協(xié)同式供應(yīng)鏈課件

協(xié)同式供應(yīng)鏈協(xié)同式供應(yīng)鏈目錄1.基本概念2.主要內(nèi)容3.影響因素分析4.案例分析協(xié)同式供應(yīng)鏈目錄1.基本概念2.主要內(nèi)容3.影響因素分析4.案例分析協(xié)同2協(xié)同式供應(yīng)鏈的概念1協(xié)同式供應(yīng)鏈的概念13供應(yīng)鏈各個(gè)主體在進(jìn)行協(xié)商后共同做出決策，實(shí)現(xiàn)整體利益和其他各節(jié)點(diǎn)企業(yè)利益最大化的供應(yīng)鏈?zhǔn)裁词菂f(xié)同式供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈各個(gè)主體在進(jìn)行協(xié)商后共同做出決策，實(shí)現(xiàn)整體利益和其他各4協(xié)同式供應(yīng)鏈的主要內(nèi)容協(xié)同供應(yīng)鏈的合作模式CPFR的概述及應(yīng)用122協(xié)同式供應(yīng)鏈的主要內(nèi)容協(xié)同供應(yīng)鏈的合作模式125其各個(gè)主體在進(jìn)行協(xié)商后共同做出決策，實(shí)現(xiàn)整體利益和其他各節(jié)點(diǎn)企業(yè)利益最大化的供應(yīng)鏈上游企業(yè)核心企業(yè)下游企業(yè)協(xié)商其各個(gè)主體在進(jìn)行協(xié)商后共同做出決策，實(shí)現(xiàn)整體利益和其他各節(jié)點(diǎn)6AFR(合計(jì)預(yù)測(cè)與補(bǔ)給)JMI(共同管理庫(kù)存)VMI(供應(yīng)商管理庫(kù)存)商業(yè)貿(mào)易伙伴交互作用中應(yīng)用最廣泛的方法采用制造者推動(dòng)供應(yīng)鏈的方法缺乏集成的供應(yīng)鏈計(jì)劃，可能會(huì)導(dǎo)致高庫(kù)存或低訂單滿足率應(yīng)用供應(yīng)鏈的能力管理庫(kù)存，制造者能夠得到零售分銷中心倉(cāng)庫(kù)返回?cái)?shù)據(jù)和POS(銷售點(diǎn))數(shù)據(jù)仍缺乏系統(tǒng)集成以消費(fèi)者為中心，著眼于計(jì)劃和執(zhí)行更詳細(xì)的業(yè)務(wù)在每個(gè)公司內(nèi)增加了計(jì)劃執(zhí)行的集成建立和維護(hù)成本高供應(yīng)鏈協(xié)同的合作模式AFR(合計(jì)預(yù)測(cè)與補(bǔ)給)JMI(共同管理庫(kù)存)VMI(供應(yīng)商7CPFR技術(shù)CPFR技術(shù)8Competition利潤(rùn)ProductLifecyclesTechnologyPricesEnvironmentalConcernsCPFR產(chǎn)生的原因及背景Competition利潤(rùn)ProductLifecycle9制造商銷售商客戶開發(fā)訂單訂單計(jì)劃采購(gòu)訂單生產(chǎn)訂單組配訂單補(bǔ)貨訂單POS制造商銷售商客戶銷售商的需求預(yù)測(cè)制造商的需求預(yù)測(cè)銷售訂單工廠訂單補(bǔ)貨訂單原材料成品半成品需求無(wú)法及時(shí)傳達(dá)提高庫(kù)存解決需求變化供應(yīng)鏈及其挑戰(zhàn)CPFR產(chǎn)生的原因及背景制造商銷售商客戶開發(fā)訂單訂單計(jì)劃采購(gòu)訂單生產(chǎn)訂單組配訂單補(bǔ)10牛鞭效應(yīng)供應(yīng)商制造商零售商消費(fèi)者消費(fèi)者訂單零售商訂單制造商訂單損失機(jī)會(huì)、浪費(fèi)金錢

牛鞭效應(yīng)供應(yīng)商制造商零售商消費(fèi)者消費(fèi)者訂單11供應(yīng)商Warner－Lambert咨詢公司BenchmarkingPartners供應(yīng)鏈軟件商ManugisticsCPFRCPFR產(chǎn)生的原因及背景供應(yīng)商Warner－Lambert咨詢公司Benchmark12(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理技術(shù)，在降低銷售商的存貨量的同時(shí)，也增加了供應(yīng)商的銷售額。CPFR的定義(CollaborativePlanningForeca13采購(gòu)商供應(yīng)商零售商采購(gòu)數(shù)據(jù)銷售數(shù)據(jù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)CPFR的工作原理采購(gòu)商供應(yīng)商零售商采購(gòu)數(shù)據(jù)銷售數(shù)據(jù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)CPFR的工作原理14確定前端協(xié)定創(chuàng)建協(xié)同商務(wù)計(jì)劃創(chuàng)建銷售預(yù)測(cè)標(biāo)識(shí)銷售預(yù)測(cè)中的異常情況異常處理與協(xié)作創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè)標(biāo)識(shí)訂單預(yù)測(cè)的異常異常處理與協(xié)作生成訂單CPFR的實(shí)施步驟確定前端協(xié)定創(chuàng)建協(xié)同商務(wù)計(jì)劃創(chuàng)建銷售預(yù)測(cè)標(biāo)識(shí)銷售預(yù)測(cè)中的異常159.