第10章組織知識管理的規(guī)劃與實施課件

第10章組織知識管理的規(guī)劃與實施企業(yè)信息化與知識管理研究中心廖開際kjliao@第10章組織知識管理的規(guī)劃與實施企業(yè)信息化與知識管理研究本講內(nèi)容知識管理實施方法論知識管理實施的戰(zhàn)略規(guī)劃知識管理實施規(guī)劃知識管理系統(tǒng)實施組織知識管理實施的關(guān)鍵成功因素

本講內(nèi)容知識管理實施方法論1知識管理實施方法論1．知識網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)ArthurAndersen顧問公司認(rèn)為組織引進(jìn)知識管理必須關(guān)注知識策略、組織學(xué)習(xí)、知識庫、IT、社群和績效考核六大戰(zhàn)略側(cè)面，并把這六大側(cè)面及它們之間的關(guān)聯(lián)稱為知識網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(KnowledgeNetwork)，1知識管理實施方法論1．知識網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)1.1組織知識管理實施的導(dǎo)入1．知識網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖知識策略組織學(xué)習(xí)IT知識庫社群績效考核知識網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)1.1組織知識管理實施的導(dǎo)入1．知識網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖知識策略組1.1組織知識管理實施的導(dǎo)入1．知識網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)知識戰(zhàn)略是指以知識為核心的企業(yè)價值觀、愿景、戰(zhàn)略及目標(biāo)，目的在于擬定知識管理實施的大方向。組織學(xué)習(xí)是指組織為了推行知識管理所倡導(dǎo)及營造的企業(yè)新知識管理文化。例如，鼓勵組織與個人隨著環(huán)境的改變持續(xù)教育、訓(xùn)練、學(xué)習(xí)、自我超越，以及可以不斷地創(chuàng)新與共享知識。團(tuán)隊是指為了創(chuàng)造及共享新知識，組織鼓勵并組成知識學(xué)習(xí)實踐社團(tuán)支持其有效的運作。信息技術(shù)是指組織為了加速知識的流動構(gòu)建支持企業(yè)知識管理最為有效的信息技術(shù)。知識庫是指組織為了積累和保留重要的經(jīng)驗與記憶，由信息技術(shù)進(jìn)行整臺、搜集、存儲和整理重要的知識共享和后續(xù)的再利用?？冃Э己耸侵附M織為了控制、激勵與改善知識管理所設(shè)計的用來考核知識及知識管理績效的一些評估工具。1.1組織知識管理實施的導(dǎo)入1．知識網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)1.1組織知識管理實施的導(dǎo)入2．組織知識管理實施的導(dǎo)入信息技術(shù)→社群→組織學(xué)習(xí)→知識戰(zhàn)略戰(zhàn)略→組織學(xué)習(xí)→社群→信息技術(shù)→知識庫組織學(xué)習(xí)→社群→知識戰(zhàn)略→信息技術(shù)→知識庫

知識網(wǎng)絡(luò)框架運用模式的知識管理思考，主要是組織可以選擇對自己最有利的切入點推進(jìn)知識管理，但其余側(cè)面則需隨后加強跟上。1.1組織知識管理實施的導(dǎo)入2．組織知識管理實施的導(dǎo)入1.2組織知識管理項目的導(dǎo)入方法論知識管理引進(jìn)是一個非常復(fù)雜的過程牽涉到許多戰(zhàn)略規(guī)劃、流程、信息技術(shù)、人和組織側(cè)面必須經(jīng)歷許多不同的階段，如戰(zhàn)略、設(shè)計、原型開發(fā)與測試、引進(jìn)及評估與維護(hù)等

所以，必須有一個非常完善的知識管理引進(jìn)模式來指導(dǎo)項目的進(jìn)行，否則將無從依循。1.2組織知識管理項目的導(dǎo)入方法論知識管理引進(jìn)是一個非常復(fù)1.2組織知識管理項目的導(dǎo)入方法論ArthurAndersen顧問公司的知識管理項目導(dǎo)入模式

四大構(gòu)面

六大步驟兩大管理

1.2組織知識管理項目的導(dǎo)入方法論ArthurAnderArthurAndersen知識管理項目導(dǎo)入模式1．四大構(gòu)面(1)戰(zhàn)略規(guī)劃面組織要清楚了解知識管理項目的方向．包括組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略缺口、知識缺口、核心能力和專注的價值命題等，依此來制定知識管理的目標(biāo)與焦點。(2)流程面知識管理的引進(jìn)要規(guī)劃設(shè)計核心知識的定義、創(chuàng)造、獲取、共享轉(zhuǎn)移、存儲、利用及評估等作業(yè)流程，以使員工了解如何執(zhí)行知識管理。(3)IT面支持知識管理的流程需要規(guī)劃和框架各種不同的信息技術(shù)，包括知識庫、Intranet企業(yè)知識門戶和群件等。(4)人和組織面人的方面：即組織行為面的思考，包括如何激勵員工、影響員工行為及文化與風(fēng)氣的營造。組織結(jié)構(gòu)方面：包括設(shè)計靈活性、扁平化和模塊化的組織結(jié)構(gòu)，專職單位與形成非正式的實踐社團(tuán)的溝通協(xié)調(diào)等，同時還包括與外部客戶或合作伙伴的價值網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。ArthurAndersen知識管理項目導(dǎo)入模式1．四大構(gòu)ArthurAndersen知識管理項目導(dǎo)入模式六大步驟

