ERP實施方法及ERP導入策略課件

ERP導入策略朝陽科技大學嚴國慶ERP導入策略朝陽科技大學企業(yè)經(jīng)常面臨的問題銷售、生產(chǎn)、品管、採購相互抱怨物料量計算時間太久，採購週期延長訂購單、採購單、缺料單日期不同庫存數(shù)據(jù)不知正確與否，無法信賴企業(yè)經(jīng)常面臨的問題銷售、生產(chǎn)、品管、採購相互抱怨ERP有何作用庫存下降30~50%延期交貨減少80%採購提前期縮短50%停工帶料減少60%製造成本降低12%管理人員減少10%，生產(chǎn)力提升10~15%資料來源：APICSERP有何作用庫存下降30~50%ERP什麼在資訊系統(tǒng)基礎上，以系統(tǒng)化的管理思維，為企業(yè)高層與基層員工提供在決策運行時的管理平臺運用各種硬體、軟體資源，使生產(chǎn)及時且符合客戶期望最大程度的發(fā)揮資源的作用，並根據(jù)客戶定單及生產(chǎn)狀況作出調整資源的決策ERP什麼在資訊系統(tǒng)基礎上，以系統(tǒng)化的管理思維，為企業(yè)高層與ERP的發(fā)展史MIS(managementinformationsystem)MRP(materialrequireplanning)MRPII(manufactureresourceplanning)ERP(Enterpriseresourceplanning)eERP(internetERP)ERP的發(fā)展史MIS(managementinformatMIS紀錄大量原始數(shù)據(jù)提供查詢檢索與匯總等功能MIS紀錄大量原始數(shù)據(jù)MRP 從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計畫導出相關物料的需求量與需求時間根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)週期來確定開始生產(chǎn)的時間依據(jù)：主生產(chǎn)計畫(MPS)物料清單(BOM)庫存資訊MRP 從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計畫導出相關物料的需求量與需求時間MPS(MasterProductionSchedule)確定每一最終產(chǎn)品在某一時段內的生產(chǎn)數(shù)量根據(jù)客戶合約或市場預測，把經(jīng)營計畫或生產(chǎn)大綱得產(chǎn)品系列具體化為物料需求計畫的主要依據(jù)MPS(MasterProductionScheduleBOM(BillofMaterial)產(chǎn)品結構與所使用的物料產(chǎn)品結構；成品或裝配件的部件、組件或零件的組成、裝配關係、數(shù)量需求層次名稱單位數(shù)量類型成品率生效日失效日提前期0自行車輛1M1.095010197123121車架件1M1.095010197123131車輪個2M1.000000099999922輪圈件1B1.095010197123152輪胎條1B1.000000099999972幅條根42B0.995010197123141車把套1B1.00000009999994BOM(BillofMaterial)產(chǎn)品結構與所使用的庫存資訊保存企業(yè)所有產(chǎn)品、零附件、在製品、原材料等存在狀態(tài)的數(shù)據(jù)庫現(xiàn)有庫存量計畫到貨量已分配數(shù)量提前期訂購(生產(chǎn))數(shù)量安全庫存量淨需求量=毛需求量+已分配量-計畫收到量-現(xiàn)有庫存量庫存資訊保存企業(yè)所有產(chǎn)品、零附件、在製品、原材料等存在狀態(tài)的封閉式MRP早期MRP未考慮：生產(chǎn)能力、採購限制物料需求計畫生產(chǎn)能力需求計畫製造作業(yè)計畫採購作業(yè)計畫能力需求計畫現(xiàn)場作業(yè)控制封閉式MRP早期MRP未考慮：生產(chǎn)能力、採購限制MRPIIMRP+資金流計畫的一貫性與可行性管理的系統(tǒng)性數(shù)據(jù)共享性動態(tài)應變性模擬預見性物流與資金的統(tǒng)一MRPIIMRP+資金流ERP與MRPII的區(qū)別管理範圍：將客戶、內部、供應商整合生產(chǎn)管理方式：可多樣少量、看板式管理功能：新增運輸管理、倉儲管理、品質管理、實驗室管理、設備管理、備品備料管理事務處理控制：OLAP，強調事前控制跨國經(jīng)營：多國、多地區(qū)、多語系、多幣制資訊技術：網(wǎng)路、電子商務、EDIERP與MRPII的區(qū)別管理範圍：將客戶、內部、供應商整合ERP管理思維管理整個供應鏈的資源企業(yè)對企業(yè)→供應鏈對供應鏈精益生產(chǎn)、同步工程與敏捷製造LeanProduction,AgileManufacturing事先計畫與期中控制主生產(chǎn)計畫、物流需求計畫、能力需求計畫、採購計畫、銷售執(zhí)行計畫、利潤計畫、財務預算、人力資源計畫會計核算資金流與物流ERP管理思維管理整個供應鏈的資源ERP實施方法原則：導入過程階段化，培訓貫穿全程軟體安裝之前準備階段導入之前準備階段模擬運行與客製化階段轉換階段新系統(tǒng)運行ERP實施方法原則：導入過程階段化，培訓貫穿全程軟體安裝之前準備階段管理階層培訓：ERP原理與管理思維企業(yè)診斷：由高階管理者率領找出問題並尋求解決方案訂定目標達成的評價標準需求分析與確定目標(詳後)選擇ERP軟體：知己知彼軟體安裝之前準備階段管理階層培訓：ERP原理與管理思維需求分析與確定目標理智分析下列事項：是不是到了急需應用ERP的階段當前最迫切解決的問題是什麼？