DRP與供應(yīng)鏈的長鞭效應(yīng)課件

DRP與供應(yīng)鏈的長鞭效應(yīng)課件第十一章配銷需求計畫從生產(chǎn)到配銷配銷需求計畫DRP與PPC的相關(guān)性DRP與供應(yīng)鏈的長鞭效應(yīng)DRP的管理議題第十一章配銷需求計畫從生產(chǎn)到配銷從生產(chǎn)到配銷1/3生產(chǎn)配銷鏈(Production-DistributionPipeline)：一個產(chǎn)品從生產(chǎn)製造、配銷運送到倉庫，最後運送至客戶手中，在這樣的過程中並非由一個企業(yè)來掌控，須經(jīng)過各種不同類型的企業(yè)。包括：製造商、配銷物流中心以及零售商等等的控制最後才交給客戶的一連串過程。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)3從生產(chǎn)到配銷1/3生產(chǎn)配銷鏈(Production-Di從生產(chǎn)到配銷2/3供應(yīng)鏈(supplychain)：站在最終消費者來看整個產(chǎn)品由消費者需求開始，貫穿從產(chǎn)品設(shè)計，到最初原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程，中間經(jīng)過運輸和倉儲，把產(chǎn)品送到最終用戶的各項業(yè)務(wù)活動。一般供應(yīng)鏈的組成可以分由二面向來分析。供給端(SupplySide)需求端(DemandSide)本章特別強調(diào)需求端供應(yīng)鏈所面臨問題。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)4從生產(chǎn)到配銷2/3供應(yīng)鏈(supplychain)：站在從生產(chǎn)到配銷3/3需求端供應(yīng)鏈的企業(yè)面臨了許多的問題，如：高存貨成本、高配送成本、低服務(wù)水準、需求預測不準、供給不足等，而影響這些問題的因素有三：需求波動缺乏整合再訂購點及其衍生的問題生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)5從生產(chǎn)到配銷3/3需求端供應(yīng)鏈的企業(yè)面臨了許多的問題，如：生產(chǎn)配銷鏈中的存貨每個點須維持的庫存量(以為代表)每x天補貨每y天補貨每y天補貨ReorderpointReorderpoint生產(chǎn)商生產(chǎn)商倉庫區(qū)域倉庫零售商需求生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)6生產(chǎn)配銷鏈中的存貨每個點須維持的庫存量(以為代表配送需求計畫概觀1/2配送需求計畫(DRP)系統(tǒng)：為一個配銷管理系統(tǒng)，考慮：各零售點與物流中心的需求預測資訊各發(fā)貨倉庫及物流中心的可用庫存在途量(intransit)已向工廠訂購之計畫運送量(plannedshipment)以決定配銷系統(tǒng)間各階層存貨放置點(配銷點)的存貨計劃以及需求排程計劃。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)7配送需求計畫概觀1/2配送需求計畫(DRP)系統(tǒng)：為一個配送需求計畫概觀2/2與MRP邏輯相同，DRP系統(tǒng)援引相依需求的觀念，將排程及時間面(time-phase)方法導入配銷存貨與需求規(guī)劃問題的管理，除了最下游面對顧客的存貨放置點具有獨立需求外，配銷系統(tǒng)中其他階層的存貨需求皆具有相依的性質(zhì)。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)8配送需求計畫概觀2/2與MRP邏輯相同，DRP系統(tǒng)援引相DRP彙總配銷中心需求生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)9DRP彙總配銷中心需求生產(chǎn)計畫與管理ChapterDRP概觀1/2計畫運送量(plannedshipment)：分有計畫中收到量日期(receiveddate)與運送單核發(fā)日期(shippingdate)，兩者間之關(guān)係為一運送前置時間。在途量(intransit)：為已確定運送但尚未運達仍在途之量。留意與「計畫運送量」不同。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)10DRP概觀1/2計畫運送量(plannedshipmeDRP概觀2/2供應(yīng)源(supplysource)：可以是工廠，OEM/ODM製造商，也可以是製造商中央倉庫。DRP利用存貨水準資訊、銷售預測資料與前置時間、批量選擇等方式來計算產(chǎn)品存貨於未來一段時間內(nèi)銷售點的需求時間與數(shù)量。DRP並可以收集下游零售商資訊，然後傳至製造工廠，以安排最佳的主生產(chǎn)排程。因此，DRP被視為生產(chǎn)配銷系統(tǒng)中配送排程與存貨控制的管理方法。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)11DRP概觀2/2供應(yīng)源(supplysource)：DRP處理邏輯DRP的處理邏輯與MRP的運算相似，整個DRP的計算可以經(jīng)由三個階段的工作來完成。收集相關(guān)資訊包含：?每一存放點的每一種SKU(StockKeepingUnit)產(chǎn)

品的銷售預測或客戶訂單?每一存放點的每一種SKU產(chǎn)品的存貨量?各產(chǎn)品的供應(yīng)方式，如自製或外購?採購、製造或物流運送的前置時間?各SKU產(chǎn)品的安全存貨量訂定?各

SKU產(chǎn)品的最小採購量?配銷清單(BillofDistribution；BOD)第一階段生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)12DRP處理邏輯DRP的處理邏輯與MRP的運算相似，整個DR工廠配銷中心配銷中心配銷中心零售點零售點零售點零售點零售點零售點生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)13工廠配銷中心配銷中心配銷中心零售點零售點零售點零售點零售點零DRP運算邏輯?根據(jù)第一階段所收集的資訊，決定需要什麼產(chǎn)品、

