企業(yè)信息化建設(shè)歷程與體會(huì)課件

企業(yè)信息化建設(shè)歷程

與體會(huì)京城北一數(shù)控機(jī)床集團(tuán)公司企業(yè)信息化建設(shè)歷程

與體會(huì)京城北一數(shù)控機(jī)床集團(tuán)公司1公司與信息化建設(shè)情況簡(jiǎn)介需求推動(dòng)應(yīng)用的不斷升華ERP不是技術(shù)工程，是企業(yè)先進(jìn)管理體系打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)信息共享、經(jīng)營(yíng)過(guò)程重構(gòu)ERP項(xiàng)目的實(shí)施管理項(xiàng)目實(shí)施組織落實(shí)計(jì)劃與考核6.實(shí)施ERP需要專家引路公司與信息化建設(shè)情況簡(jiǎn)介2

企業(yè)信息化的需求經(jīng)過(guò)全方位的設(shè)備改造解決了制造能力問(wèn)題，但對(duì)市場(chǎng)快速響應(yīng)的問(wèn)題急待解決。主要表現(xiàn)在以下幾方面：1．

產(chǎn)品格局需迅速調(diào)整老產(chǎn)品滯銷，用數(shù)控新產(chǎn)品去搶占市場(chǎng)，是企業(yè)求生存的當(dāng)務(wù)之急。因此企業(yè)必須增強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)能力。2．

壓縮產(chǎn)品供貨周期在北一有穩(wěn)定市場(chǎng)的時(shí)期，新產(chǎn)品供貨周期較長(zhǎng)，到90年代，這種供貨速度往往造成丟掉市場(chǎng)。交貨期反映了一個(gè)企業(yè)的綜合能力，不僅在設(shè)計(jì)方面，且在管理方面、制造方面都需要借助信息技術(shù)提高效率和應(yīng)變能力。3．

千方百計(jì)降低成本產(chǎn)品價(jià)格是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要因素，要使價(jià)格下降到在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，又要獲取利潤(rùn)，只有千方百計(jì)降低成本。因此如何加強(qiáng)成本計(jì)劃、資金控制是企業(yè)家十分關(guān)注的問(wèn)題。4．

對(duì)信息集成管理的需求我廠從“六五”期間開始搞計(jì)算機(jī)單項(xiàng)應(yīng)用，實(shí)施后發(fā)現(xiàn)相關(guān)應(yīng)用間不建立聯(lián)系會(huì)束縛應(yīng)用效果。例如管理信息系統(tǒng)沒與工程設(shè)計(jì)系統(tǒng)相聯(lián)，往往管理信息系統(tǒng)實(shí)施人員還沒有拿到新產(chǎn)品目錄表時(shí)，該產(chǎn)品已在車間投產(chǎn)了，根本管不起來(lái)。因此國(guó)家863計(jì)劃提出搞CIMS應(yīng)用工廠時(shí)，我廠做了積極的爭(zhēng)取，以便實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)應(yīng)用的整體優(yōu)化。

3CIMS工程效益在國(guó)家863計(jì)劃推動(dòng)下，北一從1990年起實(shí)施CIMS應(yīng)用工程，CIMS各項(xiàng)成果已成為企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理不可缺少的手段。1.

實(shí)現(xiàn)了從普通型機(jī)床為主向數(shù)控機(jī)床為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整2.

運(yùn)用CIMS，提高了企業(yè)整體運(yùn)作效率l

產(chǎn)品技術(shù)文件的形成工作效率提高5倍以上。l

變型設(shè)計(jì)時(shí)間縮短了2/3l

新產(chǎn)品樣機(jī)開發(fā)周期縮短了50％3.實(shí)現(xiàn)了三流（信息流、物流、資金流）同步管理,為節(jié)支降耗發(fā)揮作用在激烈的全球一體化競(jìng)爭(zhēng)中，現(xiàn)在北一不僅能開發(fā)出與國(guó)外著名機(jī)床廠商抗衡的新產(chǎn)品，總體經(jīng)濟(jì)效益已走出了低谷，進(jìn)幾年銷售收入逐年上升。CIMS工程效益4北京第一機(jī)床廠CIMS工程

北京第一機(jī)床廠CIMS工程內(nèi)容覆蓋工程設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理和底層制造自動(dòng)化，并從信息流與物流的集成上打通了一條柔性制造線，實(shí)現(xiàn)了箱體零件從創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、工藝到加工的無(wú)紙制造。

1995年北京第一機(jī)床廠CIMS工程榮獲美國(guó)制造工程師協(xié)會(huì)（SME）頒發(fā)的“工業(yè)領(lǐng)先獎(jiǎng)“，該廠是此獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)立15年來(lái)獲此殊榮的第一家美國(guó)境外企業(yè)。

北京第一機(jī)床廠CIMS工程北京第一機(jī)床廠CIMS工程內(nèi)5宋健主任號(hào)召全國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)北一敢于用先進(jìn)的信息技術(shù)改造傳統(tǒng)企業(yè)的拼搏精神宋健主任號(hào)召全國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)北一敢于用先進(jìn)的信息技術(shù)改造傳統(tǒng)企業(yè)6企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變對(duì)管理信息系統(tǒng)提出越來(lái)越高的需求企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變時(shí)間1965年1980年1991年抓市場(chǎng)，優(yōu)化社會(huì)資源成本核算MRP經(jīng)營(yíng)者資金轉(zhuǎn)換增值者生產(chǎn)者

MRPIIERP、CRM、SCM按期交貨2.需求推動(dòng)應(yīng)用的不斷升華企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變對(duì)管理信息系統(tǒng)提出越來(lái)越高的需求企業(yè)時(shí)間1967管理信息化的發(fā)展過(guò)程階段時(shí)間實(shí)施內(nèi)容主要目標(biāo)與效果1978—1990年計(jì)算機(jī)單項(xiàng)管理部門臺(tái)帳、統(tǒng)計(jì)電算化提高部門工作效率1991—1997年閉環(huán)MRP以生產(chǎn)優(yōu)化為目標(biāo)在確保產(chǎn)品交貨期前提下降低庫(kù)存1998—2000年MRPII以經(jīng)營(yíng)優(yōu)化為目標(biāo)物流/資金流集成，搞好資金運(yùn)作ERP以企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化為目標(biāo)2000年以后CRM/SCM跨企業(yè)資源優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)敏捷制造管理信息化的發(fā)展過(guò)程階段時(shí)間實(shí)施內(nèi)容8第一階段：七十年代末在我國(guó)曾經(jīng)興起過(guò)微機(jī)應(yīng)用熱潮。我廠首先在財(cái)務(wù)、生產(chǎn)部門開展應(yīng)用，生產(chǎn)科應(yīng)用生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)后，工作效率提高了幾十倍，生產(chǎn)科長(zhǎng)在全廠職工代表大會(huì)上倡議要大上計(jì)算機(jī)管理，得到了管理部門的普遍響應(yīng)，由此在全廠范圍內(nèi)開展了多種多樣的計(jì)算機(jī)單項(xiàng)管理。