訂單生成交貨執(zhí)行3.協(xié)同銷售預(yù)測(cè)4.識(shí)別異常情況5.異常處理6.協(xié)同訂單預(yù)測(cè)7.識(shí)別異常情況8.異常處理1.協(xié)同規(guī)劃協(xié)議2.聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃賣方商業(yè)發(fā)展活動(dòng)買方商業(yè)發(fā)展活動(dòng)賣方?jīng)Q策支持?jǐn)?shù)據(jù)買方?jīng)Q策支持?jǐn)?shù)據(jù)訂單預(yù)測(cè)凍結(jié)預(yù)測(cè)訂單履行/運(yùn)送執(zhí)行生產(chǎn)產(chǎn)品異常項(xiàng)目異常項(xiàng)目買方買方驗(yàn)收進(jìn)貨消費(fèi)者POS資料長(zhǎng)期短期賣方?jīng)Q策支持?jǐn)?shù)據(jù)買方?jīng)Q策支持?jǐn)?shù)據(jù)產(chǎn)品訂單履行回復(fù)訂單采購(gòu)異常狀況條件買方異常狀況條件觸發(fā)賣方異常狀況條件觸發(fā)買方異常狀況條件觸發(fā)賣方異常狀況條件觸發(fā)賣方原物料與

生產(chǎn)規(guī)劃無(wú)法解決之供給限制因素限制因素/條件回饋賣方活動(dòng)買方活動(dòng)CollaborativePlanningForecastingReplenishmentCPFR體系的業(yè)務(wù)模型9.訂單生成交貨執(zhí)行3.協(xié)同銷售預(yù)測(cè)4.識(shí)別異常情況5.16改善供應(yīng)鏈上合作伙伴關(guān)系提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度提高供應(yīng)鏈效率減少庫(kù)存提高客戶滿意度供應(yīng)鏈供應(yīng)商制造商分銷商零售商CPFR的實(shí)施效應(yīng)改善供應(yīng)鏈上合作伙伴關(guān)系提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度提高供應(yīng)鏈效率減少庫(kù)存17信息泄露價(jià)格、策略、戰(zhàn)術(shù)的泄露技術(shù)難題技術(shù)解決方案不明確流程問(wèn)題達(dá)到臨界數(shù)量才推行浪費(fèi)投資不適合大部分企業(yè)CPFR實(shí)施存在的疑慮信息泄露價(jià)格、策略、戰(zhàn)術(shù)的泄露技術(shù)難題技術(shù)解決方案不明確流程18實(shí)施CPFR所需要做的工作思想意識(shí)轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)協(xié)作的理念；梳理流程，去掉隔墻，加強(qiáng)協(xié)作，提高透明化；規(guī)劃崗位職責(zé)，按照供應(yīng)鏈管理的需要設(shè)定關(guān)鍵的考核指標(biāo)，用真實(shí)的數(shù)據(jù)，做真實(shí)的考核；軟件化，程序化業(yè)務(wù)是有必要的；實(shí)施CPFR所需要做的工作思想意識(shí)轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)協(xié)作的理念；梳理19協(xié)同式供應(yīng)鏈的影響因素分析協(xié)同式供應(yīng)鏈中合作伙伴評(píng)價(jià)與選擇協(xié)同式供應(yīng)鏈中利益分配機(jī)制供應(yīng)鏈協(xié)同中的信任機(jī)制協(xié)同式供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系協(xié)同式供應(yīng)鏈的不確定性協(xié)同式供應(yīng)鏈與電子商務(wù)集成1234563協(xié)同式供應(yīng)鏈的影響因素分析協(xié)同式供應(yīng)鏈中合作伙伴評(píng)價(jià)與選擇120要保證基于CPFR的供應(yīng)鏈成功實(shí)施，必須重視對(duì)于合作伙伴的選擇，規(guī)范合作伙伴選擇的流程、評(píng)價(jià)的指標(biāo)和方法，選出符合要求并與企業(yè)相匹配的合作伙伴。1協(xié)同式供應(yīng)鏈中合作伙伴評(píng)價(jià)與選擇要保證基于CPFR的供應(yīng)鏈成功實(shí)施，必須重21供應(yīng)商選擇必須對(duì)需要供應(yīng)商提供的物料和服務(wù)本身以及提供該物料和服務(wù)的市場(chǎng)進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行，才能使供應(yīng)商選擇活動(dòng)的目標(biāo)明確。