認(rèn)知管理階段

戰(zhàn)略階段

設(shè)計階段

原型開發(fā)與測試階段

導(dǎo)入階段

評估與維護(hù)階段ArthurAndersen知識管理項目導(dǎo)入模式六大步驟六大步驟之一認(rèn)知階段目標(biāo)：幫助企業(yè)認(rèn)識是否需要知識管理，并確定知識管理實施的正確方向統(tǒng)一企業(yè)對知識管理的認(rèn)知梳理知識管理對企業(yè)管理的意義評估企業(yè)的知識管理現(xiàn)狀主要工作:對企業(yè)中高層進(jìn)行知識管理認(rèn)知培訓(xùn)，特別是讓企業(yè)高層認(rèn)識知識管理；利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業(yè)知識管理現(xiàn)狀及通過調(diào)研分析企業(yè)管理的主要問題；評估知識管理為企業(yè)帶來的長、短期效果；六大步驟之一認(rèn)知階段六大步驟之一認(rèn)知階段要注意兩點一是應(yīng)注意不要忽略企業(yè)文化和管理現(xiàn)狀；另一方面，必須得到高層重視，并將知識管理提升到戰(zhàn)略高度，才能保證知識管理在企業(yè)中順利推進(jìn)；需要對知識管理的效益進(jìn)行準(zhǔn)確量化評估，才能轉(zhuǎn)化為長期發(fā)展的動力。六大步驟之一認(rèn)知階段六大步驟之二戰(zhàn)略階段目標(biāo)擬定知識管理戰(zhàn)略，即知識管理的目標(biāo)與范圍焦點，同時擬定信息技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)及知識管理作業(yè)流程等側(cè)面的戰(zhàn)略。例如：在信息技術(shù)方面要規(guī)劃支持知識管理的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、知識庫(KB)結(jié)構(gòu)、在線學(xué)習(xí)(e-Learning)結(jié)構(gòu)、文件管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，以及這些結(jié)構(gòu)如何整合等規(guī)劃工作，規(guī)劃支持知識管理的專門負(fù)責(zé)單位及超文本式組織框架等。六大步驟之二戰(zhàn)略階段六大步驟之二戰(zhàn)略階段主要工作包括：從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及崗位來進(jìn)行知識管理規(guī)劃；企業(yè)管理現(xiàn)狀與知識管理發(fā)展的真實性分析；制定知識管理相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)和實施策略，并對流程進(jìn)行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規(guī)劃；在企業(yè)全面建立知識管理的理論基礎(chǔ)。六大步驟之二戰(zhàn)略階段六大步驟之二戰(zhàn)略階段難點知識管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和流程的結(jié)合；知識管理與其他管理制度如人力資源管理的結(jié)合及管理思想的轉(zhuǎn)變；以知識管理思想為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程的改造；知識管理的文化氛圍的建立；知識管理規(guī)劃與企業(yè)實際情況結(jié)合，建立適合企業(yè)自身特點的實踐形式。本階段建議由咨詢公司和企業(yè)中高層統(tǒng)一認(rèn)識共同來參與規(guī)劃，確定知識管理實施的解決方案。六大步驟之二戰(zhàn)略階段六大步驟之三設(shè)計階段先導(dǎo)計劃的選定知識管理項目常會先選擇一個對于組織抗拒較小、接受程度較高、能突顯效果、明確且易產(chǎn)生回響、較易成功，以及高層管理者感興趣的地方開始，以便鼓舞士氣并提高整體的信心。四大側(cè)面的設(shè)計在信息技術(shù)方面，將針對知識庫中的內(nèi)容、框架、組件、模塊、索引和接口的設(shè)計；組織結(jié)構(gòu)中各種知識管理流程的作業(yè)活動設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)中相關(guān)角色的設(shè)計、工作環(huán)境與接口的設(shè)計等。六大步驟之三設(shè)計階段六大步驟之四原型開發(fā)與測試階段原型(Prototype)的方式進(jìn)行，即先從小部分引進(jìn)，邊做邊學(xué)、邊做邊改，通過使用者和各知識管理相關(guān)單位不斷地溝通“原型開發(fā)→原型測試→原型修改→再測試”六大步驟之四原型開發(fā)與測試階段六大步驟之五導(dǎo)入階段知識管理項目經(jīng)過原型的循環(huán)擴大到使用者認(rèn)可接受后，就可以進(jìn)行引進(jìn)上線的階段，此時要特別注意教育訓(xùn)練、支持、服務(wù)、維修和改錯等工作。此階段的另一項工作是使員工了解在變革過程中，自己應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)和權(quán)限，員工多少會對變革產(chǎn)生抗拒，明確其任務(wù)和權(quán)限，能提高員工配合意愿。而且組織要進(jìn)行變革，就需要社群領(lǐng)導(dǎo)者，管理層與外部顧問共同合作。六大步驟之五導(dǎo)入階段六大步驟之五評估與維護(hù)階段完成知識管理與系統(tǒng)導(dǎo)入工作后，必須考核導(dǎo)入的成果并回饋，使知識管理系統(tǒng)持續(xù)發(fā)揮效用，在這個階段必須正確對對系統(tǒng)做出評估，并將所獲的結(jié)果回饋，運用到知識管理策略中。由于環(huán)境的改變，知識管理的內(nèi)容與做法也要隨時更新，否則，仍利用早已淘汰的知識就只會產(chǎn)生負(fù)面的效果。六大步驟之五評估與維護(hù)階段知識管理項目導(dǎo)入的兩大管理項目管理這是以項目為對象。利用管理科學(xué)的工具與方法，針對進(jìn)度、工作的設(shè)計、流程、時間、人力和預(yù)算的配置進(jìn)行有系統(tǒng)和最佳的規(guī)劃，以便有效順利地推動項目。變革管理這是以人為對象，通過各種溝通、協(xié)調(diào)、教育、參與及互信等手段改變員工對新事物抗拒的觀念。例如，利用Lewin(1958)變革三階段：即解凍(unfreeze)、改變(change)、再結(jié)凍(Refreeze)的模式循序漸進(jìn)地將員工的舊觀念改變成新觀念，并將抗拒降到最小。知識管理項目導(dǎo)入的兩大管理項目管理2知識管理實施的戰(zhàn)略規(guī)劃知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃知識管理目標(biāo)與愿景制定