ERP是否能夠解決？ERP投資報酬率或投資效益分析財力上企業(yè)能否支持ERP的實施導入ERP,系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和達成哪些目標基礎作業(yè)流程是否順暢？諮詢公司可否協(xié)助導順？相關人員素質如何？將分析結果寫成需求分析和投資效益分析的書面報告。需求分析與確定目標理智分析下列事項：實施準備階段：各項數(shù)據(jù)與參數(shù)的準備組織工作小組：三層組織，各組長皆為上層組織成員數(shù)據(jù)準備基礎數(shù)據(jù)，可能原有也可能還沒有系統(tǒng)安裝與調整軟體原型測試全系統(tǒng)同時測試才能找出可能的問題實施準備階段：各項數(shù)據(jù)與參數(shù)的準備組織工作小組：三層組織，各組織工作小組領導小組：總經(jīng)理帶領各系統(tǒng)副總經(jīng)理組成人力資源的合理調配項目經(jīng)理任命優(yōu)秀員工的遴選納入工作小組：部門經(jīng)理及業(yè)務主要幹部組成作業(yè)小組針對原有問題，依據(jù)ERP系統(tǒng)流程，確認新的解決方案可行研訂新的工作準則基層員工培訓組織工作小組領導小組：總經(jīng)理帶領各系統(tǒng)副總經(jīng)理組成模擬運行及客製化模擬運行及客製化選擇代表性的產(chǎn)品進行輸入各種必要性的數(shù)據(jù)針對日常預見的問題，提出解決方案可集中在主機房進行制定工作準則與工作規(guī)範驗收：最高層領導的確認模擬運行及客製化模擬運行及客製化新系統(tǒng)運行進行自我績效評價，制定下階段目標主機會更新、技術會進步、需求會變新新系統(tǒng)運行外部管理諮詢的意義內部自行組織專案人員推動erp的困境：利益相關者太多，難以有效推動怕承擔風險，內部人員的決策常常不是最佳或次佳的受到主觀的意識影響，不易見到癥結問題，或是難以對需求清楚定義對erp產(chǎn)品認知有限對推行erp的系統(tǒng)性方法論所知有限涉及薪水問題，工作人員將無法對上級堅持己見外部管理諮詢的意義內部自行組織專案人員推動erp的困境：外部管理諮詢者的角色與定位諮詢公司業(yè)主ERP廠商外部管理諮詢者的角色與定位諮詢公司業(yè)主ERP廠商外部管理諮詢者的工作準確把握和描述企業(yè)應用需求為企業(yè)制定合理的技術處理方案協(xié)助企業(yè)選擇合適的軟體協(xié)助軟體安裝、測試與整合重建合理業(yè)物處理流程規(guī)劃用戶培訓協(xié)助企業(yè)導入正常運轉協(xié)助建立績效評估制度外部管理諮詢者的工作準確把握和描述企業(yè)應用需求ERP導入策略朝陽科技大學嚴國慶ERP導入策略朝陽科技大學企業(yè)經(jīng)常面臨的問題銷售、生產(chǎn)、品管、採購相互抱怨物料量計算時間太久，採購週期延長訂購單、採購單、缺料單日期不同庫存數(shù)據(jù)不知正確與否，無法信賴企業(yè)經(jīng)常面臨的問題銷售、生產(chǎn)、品管、採購相互抱怨ERP有何作用庫存下降30~50%延期交貨減少80%採購提前期縮短50%停工帶料減少60%製造成本降低12%管理人員減少10%，生產(chǎn)力提升10~15%資料來源：APICSERP有何作用庫存下降30~50%ERP什麼在資訊系統(tǒng)基礎上，以系統(tǒng)化的管理思維，為企業(yè)高層與基層員工提供在決策運行時的管理平臺運用各種硬體、軟體資源，使生產(chǎn)及時且符合客戶期望最大程度的發(fā)揮資源的作用，並根據(jù)客戶定單及生產(chǎn)狀況作出調整資源的決策ERP什麼在資訊系統(tǒng)基礎上，以系統(tǒng)化的管理思維，為企業(yè)高層與ERP的發(fā)展史MIS(managementinformationsystem)MRP(materialrequireplanning)MRPII(manufactureresourceplanning)ERP(Enterpriseresourceplanning)eERP(internetERP)ERP的發(fā)展史MIS(managementinformatMIS紀錄大量原始數(shù)據(jù)提供查詢檢索與匯總等功能MIS紀錄大量原始數(shù)據(jù)MRP 