（1）供應(yīng)商選擇流程（1）供應(yīng)商選擇流程22評(píng)價(jià)指標(biāo)包括兩類：1）用于供應(yīng)商篩選的評(píng)價(jià)指標(biāo)2）用于全面評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)指標(biāo)供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)指標(biāo)供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指標(biāo)供應(yīng)鏈積極性指標(biāo)業(yè)務(wù)價(jià)值指標(biāo)吸引力指標(biāo)（2）評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)包括兩類：供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)指標(biāo)供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得23供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指標(biāo)廢品率退貨率保養(yǎng)間隔期耐用性保修全面性……供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指24供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指標(biāo)供應(yīng)商提供服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)生產(chǎn)能力庫(kù)存水平一般提前期交貨可靠性……供應(yīng)商能夠隨時(shí)隨地提供企業(yè)所需的產(chǎn)品或服務(wù)的能力供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指25供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指標(biāo)是否重視客戶支持和響應(yīng)客戶服務(wù)方針及客戶服務(wù)計(jì)劃服務(wù)人員素質(zhì)及服務(wù)團(tuán)隊(duì)情況是否提供現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)和指導(dǎo)是否有高效的信息系統(tǒng)及診斷工具客戶服務(wù)改進(jìn)計(jì)劃及投資供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指26供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指標(biāo)價(jià)格水平折扣水平支付時(shí)間表支付條件融資成本裝卸和運(yùn)輸費(fèi)用供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指27

適用的方法有很多，此處以AHP為例

（3）供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法（3）供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法282協(xié)同式供應(yīng)鏈中利益分配機(jī)制利益分配機(jī)制的目的在于，當(dāng)企業(yè)協(xié)作時(shí)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的收益大于不協(xié)作時(shí)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的收益，而部分成員企業(yè)的收益反而下降的情況下，如何通過(guò)利益協(xié)調(diào)，以保證每個(gè)成員企業(yè)在協(xié)作時(shí)的收益高于不協(xié)作時(shí)的收益。2協(xié)同式供應(yīng)鏈中利益分配機(jī)制利益分配機(jī)制的29利益分配機(jī)制的“兩個(gè)基準(zhǔn)”利益分配機(jī)制的“三個(gè)原則”資源貢獻(xiàn)率