現(xiàn)狀評估

差距分析

策略制定2知識管理實施的戰(zhàn)略規(guī)劃知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃知識管理目標(biāo)與愿.2.1知識管理現(xiàn)狀診斷內(nèi)部訪談問卷調(diào)出外部基準(zhǔn)比較KM各層面分析KM現(xiàn)狀KM需求KM整體評估差距分析

知識管理各層面分析主要基于人員訪談、問卷調(diào)查分析以及基準(zhǔn)比較的資料，對主要的“人”、“流程”以及“技術(shù)”三個層面進(jìn)行現(xiàn)狀診斷和需求分析。分析的結(jié)果一方面表現(xiàn)為組織現(xiàn)狀在知識管理成熟度模型的具體定位，另一方是基于知識管理成熟度模型的層次性發(fā)展概念，并結(jié)合企業(yè)具體的需求和基準(zhǔn)比較分析，確定組織的知識管理發(fā)展目標(biāo)，為知識管理導(dǎo)人提供參考。.2.1知識管理現(xiàn)狀診斷內(nèi)部訪談外部基準(zhǔn)比較KM各層面3知識管理實施規(guī)劃知識管理業(yè)務(wù)規(guī)劃模型知識管理流程分析

知識管理流程優(yōu)化KM組織機構(gòu)設(shè)計KM制度定義KM系統(tǒng)功能定義KM系統(tǒng)實策略定義3知識管理實施規(guī)劃知識管理業(yè)務(wù)規(guī)劃模型知識管理流程分析知3.1知識管理實施之“流程”規(guī)劃描述知識歷程，換句話說就是進(jìn)行知識稽核，其直接目的在于找出能為組織創(chuàng)造最大價值的信息和知識，它將描繪出人員、作業(yè)以及知識之間的關(guān)系。要畫出一幅完整的知識歷程圖，需要四個階段：第一階段：確認(rèn)策略性業(yè)務(wù)循環(huán)——選擇一項業(yè)務(wù)循環(huán)和作業(yè)，并了解它是如何運作的；第二階段：找出信息杠桿點——將此作業(yè)分解為需要采取行動的多個具體事件；第三階段：加入人員——找出在每一個事件點上需要使用信息和知識的人員；第四階段：確認(rèn)信息和知識內(nèi)容——確定在每一個信息杠桿點采取行動所需要的信息和知識。3.1知識管理實施之“流程”規(guī)劃描述知識歷程，換句話說就3.1知識管理實施之“流程”規(guī)劃知識歷程圖示例使用知識的人員業(yè)務(wù)循環(huán)信息杠桿點需要的知識

潛在對象合格對象候選名單電話營銷人員業(yè)務(wù)人員尋找對象過濾對象產(chǎn)品展示候選名單應(yīng)用系統(tǒng)及技術(shù)顧問網(wǎng)絡(luò)及硬件顧問營銷文件需求報告市場/產(chǎn)業(yè)研究競爭情報技術(shù)規(guī)格功能/特行列表結(jié)盟政策市場/產(chǎn)業(yè)情報競爭情報技術(shù)規(guī)格定價/合同政策售后服務(wù)政策合作伙伴政策3.1知識管理實施之“流程”規(guī)劃知識歷程圖示例業(yè)務(wù)循環(huán)信3.2知識管理實施之“組織”規(guī)劃繪制知識網(wǎng)絡(luò)