從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計畫導出相關物料的需求量與需求時間根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)週期來確定開始生產(chǎn)的時間依據(jù)：主生產(chǎn)計畫(MPS)物料清單(BOM)庫存資訊MRP 從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計畫導出相關物料的需求量與需求時間MPS(MasterProductionSchedule)確定每一最終產(chǎn)品在某一時段內的生產(chǎn)數(shù)量根據(jù)客戶合約或市場預測，把經(jīng)營計畫或生產(chǎn)大綱得產(chǎn)品系列具體化為物料需求計畫的主要依據(jù)MPS(MasterProductionScheduleBOM(BillofMaterial)產(chǎn)品結構與所使用的物料產(chǎn)品結構；成品或裝配件的部件、組件或零件的組成、裝配關係、數(shù)量需求層次名稱單位數(shù)量類型成品率生效日失效日提前期0自行車輛1M1.095010197123121車架件1M1.095010197123131車輪個2M1.000000099999922輪圈件1B1.095010197123152輪胎條1B1.000000099999972幅條根42B0.995010197123141車把套1B1.00000009999994BOM(BillofMaterial)產(chǎn)品結構與所使用的庫存資訊保存企業(yè)所有產(chǎn)品、零附件、在製品、原材料等存在狀態(tài)的數(shù)據(jù)庫現(xiàn)有庫存量計畫到貨量已分配數(shù)量提前期訂購(生產(chǎn))數(shù)量安全庫存量淨需求量=毛需求量+已分配量-計畫收到量-現(xiàn)有庫存量庫存資訊保存企業(yè)所有產(chǎn)品、零附件、在製品、原材料等存在狀態(tài)的封閉式MRP早期MRP未考慮：生產(chǎn)能力、採購限制物料需求計畫生產(chǎn)能力需求計畫製造作業(yè)計畫採購作業(yè)計畫能力需求計畫現(xiàn)場作業(yè)控制封閉式MRP早期MRP未考慮：生產(chǎn)能力、採購限制MRPIIMRP+資金流計畫的一貫性與可行性管理的系統(tǒng)性數(shù)據(jù)共享性動態(tài)應變性模擬預見性物流與資金的統(tǒng)一MRPIIMRP+資金流ERP與MRPII的區(qū)別管理範圍：將客戶、內部、供應商整合生產(chǎn)管理方式：可多樣少量、看板式管理功能：新增運輸管理、倉儲管理、品質管理、實驗室管理、設備管理、備品備料管理事務處理控制：OLAP，強調事前控制跨國經(jīng)營：多國、多地區(qū)、多語系、多幣制資訊技術：網(wǎng)路、電子商務、EDIERP與MRPII的區(qū)別管理範圍：將客戶、內部、供應商整合ERP管理思維管理整個供應鏈的資源企業(yè)對企業(yè)→供應鏈對供應鏈精益生產(chǎn)、同步工程與敏捷製造LeanProduction,AgileManufacturing事先計畫與期中控制主生產(chǎn)計畫、物流需求計畫、能力需求計畫、採購計畫、銷售執(zhí)行計畫、利潤計畫、財務預算、人力資源計畫會計核算資金流與物流ERP管理思維管理整個供應鏈的資源ERP實施方法原則：導入過程階段化，培訓貫穿全程軟體安裝之前準備階段導入之前準備階段模擬運行與客製化階段轉換階段新系統(tǒng)運行ERP實施方法原則：導入過程階段化，培訓貫穿全程軟體安裝之前準備階段管理階層培訓：ERP原理與管理思維企業(yè)診斷：由高階管理者率領找出問題並尋求解決方案訂定目標達成的評價標準需求分析與確定目標(詳後)選擇ERP軟體：知己知彼軟體安裝之前準備階段管理階層培訓：ERP原理與管理思維需求分析與確定目標理智分析下列事項：是不是到了急需應用ERP的階段當前最迫切解決的問題是什麼？ERP是否能夠解決？ERP投資報酬率或投資效益分析財力上企業(yè)能否支持ERP的實施導入ERP,系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和達成哪些目標基礎作業(yè)流程是否順暢？諮詢公司可否協(xié)助導順？相關人員素質如何？將分析結果寫成需求分析和投資效益分析的書面報告。需求分析與確定目標理智分析下列事項：實施準備階段：各項數(shù)據(jù)與參數(shù)的準備組織工作小組：三層組織，各組長皆為上層組織成員數(shù)據(jù)準備基礎數(shù)據(jù)，可能原有也可能還沒有系統(tǒng)安裝與調整軟體原型測試全系統(tǒng)同時測試才能找出可能的問題實施準備階段：各項數(shù)據(jù)與參數(shù)的準備組織工作小組：三層組織，各組織工作小組領導小組：總經(jīng)理帶領各系統(tǒng)副總經(jīng)理組成人力資源的合理調配項目經(jīng)理任命優(yōu)秀員工的遴選納入