多少數(shù)量、那一個點需要以及何時需要。?決定存放點所需的運送方式、儲存空間、設(shè)備產(chǎn)能

及人力需求等。第二階段?整合製造、採購、物流與顧客需求。?將各存放點在各時間軸下的各項資源需求加以彙總。?並且與現(xiàn)有和即將到來的供應(yīng)資源做比較，以決定要

採取什麼樣的因應(yīng)步驟，如：外購或自製等。第三階段生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)14DRP運算邏輯?根據(jù)第一階段所收集的資訊，決定需要什麼產(chǎn)品此產(chǎn)業(yè)體系為一個牛仔褲的生產(chǎn)銷售體系，它包含一家牛仔褲的製造工廠、一家牛仔褲的銷售物流中心以及六家牛仔褲的零售店。每家零售店處於不同的地域，因此各自擁有各自顧客來源以及需求，每家零售店每週將會利用其DRP系統(tǒng)計算未來八週每週牛仔褲的需求量，並提供給牛仔褲配銷物流中心，經(jīng)由配銷物流中心的DRP計算後，將配銷物流中心的需求提供給製造工廠，以作為製造工廠生產(chǎn)計畫與管制中主生產(chǎn)排程的需求輸入，並進行物料需求計畫，以知悉工廠在何時需要投料進行生產(chǎn)以滿足需求。範例11.11/2

生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)15此產(chǎn)業(yè)體系為一個牛仔褲的生產(chǎn)銷售體系，它包含一家牛仔褲的製造範例11.12/2運算DRP時，假設(shè)牛仔褲的運送前置時間皆為固定，並確定牛仔褲可以在固定時間內(nèi)送達。圖11.4牛仔褲生產(chǎn)銷售體系顧客需求顧客需求顧客需求顧客需求顧客需求顧客需求臺北零售店新竹零售店桃園零售店屏東零售店彰化零售店臺中零售店配銷物流中心製造工廠生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)16範例11.12/2運算DRP時，假設(shè)牛仔褲的運送前置時間範例11.1－零售店DRP運算1/13先以銷售牛仔褲的臺北零售店為例，它有500單位的庫存，庫存中有200單位用來當作安全存貨(safetystock)，而且每週的需求預測介於80到120單位之間，如圖11.5所示。在第三週的時候預計庫存只剩下190單位，己經(jīng)低於安全存貨量200單位；而在第五週將發(fā)生缺貨的情形。圖中並沒有產(chǎn)品在運送途中的數(shù)量(在途量,intransit)生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)17範例11.1－零售店DRP運算1/13先以銷售牛仔褲的臺北範例11.1－零售店DRP運算2/13臺北零售店－牛仔褲期初庫存=500,安全庫存=200week前期12345678預測1001209011012010080120在途量(InTransit)預計庫存50040028019080-40圖11.5臺北零售店之DRP(a)生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)18範例11.1－零售店DRP運算2/13臺北零售店－牛仔褲期範例11.1－零售店DRP運算3/13若臺北零售店補貨的前置時間為2週，每次只訂購300單位。為了避免庫存量低於安全存貨量，故採購的300單位必須在第三週到達。如前所述，補貨的前置時間為2週，故必須在第一週時下訂單。圖11.6中，“計畫運送收到量”表示在各時間點的計畫運送到達的數(shù)量，而“計畫運送單核發(fā)”則表示在各時間點配銷物流中心計畫開始運送到各零售點的數(shù)量。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)19範例11.1－零售店DRP運算3/13若臺北零售店補貨的前範例11.1－零售店DRP運算4/13臺北零售店－牛仔褲期初庫存=500,安全庫存=200,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測1001209011012010080120在途量(InTransit)預計庫存50040028049038026016080-40計畫運送收到量300計畫運送單核發(fā)300圖11.6臺北零售店之DRP(b)生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)20範例11.1－零售店DRP運算4/13臺北零售店－牛仔褲期範例11.1－零售店DRP運算5/13由圖11.6可知，在第三週計畫運達的數(shù)量可以滿足至第七週的需求，然而在第六週時卻己經(jīng)低於安全存貨量，因此，在第六週必須有另一批產(chǎn)品運達，且必須在第四週向配銷物流中心下訂單，圖11.7表示了臺北零售店的整個

計畫。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)21範例11.1－零售店DRP運算5/13由圖11.6可知，在範例11.1－零售店DRP運算6/13臺北零售店－牛仔褲期初庫存=500,安全庫存=200,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測1001209011012010080120在途量(InTransit)預計庫存500400280490380260460380260計畫運送收到量300300計畫運送單核發(fā)300300圖11.7臺北零售店之DRP(c)生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)22範例11.1－零售店DRP運算6/13臺北零售店－牛仔褲期範例11.1－零售店DRP運算7/13以上我們所看到的是DRP在一個零售店庫存點的規(guī)劃，接下來將它擴展到多個零售店庫存點。圖11.8到圖11.12表示了其它5家零售店的DRP規(guī)劃，其表示方式與臺北零售店類似。以圖11.8的桃園零售店來說，在第二週有一筆訂單運達，這筆訂單的數(shù)量在到達的那週加入預計庫存。這家店的管理者可以經(jīng)由圖11.8知道有多少數(shù)量正在運送途中，以及在什麼時候會發(fā)生什麼狀況。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)23範例11.1－零售店DRP運算7/13以上我們所看到的是D範例11.1－零售店DRP運算8/13桃園零售店－牛仔褲期初庫存=160,安全庫存=75,