第一階段：9第二階段：

八十年代中期，部門內(nèi)部的單項(xiàng)應(yīng)用表現(xiàn)出極大的局限性，例如庫(kù)存臺(tái)帳管理得很好，但沒有和計(jì)劃系統(tǒng)聯(lián)結(jié)起來(lái)，盡管庫(kù)房物資堆得很多，但分不清哪些是超儲(chǔ)物資，而生產(chǎn)急需的物資照樣短缺，因此萌發(fā)了對(duì)產(chǎn)、供、銷、存、財(cái)進(jìn)行一體化管理的MRP系統(tǒng)的需求。1989年，我廠從加拿大引進(jìn)MRPII軟件包，經(jīng)過(guò)消化、剖析和用戶化修改，在廠內(nèi)逐步實(shí)施。當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境主要基于賣方市場(chǎng)，因此在MRPII頂層補(bǔ)充開發(fā)了經(jīng)營(yíng)大綱優(yōu)化系統(tǒng)，以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為依據(jù)，考慮企業(yè)生產(chǎn)能力及資金狀況，優(yōu)化產(chǎn)品組合，做出多種方案供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)選生產(chǎn)大綱。由于當(dāng)時(shí)企業(yè)有比較穩(wěn)定的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，加工任務(wù)比較飽滿，為確保MRP計(jì)劃的完成，在MRP底層開發(fā)了以關(guān)鍵機(jī)床滿負(fù)荷為目標(biāo)的車間作業(yè)優(yōu)化排序?？傮w來(lái)說(shuō)，這個(gè)階段推行的是閉環(huán)MRP，以合理周密安排生產(chǎn)為中心，在保證按期交貨前提下盡可能減少庫(kù)存和在制品積壓。第二階段：10第三階段：隨著全球一體化市場(chǎng)的形成，企業(yè)承受著與國(guó)外眾多廠商爭(zhēng)奪市場(chǎng)的壓力。這個(gè)階段的應(yīng)用轉(zhuǎn)為以經(jīng)營(yíng)優(yōu)化為中心，體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：l

加強(qiáng)成本計(jì)劃與控制在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，把制造業(yè)逼到微利經(jīng)營(yíng)，因此千方百計(jì)降低成本是每個(gè)企業(yè)管理的當(dāng)務(wù)之急。因此，我廠細(xì)化了計(jì)劃成本，加強(qiáng)了生產(chǎn)資金占用情況跟蹤及實(shí)際成本的核算?？倧S與分廠之間實(shí)施了以庫(kù)存收、發(fā)活動(dòng)為依據(jù)的廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)算。l

納入PDM功能，解決新產(chǎn)品及時(shí)納入MRP系統(tǒng)管理的問(wèn)題隨著買方市場(chǎng)的形成，產(chǎn)品個(gè)性化特點(diǎn)日益突出，滿足用戶具體要求的單件/小批生產(chǎn)模式逐步代替了過(guò)去批量生產(chǎn)模式，新產(chǎn)品數(shù)據(jù)能否及時(shí)輸入到MRP系統(tǒng)成為MRP實(shí)施的瓶頸。按照原有管理模式往往零件已在車間加工了，MRP系統(tǒng)維護(hù)人員還沒有拿到目錄表，為此開發(fā)了一整套生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備文件程序，在全廠取消手工產(chǎn)品目錄，MRPII系統(tǒng)與工程設(shè)計(jì)系統(tǒng)共用產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)無(wú)紙傳遞，做到產(chǎn)品設(shè)計(jì)到哪一步，MRPII系統(tǒng)中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)就跟到哪一步，使新產(chǎn)品及時(shí)納入MRPII的統(tǒng)一管理，提高了企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。第三階段：112000年以后：

我國(guó)機(jī)床行業(yè)缺乏與國(guó)外機(jī)床廠商抗衡能力的重要原因是企業(yè)大而全，從毛坯制造，零件生產(chǎn)到整機(jī)裝配、數(shù)控調(diào)試什么都管，背著沉重的包袱，效益難以提高。近年來(lái)，整機(jī)廠與零部件廠分離，整機(jī)廠抓兩頭，放中間，即抓產(chǎn)品設(shè)計(jì)及整機(jī)裝配和銷售，而在全球范圍內(nèi)優(yōu)選零部件供應(yīng)商。

我廠向著21世紀(jì)的企業(yè)模式——?jiǎng)討B(tài)的企業(yè)聯(lián)盟發(fā)展，逐步建立一個(gè)個(gè)加工、裝配、數(shù)控設(shè)備子公司，外購(gòu)件在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)比價(jià)采購(gòu)，以這種動(dòng)態(tài)聯(lián)盟方式批量生產(chǎn)各類數(shù)控機(jī)床產(chǎn)品。為此下階段的企業(yè)信息系統(tǒng)要滿足基于網(wǎng)絡(luò)的異地設(shè)計(jì)和制造的需要，不僅要將Intranet技術(shù)應(yīng)用到跨地區(qū)的企業(yè)各子公司，而且要用Extranet擴(kuò)展到對(duì)合作伙伴的管理。因此，企業(yè)管理信息系統(tǒng)要進(jìn)行相應(yīng)的升級(jí)改造。2000年以后：123.ERP不是技術(shù)工程，是企業(yè)先進(jìn)管理體系ERP/MRPII是先進(jìn)管理思想的載體，為企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提供了模式

ERP管理思想ERP軟件產(chǎn)品ERP管理系統(tǒng)ERP管理系統(tǒng)是整合先進(jìn)企業(yè)管理理念、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力、物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件為一體的企業(yè)資源管理信息系統(tǒng)ERP/MRPII是高度集成的管理信息系統(tǒng)—功能模塊跨越傳統(tǒng)的部門界限以職能劃分轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虅澐?，涉及部門職能的調(diào)整

------要克服改變職能權(quán)限的阻力—信息共享，有賴于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重新整理數(shù)據(jù)要有統(tǒng)一的編碼，信息歸集要有一致的規(guī)范

------要克服增加信息透明度的阻力

3.ERP不是技術(shù)工程，是企業(yè)先進(jìn)管理體系ERP管理思想13企業(yè)信息化建設(shè)歷程與體會(huì)課件14ERP成功實(shí)施的因素(1)領(lǐng)導(dǎo)決心(2)企業(yè)機(jī)制(4)技術(shù)支持(3)執(zhí)行能力(1)領(lǐng)導(dǎo)決心

實(shí)施ERP的決策；明確ERP目標(biāo)；人力、資金保證；親自參與(2)企業(yè)機(jī)制營(yíng)造新的企業(yè)文化；按ERP哲理重組業(yè)務(wù)流程(3)執(zhí)行能力有精悍的組織機(jī)構(gòu)；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)齊全、準(zhǔn)確；嚴(yán)密的實(shí)施計(jì)劃與考核(4)技術(shù)支持適用的ERP軟件；開放的技術(shù)平臺(tái)；軟件商、咨詢商的密切合作實(shí)施ERP是一把手工程，實(shí)施目標(biāo)與實(shí)施力度取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的認(rèn)識(shí)和決心ERP成功實(shí)施的因素(1)領(lǐng)導(dǎo)決心(2)企業(yè)機(jī)制(4)技術(shù)支15新技術(shù)與舊的管理模式的碰撞（1）是實(shí)施MRP計(jì)劃管理還是維持生產(chǎn)調(diào)度管理

生產(chǎn)調(diào)度處在期量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上按老產(chǎn)品輪番生產(chǎn)來(lái)下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，生產(chǎn)管理主要是查產(chǎn)品配套、抓缺件的調(diào)度管理，下達(dá)計(jì)劃指標(biāo)是產(chǎn)品累計(jì)數(shù)。計(jì)算中心煞費(fèi)心機(jī)用累計(jì)零件計(jì)劃投入數(shù)和累計(jì)毛坯發(fā)出數(shù)推算出MRP計(jì)劃的凈需求，并用MRP中的提前期和生產(chǎn)批量來(lái)表達(dá)期量標(biāo)準(zhǔn)。但是生產(chǎn)調(diào)度處卻長(zhǎng)期沒有放棄抓缺件的微機(jī)調(diào)度管理，實(shí)際上MRP就是一個(gè)保證產(chǎn)品按期成套的大缺件計(jì)劃，按照MRP計(jì)劃執(zhí)行就不會(huì)有問(wèn)題，但他們?nèi)匀皇乔樵竷商紫到y(tǒng)同時(shí)運(yùn)行。一直到近兩年，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，按照用戶個(gè)別需求的單件小批產(chǎn)品越來(lái)越多；廠長(zhǎng)到國(guó)外再次考查MRP管理，回廠后明確對(duì)他們說(shuō)，“期量標(biāo)準(zhǔn)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，只有MRP計(jì)劃才能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”。生產(chǎn)處才最終放棄了微機(jī)的基于再制品配套的調(diào)度管理系統(tǒng)。新技術(shù)與舊的管理模式的碰撞16（2）從以生產(chǎn)為中心提升到以資金運(yùn)作為中心