績(jī)效表現(xiàn)要堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡的原則要堅(jiān)持個(gè)體合理原則。要堅(jiān)持結(jié)構(gòu)利益最優(yōu)化原則。利益分配機(jī)制的“兩個(gè)基準(zhǔn)”利益分配機(jī)制的“三個(gè)原則”資源貢獻(xiàn)30夏普利值法、MCRS、群體重心、Nash談判模型、最優(yōu)系數(shù)分配模型、討價(jià)還價(jià)分配模型、資源與貢獻(xiàn)率分配框架以資源與貢獻(xiàn)率分配框架為例：

常用的利益分配模型夏普利值法、MCRS、群體重心、Nash談判模型、最優(yōu)系數(shù)分31

32管理啟示53供應(yīng)鏈協(xié)同中的信任機(jī)制3信任是企業(yè)合作、供應(yīng)鏈協(xié)同的基石具體說(shuō)來(lái),信任包括:(1)堅(jiān)持較高的行為標(biāo)準(zhǔn),如誠(chéng)實(shí)、開放、公平、可信賴、說(shuō)話算數(shù);(2)交易方過(guò)去的實(shí)際合作經(jīng)驗(yàn)與表現(xiàn);(3)堅(jiān)持合同的每項(xiàng)條款;(4)積極的合作態(tài)度,如信息共享、聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品;(5)超越合同的理解等。管理啟示53供應(yīng)鏈協(xié)同中的信任機(jī)制3信任是企業(yè)合作、供應(yīng)鏈協(xié)1、信任的程度有區(qū)別從完全信任到完全不信任,有不同的程度。2、信任的非對(duì)稱性當(dāng)信任雙方的信任程度不同時(shí),信任就具有了不對(duì)稱性。3、信任的感染性當(dāng)一方信任另一方時(shí),另一方可能因?yàn)閷?duì)方的信任而做出值得信任的行為。相反,如果一方不信任另一方,另一方也會(huì)反過(guò)來(lái)不信任這一方。4、信任的不可或缺性供應(yīng)鏈企業(yè)間以合作為基礎(chǔ),而合作中就不能沒有信任。5、信任的一貫性信任的一貫性要求雙方在時(shí)間和內(nèi)容兩個(gè)方面遵守合同,以維護(hù)雙方的共同利益。6、信任的經(jīng)驗(yàn)性信任的經(jīng)驗(yàn)性指信任是人們對(duì)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的總結(jié),是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)物。供應(yīng)鏈企業(yè)間信任的特點(diǎn)1、信任的程度有區(qū)別供應(yīng)鏈企業(yè)間信任的特點(diǎn)34供應(yīng)鏈系統(tǒng)全面信息管理體系組織間信息管理機(jī)制系統(tǒng)信息文化構(gòu)建組織間締結(jié)滿意契約懲罰與激勵(lì)機(jī)制邊界管理人員人際信任機(jī)制共同價(jià)值觀培育統(tǒng)一交往范式培育構(gòu)建基于信任屬性的供應(yīng)鏈信任管理體系供應(yīng)鏈系統(tǒng)全面信息管理體系組織間信息管理機(jī)制系統(tǒng)信息文化構(gòu)建35組織間信息管理機(jī)制組織間締結(jié)滿意契約懲罰與激勵(lì)機(jī)制邊界管理人員人際信任機(jī)制信任機(jī)制的基石信任機(jī)制的核心信任機(jī)制的粘合劑企業(yè)一種“硬”管理組織間信息管理機(jī)制組織間締結(jié)滿意契約懲罰與激勵(lì)機(jī)制邊界管理人36系統(tǒng)信息文化構(gòu)建共同價(jià)值觀培育統(tǒng)一交往范式培育企業(yè)文化上、思想上的信任建設(shè)，“軟”管理系統(tǒng)信息文化構(gòu)建共同價(jià)值觀培育統(tǒng)一交往范式培育企業(yè)文化上、思374協(xié)同式供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系供應(yīng)鏈協(xié)同管理的效果如何，可通過(guò)績(jī)效評(píng)估進(jìn)行檢驗(yàn)，它是協(xié)同管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。探索用科學(xué)合理的方法對(duì)供應(yīng)鏈協(xié)同管理的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，為決策者提供決策參考，是一件非常有意義和重要的工作。

從已有的研究當(dāng)中，我們不難發(fā)現(xiàn)，績(jī)效評(píng)價(jià)涉及的指標(biāo)比較多，評(píng)價(jià)的方法也有很多。4協(xié)同式供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系供應(yīng)鏈協(xié)同管理的38五個(gè)部分構(gòu)成一個(gè)反饋回路，研究的重點(diǎn)在于：“績(jī)效評(píng)估指標(biāo)制定”、“評(píng)估方法的選定”、“評(píng)估結(jié)果分析”供應(yīng)鏈協(xié)同管理績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)五個(gè)部分構(gòu)成一個(gè)反饋回路，研究的重點(diǎn)在于：“績(jī)效評(píng)估指標(biāo)39