第一階段：確認(rèn)信息內(nèi)容中心。這是高層次的知識中心，例如產(chǎn)品、營銷以及人力資源等等，目的是要建構(gòu)有利于收集與傳遞信息和知識的組織架構(gòu)。第二階段：確認(rèn)信息內(nèi)容衛(wèi)星。這是隸屬于各個高層次信息中心的第二級中心，如產(chǎn)品文件說明、客戶支持等，目標(biāo)是具體分解各信息內(nèi)容中心。第三階段：配置人員和職責(zé)。各中心必須要有熟悉該領(lǐng)域的專家，負(fù)責(zé)該中心相關(guān)信息和知識的正確性和一致性，目標(biāo)是將權(quán)責(zé)分派到每一個信息內(nèi)容衛(wèi)星。3.2知識管理實施之“組織”規(guī)劃繪制知識網(wǎng)絡(luò)繪制知識網(wǎng)絡(luò)銷售中心商業(yè)情報營銷工具產(chǎn)品中心技術(shù)規(guī)格故障維修員工中心人事制度福利制度繪制知識網(wǎng)絡(luò)銷售中心商業(yè)情報營銷工具產(chǎn)品中心技術(shù)規(guī)格故障維修知識管理組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)職位職位人員職責(zé)知識管理委員會由CKO和3~6位知識經(jīng)理組成決定知識管理總體策略和方向知識管理相關(guān)制度的最終核定知識總監(jiān)（CKO）一位規(guī)劃知識管理整體策略和方向，并提交委員會審核建立知識管理團(tuán)隊確立重要的知識領(lǐng)域創(chuàng)立知識管理基礎(chǔ)設(shè)施維持和發(fā)展組織知識生產(chǎn)、共享、應(yīng)用和創(chuàng)新整體知識管理績效評估知識經(jīng)理多人，不一定按部門分，而是按照一定的知識結(jié)構(gòu)來分，每一個知識經(jīng)理負(fù)責(zé)一個相應(yīng)的知識領(lǐng)域確定其負(fù)責(zé)的知識領(lǐng)域的用戶需求規(guī)劃該知識領(lǐng)域的管理策略和工作計劃確定該知識領(lǐng)域知識架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行該知識領(lǐng)域的內(nèi)容管理、分享、溝通和推廣計劃知識領(lǐng)域成員的知識分享/貢獻(xiàn)的考校與高層管理人員溝通計劃管理和協(xié)調(diào)其所在團(tuán)隊的工作知識生產(chǎn)者多人，每個知識領(lǐng)域有多個知識生產(chǎn)者，一個知識經(jīng)理可管理多個知識生產(chǎn)者拓展知識來源知識的分類、加工和存儲持續(xù)改善知識內(nèi)容分析用戶需求，改善系統(tǒng)服務(wù)質(zhì)量知識管理系統(tǒng)維護(hù)者可分為知識管理系統(tǒng)的技術(shù)顧問、界面設(shè)計師和多媒體制作師系統(tǒng)IT部分的建立、維護(hù)和改善提供知識管理軟件的技術(shù)支持知識管理系統(tǒng)界面的開發(fā)和技術(shù)支持開發(fā)知識管理系統(tǒng)的多媒體應(yīng)用使用者所有人知識的載入、評價、更新和使用提供知識管理系統(tǒng)改進(jìn)建議知識管理組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)職位職位人員職責(zé)知識管理委員會由CKO4知識管理系統(tǒng)實施知識管理系統(tǒng)實施模型知識管理系統(tǒng)選型KMS實施組織確定KMS實施計劃制定KMS試點實施KMS使用推廣4知識管理系統(tǒng)實施知識管理系統(tǒng)實施模型知識管理系統(tǒng)選型4.1知識管理系統(tǒng)選型1．自行開發(fā)自行開發(fā)的好處有系統(tǒng)具有針對性，更加切合組織自身特點；快速地自我支持與維護(hù)；鍛煉了自身的技術(shù)開發(fā)隊伍。存在的主要風(fēng)險是實施時間較長，難以得到領(lǐng)導(dǎo)的一貫全力支持；項目組人員變更影響項目的進(jìn)度；開發(fā)團(tuán)隊的經(jīng)驗與能力是影響系統(tǒng)開發(fā)進(jìn)度與質(zhì)量的重要因素。4.1知識管理系統(tǒng)選型1．自行開發(fā)4.1知識管理系統(tǒng)選型2．國外軟件優(yōu)點蘊含了許多先進(jìn)的思想和方法；集成性、技術(shù)穩(wěn)定性、功能靈活性、系統(tǒng)開放性較強，為企業(yè)的不斷發(fā)展與變革留下了較大空間；重視售后服務(wù)，在問題響應(yīng)方面比較規(guī)范；在升級維護(hù)方面的支持比較及時，有利于企業(yè)信息系統(tǒng)的更新，有較多的咨詢合作伙伴，有助于獲得合適的管理咨詢。發(fā)展較穩(wěn)健，有利于長期合作。主要風(fēng)險軟件購置費用和年維護(hù)費用高；企業(yè)管理水平不能適應(yīng)軟件的需求；二次開發(fā)的難度較大；軟件文檔和資料可能沒有漢化，企業(yè)人員學(xué)習(xí)難度大，成本高。4.1知識管理系統(tǒng)選型2．國外軟件4.1知識管理系統(tǒng)選型3．國內(nèi)軟件國產(chǎn)軟件在購置成本和維護(hù)成本上有較好的優(yōu)勢，在使用方便性和管理文化上也考慮了一些國人的習(xí)慣。在國內(nèi)，發(fā)展穩(wěn)健、提供性能穩(wěn)定、功能較齊全的完整的企業(yè)級知識管理解決方案的軟件廠商不多。4.1知識管理系統(tǒng)選型3．國內(nèi)軟件4.1知識管理系統(tǒng)選型知識管系統(tǒng)供應(yīng)商評估表評價項目權(quán)重（X）供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C計分(Y)得分(X×Y)計分(Y)得分(X×Y)計分(Y)得分(X×Y)產(chǎn)品功能匹配性產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)性實施方法團(tuán)隊經(jīng)驗/技能公司經(jīng)營狀況價格進(jìn)度計劃……總得分說明權(quán)重（X）：很高（1.2），高（1.1），適中（1），低（0.8），很低（0.7）計分（Y）：優(yōu)秀（5），好（4），不錯（3），較差（2），很差（1）4.1知識管理系統(tǒng)選型知識管系統(tǒng)供應(yīng)商評估表評價項目權(quán)重（4.2知識管理系統(tǒng)實施組織項目領(lǐng)導(dǎo)小組由合作各方的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，負(fù)責(zé)監(jiān)控項目進(jìn)展和指導(dǎo)項目方向項目推進(jìn)小組由項目經(jīng)理和各項目小組組長以及重要成員組成甲方項目組主要由甲方各職能部門領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)骨干、企業(yè)未來持續(xù)改進(jìn)人員組成乙方項目組主要由乙方現(xiàn)場施工人員組成項目質(zhì)量控制專家小組由甲方內(nèi)外的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和專家組成，對項目的關(guān)鍵控制點、階段和最終成果進(jìn)項控制和評價4.2知識管理系統(tǒng)實施組織項目領(lǐng)導(dǎo)小組由合作各方的高層領(lǐng)4.2知識管理系統(tǒng)實施組織（a）KM項目實施方成員CKO項目經(jīng)理推進(jìn)成員評估成員過程成員技術(shù)成員變革成員項目經(jīng)理過程顧問技術(shù)顧問評估顧問變革顧問（b）KM項目合作方成員專家小組4.2知識管理系統(tǒng)實施組織（a）KM項目實施方成員CKO項4.2知識管理系統(tǒng)實施組織成員職責(zé)實施方：CKO推進(jìn)成員評估成員項目經(jīng)理過程成員技術(shù)成員變革成員知識管理總體規(guī)劃、激勵、資源調(diào)配與協(xié)調(diào)適合由組織高級主管擔(dān)任負(fù)責(zé)人，推進(jìn)知識管理的實施適合由組織高級主管擔(dān)任負(fù)責(zé)人，實施中和實施后期進(jìn)行效果評估項目的具體執(zhí)行負(fù)責(zé)人，協(xié)調(diào)實施人員的工作，并對隊領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)，與合作方聯(lián)系與協(xié)調(diào)設(shè)一負(fù)責(zé)人，稱過程經(jīng)理，指責(zé)是業(yè)務(wù)過程分析、知識過程分析、知識內(nèi)容盤點?？稍O(shè)一負(fù)責(zé)人，稱技術(shù)經(jīng)理，指責(zé)是知識管理平臺分析和建設(shè)設(shè)一負(fù)責(zé)人，稱技術(shù)經(jīng)理，指責(zé)是安排變革活動培訓(xùn)、激勵員工貢獻(xiàn)知識、進(jìn)行實施共享的考核實施合作方：專家小組項目經(jīng)理過程顧問技術(shù)顧問變革顧問評估顧問合作方的領(lǐng)導(dǎo)小組，提供后端的智力支持。合作方直接負(fù)責(zé)人為實施方過程成員提供顧問服務(wù)為實施方技術(shù)成員提供顧問服務(wù)為實施方變革成員提供顧問服務(wù)為實施方評估成員提供顧問服務(wù)4.2知識管理系統(tǒng)實施組織成員職責(zé)實施方：實施合作4.3知識管理項目的計劃與實施知識管理實施規(guī)劃知識管理系統(tǒng)實施建立應(yīng)用系統(tǒng)試點實施系統(tǒng)推廣實施計劃制定運行準(zhǔn)備運行與改進(jìn)