運送前置時間=2weeks,訂購量=150week前期12345678預測4050455040454050在途量(InTransit)150預計庫存16012022017512585190150100計畫運送收到量150計畫運送單核發(fā)150圖11.8桃園零售店之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)24範例11.1－零售店DRP運算8/13桃園零售店－牛仔褲期範例11.1－零售店DRP運算9/13另外圖11.9為新竹零售店的DRP計畫。新竹零售店－牛仔褲期初庫存=600,安全庫存=100,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測120130115125140110125105在途量(InTransit)預計庫存600480350235110270160335230計畫運送收到量300300計畫運送單核發(fā)300300圖11.9新竹零售店之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)25範例11.1－零售店DRP運算9/13另外圖11.9為新竹範例11.1－零售店DRP運算10/13其他如屏東、彰化與臺中零售店的DRP計畫分別顯示在圖11.10、圖11.11、圖11.12，其皆與臺北零售店類似，共通點在於都沒有運送中的產(chǎn)品，又因臺中零售店與配銷物流中心在同一個城市，故運送時間只需要一天。由於前置時間(leadtime)、採購量(orderquantities)與安全存貨量(safetystock)在每一個零售店都不一樣，所以每一個零售店可獨自進行規(guī)劃。附帶一提的是，同一間零售店的每一種產(chǎn)品其前置時間、採購量與安全存貨量都可能不一樣，此意謂者每間零售店的每一種產(chǎn)品都有其獨立的規(guī)劃。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)26範例11.1－零售店DRP運算10/13其他如屏東、彰化與範例11.1－零售店DRP運算11/13屏東零售店－牛仔褲期初庫存=140,安全庫存=50,運送前置時間=3weeks,訂購量=150week前期12345678預測2025152030251530在途量(InTransit)預計庫存140120958060180155140110計畫運送收到量150計畫運送單核發(fā)150圖11.10屏東零售店之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)27範例11.1－零售店DRP運算11/13屏東零售店－牛仔褲範例11.1－零售店DRP運算12/13彰化零售店－牛仔褲期初庫存=120,安全庫存=50,運送前置時間=1weeks,訂購量=150week前期12345678預測2515202520202515在途量(InTransit)預計庫存120958060185165145120105計畫運送收到量150計畫運送單核發(fā)150圖11.11彰化零售店之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)28範例11.1－零售店DRP運算12/13彰化零售店－牛仔褲範例11.1－零售店DRP運算13/13臺中零售店－牛仔褲期初庫存=400,安全庫存=150,運送前置時間=1day,訂購量=300week前期12345678預測105115959010011095120在途量(InTransit)預計庫存400295180385295195385290170計畫運送收到量300300計畫運送單核發(fā)300300圖11.12臺中零售店之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)29範例11.1－零售店DRP運算13/13臺中零售店－牛仔褲範例－配銷中心DRP運算1/4每家零售店的銷售預測量的變化並不大，因此可能會認為配銷物流中心的需求也應(yīng)該是很平穩(wěn)的，每一週的需求都很接近；然而事實上卻是相反的。在第二週的需求僅有150單位，但是第三週卻增加到750單位。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)30範例－配銷中心DRP運算1/4每家零售店的銷售預測量的變範例－配銷中心DRP運算2/4零售店彙總銷售物流中心牛仔褲總需求week前期12345678臺北300300桃園150新竹300300屏東150彰化150臺中300300總和30015075045030030000圖11.12臺中零售店之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)31範例－配銷中心DRP運算2/4零售店彙總week前期12範例－配銷中心DRP運算3/4然而，配銷物流中心並非是牛仔褲的最後供給者，因此配銷物流中心亦必須進行配銷物流中心DRP的運算，以提供給製造工廠牛仔褲的需求狀況等資訊，配銷物流中心DRP運算如圖11.14所示：生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)32範例－配銷中心DRP運算3/4然而，配銷物流中心並非是牛範例－配銷中心DRP運算4/4配銷物流中心－牛仔褲期初庫存=600,安全庫存=200,運送前置時間=1week,訂購量=200week前期12345678預測30015075045030030000在途量(InTransit)預計庫存600300350200350250350350350計畫運送收到量200600600200400計畫運送單核發(fā)200600600200400圖11.14配銷物流中心之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)33範例－配銷中心DRP運算4/4配銷物流中心－牛仔褲期初庫DRP系統(tǒng)動態(tài)DRP提供的好處之一在於可以應(yīng)付變動。在真實的世界裡，需求是一直在改變的，這使得預測往往和實際銷售量有所出入。但是這些改變並不會使DRP規(guī)劃發(fā)生問題，因為DRP不僅可以針對每一個零售點的每一產(chǎn)品做規(guī)劃，它還可以不斷重新規(guī)劃。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)34DRP系統(tǒng)動態(tài)DRP提供的好處之一在於可以應(yīng)付變動。生產(chǎn)計畫範例1/6我們修改圖11.5臺北零售店的預測資料來說明DRP如何處理需求的改變。