績(jī)效評(píng)估指標(biāo)確定是績(jī)效評(píng)級(jí)體系的第一步，也是最重要的一步。評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈運(yùn)行績(jī)效的指標(biāo)，不僅要評(píng)價(jià)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，而且還要考慮該節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效對(duì)其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)或整個(gè)供應(yīng)鏈的影響?？?jī)效評(píng)估的最終目的是要優(yōu)化供應(yīng)鏈的整個(gè)流程。建立供應(yīng)鏈協(xié)同管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系績(jī)效評(píng)估指標(biāo)確定是績(jī)效評(píng)級(jí)體系的第一步，也是最重要的一步。40評(píng)價(jià)層面評(píng)價(jià)指標(biāo)供應(yīng)鏈成本庫(kù)存成本降低比例產(chǎn)品生產(chǎn)成本降低比例交易成本降低比例用戶滿意度缺貨率退貨率用戶保持率信息共享質(zhì)量銷售量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度R&D的投資回報(bào)率新產(chǎn)品銷售百分比補(bǔ)貨請(qǐng)求完成比例

根據(jù)協(xié)同式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)，總結(jié)出需要評(píng)價(jià)的幾個(gè)方面包括：供應(yīng)鏈成本降低、信息共享質(zhì)量、用戶滿意度、企業(yè)之間的配合程度?；贑PFR的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系如下表：評(píng)價(jià)層面評(píng)價(jià)指標(biāo)供應(yīng)鏈成本庫(kù)存成本降低比例用戶滿意度缺貨率信41BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)粗糙決策支持方法基于粗糙集基于模糊評(píng)價(jià)法利用主成分分析DEA評(píng)價(jià)方法有很多，中外學(xué)者都對(duì)各種算法提出相應(yīng)的改善。供應(yīng)鏈協(xié)同管理績(jī)效評(píng)價(jià)方法選定BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)粗糙決策支持方法基于粗糙集基于模糊評(píng)價(jià)法利用主成42協(xié)同式供應(yīng)鏈的不確定性5供應(yīng)的不確定性表現(xiàn)在生產(chǎn)提前期的變動(dòng)客戶訂貨數(shù)量的多變供應(yīng)商本身因生產(chǎn)技術(shù)條件生產(chǎn)的不確定性生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性不足機(jī)器的故障計(jì)劃執(zhí)行的偏差需求的不確定性需求預(yù)測(cè)的偏差購(gòu)買力的波動(dòng)從眾心理和個(gè)性特征一、協(xié)同式供應(yīng)鏈管理中不確定性的主要來(lái)源協(xié)同式供應(yīng)鏈的不確定性5供應(yīng)的不確定性表現(xiàn)在生產(chǎn)提前期的變動(dòng)43降低不確定性的對(duì)策提高協(xié)同式供應(yīng)鏈柔性對(duì)于需求變化的敏捷性提高預(yù)測(cè)水平優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)合理的庫(kù)存量和庫(kù)存策略精簡(jiǎn)和優(yōu)化供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組、組織重構(gòu)二、降低協(xié)同式供應(yīng)鏈管理中不確定性的對(duì)策降低不確定性的對(duì)策提高協(xié)同式供應(yīng)鏈柔性對(duì)于需求變化的敏捷性提44協(xié)同式供應(yīng)鏈與電子商務(wù)集成6供應(yīng)鏈協(xié)同管理是全局性的、戰(zhàn)略性的，通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈上所有相關(guān)的節(jié)點(diǎn)、部門和人員進(jìn)行集成化管理，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上個(gè)節(jié)點(diǎn)信息共享，加快供應(yīng)鏈上物流和資金的流動(dòng)速度，為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。