從MRP到MRPII發(fā)展的主要標(biāo)志是物流、資金流的一體化管理。但企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)加強(qiáng)資金管理重視不夠，相關(guān)的功能長(zhǎng)期沒有充分利用，近幾年企業(yè)被逼到微利經(jīng)營(yíng)后才改變了管理?！衲M市場(chǎng)買賣關(guān)系的總廠與分廠結(jié)算過(guò)去，按材料定額控制發(fā)料、下達(dá)完成工時(shí)指標(biāo)、廢品指標(biāo)存在很多問(wèn)題。模擬市場(chǎng)結(jié)算后，車間要花錢買原材料、買毛坯，因此在滿足生產(chǎn)需要前提下，他們是不會(huì)多花錢買的。●加強(qiáng)成本計(jì)劃與費(fèi)用控制基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（BOM)的成本計(jì)劃管理各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)下達(dá)與考核基于MRP計(jì)劃的采購(gòu)資金預(yù)算對(duì)重點(diǎn)物資強(qiáng)化比價(jià)采購(gòu)（2）從以生產(chǎn)為中心提升到以資金運(yùn)作為中心17由計(jì)算中心主抓ERP實(shí)施難以成功

失敗原因?qū)Σ甙袳RP看作計(jì)算機(jī)技術(shù)項(xiàng)目

沒有得到管理人員的支持加強(qiáng)ERP理念培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念認(rèn)為不好用希望模擬手工管理管理人員直接參與需求分析和軟件選型不想用涉及管理職權(quán)變革，信息透明 涉及管理權(quán)限再分配時(shí)，一把手支持變革靠IT部門主抓，實(shí)施推不動(dòng)建立企業(yè)實(shí)施三級(jí)組織機(jī)構(gòu)IT部門和業(yè)務(wù)部門平級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組—項(xiàng)目管理組—部門項(xiàng)目組對(duì)部門壁壘無(wú)力協(xié)調(diào)IT部門沒有制定新的管理規(guī)范項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人職權(quán)應(yīng)高于部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力，造成流程不順，責(zé)任不清有權(quán)考核業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人由計(jì)算中心主抓ERP實(shí)施難以成功18產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護(hù)是約束生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品企業(yè)實(shí)施MRPII的瓶頸實(shí)施管理信息系統(tǒng)，基本操作是對(duì)信息的采集，加工和提取。因此基礎(chǔ)信息的維護(hù)和動(dòng)態(tài)信息的及時(shí)采集是應(yīng)用的基礎(chǔ)。機(jī)床是一種機(jī)電一體化的復(fù)雜產(chǎn)品，一臺(tái)產(chǎn)品有1000—4000種零件，一個(gè)零件加工有3—30道工序，還有產(chǎn)品逐層結(jié)構(gòu)關(guān)系及材料定額、工時(shí)定額等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。目前一機(jī)床產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)中的物料主記錄已超過(guò)16萬(wàn)條，組合成200多種產(chǎn)品，其中有通用、借用關(guān)系。表達(dá)隸屬關(guān)系的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)記錄有48萬(wàn)條，工序記錄18.3萬(wàn)條。這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是組織生產(chǎn)、財(cái)務(wù)結(jié)算的依據(jù)?？梢哉f(shuō)，數(shù)據(jù)庫(kù)中產(chǎn)品數(shù)據(jù)在企業(yè)產(chǎn)品中覆蓋面有多大，管理覆蓋面才能有多大。國(guó)外有專家曾說(shuō)，成功實(shí)施MRPII的因素是三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)。通過(guò)多年的實(shí)踐，感到這種說(shuō)法確實(shí)有一定道理。固然技術(shù)開發(fā)有一定難度，但進(jìn)入實(shí)施后要形成一套計(jì)算機(jī)管理規(guī)范更難，規(guī)范形成后要不斷擴(kuò)大應(yīng)用覆蓋面，則產(chǎn)品數(shù)據(jù)能不能及時(shí)進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)就成為瓶頸問(wèn)題了。

4.打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)信息共享、經(jīng)營(yíng)過(guò)程重構(gòu)產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護(hù)是約束生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品企業(yè)實(shí)施MRPII的瓶19標(biāo)準(zhǔn)化工作是基礎(chǔ)，物料編碼是數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的前提

早在1989年，北一機(jī)準(zhǔn)備實(shí)施聯(lián)合國(guó)援款項(xiàng)目《集成管理信息系統(tǒng)》時(shí)就系統(tǒng)全面地規(guī)劃了企業(yè)實(shí)施MRPII的分類編碼體系，其中物料分類編碼是作為貫穿市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)全過(guò)程主線的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對(duì)MRPII應(yīng)用至關(guān)重要；工藝信息分類編碼支撐產(chǎn)品制造全過(guò)程管理，對(duì)規(guī)范各類制造加工資源起到極其重要的作用。因此，企業(yè)信息化建設(shè)的重要準(zhǔn)備工作內(nèi)容之一就是設(shè)計(jì)并實(shí)施整套的產(chǎn)品物料分類和工藝工序分類編碼標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)組成了專門的編碼設(shè)計(jì)組進(jìn)行設(shè)計(jì)，同時(shí)，由于物料和工藝分類編碼是涉及企業(yè)全局性工作，標(biāo)準(zhǔn)制訂是來(lái)源于應(yīng)用，高于應(yīng)用的工作。為了搞好編碼設(shè)計(jì)工作，又專門組織了各部門有關(guān)人員參與討論。經(jīng)過(guò)數(shù)月的工作，制定了物料分類編碼標(biāo)準(zhǔn)76種、近700個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工序碼以及其它標(biāo)準(zhǔn)，使北一MRPⅡ系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備有了依據(jù)，也為CAD、CAPP系統(tǒng)的應(yīng)用和各系統(tǒng)集成應(yīng)用提供標(biāo)準(zhǔn)支持。標(biāo)準(zhǔn)化工作是基礎(chǔ)，物料編碼是數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的前提20數(shù)出一家，全局共享1）該誰(shuí)維護(hù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)？產(chǎn)品數(shù)據(jù)的源頭是設(shè)計(jì)部門，理應(yīng)由他們輸入計(jì)算機(jī)，設(shè)計(jì)部門認(rèn)為是個(gè)負(fù)擔(dān)，進(jìn)度特別慢。每輸完一個(gè)產(chǎn)品后，由計(jì)算中心匯總成各種目錄表，返回設(shè)計(jì)部門核對(duì)、修改，這種過(guò)程往往要反復(fù)三四遍，因此一年下來(lái)沒送進(jìn)幾種產(chǎn)品數(shù)據(jù)。這條路走不通后，計(jì)算中心就把產(chǎn)品數(shù)據(jù)錄入與維護(hù)的任務(wù)攬過(guò)來(lái)，組織10個(gè)專職人員按設(shè)計(jì)部門提供的產(chǎn)品目錄表輸入，這樣做以后，規(guī)范化問(wèn)題解決了，進(jìn)度也較快。但是隨著新產(chǎn)品越來(lái)越多，而且生產(chǎn)周期短，往往是在產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)后就按部件一個(gè)個(gè)投產(chǎn)，常常是計(jì)算中心還沒有拿到曬好的目錄表，零件已經(jīng)在車間加工了。使得最難管理的新產(chǎn)品還是不能及時(shí)納入MRP計(jì)劃管理。2技術(shù)文件網(wǎng)上傳遞無(wú)紙化，最終解決了產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護(hù)這一瓶頸問(wèn)題。1998年后，北一機(jī)開始推行技術(shù)文件無(wú)紙傳遞，各設(shè)計(jì)部門通過(guò)網(wǎng)絡(luò)錄入產(chǎn)品數(shù)據(jù)，全廠各部門通過(guò)網(wǎng)絡(luò)共享數(shù)據(jù)。數(shù)出一家，全局共享21基于網(wǎng)絡(luò)的數(shù)出一家全局共享的產(chǎn)品數(shù)據(jù)無(wú)紙傳遞基于網(wǎng)絡(luò)的數(shù)出一家全局共享的產(chǎn)品數(shù)據(jù)無(wú)紙傳遞225.ERP項(xiàng)目的實(shí)施管理企業(yè)一把手生產(chǎn)部項(xiàng)目組供應(yīng)部項(xiàng)目組各生產(chǎn)車間銷售部項(xiàng)目組財(cái)務(wù)部項(xiàng)目組設(shè)計(jì)處項(xiàng)目組工藝部項(xiàng)目組系統(tǒng)維護(hù)應(yīng)用服務(wù)業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員領(lǐng)導(dǎo)組項(xiàng)目組使用者生產(chǎn)主管經(jīng)營(yíng)主管技術(shù)主管信息主管項(xiàng)目組ERP廠商項(xiàng)目組