在圖11.5中，第一週的預測需求為100單位，假設(shè)實際的銷售的數(shù)量為170單位而不是預測的100單位，改變前與改變後的DRP運算如圖11.15所示：生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)35範例1/6我們修改圖11.5臺北零售店的預測資料來說明D範例2/6臺北零售店－牛仔褲期初庫存=500,安全庫存=200,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測1001209011012010080120在途量(InTransit)預計庫存500400280490380260460380260計畫運送收到量300300計畫運送單核發(fā)300300圖11.15需求改變前後臺北零售店之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)36範例2/6臺北零售店期初庫存=500,安全庫存=200範例3/6臺北零售店－牛仔褲期初庫存=330,安全庫存=200,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測1209011012010080120在途量(InTransit)300預計庫存330210420310490390310490計畫運送收到量300300計畫運送單核發(fā)300300圖11.15需求改變前後臺北零售店之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)37範例3/6臺北零售店期初庫存=330,安全庫存=200範例4/6由於銷售的數(shù)量大於預測的數(shù)量，這使得提前原先計畫補貨的時間；原先計畫在第六週運達的300單位，現(xiàn)在要提前到第五週。除此之外，原來在第八週不需要補運，現(xiàn)在卻需要在第六週下300單位的訂單而在第八週送達。而由於臺北零售店的需求改變，使得供應(yīng)商的總體需求也隨之改變。改變前與改變後配銷物流中心之DRP運算如圖11.16所示：生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)38範例4/6由於銷售的數(shù)量大於預測的數(shù)量，這使得提前原先計範例5/6零售店彙總銷售物流中心牛仔褲總需求《需求改變前》week前期12345678臺北300300桃園150新竹300300屏東150彰化150臺中300300總和30015075045030030000圖11.16需求改變前後配銷物流中心之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)39範例5/6零售店彙總《需求改變前》week前期12345範例6/6零售店彙總銷售物流中心牛仔褲總需求《需求改變後》week前期23456789臺北300300桃園150新竹300300屏東150彰化150臺中300300總和150105015030060000圖11.16需求改變前後配銷物流中心之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)40範例6/6零售店彙總《需求改變後》week前期23456傳統(tǒng)的存貨管理系統(tǒng)並沒有辦法處理這種實際需求與預測需求的差異，進而可以預測未來會發(fā)生的情況並重新規(guī)劃。DRP向前的預測能力使得管理者可以事先預測未來的變化，而不再等到問題發(fā)生才忙著處理。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)41傳統(tǒng)的存貨管理系統(tǒng)並沒有辦法處理這種實際需求與預測需求的差異此外，銷售量大於或小於預測需求量並不是造成計劃運送日期改變的唯一原因；預測需求量、安全存貨量、前置時間或是訂購量的改變均有可能導致計劃運送日期改變，而DRP則可以針對系統(tǒng)任何的改變做出及時且適當?shù)膱蟾?。DRP具有這個能力是因為它可以模擬特定的配送網(wǎng)路(distributionnetwork)，因此，DRP可以顯示物流系統(tǒng)正在發(fā)生的狀況，也可以預測即將發(fā)生的狀況。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)42此外，銷售量大於或小於預測需求量並不是造成計劃運送日期改變的再訂購點(ReorderPoint)vs.DRP再訂購點=需求×前置時間+安全庫存(一週的需求)生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)43再訂購點(ReorderPoint)vs.DRP再訂購點DRP與PPC的相關(guān)性1/2DRP在生產(chǎn)計劃與管制(PPC)的架構(gòu)中，扮演著市場、需求管理與主生產(chǎn)排程間的互相連結(jié)的角色。DRP可以即時地將市場上的需求以及存貨資訊提供給主生產(chǎn)排程與物料需求規(guī)劃，使得生產(chǎn)規(guī)劃能滿足市場的需求。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)44DRP與PPC的相關(guān)性1/2DRP在生產(chǎn)計劃與管制(PPCDRP與PPC的相關(guān)性2/2生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)45DRP與PPC的相關(guān)性2/2生產(chǎn)計畫與管理ChaptDRP與市場之整合1/2過去製造工廠決定生產(chǎn)量時，多利用過去產(chǎn)品銷售的記錄來預測未來的需求量，作為生產(chǎn)製造時的數(shù)量，但此作法有許多缺點：市場上的狀況變化非常大，以過去的銷售狀況來預測未來產(chǎn)品的需求可能不準確。對於零售商或是配銷物流中心的存貨狀況不了解，將會造成生產(chǎn)過?；蛏a(chǎn)不足的情形發(fā)生。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)46DRP與市場之整合1/2過去製造工廠決定生產(chǎn)量時，多利用過DRP與市場之整合2/2DRP扮演著市場與零售商、零售商與配銷物流中心以及配銷物流中心與製造工廠之間「整合性協(xié)調(diào)」的工作。DRP與市場間整合提供了兩個功能：可以藉由DRP擷取到存放點的存貨狀態(tài)、存貨放置點的需求狀況，甚至是市場顧客真正的需求狀況?？山逵蒁RP的資訊增加生產(chǎn)預測的準確性，使得庫存量減少以及生產(chǎn)成本降低。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)47DRP與市場之整合2/2DRP扮演著市場與零售商、零售商與DRP與物流管理之整合1/2需求管理是生產(chǎn)計劃與市場之間的通道。在存放點甚至於製造工廠，需求管理的功能不僅是取得上游客戶的需求資訊，也包含實體產(chǎn)品物流系統(tǒng)規(guī)劃。DRP資訊及送貨需求是管理物流系統(tǒng)的基礎(chǔ)。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)48DRP與物流管理之整合1/2需求管理是生產(chǎn)計劃與市場之間的DRP與MPS之整合2/2MPS決定於下列四項資訊：該產(chǎn)品在各零售商的總需求來自其它方面的產(chǎn)品需求現(xiàn)有存貨、安全存貨量、前置時間與生產(chǎn)

