（Engineer-to-order,ETO）接受客戶訂單后進行客戶需求定義和設計產品交貨提前期=設計時間+物料采購時間+生產時間面向訂單生產（Manufacturing-to-order,MTO）產品設計完成，根據(jù)訂單采購物料生產交貨提前期=物料采購時間+生產時間面向訂單裝配（Assemble-to-order,ATO）用庫存的通用零部件裝配滿足客戶訂單需求，交貨提前期僅為裝配時間，較短面向庫存生產（Manufacturing-to-stock,MTS）未收訂單之前開始生產，交貨期最短，銷售量也很大制造業(yè)生產計劃環(huán)境四種不同的生產計劃環(huán)境生產過程和生產計劃方式設計采購制造裝配發(fā)運生產過程和生產計劃方式設計采購生產過程和生產計劃方式ETOMTOATOMTS

設計采購制造裝配發(fā)運生產能力生產過程和生產計劃方式ETO設計生產過程和生產計劃方式ETOMTOATOMTS

設計采購制造裝配發(fā)運生產能力庫存生產能力生產過程和生產計劃方式ETO設計采購ETOMTOATOMTS設計采購制造裝配發(fā)運生產能力庫存生產能力庫存生產能力生產過程和生產計劃方式ETO設計采購ETOMTOATOMTS

設計采購制造裝配發(fā)運生產能力庫存生產能力庫存生產能力庫存生產能力生產過程和生產計劃方式ETO設計采購產品生命周期與生產計劃方式產品投入期—面向訂單設計或面向訂單生產生產部門：生產產品的最佳方法和工藝市場部門：讓產品打入市場設計部門：產品規(guī)格產品增長期—面向訂單裝配生產部門：擴大生產能力，對客戶訂單及時作出反映市場部門：加強競爭，擴大市場占有率設計部門：改進產品性能產品成熟期—隨時可以把產品發(fā)送給用戶，面向庫存生產生產部門：降低成本，縮短生產時間市場部門：通過調價保持市場占有率設計部門：降低產品消耗產品衰退期—面向訂單生產生產部門：給少量的產品合理分配生產資源市場部門：確定淘汰這種產品的時間與方式設計部門：為舊產品提供服務及開發(fā)新產品產品生命周期與生產計劃方式產品投入期—面向訂單設計或面向訂單產品生命周期與生產計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)

產品生命周期與生產計劃方式MTS開發(fā)產品生命周期與生產計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)期 增長期 產品生命周期與生產計劃方式MTS開發(fā)期 產品生命周期與生產計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)期 成熟期增長期產品生命周期與生產計劃方式MTS開發(fā)期 成熟期產品生命周期與生產計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)期 成熟期增長期衰退期 產品生命周期與生產計劃方式MTS開發(fā)期 成熟期3.2ERP的時間概念與計劃層次時間概念手工管理：日程計劃、月度計劃、季度計劃、年度計劃ERP：滾動計劃，時間是連續(xù)的、延綿不斷的。例12月31日與1月2日同1月2日與1月3日之間的關系相同，只相差1個計劃日（1月1日為休日）ERP的3項時間要素計劃期：在計劃管理中說明計劃的跨度。時段：年、季、月、旬、周、日等時間跨度。時區(qū)與時界3.2ERP的時間概念與計劃層次時間概念3.2ERP的時間概念與計劃層次ERP的計劃層次經(jīng)營規(guī)劃銷售與運作規(guī)劃（生產規(guī)劃）主生產計劃物料需求計劃車間作業(yè)控制每一計劃層次應解決的基本問題生產什么、生產多少、什么時候生產？需要多少能力和資源？有無矛盾？如何協(xié)調？3.2ERP的時間概念與計劃層次ERP的計劃層次時區(qū)與時界時區(qū)與時界3.3經(jīng)營規(guī)劃

企業(yè)長遠計劃，屬于戰(zhàn)略層次的計劃，它確定企業(yè)的經(jīng)營目標和策略，為企業(yè)的長遠發(fā)展作出規(guī)劃。主要內容包括以下4點：產品的開發(fā)方向與市場定位、預期的市場占有率營業(yè)額、銷售收入與利潤、資金周轉次數(shù)、銷售利潤和資金利潤長遠能力規(guī)劃、技改、企業(yè)擴建與基建規(guī)劃員工隊伍培訓及職工隊伍建設計劃經(jīng)營規(guī)劃是企業(yè)的總體目標，通常用貨幣來表達，是制定其它層次計劃的依據(jù)，由企業(yè)高層領導主持制定。