電子商務(wù)只是一種新的商務(wù)模式，屬于運(yùn)作層，其關(guān)注的內(nèi)容是如何為企業(yè)尋找、發(fā)現(xiàn)更多的貿(mào)易伙伴，核心仍然是企業(yè)的商務(wù)活動(dòng)。協(xié)同式供應(yīng)鏈與電子商務(wù)集成6供應(yīng)鏈協(xié)同管理是全局性的、戰(zhàn)略性45協(xié)同式供應(yīng)鏈企業(yè)電子商務(wù)供應(yīng)鏈協(xié)同管理是電子商務(wù)系統(tǒng)有效運(yùn)行的基礎(chǔ)電子商務(wù)是供應(yīng)鏈協(xié)同的紐帶兩者的關(guān)系協(xié)同式供應(yīng)鏈企業(yè)電子商務(wù)供應(yīng)鏈協(xié)同管理是電子商務(wù)系統(tǒng)有效運(yùn)行461、電子商務(wù)與ERP的集成2、ERP與CRM的集成3、ERP和SCM的集成兩者集成的總框架1、電子商務(wù)與ERP的集成兩者集成的總框架47當(dāng)企業(yè)的應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)上述的全面集成以后，一條連通企業(yè)最終客戶、企業(yè)內(nèi)部各部門及企業(yè)的供應(yīng)商的協(xié)同供應(yīng)鏈現(xiàn)實(shí)地形成了，供應(yīng)鏈上所有的環(huán)節(jié)被集成在一起，信息唯一，傳遞及時(shí)準(zhǔn)確，將為企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的自動(dòng)化提供了可靠的保證。當(dāng)企業(yè)的應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)上述的全面集成以后，一條48案例分析案例一寶瑪合作案例二華為—協(xié)同式供應(yīng)鏈管理案例三蘇寧三星CPFR項(xiàng)目其它應(yīng)用案例4案例分析案例一寶瑪合作449案例一：寶瑪合作寶潔是一家美國(guó)消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹?guó)俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤(rùn)第14大公司。他同時(shí)是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。案例一：寶瑪合作寶潔是一家美國(guó)消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也50沃爾瑪是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹?guó)阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。是年?duì)I業(yè)額超過(guò)4190億美元的世界最大的零售商。沃爾瑪在全世界有200多萬(wàn)員工．在全球有8000多家門店。沃爾瑪被認(rèn)為是世界上最好的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商，其商品成本要比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低5％～10%，這給公司提供了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全51“寶·瑪”之間協(xié)同供應(yīng)鏈的構(gòu)建1.在降低營(yíng)銷成本方面，寶潔公司和沃爾瑪公司建立了合作聯(lián)盟，由兩個(gè)公司的工作人員共同開發(fā)了電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)。通過(guò)該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴之間的信息共享。2.在流程對(duì)接方面，寶潔公司和沃爾瑪公司在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上啟動(dòng)了CPFR流程（CPFR，即協(xié)同的計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨）。