批量該產(chǎn)品所屬產(chǎn)品族的生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)49DRP與MPS之整合2/2MPS決定於下列四項資訊：生產(chǎn)計製造工廠－牛仔褲MPS期初庫存=1600,安全庫存=0,運送前置時間=2weeks,訂購量=1100week前期12345678配銷需求200600600200400000預期收貨預計庫存160014008002000700700700700MPS收貨1100MPS發(fā)放1100distributiondemands來自配銷物流中心的計劃運送到達量(plndShpmts–Shipdate)圖11.18製造工廠之MPS生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)50製造工廠－牛仔褲期初庫存=1600,安全庫存=0,運送前比較DRP與MRP經(jīng)由DRP的計算可以得知配銷物流中心與倉庫的需求，包括需要什麼產(chǎn)品、何時需要、需要多少數(shù)量以及何地需要的資訊。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)51比較DRP與MRP經(jīng)由DRP的計算可以得知配銷物流中心與倉庫生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)52生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(比較DRP與MRP1/2經(jīng)由DRP一層層計算後，將彙總的產(chǎn)品需求提供給製造工廠，作為MPS的輸入，而最後輸出的主生產(chǎn)排程以及物料清單(BOM)將會成為MRP的輸入。MRP的輸出資料說明：需要什麼產(chǎn)品或物料、何時需要以及需要多少數(shù)量。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)53比較DRP與MRP1/2經(jīng)由DRP一層層計算後，將彙總的產(chǎn)比較DRP與MRP2/2生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)54比較DRP與MRP2/2生產(chǎn)計畫與管理ChapterDRP與供應(yīng)鏈的長鞭效應(yīng)(BullwhipEffect)1/2供應(yīng)鏈管理(SCM)是處理產(chǎn)品從供應(yīng)商到最終顧客之物料和配送計畫與管制之整合方法，它涵蓋了由供應(yīng)商經(jīng)過生產(chǎn)製造程序與配銷體系，最後到達最終顧客之產(chǎn)品流動過程的