3.3經(jīng)營規(guī)劃企業(yè)長遠計劃，屬于戰(zhàn)略層次的計劃，它確定3.4銷售、運作規(guī)劃與生產規(guī)劃概述銷售運作規(guī)劃：從銷售的角度體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃而制定的產品系列生產大綱生產規(guī)劃：從生產的角度體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃而制訂的產品系列生產，確定各產品類在全部產品中各自占的比例作用把經(jīng)營規(guī)劃中用貨幣表達的目標轉換為用產品系列的產量來表達制定一個均衡的月產率，以便均衡地利用資源，保持穩(wěn)定生產控制拖欠量或庫存量作為編制主生產計劃的依據(jù)生產規(guī)劃的編制實例––––面向庫存的生產(MTS)資源需求計劃––確定生產規(guī)劃的資源需求3.4銷售、運作規(guī)劃與生產規(guī)劃概述例：產品為自行車類，計劃展望期1年，按月分時段。期末庫存目標為100輛，當期庫存為500輛，拖欠訂單數(shù)量為300輛，年預測銷售量為1200輛。按月平均分布年預測銷售量每月=1200/12=100輛計算期初庫存期初庫存=當前庫存-拖期定單=500-300=200輛計算庫存水平的改變

庫存變化=目標庫存-期初庫存=100-200=-100輛計算生產需求總產量=預測銷售量+庫存變化=1200+(-100)=1100輛把總生產需求與庫存改變計劃分布在展望期的每一時段上，如下表所示。例：產品為自行車類，計劃展望期1年，按月分時段。期末庫存目資源需求計劃資源清單資源：由關鍵工作中心工時、關鍵原材料與資金等組成的關鍵資源資源清單：生產單位產品類所必需的關鍵資源的記錄資源清單

按計劃生產量計算資源需求

協(xié)調可用資源與資源需求物料短缺勞動力短缺機器短缺資源需求計劃資源清單資源清單按計劃生產量計算資源需求協(xié)調3.5主生產計劃MPS主生產計劃的概念根據(jù)客戶合同和預測，把生產規(guī)劃中的產品系列具體化，確定出廠產品的生產率。英文名稱為MasterProductionSchedule，簡稱MPS。MPS是MRP與CRP運行的主要依據(jù)。MPS是關于“將要生產什么”的一種描述，起著承上啟下，從宏觀計劃走向微觀計劃過渡的作用。MPS是聯(lián)系市場、主機廠或配套廠及銷售網(wǎng)點與生產制造的橋梁。MPS與MRP中的幾個概念MPS橫式報表及其運算邏輯MPS的橫式報表：說明需求與供給及其庫存量的計算過程。MPS橫式報表運算邏輯與計算示例MPS豎式報表––––對照顯示供給與需求供給：生產訂單、采購訂單的下達狀況需求：任務來源3.5主生產計劃MPS主生產計劃的概念3.5主生產計劃MPS⑸粗能力計劃對主生產計劃涉及的關鍵工作中心的生產能力進行估算產品資源清單：每種產品的數(shù)量及各月占用關鍵工作中心的負荷小時數(shù)。關鍵工作中心的偏置天數(shù)：確定負荷出現(xiàn)的時段關鍵工作中心負荷––能力報表：能力直方圖平衡粗能力計劃產品資源清單3.5主生產計劃MPS⑸粗能力計劃產品資源清單3.6物料需求計劃MRP

⑴物料需求計劃的對象與運行結果主生產MPS的對象為獨立需求項目，數(shù)量少、關系簡單、計算工作量少；而物料需求計劃MRP的對象為相關需求項目，數(shù)量多、層次關系復雜，計算工作量大MRP的運行結果應提出每一個加工工件和采購件的建議計劃

–說明每種物料的需求量

–說明每一個加工件的開始日期(計劃投入期)和完成日期(計劃產出期)–說明每一個采購件的訂貨日期和入庫日期⑵MRP的運算與報表——示例產品BOMMRP的報表MRP的計算方法3.6物料需求計劃MRP⑴物料需求計劃的對象與運行結果3.6物料需求計劃MRP⑶能力需求計劃CRP能力需求計劃CRP：CapacityRequirementsPlanningCRP邏輯流程圖工藝路線文件與生產定單分解匯總工作中心負荷能力平衡