雙方制定共同的商業(yè)計(jì)劃，共同進(jìn)行市場(chǎng)推廣、銷售預(yù)測(cè)、訂單預(yù)測(cè)，共同對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，CPFR流程的實(shí)施使雙方的經(jīng)營(yíng)成本和庫(kù)存成本大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤(rùn)增長(zhǎng)了48%，存貨接近于零，而寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤(rùn)也增長(zhǎng)了50%以上。3.在信息共享方面，雙方充分運(yùn)用了UCCnet，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)協(xié)議共享信息資源。寶潔公司將自己的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，包括公司的內(nèi)部產(chǎn)品號(hào)碼、通用產(chǎn)品碼、零件號(hào)碼目錄、量度單位等數(shù)據(jù)都發(fā)布到UCCnet上，以便與沃爾瑪公司實(shí)現(xiàn)全球數(shù)據(jù)同步?！皩殹が敗敝g協(xié)同供應(yīng)鏈的構(gòu)建1.在降低營(yíng)銷成本方面，寶潔公52總結(jié)與案例啟示案例啟示12從傳輸銷售數(shù)據(jù)到共建協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨流程，再到全球數(shù)據(jù)同步，寶潔公司與沃爾瑪公司的合作為我們提供了構(gòu)建協(xié)同供應(yīng)鏈的借鑒。

協(xié)同式供應(yīng)鏈管理要以現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐，以合作為核心，把供應(yīng)鏈上的各個(gè)供應(yīng)商、制造商、分銷商、客戶集成起來(lái)作為一個(gè)整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)整體，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。寶潔公司和沃爾瑪公司的成功，正是運(yùn)用了協(xié)同式供應(yīng)鏈管理降低了企業(yè)的總成本，為其實(shí)施物美價(jià)廉的銷售策略提供了保障。總結(jié)與案例啟示案例啟示12從傳輸銷售數(shù)據(jù)到共建協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)53

華為技術(shù)有限公司于1987年成立于中國(guó)深圳，是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。雙贏華為客戶供應(yīng)商SCC（supplychaincollaboration）系統(tǒng)案例二：華為—協(xié)同式供應(yīng)鏈管理華為技術(shù)有限公司于1987年成立于中國(guó)深圳54華為與供應(yīng)商和承運(yùn)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商實(shí)行分層分級(jí)的管理，在供應(yīng)商管理方面有嚴(yán)格的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)和體系，通過(guò)技術(shù)、質(zhì)量、響應(yīng)、交付，成本、環(huán)保、社會(huì)責(zé)任等7個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格認(rèn)證。通過(guò)SCC(SupplyChainCollaboration，供應(yīng)鏈協(xié)作系統(tǒng))系統(tǒng)與供應(yīng)商的供需狀況做到實(shí)時(shí)交互，保證了供應(yīng)的穩(wěn)定和及時(shí)性。并且華為在2004年就加入RosettaNet組織，和戰(zhàn)略供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)B2B貿(mào)易方式，極大地方便了采購(gòu)流程，提高了信息的準(zhǔn)確性。通過(guò)不斷的磨合和交流與合作伙伴形成雙贏的關(guān)系，華為在自身不斷發(fā)展的同時(shí)也與供應(yīng)商共同進(jìn)步。