範疇。主要探討如何以客戶的需求為中心，對其合作之上下游廠商進行資訊分享，例如生產(chǎn)計劃、數(shù)量、交期、配銷需求計畫等，讓所有供應(yīng)鏈成員在同樣資訊水準之基礎(chǔ)下共同合作，盡量降低各個階層的庫存成本。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)55DRP與供應(yīng)鏈的長鞭效應(yīng)(BullwhipEffect)DRP與供應(yīng)鏈的長鞭效應(yīng)(BullwhipEffect)2/2假設(shè)一個X產(chǎn)品的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)與需求變動，在生產(chǎn)配銷整合體系下，愈接近下游顧客之節(jié)點其需求情形雖為穩(wěn)定，需求隨著供應(yīng)鏈愈往上游，將因為配送及生產(chǎn)前置時間的推移及其他因素導致延遲而產(chǎn)生擴大效應(yīng)，亦即愈接近上游節(jié)點其需求呈現(xiàn)的波動現(xiàn)象將愈大，此即為供應(yīng)鏈上之「長鞭效應(yīng)」現(xiàn)象。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)56DRP與供應(yīng)鏈的長鞭效應(yīng)(BullwhipEffect)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)與需求變動生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)57供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)與需求變動生產(chǎn)計畫與管理Chapter11DRP的管理議題資料的正確性與完整性組織支援生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)58DRP的管理議題資料的正確性與完整性生產(chǎn)計畫與管理ChQ&A生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)59Q&A生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷DRP與供應(yīng)鏈的長鞭效應(yīng)課件第十一章配銷需求計畫從生產(chǎn)到配銷配銷需求計畫DRP與PPC的相關(guān)性DRP與供應(yīng)鏈的長鞭效應(yīng)DRP的管理議題第十一章配銷需求計畫從生產(chǎn)到配銷從生產(chǎn)到配銷1/3生產(chǎn)配銷鏈(Production-DistributionPipeline)：一個產(chǎn)品從生產(chǎn)製造、配銷運送到倉庫，最後運送至客戶手中，在這樣的過程中並非由一個企業(yè)來掌控，須經(jīng)過各種不同類型的企業(yè)。包括：製造商、配銷物流中心以及零售商等等的控制最後才交給客戶的一連串過程。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)62從生產(chǎn)到配銷1/3生產(chǎn)配銷鏈(Production-Di從生產(chǎn)到配銷2/3供應(yīng)鏈(supplychain)：站在最終消費者來看整個產(chǎn)品由消費者需求開始，貫穿從產(chǎn)品設(shè)計，到最初原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程，中間經(jīng)過運輸和倉儲，把產(chǎn)品送到最終用戶的各項業(yè)務(wù)活動。一般供應(yīng)鏈的組成可以分由二面向來分析。供給端(SupplySide)需求端(DemandSide)本章特別強調(diào)需求端供應(yīng)鏈所面臨問題。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)63從生產(chǎn)到配銷2/3供應(yīng)鏈(supplychain)：站在從生產(chǎn)到配銷3/3需求端供應(yīng)鏈的企業(yè)面臨了許多的問題，如：高存貨成本、高配送成本、低服務(wù)水準、需求預測不準、供給不足等，而影響這些問題的因素有三：需求波動缺乏整合再訂購點及其衍生的問題生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)64從生產(chǎn)到配銷3/3需求端供應(yīng)鏈的企業(yè)面臨了許多的問題，如：生產(chǎn)配銷鏈中的存貨每個點須維持的庫存量(以為代表)每x天補貨每y天補貨每y天補貨ReorderpointReorderpoint生產(chǎn)商生產(chǎn)商倉庫區(qū)域倉庫零售商需求生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)65生產(chǎn)配銷鏈中的存貨每個點須維持的庫存量(以為代表配送需求計畫概觀1/2配送需求計畫(DRP)系統(tǒng)：為一個配銷管理系統(tǒng)，考慮：各零售點與物流中心的需求預測資訊各發(fā)貨倉庫及物流中心的可用庫存在途量(intransit)已向工廠訂購之計畫運送量(plannedshipment)以決定配銷系統(tǒng)間各階層存貨放置點(配銷點)的存貨計劃以及需求排程計劃。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)66配送需求計畫概觀1/2配送需求計畫(DRP)系統(tǒng)：為一個配送需求計畫概觀2/2與MRP邏輯相同，DRP系統(tǒng)援引相依需求的觀念，將排程及時間面(time-phase)方法導入配銷存貨與需求規(guī)劃問題的管理，除了最下游面對顧客的存貨放置點具有獨立需求外，配銷系統(tǒng)中其他階層的存貨需求皆具有相依的性質(zhì)。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)67配送需求計畫概觀2/2與MRP邏輯相同，DRP系統(tǒng)援引相DRP彙總配銷中心需求生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)68DRP彙總配銷中心需求生產(chǎn)計畫與管理ChapterDRP概觀1/2計畫運送量(plannedshipment)：分有計畫中收到量日期(receiveddate)與運送單核發(fā)日期(shippingdate)，兩者間之關(guān)係為一運送前置時間。在途量(intransit)：為已確定運送但尚未運達仍在途之量。留意與「計畫運送量」不同。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)69DRP概觀1/2計畫運送量(plannedshipmeDRP概觀2/2供應(yīng)源(supplysource)：可以是工廠，OEM/ODM製造商，也可以是製造商中央倉庫。DRP利用存貨水準資訊、銷售預測資料與前置時間、批量選擇等方式來計算產(chǎn)品存貨於未來一段時間內(nèi)銷售點的需求時間與數(shù)量。DRP並可以收集下游零售商資訊，然後傳至製造工廠，以安排最佳的主生產(chǎn)排程。因此，DRP被視為生產(chǎn)配銷系統(tǒng)中配送排程與存貨控制的管理方法。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)70DRP概觀2/2供應(yīng)源(supplysource)：DRP處理邏輯DRP的處理邏輯與MRP的運算相似，整個DRP的計算可以經(jīng)由三個階段的工作來完成。收集相關(guān)資訊包含：?每一存放點的每一種SKU(StockKeepingUnit)產(chǎn)