工作基礎(chǔ)環(huán)境安裝及確認(rèn)詳細(xì)方案設(shè)計及確認(rèn)設(shè)置與開發(fā)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備與錄入使用培訓(xùn)試運行及改進(jìn)正式上線制度化主要成果基礎(chǔ)環(huán)境安裝報告詳細(xì)方案設(shè)計報告系統(tǒng)交付報告用戶使用手冊試運行報告管理制度上線確認(rèn)報告4.3知識管理項目的計劃與實施知識管理實施規(guī)劃知識管理系知識管理實施的九項關(guān)鍵成功因素高層管理者的支持知識導(dǎo)向型的文化全面普及的技術(shù)結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟績效及產(chǎn)業(yè)價值結(jié)合要具備適度的過程導(dǎo)向要有清楚明確的目的與用語有分量的獎勵措施標(biāo)準(zhǔn)化但具有靈活性的知識結(jié)構(gòu)多重的知識轉(zhuǎn)移通道知識管理實施的九項關(guān)鍵成功因素高層管理者的支持避免知識管理項目失敗的十大要項沒有獲得高階主管的支持由上而下進(jìn)行的項目，沒有低層的參與忽略在人力和技術(shù)后續(xù)的支出選擇錯誤的信息技術(shù)解決方案沒有先設(shè)立營運的目標(biāo)，而只是進(jìn)行一個科技基礎(chǔ)的項目信息技術(shù)。選擇錯誤的顧問公司錯誤的評估過程眼高手低忽略人的因素不作任何事避免知識管理項目失敗的十大要項沒有獲得高階主管的支持第10章組織知識管理的規(guī)劃與實施企業(yè)信息化與知識管理研究中心廖開際kjliao@第10章組織知識管理的規(guī)劃與實施企業(yè)信息化與知識管理研究本講內(nèi)容知識管理實施方法論知識管理實施的戰(zhàn)略規(guī)劃知識管理實施規(guī)劃知識管理系統(tǒng)實施組織知識管理實施的關(guān)鍵成功因素

本講內(nèi)容知識管理實施方法論1知識管理實施方法論1．知識網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)ArthurAndersen顧問公司認(rèn)為組織引進(jìn)知識管理必須關(guān)注知識策略、組織學(xué)習(xí)、知識庫、IT、社群和績效考核六大戰(zhàn)略側(cè)面，并把這六大側(cè)面及它們之間的關(guān)聯(lián)稱為知識網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(KnowledgeNetwork)，1知識管理實施方法論1．知識網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)1.1組織知識管理實施的導(dǎo)入1．知識網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖知識策略組織學(xué)習(xí)IT知識庫社群績效考核知識網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)1.1組織知識管理實施的導(dǎo)入1．知識網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖知識策略組1.1組織知識管理實施的導(dǎo)入1．知識網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)知識戰(zhàn)略是指以知識為核心的企業(yè)價值觀、愿景、戰(zhàn)略及目標(biāo)，目的在于擬定知識管理實施的大方向。組織學(xué)習(xí)是指組織為了推行知識管理所倡導(dǎo)及營造的企業(yè)新知識管理文化。例如，鼓勵組織與個人隨著環(huán)境的改變持續(xù)教育、訓(xùn)練、學(xué)習(xí)、自我超越，以及可以不斷地創(chuàng)新與共享知識。團(tuán)隊是指為了創(chuàng)造及共享新知識，組織鼓勵并組成知識學(xué)習(xí)實踐社團(tuán)支持其有效的運作。信息技術(shù)是指組織為了加速知識的流動構(gòu)建支持企業(yè)知識管理最為有效的信息技術(shù)。知識庫是指組織為了積累和保留重要的經(jīng)驗與記憶，由信息技術(shù)進(jìn)行整臺、搜集、存儲和整理重要的知識共享和后續(xù)的再利用。績效考核是指組織為了控制、激勵與改善知識管理所設(shè)計的用來考核知識及知識管理績效的一些評估工具。1.1組織知識管理實施的導(dǎo)入1．知識網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)1.1組織知識管理實施的導(dǎo)入2．組織知識管理實施的導(dǎo)入信息技術(shù)→社群→組織學(xué)習(xí)→知識戰(zhàn)略戰(zhàn)略→組織學(xué)習(xí)→社群→信息技術(shù)→知識庫組織學(xué)習(xí)→社群→知識戰(zhàn)略→信息技術(shù)→知識庫

知識網(wǎng)絡(luò)框架運用模式的知識管理思考，主要是組織可以選擇對自己最有利的切入點推進(jìn)知識管理，但其余側(cè)面則需隨后加強跟上。1.1組織知識管理實施的導(dǎo)入2．組織知識管理實施的導(dǎo)入1.2組織知識管理項目的導(dǎo)入方法論知識管理引進(jìn)是一個非常復(fù)雜的過程牽涉到許多戰(zhàn)略規(guī)劃、流程、信息技術(shù)、人和組織側(cè)面必須經(jīng)歷許多不同的階段，如戰(zhàn)略、設(shè)計、原型開發(fā)與測試、引進(jìn)及評估與維護(hù)等