-調整能力調整勞動力：增加工人或下崗培訓安排加班重新安排工藝路線

-調整負荷重疊作業(yè)分批生產減少準備提前期調整訂單3.6物料需求計劃MRP⑶能力需求計劃CRP3.7車間作業(yè)控制SFC⑴車間作業(yè)控制SFC：ShopFloorControl⑵車間作業(yè)控制的意義控制生產作業(yè)在執(zhí)行中不偏離MPS／MRP計劃糾正偏差，反饋信息給計劃層報告生產作業(yè)的執(zhí)行結果⑶車間作業(yè)控制的內容控制加工單的下達控制加工件在工作中心的工序優(yōu)先級控制投入／產出的工作量，保持物流穩(wěn)定；同時控制排隊時間、提前期和在制品庫存控制加工成本，結清生產訂單，完成庫存事務處理⑷車間作業(yè)控制的處理邏輯⑸車間作業(yè)控制的輸出報表加工單––––面向加工件說明物料需求計劃的文件派工單––––面向工作中心說明加工優(yōu)先級的文件

3.7車間作業(yè)控制SFC⑴車間作業(yè)控制SFC：Sho3.7車間作業(yè)控制SFC⑹工序優(yōu)先級的確定緊迫系數(shù)CR最小單個工序平均時差LSOP最早訂單完成日期⑺壓縮生產周期的措施平行順序作業(yè)加工單分批壓縮排隊時間、等待時間和傳遞時間替代工序或改變工藝其他：加班、調配人力CR=負值已經(jīng)超期CR=1剩余時間剛好CR>1剩余時間富裕CR<1剩余時間不足LSOP越小，優(yōu)先級越高主要考慮三方面因素：1訂單完成的日期；2剩余時間3剩余的工序數(shù)3.7車間作業(yè)控制SFC⑹工序優(yōu)先級的確定CR=負值3.7車間作業(yè)控制SFC⑻投入/產出控制投入/產出控制一種逐日分析的，控制能力計劃執(zhí)行，衡量能力執(zhí)行情況的方法。據(jù)此可以計劃和控制排隊時間和提前期。投入/產出報表：對每一個工作中心制訂的報表。投入/產出分析通過對比計劃與實際的投入產出，分析能力計劃存在的問題分析物料流動和排隊狀況時段末的排隊時間=時段初的排隊時間產出量+投入量結論：要減少排隊時間，必須使產出量大于投入量投入超出工作中心能力的工作量會增大排隊時間延長提前期，過早下達過多的訂單將增大排隊時間分析上道工序的工作中心能力

Ia<Ip

：可能是上道工序能力不足，不能按計劃提供下道工序的投入量。3.7車間作業(yè)控制SFC⑻投入/產出控制投入/產出報表時段（日）當期12345計劃投入Ip實際投入Ia累計偏差1615-11613-41617-31616-31615-4計劃產出Op實際產出Oa累計偏差1615-11615-21616-21615-31616-3計劃排隊實際排隊3636363634363535363535工作中心：8531名稱：車床

能力：16小時/日允許偏差：3小時（單位：小時）工作中心真實可用能力來自派工單的任務工作中心可用能力產出處理工序完成事務得到信息投入/產出報表時段（日）當期12345計劃投入Ip16161投入/產出分析

對比結果說明問題Ip>Ia

加工件推遲到達

Ip=Ia

加工件按計劃到達

Ip<Ia

加工件提前到達

Ia>Oa

在制品增加

Ia=Oa

在制品維持不變

Ia<Oa

在制品減少

Op>Oa

工作中心落后計劃

Op=Oa

工作中心按計劃

Op<Oa

工作中心超前計劃投入/產出分析對比結果派工單示例工作中心：8513名稱：車床日期：自97／05／04

至97／05／31

加工單示例定單號：970215物料號：1100需用數(shù)量：100件計劃日期：970630物料名稱：C需用日期：970901計劃員：C2派工單示例加工單示例平行順序作業(yè)與順序作業(yè)的對比Q=排隊時間S=準備時間R=加工時間M=傳送時間平行順序作業(yè)與順序作業(yè)的對比Q=排隊時間加工單分解

在有多臺工作中心可以完成同樣工序的前提下，可以將一張加工單的物料分成幾批，由幾張加工單同時完成，通過減少每一張加工單的批量，來壓縮生產周期。

[例二]：同例一數(shù)據(jù)，將加工單分成2批加工。顯然：Q1=50，若僅考慮加工時間，則有：

加工單分批可以壓縮生產周期，但要增加準備時間。加工單分解在有多臺工作中心可以完成同樣工序的前提下，可車間作業(yè)控制的處理邏輯車間作業(yè)控制的處理邏輯CRP邏輯流程圖生產什么？何時生產？工作中心？需用負荷？工作中心可用能力？負荷平衡？CRP邏輯流程圖生產什么？何時生產？工作中心？需用負荷？工作生產定單代號：18447