品的銷售預測或客戶訂單?每一存放點的每一種SKU產(chǎn)品的存貨量?各產(chǎn)品的供應(yīng)方式，如自製或外購?採購、製造或物流運送的前置時間?各SKU產(chǎn)品的安全存貨量訂定?各

SKU產(chǎn)品的最小採購量?配銷清單(BillofDistribution；BOD)第一階段生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)71DRP處理邏輯DRP的處理邏輯與MRP的運算相似，整個DR工廠配銷中心配銷中心配銷中心零售點零售點零售點零售點零售點零售點生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)72工廠配銷中心配銷中心配銷中心零售點零售點零售點零售點零售點零DRP運算邏輯?根據(jù)第一階段所收集的資訊，決定需要什麼產(chǎn)品、

多少數(shù)量、那一個點需要以及何時需要。?決定存放點所需的運送方式、儲存空間、設(shè)備產(chǎn)能

及人力需求等。第二階段?整合製造、採購、物流與顧客需求。?將各存放點在各時間軸下的各項資源需求加以彙總。?並且與現(xiàn)有和即將到來的供應(yīng)資源做比較，以決定要

採取什麼樣的因應(yīng)步驟，如：外購或自製等。第三階段生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)73DRP運算邏輯?根據(jù)第一階段所收集的資訊，決定需要什麼產(chǎn)品此產(chǎn)業(yè)體系為一個牛仔褲的生產(chǎn)銷售體系，它包含一家牛仔褲的製造工廠、一家牛仔褲的銷售物流中心以及六家牛仔褲的零售店。每家零售店處於不同的地域，因此各自擁有各自顧客來源以及需求，每家零售店每週將會利用其DRP系統(tǒng)計算未來八週每週牛仔褲的需求量，並提供給牛仔褲配銷物流中心，經(jīng)由配銷物流中心的DRP計算後，將配銷物流中心的需求提供給製造工廠，以作為製造工廠生產(chǎn)計畫與管制中主生產(chǎn)排程的需求輸入，並進行物料需求計畫，以知悉工廠在何時需要投料進行生產(chǎn)以滿足需求。範例11.11/2

生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)74此產(chǎn)業(yè)體系為一個牛仔褲的生產(chǎn)銷售體系，它包含一家牛仔褲的製造範例11.12/2運算DRP時，假設(shè)牛仔褲的運送前置時間皆為固定，並確定牛仔褲可以在固定時間內(nèi)送達。圖11.4牛仔褲生產(chǎn)銷售體系顧客需求顧客需求顧客需求顧客需求顧客需求顧客需求臺北零售店新竹零售店桃園零售店屏東零售店彰化零售店臺中零售店配銷物流中心製造工廠生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)75範例11.12/2運算DRP時，假設(shè)牛仔褲的運送前置時間範例11.1－零售店DRP運算1/13先以銷售牛仔褲的臺北零售店為例，它有500單位的庫存，庫存中有200單位用來當作安全存貨(safetystock)，而且每週的需求預測介於80到120單位之間，如圖11.5所示。在第三週的時候預計庫存只剩下190單位，己經(jīng)低於安全存貨量200單位；而在第五週將發(fā)生缺貨的情形。圖中並沒有產(chǎn)品在運送途中的數(shù)量(在途量,intransit)生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)76範例11.1－零售店DRP運算1/13先以銷售牛仔褲的臺北範例11.1－零售店DRP運算2/13臺北零售店－牛仔褲期初庫存=500,安全庫存=200week前期12345678預測1001209011012010080120在途量(InTransit)預計庫存50040028019080-40圖11.5臺北零售店之DRP(a)生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)77範例11.1－零售店DRP運算2/13臺北零售店－牛仔褲期範例11.1－零售店DRP運算3/13若臺北零售店補貨的前置時間為2週，每次只訂購300單位。為了避免庫存量低於安全存貨量，故採購的300單位必須在第三週到達。如前所述，補貨的前置時間為2週，故必須在第一週時下訂單。圖11.6中，“計畫運送收到量”表示在各時間點的計畫運送到達的數(shù)量，而“計畫運送單核發(fā)”則表示在各時間點配銷物流中心計畫開始運送到各零售點的數(shù)量。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)78範例11.1－零售店DRP運算3/13若臺北零售店補貨的前範例11.1－零售店DRP運算4/13臺北零售店－牛仔褲期初庫存=500,安全庫存=200,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測1001209011012010080120在途量(InTransit)預計庫存50040028049038026016080-40計畫運送收到量300計畫運送單核發(fā)300圖11.6臺北零售店之DRP(b)生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)79範例11.1－零售店DRP運算4/13臺北零售店－牛仔褲期範例11.1－零售店DRP運算5/13由圖11.6可知，在第三週計畫運達的數(shù)量可以滿足至第七週的需求，然而在第六週時卻己經(jīng)低於安全存貨量，因此，在第六週必須有另一批產(chǎn)品運達，且必須在第四週向配銷物流中心下訂單，圖11.7表示了臺北零售店的整個