所以，必須有一個非常完善的知識管理引進(jìn)模式來指導(dǎo)項目的進(jìn)行，否則將無從依循。1.2組織知識管理項目的導(dǎo)入方法論知識管理引進(jìn)是一個非常復(fù)1.2組織知識管理項目的導(dǎo)入方法論ArthurAndersen顧問公司的知識管理項目導(dǎo)入模式

四大構(gòu)面

六大步驟兩大管理

1.2組織知識管理項目的導(dǎo)入方法論ArthurAnderArthurAndersen知識管理項目導(dǎo)入模式1．四大構(gòu)面(1)戰(zhàn)略規(guī)劃面組織要清楚了解知識管理項目的方向．包括組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略缺口、知識缺口、核心能力和專注的價值命題等，依此來制定知識管理的目標(biāo)與焦點。(2)流程面知識管理的引進(jìn)要規(guī)劃設(shè)計核心知識的定義、創(chuàng)造、獲取、共享轉(zhuǎn)移、存儲、利用及評估等作業(yè)流程，以使員工了解如何執(zhí)行知識管理。(3)IT面支持知識管理的流程需要規(guī)劃和框架各種不同的信息技術(shù)，包括知識庫、Intranet企業(yè)知識門戶和群件等。(4)人和組織面人的方面：即組織行為面的思考，包括如何激勵員工、影響員工行為及文化與風(fēng)氣的營造。組織結(jié)構(gòu)方面：包括設(shè)計靈活性、扁平化和模塊化的組織結(jié)構(gòu)，專職單位與形成非正式的實踐社團(tuán)的溝通協(xié)調(diào)等，同時還包括與外部客戶或合作伙伴的價值網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。ArthurAndersen知識管理項目導(dǎo)入模式1．四大構(gòu)ArthurAndersen知識管理項目導(dǎo)入模式六大步驟

認(rèn)知管理階段

戰(zhàn)略階段

設(shè)計階段

原型開發(fā)與測試階段

導(dǎo)入階段

評估與維護(hù)階段ArthurAndersen知識管理項目導(dǎo)入模式六大步驟六大步驟之一認(rèn)知階段目標(biāo)：幫助企業(yè)認(rèn)識是否需要知識管理，并確定知識管理實施的正確方向統(tǒng)一企業(yè)對知識管理的認(rèn)知梳理知識管理對企業(yè)管理的意義評估企業(yè)的知識管理現(xiàn)狀主要工作:對企業(yè)中高層進(jìn)行知識管理認(rèn)知培訓(xùn)，特別是讓企業(yè)高層認(rèn)識知識管理；利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業(yè)知識管理現(xiàn)狀及通過調(diào)研分析企業(yè)管理的主要問題；評估知識管理為企業(yè)帶來的長、短期效果；六大步驟之一認(rèn)知階段六大步驟之一認(rèn)知階段要注意兩點一是應(yīng)注意不要忽略企業(yè)文化和管理現(xiàn)狀；另一方面，必須得到高層重視，并將知識管理提升到戰(zhàn)略高度，才能保證知識管理在企業(yè)中順利推進(jìn)；需要對知識管理的效益進(jìn)行準(zhǔn)確量化評估，才能轉(zhuǎn)化為長期發(fā)展的動力。六大步驟之一認(rèn)知階段六大步驟之二戰(zhàn)略階段目標(biāo)擬定知識管理戰(zhàn)略，即知識管理的目標(biāo)與范圍焦點，同時擬定信息技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)及知識管理作業(yè)流程等側(cè)面的戰(zhàn)略。例如：在信息技術(shù)方面要規(guī)劃支持知識管理的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、知識庫(KB)結(jié)構(gòu)、在線學(xué)習(xí)(e-Learning)結(jié)構(gòu)、文件管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，以及這些結(jié)構(gòu)如何整合等規(guī)劃工作，規(guī)劃支持知識管理的專門負(fù)責(zé)單位及超文本式組織框架等。六大步驟之二戰(zhàn)略階段六大步驟之二戰(zhàn)略階段主要工作包括：從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及崗位來進(jìn)行知識管理規(guī)劃；企業(yè)管理現(xiàn)狀與知識管理發(fā)展的真實性分析；制定知識管理相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)和實施策略，并對流程進(jìn)行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規(guī)劃；在企業(yè)全面建立知識管理的理論基礎(chǔ)。六大步驟之二戰(zhàn)略階段六大步驟之二戰(zhàn)略階段難點知識管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和流程的結(jié)合；知識管理與其他管理制度如人力資源管理的結(jié)合及管理思想的轉(zhuǎn)變；以知識管理思想為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程的改造；知識管理的文化氛圍的建立；知識管理規(guī)劃與企業(yè)實際情況結(jié)合，建立適合企業(yè)自身特點的實踐形式。本階段建議由咨詢公司和企業(yè)中高層統(tǒng)一認(rèn)識共同來參與規(guī)劃，確定知識管理實施的解決方案。六大步驟之二戰(zhàn)略階段六大步驟之三設(shè)計階段先導(dǎo)計劃的選定知識管理項目常會先選擇一個對于組織抗拒較小、接受程度較高、能突顯效果、明確且易產(chǎn)生回響、較易成功，以及高層管理者感興趣的地方開始，以便鼓舞士氣并提高整體的信心。四大側(cè)面的設(shè)計在信息技術(shù)方面，將針對知識庫中的內(nèi)容、框架、組件、模塊、索引和接口的設(shè)計；組織結(jié)構(gòu)中各種知識管理流程的作業(yè)活動設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)中相關(guān)角色的設(shè)計、工作環(huán)境與接口的設(shè)計等。六大步驟之三設(shè)計階段六大步驟之四原型開發(fā)與測試階段原型(Prototype)的方式進(jìn)行，即先從小部分引進(jìn)，邊做邊學(xué)、邊做邊改，通過使用者和各知識管理相關(guān)單位不斷地溝通“原型開發(fā)→原型測試→原型修改→再測試”六大步驟之四原型開發(fā)與測試階段六大步驟之五導(dǎo)入階段知識管理項目經(jīng)過原型的循環(huán)擴大到使用者認(rèn)可接受后，就可以進(jìn)行引進(jìn)上線的階段，此時要特別注意教育訓(xùn)練、支持、服務(wù)、維修和改錯等工作。此階段的另一項工作是使員工了解在變革過程中，自己應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)和權(quán)限，員工多少會對變革產(chǎn)生抗拒，明確其任務(wù)和權(quán)限，能提高員工配合意愿。而且組織要進(jìn)行變革，就需要社群領(lǐng)導(dǎo)者，管理層與外部顧問共同合作。六大步驟之五導(dǎo)入階段六大步驟之五評估與維護(hù)階段完成知識管理與系統(tǒng)導(dǎo)入工作后，必須考核導(dǎo)入的成果并回饋，使知識管理系統(tǒng)持續(xù)發(fā)揮效用，在這個階段必須正確對對系統(tǒng)做出評估，并將所獲的結(jié)果回饋，運用到知識管理策略中。由于環(huán)境的改變，知識管理的內(nèi)容與做法也要隨時更新，否則，仍利用早已淘汰的知識就只會產(chǎn)生負(fù)面的效果。六大步驟之五評估與維護(hù)階段知識管理項目導(dǎo)入的兩大管理項目管理這是以項目為對象。利用管理科學(xué)的工具與方法，針對進(jìn)度、工作的設(shè)計、流程、時間、人力和預(yù)算的配置進(jìn)行有系統(tǒng)和最佳的規(guī)劃，以便有效順利地推動項目。變革管理這是以人為對象，通過各種溝通、協(xié)調(diào)、教育、參與及互信等手段改變員工對新事物抗拒的觀念。例如，利用Lewin(1958)變革三階段：即解凍(unfreeze)、改變(change)、再結(jié)凍(Refreeze)的模式循序漸進(jìn)地將員工的舊觀念改變成新觀念，并將抗拒降到最小。知識管理項目導(dǎo)入的兩大管理項目管理2知識管理實施的戰(zhàn)略規(guī)劃知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃知識管理目標(biāo)與愿景制定