項(xiàng)目實(shí)施組織落實(shí)5.ERP項(xiàng)目的實(shí)施管理企業(yè)一把手生產(chǎn)部項(xiàng)目組供應(yīng)部項(xiàng)23

各級(jí)實(shí)施機(jī)構(gòu)的職責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)一把手掛帥，由與系統(tǒng)有關(guān)的副經(jīng)理和項(xiàng)目主管組成，項(xiàng)目主管最好是副經(jīng)理級(jí)干部或者是具備對(duì)各部門有考核權(quán)的部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，便于協(xié)調(diào)各個(gè)部門的工作。領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)是：l

制定項(xiàng)目目標(biāo)、實(shí)施范疇l

研究企業(yè)工作流程的調(diào)整與機(jī)構(gòu)重組l

審批實(shí)施計(jì)劃，監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程l

適時(shí)批準(zhǔn)計(jì)算機(jī)管理工作規(guī)范l

調(diào)配人力和資金

目標(biāo)管理、方案審批、人力和資金保證各級(jí)實(shí)施機(jī)構(gòu)的職24

領(lǐng)導(dǎo)小組成員還有各自的具體責(zé)任

主管經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理/副廠長(zhǎng)職責(zé)

銷售是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的龍頭，往往也是實(shí)施ERP系統(tǒng)的突破口。主管經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理/副廠長(zhǎng)提出或?qū)徟N售管理子系統(tǒng)實(shí)施方案，并考慮與后續(xù)實(shí)施子系統(tǒng)的銜接。

主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理/副廠長(zhǎng)職責(zé)：主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理/副廠長(zhǎng)是MRPII系統(tǒng)中核心部分---生產(chǎn)與物資管理實(shí)施的負(fù)責(zé)人，日常工作可由生產(chǎn)調(diào)度處處長(zhǎng)主管?？倳?huì)計(jì)師職責(zé)

考慮跟蹤物流管理的成本管理方案；提出監(jiān)管業(yè)務(wù)活動(dòng)信息查詢需求；決定業(yè)務(wù)帳與財(cái)務(wù)帳的集成方案。總工程師職責(zé)：審批MRPII系統(tǒng)技術(shù)方案；審批硬件、軟件選型；責(zé)成設(shè)計(jì)部門對(duì)MRPII系統(tǒng)中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)完整性與正確性負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)小組成員還有各自的具體責(zé)任25項(xiàng)目主管項(xiàng)目主管指信息主管，國(guó)外稱CIO。他是實(shí)施該項(xiàng)目的核心人物，項(xiàng)目能否成功與項(xiàng)目主管的人選是否合適及項(xiàng)目主管的敬業(yè)精神直接有關(guān)。項(xiàng)目主管應(yīng)具備的基本條件是：l

熟悉企業(yè)管理；l

理解ERP/MRPII如何幫助提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從而清楚ERP/MRPII可以做什么？實(shí)施ERP/MRPII的目標(biāo)是什么？在實(shí)施ERP/MRPI過(guò)程中各部門的職責(zé)是什么？l

有組織協(xié)調(diào)能力l

得到企業(yè)一把手的授權(quán)，有下達(dá)ERP/MRPII實(shí)施計(jì)劃?rùn)?quán)和考核權(quán)項(xiàng)目主管要有敬業(yè)精神。ERP/MRPII是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，涉及的技術(shù)問(wèn)題多，需要協(xié)調(diào)多方面人員來(lái)解決；ERP/MRPII實(shí)施涉及的部門多，與人打交道特別是需要調(diào)整部門職能時(shí)會(huì)遇到阻力；ERP/MRPII項(xiàng)目實(shí)施周期長(zhǎng)，需要鍥而不舍的能力。項(xiàng)目策劃、實(shí)施協(xié)調(diào)、進(jìn)度管理項(xiàng)目主管26項(xiàng)目主管職責(zé)：l

制定實(shí)施計(jì)劃、推動(dòng)實(shí)施、檢查實(shí)施完成情況l

及時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)小組成員溝通，取得支持l

協(xié)調(diào)解決技術(shù)開發(fā)與實(shí)施中問(wèn)題2）項(xiàng)目管理組項(xiàng)目管理組是項(xiàng)目實(shí)施的核心小組，由項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)，成員為有關(guān)部門負(fù)責(zé)該項(xiàng)目工作的主管領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)骨干，這些成員應(yīng)十分熟悉本部門的工作，也了解與相關(guān)部門的關(guān)系，在項(xiàng)目實(shí)施初始階段，項(xiàng)目管理組成員的主要精力應(yīng)投入該項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目管理組的主要任務(wù)是：?

根據(jù)各部門的實(shí)際情況制定實(shí)施方案和實(shí)施計(jì)劃?

分頭負(fù)責(zé)各部門的具體實(shí)施，布置和檢查實(shí)施小組的工作?

主持制定新的工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程?

及時(shí)協(xié)調(diào)解決系統(tǒng)實(shí)施中問(wèn)題，在項(xiàng)目實(shí)施初期應(yīng)有每周例會(huì)項(xiàng)目主管職責(zé)：27實(shí)施小組與企業(yè)實(shí)施MRPII系統(tǒng)有關(guān)的部門，應(yīng)指定幾名骨干組成實(shí)施小組，按照項(xiàng)目管理組的安排進(jìn)行工作，具體職責(zé)是：?

掌握與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能?

準(zhǔn)備和錄入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和系統(tǒng)初始狀態(tài)數(shù)據(jù)，做好新舊管理模式的切換。?

培訓(xùn)本部門的使用人員?

做好系統(tǒng)日常運(yùn)行和維護(hù)工作實(shí)施小組28計(jì)算中心計(jì)算中心是企業(yè)實(shí)施MRPII系統(tǒng)技術(shù)依托單位，計(jì)算中心主任應(yīng)熟悉企業(yè)生產(chǎn)管理的主要活動(dòng)及部門間信息傳遞關(guān)系，能提出對(duì)MRPII系統(tǒng)的需求。計(jì)算中心主要職責(zé)是：?

合理選擇適合企業(yè)的管理信息系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)硬件、軟件配置。?

根據(jù)MRPII哲理和系統(tǒng)軟件功能，提出企業(yè)中各部門實(shí)施的基本方案與相關(guān)部門討論。?

指導(dǎo)各部門的日常運(yùn)行操作。?

負(fù)責(zé)系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)，每周做全系統(tǒng)備份，每日做數(shù)據(jù)備份。?

