公司人力資源管理方面存在的問題

4/4公司人力資源管理方面存在的問題公司人力資源管理方面存在的問題

公司對人力資源沒有足夠的認識

公司管理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門設(shè)置和人員配備工作，而現(xiàn)有行政部門和所設(shè)崗位及人員不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊。

一、是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門設(shè)置和人員配備，各類人員的專業(yè)知識、技能培訓；

二、是在對員工輕培訓重市場，說多做少。

公司管理層未形成參與人力資源管理的理念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有直接部門經(jīng)理的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。部門經(jīng)理少有人力資源管理意識，難能主動將部門經(jīng)理工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。由于缺乏人力資源管理意識，公司各部門經(jīng)理極少將人力資源管理理念貫徹于日常管理之中。

組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用，并對相關(guān)因素的變動進行設(shè)計、調(diào)整。依此設(shè)計思想衡量，公司在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候沒有樹立的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。表現(xiàn)為：公司體制尚未明確定性；部門職能界定不清、崗位職責界定不清，部門協(xié)調(diào)機制不健全、部門之間缺乏交流和合作等

人力資源規(guī)劃

缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀

人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標的改變，不斷地進行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)能力更強，更具有競爭力，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。但從公司目前的情況來看，尚未進行

人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常?！邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。

2、缺乏人才市場觀、競爭觀

對于公司所需要的技術(shù)、設(shè)計人員和市場人員在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關(guān)人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。3.缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

首先，公司尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，導致具體措施不能落實，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動員工積極性。

工作分析

現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達到的指標和標準、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎(chǔ)，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。

1、對工作分析的重要性缺乏認識

公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學性、技術(shù)性很強的工作，因此公司從未進行過規(guī)范、科學的工作分析。

2、缺乏對部門職責的科學界定

部門職責是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。公司只對幾個部門制定了比較粗略的部門職責，缺乏科學性?？梢姡緫?yīng)重新科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。

3、對工作職責的描述不明確

首先，公司原有的崗位職責描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權(quán)力、責任、義務(wù)，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。

公司員工完成的20份有效問卷的調(diào)查結(jié)果進行了分析。在公司員工對問卷第10題“你認為你的職責范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（25%）的員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。（見圖2-1）

圖2-1

4、缺少對工作環(huán)境、休息時間和工作條件的分析

依據(jù)人力資源管理的原理，按工作環(huán)境、休息時間和工作條件對員工績效的實現(xiàn)、薪酬設(shè)計具有制約作用。而公司原來制定規(guī)章中，只關(guān)注任職者的工作職責，缺乏對工作環(huán)境、休息時間和工作條件的分析，不能為員工的績效的提高和改進、薪酬設(shè)計提供相應(yīng)的科學依據(jù)。95%的員工不太滿意公司現(xiàn)行休息制度和勞動時間（如圖2-2）。

員工主要對休息制度和勞動時間的意見是：

1.一周應(yīng)實行5天工作制。

2.無午休

3.早上上班時間過早（早上上班時間為8.30分，下午下班時間為17.30分）

員工培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無論對員工，還是對公司而言，都至關(guān)重要，從公司角度，有效對員工進行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營目標的實現(xiàn)；而對員工個人來說，能夠充分實現(xiàn)自身的價值和職業(yè)發(fā)展目標，同時實現(xiàn)組織目標。

圖2-2

通過了解分析公司員工培訓和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合問卷調(diào)查結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓和發(fā)展方面存在如下問題：

（1）培訓缺乏系統(tǒng)性

調(diào)查表明：公司尚未建立人力資源培訓體系。

（2）缺乏對培訓的戰(zhàn)略認識

培訓作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求和當前的業(yè)務(wù)需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。

（3）缺乏對培訓的需求分析

公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標、崗位工作內(nèi)容及其標準、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓需求。目前公司所做的培訓，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導。公司未對員工績效進行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。

（4）缺少評估和反饋環(huán)節(jié)

由于公司沒有建立科學的培訓效果評估體系，在一個培訓周期或培訓項目結(jié)束后，就無法對培訓的效果進行科學的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓的真正作用。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓工作缺乏借鑒意義。

（5）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃

公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導，沒有為員工設(shè)計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素較大，既未起到對員工的激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利?？冃Э己?/p>

績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進行分析、評價，衡量員工的工作績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點和不足，從而決定是強化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進績效，進而提高員工所在部門的工作績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。

公司績效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細、完整、規(guī)范的績效考核及其實施管理制度，只是在工薪分配方案中對績效考核進行了原則性的、粗略的說明。由于績效考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，致使績效考核工作的信度和效度不高。

未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的控制機制。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，必須對目標進行層分解。每個部門根據(jù)企業(yè)總目標制定部門目標，每個員工根據(jù)部門目標制定個人目標。因此，員工個人目標的完成情況決定了其所在部門的目標完成情況，各個部門的目標完成情況又決定了企業(yè)總目標的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效，而企業(yè)整體績效的實現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。因此，通過對績效的層控制，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

薪酬

在人力資源管理的各項職能中，薪酬一直以來都占據(jù)著重要的地位，它不僅關(guān)系到個人的利益，也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。作為企業(yè)對員工所付出的勞動的一種回報，薪酬是目前在我國各類企業(yè)采用的激勵員工、調(diào)動員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在員工的心目中，薪酬不僅僅是薪金上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責任，是對員工的才能、貢獻、地位和價值的承認，可以激發(fā)員工對工作的滿足感、價值實現(xiàn)感和成就感。

公司薪酬管理存在的問題

（1）未進行科學的工作評價

工作評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關(guān)系，它是一項非常重要的工作，評價的結(jié)果會成為確定薪酬的根本依據(jù)。工作評價的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境和風險等。公司沒有進行科學、合理的工作分析，因此也無法進行工作評價，并藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設(shè)計時未綜合考慮工作環(huán)境條件、工作風險性等付酬因素，其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這方面得到經(jīng)濟補償而產(chǎn)生強烈的不公平感。

（2）薪酬設(shè)計缺乏針對性，激勵手段單一

一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。另外，除了工資以外，公司幾乎沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要。

（3）薪酬制度缺乏公平性

亞當斯公平理論認為：個人不僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對數(shù)量。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進行比較。如果自己的比值與相比較的其他人

的比值相等，員工便認為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會產(chǎn)生不公平感，經(jīng)歷公平緊張，這時員工往往會采取一些不利于工作的行動，如減少產(chǎn)出、辭職等，來恢復(fù)自己的公平感。一般來說，員工在進行比較時通常考慮的因素有：技能、學歷、資歷、經(jīng)驗、能力、業(yè)績、工作環(huán)境、工作責任等。

管理規(guī)章制度

任何一個企業(yè)和國家的建立、發(fā)展和壯大都離不開健全的規(guī)章