現(xiàn)狀評估

差距分析

策略制定2知識管理實施的戰(zhàn)略規(guī)劃知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃知識管理目標(biāo)與愿.2.1知識管理現(xiàn)狀診斷內(nèi)部訪談問卷調(diào)出外部基準(zhǔn)比較KM各層面分析KM現(xiàn)狀KM需求KM整體評估差距分析

知識管理各層面分析主要基于人員訪談、問卷調(diào)查分析以及基準(zhǔn)比較的資料，對主要的“人”、“流程”以及“技術(shù)”三個層面進(jìn)行現(xiàn)狀診斷和需求分析。分析的結(jié)果一方面表現(xiàn)為組織現(xiàn)狀在知識管理成熟度模型的具體定位，另一方是基于知識管理成熟度模型的層次性發(fā)展概念，并結(jié)合企業(yè)具體的需求和基準(zhǔn)比較分析，確定組織的知識管理發(fā)展目標(biāo)，為知識管理導(dǎo)人提供參考。.2.1知識管理現(xiàn)狀診斷內(nèi)部訪談外部基準(zhǔn)比較KM各層面3知識管理實施規(guī)劃知識管理業(yè)務(wù)規(guī)劃模型知識管理流程分析

知識管理流程優(yōu)化KM組織機構(gòu)設(shè)計KM制度定義KM系統(tǒng)功能定義KM系統(tǒng)實策略定義3知識管理實施規(guī)劃知識管理業(yè)務(wù)規(guī)劃模型知識管理流程分析知3.1知識管理實施之“流程”規(guī)劃描述知識歷程，換句話說就是進(jìn)行知識稽核，其直接目的在于找出能為組織創(chuàng)造最大價值的信息和知識，它將描繪出人員、作業(yè)以及知識之間的關(guān)系。要畫出一幅完整的知識歷程圖，需要四個階段：第一階段：確認(rèn)策略性業(yè)務(wù)循環(huán)——選擇一項業(yè)務(wù)循環(huán)和作業(yè)，并了解它是如何運作的；第二階段：找出信息杠桿點——將此作業(yè)分解為需要采取行動的多個具體事件；第三階段：加入人員——找出在每一個事件點上需要使用信息和知識的人員；第四階段：確認(rèn)信息和知識內(nèi)容——確定在每一個信息杠桿點采取行動所需要的信息和知識。3.1知識管理實施之“流程”規(guī)劃描述知識歷程，換句話說就3.1知識管理實施之“流程”規(guī)劃知識歷程圖示例使用知識的人員業(yè)務(wù)循環(huán)信息杠桿點需要的知識

潛在對象合格對象候選名單電話營銷人員業(yè)務(wù)人員尋找對象過濾對象產(chǎn)品展示候選名單應(yīng)用系統(tǒng)及技術(shù)顧問網(wǎng)絡(luò)及硬件顧問營銷文件需求報告市場/產(chǎn)業(yè)研究競爭情報技術(shù)規(guī)格功能/特行列表結(jié)盟政策市場/產(chǎn)業(yè)情報競爭情報技術(shù)規(guī)格定價/合同政策售后服務(wù)政策合作伙伴政策3.1知識管理實施之“流程”規(guī)劃知識歷程圖示例業(yè)務(wù)循環(huán)信3.2知識管理實施之“組織”規(guī)劃繪制知識網(wǎng)絡(luò)