及時(shí)解決系統(tǒng)運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題（如數(shù)據(jù)不完整、數(shù)據(jù)不一致、操作有誤、設(shè)備故障等），遇計(jì)算中心內(nèi)部解決不了的問(wèn)題，應(yīng)立即報(bào)告項(xiàng)目管理組。計(jì)算中心29ERP實(shí)施全過(guò)程要有周密的計(jì)劃和考核時(shí)間任務(wù)1.成立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)2.制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃3.ERP標(biāo)準(zhǔn)功能培訓(xùn)4.業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述與需求分析5.信息編碼與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入6.用典型企業(yè)數(shù)據(jù)遍歷ERP原型系統(tǒng)7.在原型系統(tǒng)與功能需求匹配后確定實(shí)施方案8.系統(tǒng)用戶化和二次開發(fā)9.試運(yùn)行10.制定企業(yè)工作規(guī)范11.系統(tǒng)切換12.總結(jié)與改進(jìn)升華ERP實(shí)施全過(guò)程要有周密的計(jì)劃和考核時(shí)間任務(wù)1.成立項(xiàng)目組織306.實(shí)施ERP需要專家引路項(xiàng)目準(zhǔn)備階段：ERP概念培訓(xùn)企業(yè)需求分析信息化管理方案（目標(biāo)、內(nèi)容、分步實(shí)施）軟件選型（功能、如何實(shí)現(xiàn)的？擴(kuò)展前景）計(jì)算機(jī)系統(tǒng)配置編碼指導(dǎo)人力與資金投入計(jì)劃沒有實(shí)施過(guò)ERP的人很難做出正確的判斷6.實(shí)施ERP需要專家引路項(xiàng)目準(zhǔn)備階段：31實(shí)施過(guò)程中有大量需要處理的實(shí)際問(wèn)題

如何建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

如何根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃與庫(kù)存管理需求來(lái)定義物料主記錄

如何從EBOM按生產(chǎn)控制點(diǎn)建立MBOM如何合理劃分工作中心（成本中心）

如何逐步實(shí)施閉環(huán)MRP部分產(chǎn)品納入MRP---------開環(huán)車間尚未實(shí)施----------半閉環(huán)全部實(shí)施------------------閉環(huán)工廠按產(chǎn)品批號(hào)計(jì)算實(shí)際成本----與傳統(tǒng)MRP矛盾

如何處理異常情況-設(shè)計(jì)修改，需要版本控制-物料代用時(shí)，如何檢查產(chǎn)品配套和沖銷MRP計(jì)劃-采購(gòu)到貨但未付款（發(fā)票未到），如何處理實(shí)物帳和財(cái)務(wù)帳

。。。。。。實(shí)施過(guò)程中有大量需要處理的實(shí)際問(wèn)題如何建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。。32北一數(shù)控集團(tuán)組建了IT產(chǎn)業(yè)實(shí)體子公司---北京并捷自動(dòng)化技術(shù)服務(wù)中心，提供企業(yè)信息化產(chǎn)品與服務(wù)。該公司被授權(quán)為國(guó)家863/CIMS系統(tǒng)集成和咨詢公司，為多家企業(yè)進(jìn)行了CIMS總體設(shè)計(jì)；在消化從國(guó)外引進(jìn)的MRPII軟件基礎(chǔ)上開發(fā)的ERP商品軟件EMIS被評(píng)為國(guó)家863/CIMS目標(biāo)產(chǎn)品優(yōu)秀軟件。北一數(shù)控集團(tuán)組建了IT產(chǎn)業(yè)實(shí)體子公司---北京并33企業(yè)信息化建設(shè)歷程

與體會(huì)京城北一數(shù)控機(jī)床集團(tuán)公司企業(yè)信息化建設(shè)歷程

與體會(huì)京城北一數(shù)控機(jī)床集團(tuán)公司34公司與信息化建設(shè)情況簡(jiǎn)介需求推動(dòng)應(yīng)用的不斷升華ERP不是技術(shù)工程，是企業(yè)先進(jìn)管理體系打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)信息共享、經(jīng)營(yíng)過(guò)程重構(gòu)ERP項(xiàng)目的實(shí)施管理項(xiàng)目實(shí)施組織落實(shí)計(jì)劃與考核6.實(shí)施ERP需要專家引路公司與信息化建設(shè)情況簡(jiǎn)介35

企業(yè)信息化的需求經(jīng)過(guò)全方位的設(shè)備改造解決了制造能力問(wèn)題，但對(duì)市場(chǎng)快速響應(yīng)的問(wèn)題急待解決。主要表現(xiàn)在以下幾方面：1．

產(chǎn)品格局需迅速調(diào)整老產(chǎn)品滯銷，用數(shù)控新產(chǎn)品去搶占市場(chǎng)，是企業(yè)求生存的當(dāng)務(wù)之急。因此企業(yè)必須增強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)能力。2．

壓縮產(chǎn)品供貨周期在北一有穩(wěn)定市場(chǎng)的時(shí)期，新產(chǎn)品供貨周期較長(zhǎng)，到90年代，這種供貨速度往往造成丟掉市場(chǎng)。交貨期反映了一個(gè)企業(yè)的綜合能力，不僅在設(shè)計(jì)方面，且在管理方面、制造方面都需要借助信息技術(shù)提高效率和應(yīng)變能力。3．

千方百計(jì)降低成本產(chǎn)品價(jià)格是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要因素，要使價(jià)格下降到在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，又要獲取利潤(rùn)，只有千方百計(jì)降低成本。因此如何加強(qiáng)成本計(jì)劃、資金控制是企業(yè)家十分關(guān)注的問(wèn)題。4．

對(duì)信息集成管理的需求我廠從“六五”期間開始搞計(jì)算機(jī)單項(xiàng)應(yīng)用，實(shí)施后發(fā)現(xiàn)相關(guān)應(yīng)用間不建立聯(lián)系會(huì)束縛應(yīng)用效果。例如管理信息系統(tǒng)沒與工程設(shè)計(jì)系統(tǒng)相聯(lián)，往往管理信息系統(tǒng)實(shí)施人員還沒有拿到新產(chǎn)品目錄表時(shí)，該產(chǎn)品已在車間投產(chǎn)了，根本管不起來(lái)。因此國(guó)家863計(jì)劃提出搞CIMS應(yīng)用工廠時(shí)，我廠做了積極的爭(zhēng)取，以便實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)應(yīng)用的整體優(yōu)化。

36CIMS工程效益在國(guó)家863計(jì)劃推動(dòng)下，北一從1990年起實(shí)施CIMS應(yīng)用工程，CIMS各項(xiàng)成果已成為企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理不可缺少的手段。1.

實(shí)現(xiàn)了從普通型機(jī)床為主向數(shù)控機(jī)床為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整2.