物料代碼：80021

數(shù)量：500

需求日期：412

下達日期：395工作中心編號：2工作中心描述：車床勞動能力：180小時/時段設備能力：200小時/時段

匯總工作中心負荷

工藝路線文件與生產定單分解

生產定單代號：18447工作中心編號：2產品結構圖產品結構圖MRP報表MRP報表MRP的計算方法MRP的處理邏輯

-物料處理的先后順序：先計算上層物料的需求，依次計算下層物料的需求。

-每一物料的計算項目與MPS計算類似，計算順序為先計算最近時段的項目，逐步向未來時段延伸。MRP每一種物料各項目的計算邏輯

①毛需求：父項物料的計劃投入時段是子項物料的毛需求時段②凈需求i＝毛需求i＋安全庫存－預計庫存量i-1－計劃接收量i③凈需求i≤0，轉⑥，否則轉④④計劃產出量i=min｛≥凈需求i｝∈批量與批量增量準則⑤確定計劃投入量與投入期計劃投入量＝計劃產出量/成品率＝計劃產出量/(1-損耗率)⑥計算預計庫存量預計庫存量i＝預計庫存量i-1＋計劃接收量i＋計劃產出量i－毛需求i⑦i=i+1重復②~⑥步，到整個計劃展望期的所有時段算完為止。MRP的計算方法MRP的處理邏輯MRP報表計算舉例MRP報表計算舉例關鍵工作中心的偏置天數(shù)

物料使用關鍵工作中心的日期同最終產品完工日期之間的時間間隔關鍵工作中心的偏置天數(shù)物料使用關鍵工作中心的日期同最終產品關鍵工作中心負荷––能力報表：能力直方圖

小時04080120160200240280320360400440可用能力工作中心：1630數(shù)控車床時段代碼：M計劃日期：2003/01/01

車間：16機加工班次：2每日能力：15小時日期1/03

2/03

3/03

4/03

5/03

6/03

7/03

8/03

9/03

10/03

11/0112/03負荷250

220

340

280

250

180

340

200

420

240

260

150工作日201723202122211821202021能力300

255

345

300

315

330

315

270

315

300

300

315能力計劃直方圖關鍵工作中心負荷––能力報表：能力直方圖小時0408012MPS豎式報表

物料號：10000計劃日期：97/01/31

物料名稱：電子掛鐘安全庫存：5計劃員：YSP

提前期：1批量：10需求時界：3

現(xiàn)有庫存：8批量增量：10計劃時界：8

MPS豎式報表物料號：10000MPS與MRP中的幾個重要概念毛需求(grossrequirements,簡稱GR)：在未來某個給定的時段內，庫存項目的總需求量計劃接收量(scheduledreceipts,簡稱SR)：在未來某個給定的時段內，某庫存項目預計的入庫量，即自制件與外購件的預計完成量，它來源于正在執(zhí)行中的采購訂單或生產訂單。預計可用庫存量(projectedavailablebalance,簡稱PAB)：在未來某個給定的時段內，某庫存項目的庫存量凈需求：在未來某個給定的時段內，某庫存項目必須訂貨的數(shù)量。凈需求也稱為缺貨(料)需求量MPS與MRP中的幾個重要概念毛需求(grossrequiMPS與MRP中的幾個重要概念計劃產出量：通過訂貨(生產訂單或采購訂單)用于補充凈需求的計劃數(shù)量，是MPS與MRP的輸出結果之一，是組織各物料生產結束的依據(jù)。計劃投入量：生產訂單或采購訂單發(fā)出的計劃生產量。是MPS與MRP的又一輸出結果之一，是組織各物料生產開始的依據(jù)?？晒╀N售量(availabletopromise,簡稱ATP)：在某個計劃產出時段范圍內，計劃產出量超出下一次出現(xiàn)計劃產出量之前各時段合同量之和的數(shù)量。該量是可以隨時向客戶出售的產品數(shù)量，是銷售部門應掌握的一個重要的數(shù)據(jù)。MPS與MRP中的幾個重要概念計劃產出量：通過訂貨(生產訂單主生產計劃報表

物料號：10000計劃日期：97/01/31

物料名稱：電子掛鐘安全庫存：5計劃員：YSP

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