第一階段：確認(rèn)信息內(nèi)容中心。這是高層次的知識中心，例如產(chǎn)品、營銷以及人力資源等等，目的是要建構(gòu)有利于收集與傳遞信息和知識的組織架構(gòu)。第二階段：確認(rèn)信息內(nèi)容衛(wèi)星。這是隸屬于各個高層次信息中心的第二級中心，如產(chǎn)品文件說明、客戶支持等，目標(biāo)是具體分解各信息內(nèi)容中心。第三階段：配置人員和職責(zé)。各中心必須要有熟悉該領(lǐng)域的專家，負(fù)責(zé)該中心相關(guān)信息和知識的正確性和一致性，目標(biāo)是將權(quán)責(zé)分派到每一個信息內(nèi)容衛(wèi)星。3.2知識管理實施之“組織”規(guī)劃繪制知識網(wǎng)絡(luò)繪制知識網(wǎng)絡(luò)銷售中心商業(yè)情報營銷工具產(chǎn)品中心技術(shù)規(guī)格故障維修員工中心人事制度福利制度繪制知識網(wǎng)絡(luò)銷售中心商業(yè)情報營銷工具產(chǎn)品中心技術(shù)規(guī)格故障維修知識管理組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)職位職位人員職責(zé)知識管理委員會由CKO和3~6位知識經(jīng)理組成決定知識管理總體策略和方向知識管理相關(guān)制度的最終核定知識總監(jiān)（CKO）一位規(guī)劃知識管理整體策略和方向，并提交委員會審核建立知識管理團(tuán)隊確立重要的知識領(lǐng)域創(chuàng)立知識管理基礎(chǔ)設(shè)施維持和發(fā)展組織知識生產(chǎn)、共享、應(yīng)用和創(chuàng)新整體知識管理績效評估知識經(jīng)理多人，不一定按部門分，而是按照一定的知識結(jié)構(gòu)來分，每一個知識經(jīng)理負(fù)責(zé)一個相應(yīng)的知識領(lǐng)域確定其負(fù)責(zé)的知識領(lǐng)域的用戶需求規(guī)劃該知識領(lǐng)域的管理策略和工作計劃確定該知識領(lǐng)域知識架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行該知識領(lǐng)域的內(nèi)容管理、分享、溝通和推廣計劃知識領(lǐng)域成員的知識分享/貢獻(xiàn)的考校與高層管理人員溝通計劃管理和協(xié)調(diào)其所在團(tuán)隊的工作知識生產(chǎn)者多人，每個知識領(lǐng)域有多個知識生產(chǎn)者，一個知識經(jīng)理可管理多個知識生產(chǎn)者拓展知識來源知識的分類、加工和存儲持續(xù)改善知識內(nèi)容分析用戶需求，改善系統(tǒng)服務(wù)質(zhì)量知識管理系統(tǒng)維護(hù)者可分為知識管理系統(tǒng)的技術(shù)顧問、界面設(shè)計師和多媒體制作師系統(tǒng)IT部分的建立、維護(hù)和改善提供知識管理軟件的技術(shù)支持知識管理系統(tǒng)界面的開發(fā)和技術(shù)支持開發(fā)知識管理系統(tǒng)的多媒體應(yīng)用使用者所有人知識的載入、評價、更新和使用提供知識管理系統(tǒng)改進(jìn)建議知識管理組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)職位職位人員職責(zé)知識管理委員會由CKO4知識管理系統(tǒng)實施知識管理系統(tǒng)實施模型知識管理系統(tǒng)選型KMS實施組織確定KMS實施計劃制定KMS試點實施KMS使用推廣4知識管理系統(tǒng)實施知識管理系統(tǒng)實施模型知識管理系統(tǒng)選型4.1知識管理系統(tǒng)選型1．自行開發(fā)自行開發(fā)的好處有系統(tǒng)具有針對性，更加切合組織自身特點；快速地自我支持與維護(hù)；鍛煉了自身的技術(shù)開發(fā)隊伍。存在的主要風(fēng)險是實施時間較長，難以得到領(lǐng)導(dǎo)的一貫全力支持；項目組人員變更影響項目的進(jìn)度；開發(fā)團(tuán)隊的經(jīng)驗與能力是影響系統(tǒng)開發(fā)進(jìn)度與質(zhì)量的重要因素。4.1知識管理系統(tǒng)選型1．自行開發(fā)4.1知識管理系統(tǒng)選型2．國外軟件優(yōu)點蘊含了許多先進(jìn)的思想和方法；集成性、技術(shù)穩(wěn)定性、功能靈活性、系統(tǒng)開放性較強，為企業(yè)的不斷發(fā)展與變革留下了較大空間；重視售后服務(wù)，在問題響應(yīng)方面比較規(guī)范；在升級維護(hù)方面的支持比較及時，有利于企業(yè)信息系統(tǒng)的更新，有較多的咨詢合作伙伴，有助于獲得合適的管理咨詢。發(fā)展較穩(wěn)健，有利于長期合作。主要風(fēng)險軟件購置費用和年維護(hù)費用高；企業(yè)管理水平不能適應(yīng)軟件的需求；二次開發(fā)的難度較大；軟件文檔和資料可能沒有漢化，企業(yè)人員學(xué)習(xí)難度大，成本高。4.1知識管理系統(tǒng)選型2．國外軟件4.1知識管理系統(tǒng)選型3．國內(nèi)軟件國產(chǎn)軟件在購置成本和維護(hù)成本上有較好的優(yōu)勢，在使用方便性和管理文化上也考慮了一些國人的習(xí)慣。在國內(nèi)，發(fā)展穩(wěn)健、提供性能穩(wěn)定、功能較齊全的完整的企業(yè)級知識管理解決方案的軟件廠商不多。4.1知識管理系統(tǒng)選型3．國內(nèi)軟件4.1知識管理系統(tǒng)選型知識管系統(tǒng)供應(yīng)商評估表評價項目權(quán)重（X）供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C計分(Y)得分(X×Y)