運(yùn)用CIMS，提高了企業(yè)整體運(yùn)作效率l

產(chǎn)品技術(shù)文件的形成工作效率提高5倍以上。l

變型設(shè)計(jì)時(shí)間縮短了2/3l

新產(chǎn)品樣機(jī)開發(fā)周期縮短了50％3.實(shí)現(xiàn)了三流（信息流、物流、資金流）同步管理,為節(jié)支降耗發(fā)揮作用在激烈的全球一體化競(jìng)爭(zhēng)中，現(xiàn)在北一不僅能開發(fā)出與國(guó)外著名機(jī)床廠商抗衡的新產(chǎn)品，總體經(jīng)濟(jì)效益已走出了低谷，進(jìn)幾年銷售收入逐年上升。CIMS工程效益37北京第一機(jī)床廠CIMS工程

北京第一機(jī)床廠CIMS工程內(nèi)容覆蓋工程設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理和底層制造自動(dòng)化，并從信息流與物流的集成上打通了一條柔性制造線，實(shí)現(xiàn)了箱體零件從創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、工藝到加工的無(wú)紙制造。

1995年北京第一機(jī)床廠CIMS工程榮獲美國(guó)制造工程師協(xié)會(huì)（SME）頒發(fā)的“工業(yè)領(lǐng)先獎(jiǎng)“，該廠是此獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)立15年來(lái)獲此殊榮的第一家美國(guó)境外企業(yè)。

北京第一機(jī)床廠CIMS工程北京第一機(jī)床廠CIMS工程內(nèi)38宋健主任號(hào)召全國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)北一敢于用先進(jìn)的信息技術(shù)改造傳統(tǒng)企業(yè)的拼搏精神宋健主任號(hào)召全國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)北一敢于用先進(jìn)的信息技術(shù)改造傳統(tǒng)企業(yè)39企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變對(duì)管理信息系統(tǒng)提出越來(lái)越高的需求企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變時(shí)間1965年1980年1991年抓市場(chǎng)，優(yōu)化社會(huì)資源成本核算MRP經(jīng)營(yíng)者資金轉(zhuǎn)換增值者生產(chǎn)者

MRPIIERP、CRM、SCM按期交貨2.需求推動(dòng)應(yīng)用的不斷升華企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變對(duì)管理信息系統(tǒng)提出越來(lái)越高的需求企業(yè)時(shí)間19640管理信息化的發(fā)展過(guò)程階段時(shí)間實(shí)施內(nèi)容主要目標(biāo)與效果1978—1990年計(jì)算機(jī)單項(xiàng)管理部門臺(tái)帳、統(tǒng)計(jì)電算化提高部門工作效率1991—1997年閉環(huán)MRP以生產(chǎn)優(yōu)化為目標(biāo)在確保產(chǎn)品交貨期前提下降低庫(kù)存1998—2000年MRPII以經(jīng)營(yíng)優(yōu)化為目標(biāo)物流/資金流集成，搞好資金運(yùn)作ERP以企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化為目標(biāo)2000年以后CRM/SCM跨企業(yè)資源優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)敏捷制造管理信息化的發(fā)展過(guò)程階段時(shí)間實(shí)施內(nèi)容41第一階段：七十年代末在我國(guó)曾經(jīng)興起過(guò)微機(jī)應(yīng)用熱潮。我廠首先在財(cái)務(wù)、生產(chǎn)部門開展應(yīng)用，生產(chǎn)科應(yīng)用生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)后，工作效率提高了幾十倍，生產(chǎn)科長(zhǎng)在全廠職工代表大會(huì)上倡議要大上計(jì)算機(jī)管理，得到了管理部門的普遍響應(yīng)，由此在全廠范圍內(nèi)開展了多種多樣的計(jì)算機(jī)單項(xiàng)管理。

第一階段：42第二階段：

八十年代中期，部門內(nèi)部的單項(xiàng)應(yīng)用表現(xiàn)出極大的局限性，例如庫(kù)存臺(tái)帳管理得很好，但沒有和計(jì)劃系統(tǒng)聯(lián)結(jié)起來(lái)，盡管庫(kù)房物資堆得很多，但分不清哪些是超儲(chǔ)物資，而生產(chǎn)急需的物資照樣短缺，因此萌發(fā)了對(duì)產(chǎn)、供、銷、存、財(cái)進(jìn)行一體化管理的MRP系統(tǒng)的需求。1989年，我廠從加拿大引進(jìn)MRPII軟件包，經(jīng)過(guò)消化、剖析和用戶化修改，在廠內(nèi)逐步實(shí)施。當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境主要基于賣方市場(chǎng)，因此在MRPII頂層補(bǔ)充開發(fā)了經(jīng)營(yíng)大綱優(yōu)化系統(tǒng)，以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為依據(jù)，考慮企業(yè)生產(chǎn)能力及資金狀況，優(yōu)化產(chǎn)品組合，做出多種方案供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)選生產(chǎn)大綱。由于當(dāng)時(shí)企業(yè)有比較穩(wěn)定的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，加工任務(wù)比較飽滿，為確保MRP計(jì)劃的完成，在MRP底層開發(fā)了以關(guān)鍵機(jī)床滿負(fù)荷為目標(biāo)的車間作業(yè)優(yōu)化排序?？傮w來(lái)說(shuō)，這個(gè)階段推行的是閉環(huán)MRP，以合理周密安排生產(chǎn)為中心，在保證按期交貨前提下盡可能減少庫(kù)存和在制品積壓。第二階段：43第三階段：隨著全球一體化市場(chǎng)的形成，企業(yè)承受著與國(guó)外眾多廠商爭(zhēng)奪市場(chǎng)的壓力。這個(gè)階段的應(yīng)用轉(zhuǎn)為以經(jīng)營(yíng)優(yōu)化為中心，體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：l

加強(qiáng)成本計(jì)劃與控制在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，把制造業(yè)逼到微利經(jīng)營(yíng)，因此千方百計(jì)降低成本是每個(gè)企業(yè)管理的當(dāng)務(wù)之急。因此，我廠細(xì)化了計(jì)劃成本，加強(qiáng)了生產(chǎn)資金占用情況跟蹤及實(shí)際成本的核算?？倧S與分廠之間實(shí)施了以庫(kù)存收、發(fā)活動(dòng)為依據(jù)的廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)算。l

納入PDM功能，解決新產(chǎn)品及時(shí)納入MRP系統(tǒng)管理的問(wèn)題隨著買方市場(chǎng)的形成，產(chǎn)品個(gè)性化特點(diǎn)日益突出，滿足用戶具體要求的單件/小批生產(chǎn)模式逐步代替了過(guò)去批量生產(chǎn)模式，新產(chǎn)品數(shù)據(jù)能否及時(shí)輸入到MRP系統(tǒng)成為MRP實(shí)施的瓶頸。按照原有管理模式往往零件已在車間加工了，MRP系統(tǒng)維護(hù)人員還沒有拿到目錄表，為此開發(fā)了一整套生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備文件程序，在全廠取消手工產(chǎn)品目錄，MRPII系統(tǒng)與工程設(shè)計(jì)系統(tǒng)共用產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)無(wú)紙傳遞，做到產(chǎn)品設(shè)計(jì)到哪一步，MRPII系統(tǒng)中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)就跟到哪一步，使新產(chǎn)品及時(shí)納入MRPII的統(tǒng)一管理，提高了企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。第三階段：442000年以后：

我國(guó)機(jī)床行業(yè)缺乏與國(guó)外機(jī)床廠商抗衡能力的重要原因是企業(yè)大而全，從毛坯制造，零件生產(chǎn)到整機(jī)裝配、數(shù)控調(diào)試什么都管，背著沉重的包袱，效益難以提高。近年來(lái)，整機(jī)廠與零部件廠分離，整機(jī)廠抓兩頭，放中間，即抓產(chǎn)品設(shè)計(jì)及整機(jī)裝配和銷售，而在全球范圍內(nèi)優(yōu)選零部件供應(yīng)商。

我廠向著21世紀(jì)的企業(yè)模式——?jiǎng)討B(tài)的企業(yè)聯(lián)盟發(fā)展，逐步建立一個(gè)個(gè)加工、裝配、數(shù)控設(shè)備子公司，外購(gòu)件在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)比價(jià)采購(gòu)，以這種動(dòng)態(tài)聯(lián)盟方式批量生產(chǎn)各類數(shù)控機(jī)床產(chǎn)品。為此下階段的企業(yè)信息系統(tǒng)要滿足基于網(wǎng)絡(luò)的異地設(shè)計(jì)和制造的需要，不僅要將Intranet技術(shù)應(yīng)用到跨地區(qū)的企業(yè)各子公司，而且要用Extranet擴(kuò)展到對(duì)合作伙伴的管理。因此，企業(yè)管理信息系統(tǒng)要進(jìn)行相應(yīng)的升級(jí)改造。2000年以后：453.ERP不是技術(shù)工程，是企業(yè)先進(jìn)管理體系ERP/MRPII是先進(jìn)管理思想的載體，為企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提供了模式