計畫。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)80範例11.1－零售店DRP運算5/13由圖11.6可知，在範例11.1－零售店DRP運算6/13臺北零售店－牛仔褲期初庫存=500,安全庫存=200,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測1001209011012010080120在途量(InTransit)預計庫存500400280490380260460380260計畫運送收到量300300計畫運送單核發(fā)300300圖11.7臺北零售店之DRP(c)生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)81範例11.1－零售店DRP運算6/13臺北零售店－牛仔褲期範例11.1－零售店DRP運算7/13以上我們所看到的是DRP在一個零售店庫存點的規(guī)劃，接下來將它擴展到多個零售店庫存點。圖11.8到圖11.12表示了其它5家零售店的DRP規(guī)劃，其表示方式與臺北零售店類似。以圖11.8的桃園零售店來說，在第二週有一筆訂單運達，這筆訂單的數(shù)量在到達的那週加入預計庫存。這家店的管理者可以經(jīng)由圖11.8知道有多少數(shù)量正在運送途中，以及在什麼時候會發(fā)生什麼狀況。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)82範例11.1－零售店DRP運算7/13以上我們所看到的是D範例11.1－零售店DRP運算8/13桃園零售店－牛仔褲期初庫存=160,安全庫存=75,

運送前置時間=2weeks,訂購量=150week前期12345678預測4050455040454050在途量(InTransit)150預計庫存16012022017512585190150100計畫運送收到量150計畫運送單核發(fā)150圖11.8桃園零售店之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)83範例11.1－零售店DRP運算8/13桃園零售店－牛仔褲期範例11.1－零售店DRP運算9/13另外圖11.9為新竹零售店的DRP計畫。新竹零售店－牛仔褲期初庫存=600,安全庫存=100,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測120130115125140110125105在途量(InTransit)預計庫存600480350235110270160335230計畫運送收到量300300計畫運送單核發(fā)300300圖11.9新竹零售店之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)84範例11.1－零售店DRP運算9/13另外圖11.9為新竹範例11.1－零售店DRP運算10/13其他如屏東、彰化與臺中零售店的DRP計畫分別顯示在圖11.10、圖11.11、圖11.12，其皆與臺北零售店類似，共通點在於都沒有運送中的產(chǎn)品，又因臺中零售店與配銷物流中心在同一個城市，故運送時間只需要一天。由於前置時間(leadtime)、採購量(orderquantities)與安全存貨量(safetystock)在每一個零售店都不一樣，所以每一個零售店可獨自進行規(guī)劃。附帶一提的是，同一間零售店的每一種產(chǎn)品其前置時間、採購量與安全存貨量都可能不一樣，此意謂者每間零售店的每一種產(chǎn)品都有其獨立的規(guī)劃。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)85範例11.1－零售店DRP運算10/13其他如屏東、彰化與範例11.1－零售店DRP運算11/13屏東零售店－牛仔褲期初庫存=140,安全庫存=50,運送前置時間=3weeks,訂購量=150week前期12345678預測2025152030251530在途量(InTransit)預計庫存140120958060180155140110計畫運送收到量150計畫運送單核發(fā)150圖11.10屏東零售店之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)86範例11.1－零售店DRP運算11/13屏東零售店－牛仔褲範例11.1－零售店DRP運算12/13彰化零售店－牛仔褲期初庫存=120,安全庫存=50,運送前置時間=1weeks,訂購量=150week前期12345678預測2515202520202515在途量(InTransit)預計庫存120958060185165145120105計畫運送收到量150計畫運送單核發(fā)150圖11.11彰化零售店之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)87範例11.1－零售店DRP運算12/13彰化零售店－牛仔褲範例11.1－零售店DRP運算13/13臺中零售店－牛仔褲期初庫存=400,安全庫存=150,運送前置時間=1day,訂購量=300week前期12345678預測105115959010011095120在途量(InTransit)預計庫存400295180385295195385290170計畫運送收到量300300計畫運送單核發(fā)300300圖11.12臺中零售店之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)88範例11.1－零售店DRP運算13/13臺中零售店－牛仔褲範例－配銷中心DRP運算1/4每家零售店的銷售預測量的變化並不大，因此可能會認為配銷物流中心的需求也應(yīng)該是很平穩(wěn)的，每一週的需求都很接近；然而事實上卻是相反的。在第二週的需求僅有150單位，但是第三週卻增加到750單位。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)89範例－配銷中心DRP運算1/4每家零售店的銷售預測量的變範例－配銷中心DRP運算2/4零售店彙總銷售物流中心牛仔褲總需求week前期12345678臺北300300桃園150新竹300300屏東150彰化150臺中300300總和30015075045030030000圖11.12臺中零售店之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)90範例－配銷中心DRP運算2/4零售店彙總week前期12範例－配銷中心DRP運算3/4然而，配銷物流中心並非是牛仔褲的最後供給者，因此配銷物流中心亦必須進行配銷物流中心DRP的運算，以提供給製造工廠牛仔褲的需求狀況等資訊，配銷物流中心DRP運算如圖11.14所示：生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)91範例－配銷中心DRP運算3/4然而，配銷物流中心並非是牛範例－配銷中心DRP運算4/4配銷物流中心－牛仔褲期初庫存=600,安全庫存=200,運送前置時間=1week,訂購量=200week前期12345678預測30015075045030030000在途量(InTransit)預計庫存600300350200350250350350350計畫運送收到量200600600200400計畫運送單核發(fā)200600600200400圖11.14配銷物流中心之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)92範例－配銷中心DRP運算4/4配銷物流中心－牛仔褲期初庫DRP系統(tǒng)動態(tài)DRP提供的好處之一在於可以應(yīng)付變動。在真實的世界裡，需求是一直在改變的，這使得預測往往和實際銷售量有所出入。但是這些改變並不會使DRP規(guī)劃發(fā)生問題，因為DRP不僅可以針對每一個零售點的每一產(chǎn)品做規(guī)劃，它還可以不斷重新規(guī)劃。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)93DRP系統(tǒng)動態(tài)DRP提供的好處之一在於可以應(yīng)付變動。生產(chǎn)計畫範例1/6我們修改圖11.5臺北零售店的預測資料來說明DRP如何處理需求的改變。在圖11.5中，第一週的預測需求為100單位，假設(shè)實際的銷售的數(shù)量為170單位而不是預測的100單位，改變前與改變後的DRP運算如圖11.15所示：生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)94範例1/6我們修改圖11.5臺北零售店的預測資料來說明D範例2/6臺北零售店－牛仔褲期初庫存=500,安全庫存=200,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測1001209011012010080120在途量(InTransit)預計庫存500400280490380260460380260計畫運送收到量300300計畫運送單核發(fā)300300圖11.15需求改變前後臺北零售店之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)95範例2/6臺北零售店期初庫存=500,安全庫存=200範例3/6臺北零售店－牛仔褲期初庫存=330,安全庫存=200,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測1209011012010080120在途量(InTransit)300預計庫存330210420310490390310490計畫運送收到量300300計畫運送單核發(fā)300300圖11.15需求改變前後臺北零售店之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)96範例3/6臺北零售店期初庫存=330,安全庫存=200範例4/6由於銷售的數(shù)量大於預測的數(shù)量，這使得提前原先計畫補貨的時間；原先計畫在第六週運達的300單位，現(xiàn)在要提前到第五週。除此之外，原來在第八週不需要補運，現(xiàn)在卻需要在第六週下300單位的訂單而在第八週送達。而由於臺北零售店的需求改變，使得供應(yīng)商的總體需求也隨之改變。改變前與改變後配銷物流中心之DRP運算如圖11.16所示：生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)97範例4/6由於銷售的數(shù)量大於預測的數(shù)量，這使得提前原先計範例5/6零售店彙總銷售物流中心牛仔褲總需求《需求改變前》week前期12345678臺北300300桃園150新竹300300屏東150彰化150臺中300300總和30015075045030030000圖11.16需求改變前後配銷物流中心之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)98範例5/6零售店彙總《需求改變前》week前期12345範例6/6零售店彙總銷售物流中心牛仔褲總需求《需求改變後》week前期23456789臺北300300桃園150新竹300300屏東150彰化150臺中300300總和150105015030060000圖11.16需求改變前後配銷物流中心之DRP生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)99範例6/6零售店彙總《需求改變後》week前期23456傳統(tǒng)的存貨管理系統(tǒng)並沒有辦法處理這種實際需求與預測需求的差異，進而可以預測未來會發(fā)生的情況並重新規(guī)劃。DRP向前的預測能力使得管理者可以事先預測未來的變化，而不再等到問題發(fā)生才忙著處理。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)100傳統(tǒng)的存貨管理系統(tǒng)並沒有辦法處理這種實際需求與預測需求的差異此外，銷售量大於或小於預測需求量並不是造成計劃運送日期改變的唯一原因；預測需求量、安全存貨量、前置時間或是訂購量的改變均有可能導致計劃運送日期改變，而DRP則可以針對系統(tǒng)任何的改變做出及時且適當?shù)膱蟾?。DRP具有這個能力是因為它可以模擬特定的配送網(wǎng)路(distributionnetwork)，因此，DRP可以顯示物流系統(tǒng)正在發(fā)生的狀況，也可以預測即將發(fā)生的狀況。生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)101此外，銷售量大於或小於預測需求量並不是造成計劃運送日期改變的再訂購點(ReorderPoint)vs.DRP再訂購點=需求×前置時間+安全庫存(一週的需求)生產(chǎn)計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)102再訂購點(ReorderPoint)vs.DRP再訂購點DRP與PPC的相關(guān)性1/2DRP在生產(chǎn)計劃與管制(PPC)的架構(gòu)中，扮演著市場、需求管理與主生產(chǎn)排程間的互相連結(jié)的角色。DRP可以即時地將市場上的需求以及存貨資訊提供給主生產(chǎn)排程與物料需求規(guī)劃，使得生產(chǎn)規(guī)劃能滿足市場的需求。生產(chǎn)計畫與管理