ERP管理思想ERP軟件產(chǎn)品ERP管理系統(tǒng)ERP管理系統(tǒng)是整合先進(jìn)企業(yè)管理理念、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力、物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件為一體的企業(yè)資源管理信息系統(tǒng)ERP/MRPII是高度集成的管理信息系統(tǒng)—功能模塊跨越傳統(tǒng)的部門界限以職能劃分轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虅澐?，涉及部門職能的調(diào)整

------要克服改變職能權(quán)限的阻力—信息共享，有賴于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重新整理數(shù)據(jù)要有統(tǒng)一的編碼，信息歸集要有一致的規(guī)范

------要克服增加信息透明度的阻力

3.ERP不是技術(shù)工程，是企業(yè)先進(jìn)管理體系ERP管理思想46企業(yè)信息化建設(shè)歷程與體會(huì)課件47ERP成功實(shí)施的因素(1)領(lǐng)導(dǎo)決心(2)企業(yè)機(jī)制(4)技術(shù)支持(3)執(zhí)行能力(1)領(lǐng)導(dǎo)決心

實(shí)施ERP的決策；明確ERP目標(biāo)；人力、資金保證；親自參與(2)企業(yè)機(jī)制營(yíng)造新的企業(yè)文化；按ERP哲理重組業(yè)務(wù)流程(3)執(zhí)行能力有精悍的組織機(jī)構(gòu)；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)齊全、準(zhǔn)確；嚴(yán)密的實(shí)施計(jì)劃與考核(4)技術(shù)支持適用的ERP軟件；開放的技術(shù)平臺(tái)；軟件商、咨詢商的密切合作實(shí)施ERP是一把手工程，實(shí)施目標(biāo)與實(shí)施力度取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的認(rèn)識(shí)和決心ERP成功實(shí)施的因素(1)領(lǐng)導(dǎo)決心(2)企業(yè)機(jī)制(4)技術(shù)支48新技術(shù)與舊的管理模式的碰撞（1）是實(shí)施MRP計(jì)劃管理還是維持生產(chǎn)調(diào)度管理

生產(chǎn)調(diào)度處在期量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上按老產(chǎn)品輪番生產(chǎn)來(lái)下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，生產(chǎn)管理主要是查產(chǎn)品配套、抓缺件的調(diào)度管理，下達(dá)計(jì)劃指標(biāo)是產(chǎn)品累計(jì)數(shù)。計(jì)算中心煞費(fèi)心機(jī)用累計(jì)零件計(jì)劃投入數(shù)和累計(jì)毛坯發(fā)出數(shù)推算出MRP計(jì)劃的凈需求，并用MRP中的提前期和生產(chǎn)批量來(lái)表達(dá)期量標(biāo)準(zhǔn)。但是生產(chǎn)調(diào)度處卻長(zhǎng)期沒有放棄抓缺件的微機(jī)調(diào)度管理，實(shí)際上MRP就是一個(gè)保證產(chǎn)品按期成套的大缺件計(jì)劃，按照MRP計(jì)劃執(zhí)行就不會(huì)有問(wèn)題，但他們?nèi)匀皇乔樵竷商紫到y(tǒng)同時(shí)運(yùn)行。一直到近兩年，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，按照用戶個(gè)別需求的單件小批產(chǎn)品越來(lái)越多；廠長(zhǎng)到國(guó)外再次考查MRP管理，回廠后明確對(duì)他們說(shuō)，“期量標(biāo)準(zhǔn)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，只有MRP計(jì)劃才能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”。生產(chǎn)處才最終放棄了微機(jī)的基于再制品配套的調(diào)度管理系統(tǒng)。新技術(shù)與舊的管理模式的碰撞49（2）從以生產(chǎn)為中心提升到以資金運(yùn)作為中心

從MRP到MRPII發(fā)展的主要標(biāo)志是物流、資金流的一體化管理。但企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)加強(qiáng)資金管理重視不夠，相關(guān)的功能長(zhǎng)期沒有充分利用，近幾年企業(yè)被逼到微利經(jīng)營(yíng)后才改變了管理?！衲M市場(chǎng)買賣關(guān)系的總廠與分廠結(jié)算過(guò)去，按材料定額控制發(fā)料、下達(dá)完成工時(shí)指標(biāo)、廢品指標(biāo)存在很多問(wèn)題。模擬市場(chǎng)結(jié)算后，車間要花錢買原材料、買毛坯，因此在滿足生產(chǎn)需要前提下，他們是不會(huì)多花錢買的?！窦訌?qiáng)成本計(jì)劃與費(fèi)用控制基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（BOM)的成本計(jì)劃管理各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)下達(dá)與考核基于MRP計(jì)劃的采購(gòu)資金預(yù)算對(duì)重點(diǎn)物資強(qiáng)化比價(jià)采購(gòu)（2）從以生產(chǎn)為中心提升到以資金運(yùn)作為中心50由計(jì)算中心主抓ERP實(shí)施難以成功

失敗原因?qū)Σ甙袳RP看作計(jì)算機(jī)技術(shù)項(xiàng)目

沒有得到管理人員的支持加強(qiáng)ERP理念培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念認(rèn)為不好用希望模擬手工管理管理人員直接參與需求分析和軟件選型不想用涉及管理職權(quán)變革，信息透明 涉及管理權(quán)限再分配時(shí)，一把手支持變革靠IT部門主抓，實(shí)施推不動(dòng)建立企業(yè)實(shí)施三級(jí)組織機(jī)構(gòu)IT部門和業(yè)務(wù)部門平級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組—項(xiàng)目管理組—部門項(xiàng)目組對(duì)部門壁壘無(wú)力協(xié)調(diào)IT部門沒有制定新的管理規(guī)范項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人職權(quán)應(yīng)高于部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力，造成流程不順，責(zé)任不清有權(quán)考核業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人由計(jì)算中心主抓ERP實(shí)施難以成功51產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護(hù)是約束生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品企業(yè)實(shí)施MRPII的瓶頸實(shí)施管理信息系統(tǒng)，基本操作是對(duì)信息的采集，加工和提取。因此基礎(chǔ)信息的維護(hù)和動(dòng)態(tài)信息的及時(shí)采集是應(yīng)用的基礎(chǔ)。機(jī)床是一種機(jī)電一體化的復(fù)雜產(chǎn)品，一臺(tái)產(chǎn)品有1000—4000種零件，一個(gè)零件加工有3—30道工序，還有產(chǎn)品逐層結(jié)構(gòu)關(guān)系及材料定額、工時(shí)定額等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。目前一機(jī)床產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)中的物料主記錄已超過(guò)16萬(wàn)條，組合成200多種產(chǎn)品，其中有通用、借用關(guān)系。表達(dá)隸屬關(guān)系的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)記錄有48萬(wàn)條，工序記錄18.3萬(wàn)條。這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是組織生產(chǎn)、財(cái)務(wù)結(jié)算的依據(jù)。可以說(shuō)，數(shù)據(jù)庫(kù)中產(chǎn)品數(shù)據(jù)在企業(yè)產(chǎn)品中覆蓋面有多大，管理覆蓋面才能有多大。國(guó)外有專家曾說(shuō)，成功實(shí)施MRPII的因素是三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)。通過(guò)多年的實(shí)踐，感到這種說(shuō)法確實(shí)有一定道理。固然技術(shù)開發(fā)有一定難度，但進(jìn)入實(shí)施后要形成一套計(jì)算機(jī)管理規(guī)范更難，規(guī)范形成后要不斷擴(kuò)大應(yīng)用覆蓋面，則產(chǎn)品數(shù)據(jù)能不能及時(shí)進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)就成為瓶頸問(wèn)題了。

4.打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)信息共享、經(jīng)營(yíng)過(guò)程重構(gòu)產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護(hù)是約束生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品企業(yè)實(shí)施MRPII的瓶52標(biāo)準(zhǔn)化工作是基礎(chǔ)，物料編碼是數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的前提

早在1989年，北一機(jī)準(zhǔn)備實(shí)施聯(lián)合國(guó)援款項(xiàng)目《集成管理信息系統(tǒng)》時(shí)就系統(tǒng)全面地規(guī)劃了企業(yè)實(shí)施MRPII的分類編碼體系，其中物料分類編碼是作為貫穿市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)全過(guò)程主線的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對(duì)MRPII應(yīng)用至關(guān)重要；工藝信息分類編碼支撐產(chǎn)品制造全過(guò)程管理，對(duì)規(guī)范各類制造加工資源起到極其重要的作用。因此，企業(yè)信息化建設(shè)的重要準(zhǔn)備工作內(nèi)容之一就是設(shè)計(jì)并實(shí)施整套的產(chǎn)品物料分類和工藝工序分類編碼標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)組成了專門的編碼設(shè)計(jì)組進(jìn)行設(shè)計(jì)，同時(shí)，由于物料和工藝分類編碼是涉及企業(yè)全局性工作，標(biāo)準(zhǔn)制訂是來(lái)源于應(yīng)用，高于應(yīng)用的工作。為了搞好編碼設(shè)計(jì)工作，又專門組織了各部門有關(guān)人員參與討論。經(jīng)過(guò)數(shù)月的工作，制定了物料分類編碼標(biāo)準(zhǔn)76種、近700個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工序碼以及其它標(biāo)準(zhǔn)，使北一MRPⅡ系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備有了依據(jù)，也為CAD、CAPP系統(tǒng)的應(yīng)用和各系統(tǒng)集成應(yīng)用提供標(biāo)準(zhǔn)支持。標(biāo)準(zhǔn)化工作是基礎(chǔ)，物料編碼是數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的前提53數(shù)出一家，全局共享1）該誰(shuí)維護(hù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)？產(chǎn)品數(shù)據(jù)的源頭是設(shè)計(jì)部門，理應(yīng)由他們輸入計(jì)算機(jī)，設(shè)計(jì)部門認(rèn)為是個(gè)負(fù)擔(dān)，進(jìn)度特別慢。每輸完一個(gè)產(chǎn)品后，由計(jì)算中心匯總成各種目錄表，返回設(shè)計(jì)部門核對(duì)、修改，這種過(guò)程往往要反復(fù)三四遍，因此一年下來(lái)沒送進(jìn)幾種產(chǎn)品數(shù)據(jù)。這條路走不通后，計(jì)算中心就把產(chǎn)品數(shù)據(jù)錄入與維護(hù)的任務(wù)攬過(guò)來(lái)，組織10個(gè)專職人員按設(shè)計(jì)部門提供的產(chǎn)品目錄表輸入，這樣做以后，規(guī)范化問(wèn)題解決了，進(jìn)度也較快。但是隨著新產(chǎn)品越來(lái)越多，而且生產(chǎn)周期短，往往是在產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)后就按部件一個(gè)個(gè)投產(chǎn)，常常是計(jì)算中心還沒有拿到曬好的目錄表，零件已經(jīng)在車間加工了。使得最難管理的新產(chǎn)品還是不能及時(shí)納入MRP計(jì)劃管理。2技術(shù)文件網(wǎng)上傳遞無(wú)紙化，最終解決了產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護(hù)這一瓶頸問(wèn)題。1998年后，北一機(jī)開始推行技術(shù)文件無(wú)紙傳遞，各設(shè)計(jì)部門通過(guò)網(wǎng)絡(luò)錄入產(chǎn)品數(shù)據(jù)，全廠各部門通過(guò)網(wǎng)絡(luò)共享數(shù)據(jù)。數(shù)出一家，全局共享54基于網(wǎng)絡(luò)的數(shù)出一家全局共享的產(chǎn)品數(shù)據(jù)無(wú)紙傳遞基于網(wǎng)絡(luò)的數(shù)出一家全局共享的產(chǎn)品數(shù)據(jù)無(wú)紙傳遞555.ERP項(xiàng)目的實(shí)施管理企業(yè)一把手生產(chǎn)部項(xiàng)目組供應(yīng)部項(xiàng)目組各生產(chǎn)車間銷售部項(xiàng)目組財(cái)務(wù)部項(xiàng)目組設(shè)計(jì)處項(xiàng)目組工藝部項(xiàng)目組系統(tǒng)維護(hù)應(yīng)用服務(wù)業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員領(lǐng)導(dǎo)組項(xiàng)目組使用者生產(chǎn)主管經(jīng)營(yíng)主管技術(shù)主管信息主管項(xiàng)目組ERP廠商項(xiàng)目組

項(xiàng)目實(shí)施組織落實(shí)5.ERP項(xiàng)目的實(shí)施管理企業(yè)一把手生產(chǎn)部項(xiàng)目組供應(yīng)部項(xiàng)56

各級(jí)實(shí)施機(jī)構(gòu)的職責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)一把手掛帥，由與系統(tǒng)有關(guān)的副經(jīng)理和項(xiàng)目主管組成，項(xiàng)目主管最好是副經(jīng)理級(jí)干部或者是具備對(duì)各部門有考核權(quán)的部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，便于協(xié)調(diào)各個(gè)部門的工作。領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)是：l

制定項(xiàng)目目標(biāo)、實(shí)施范疇l

研究企業(yè)工作流程的調(diào)整與機(jī)構(gòu)重組l

審批實(shí)施計(jì)劃，監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程l

適時(shí)批準(zhǔn)計(jì)算機(jī)管理工作規(guī)范l

調(diào)配人力和資金

目標(biāo)管理、方案審批、人力和資金保證各級(jí)實(shí)施機(jī)構(gòu)的職57

領(lǐng)導(dǎo)小組成員還有各自的具體責(zé)任

主管經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理/副廠長(zhǎng)職責(zé)

銷售是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的龍頭，往往也是實(shí)施ERP系統(tǒng)的突破口。主管經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理/副廠長(zhǎng)提出或?qū)徟N售管理子系統(tǒng)實(shí)施方案，并考慮與后續(xù)實(shí)施子系統(tǒng)的銜接。

主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理/副廠長(zhǎng)職責(zé)：主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理/副廠長(zhǎng)是MRPII系統(tǒng)中核心部分---生產(chǎn)與物資管理實(shí)施的負(fù)責(zé)人，日常工作可由生產(chǎn)調(diào)度處處長(zhǎng)主管。總會(huì)計(jì)師職責(zé)

考慮跟蹤物流管理的成本管理方案；提出監(jiān)管業(yè)務(wù)活動(dòng)信息查詢需求；決定業(yè)務(wù)帳與財(cái)務(wù)帳的集成方案。總工程師職責(zé)：審批MRPII系統(tǒng)技術(shù)方案；審批硬件、軟件選型；責(zé)成設(shè)計(jì)部門對(duì)MRPII系統(tǒng)中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)完整性與正確性負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)小組成員還有各自的具體責(zé)任58項(xiàng)目主管項(xiàng)目主管指信息主管，國(guó)外稱CIO。他是實(shí)施該項(xiàng)目的核心人物，項(xiàng)目能否成功與項(xiàng)目主管的人選是否合適及項(xiàng)目主管的敬業(yè)精神直接有關(guān)。項(xiàng)目主管應(yīng)具備的基本條件是：l

熟悉企業(yè)管理；l

理解ERP/MRPII如何幫助提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從而清楚ERP/MRPII可以做什么？實(shí)施ERP/MRPII的目標(biāo)是什么？在實(shí)施ERP/MRPI過(guò)程中各部門的職責(zé)是什么？