華為與供應(yīng)商和承運(yùn)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商實(shí)行55總結(jié)與案例啟示案例啟示華為在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時(shí)交貨率只有50％，而國(guó)際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94％；華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國(guó)際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20~25天，國(guó)際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。經(jīng)過(guò)重整供應(yīng)鏈，華為的及時(shí)到貨率逐年提高，較2001年提高將近49％，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高將近1倍?？偨Y(jié)與案例啟示案例啟示華為在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)562011年12月蘇寧與三星在南京隆重舉行《蘇寧電器-三星電子CPFR項(xiàng)目合作協(xié)議》簽約儀式。協(xié)議約定，蘇寧與三星將在彩電品類部分地區(qū)試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)成功的基礎(chǔ)上，全面推進(jìn)全品類、全地域的CPFR項(xiàng)目建設(shè)。這是中國(guó)家電市場(chǎng)最大規(guī)模的CPFR(協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨)平臺(tái)項(xiàng)目，涉及銷售規(guī)模超過(guò)百億元，將對(duì)中國(guó)家電零售供應(yīng)鏈變革產(chǎn)生積極示范意義。案例三蘇寧三星CPFR項(xiàng)目2011年12月蘇寧與三星在南京隆重舉行《蘇寧電器-三星電子57全球已有許多企業(yè)引入了CPFR的應(yīng)用，并且取得了顯著的效益。小食品生產(chǎn)業(yè)的巨人納貝斯克(Nabisco)公司與食品連鎖店維格曼斯(Wegmans)公司就成功的實(shí)施了CPFR項(xiàng)目。由于在供應(yīng)鏈運(yùn)作過(guò)程中共享需求數(shù)據(jù)和在促銷與補(bǔ)貨中的緊密協(xié)作，Wegmans的果仁小食品銷量在其他零售商下降9%的情況下反而增加11%，不僅使Nabisco大幅度的增加了它在Wegmans中的銷售份額，使倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)充率從93%增加到97%，庫(kù)存下降18%，而且Nabisco供應(yīng)商（堅(jiān)果種植商）的銷量也增加了40%。其它應(yīng)用案例美國(guó)的藥品零售業(yè)也應(yīng)用了CPFR，著名的來(lái)愛德（Riteaid）與強(qiáng)生、金百利等供應(yīng)商；CVS與輝瑞。強(qiáng)生、惠氏、吉列等供應(yīng)商都展開了CPFR供應(yīng)鏈協(xié)同，并獲得了可喜的成果。全球已有許多企業(yè)引入了CPFR的應(yīng)用，并且取得了顯58協(xié)同式供應(yīng)鏈59謝謝Thanks謝謝Thanks60協(xié)同式供應(yīng)鏈協(xié)同式供應(yīng)鏈目錄1.基本概念2.主要內(nèi)容3.影響因素分析4.案例分析協(xié)同式供應(yīng)鏈目錄1.基本概念2.主要內(nèi)容3.影響因素分析4.案例分析協(xié)同62協(xié)同式供應(yīng)鏈的概念1協(xié)同式供應(yīng)鏈的概念163供應(yīng)鏈各個(gè)主體在進(jìn)行協(xié)商后共同做出決策，實(shí)現(xiàn)整體利益和其他各節(jié)點(diǎn)企業(yè)利益最大化的供應(yīng)鏈?zhǔn)裁词菂f(xié)同式供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈各個(gè)主體在進(jìn)行協(xié)商后共同做出決策，實(shí)現(xiàn)整體利益和其他各64協(xié)同式供應(yīng)鏈的主要內(nèi)容協(xié)同供應(yīng)鏈的合作模式CPFR的概述及應(yīng)用122協(xié)同式供應(yīng)鏈的主要內(nèi)容協(xié)同供應(yīng)鏈的合作模式1265其各個(gè)主體在進(jìn)行協(xié)商后共同做出決策，實(shí)現(xiàn)整體利益和其他各節(jié)點(diǎn)企業(yè)利益最大化的供應(yīng)鏈上游企業(yè)核心企業(yè)下游企業(yè)協(xié)商其各個(gè)主體在進(jìn)行協(xié)商后共同做出決策，實(shí)現(xiàn)整體利益和其他各節(jié)點(diǎn)66AFR(合計(jì)預(yù)測(cè)與補(bǔ)給)JMI(共同管理庫(kù)存)VMI(供應(yīng)商管理庫(kù)存)商業(yè)貿(mào)易伙伴交互作用中應(yīng)用最廣泛的方法采用制造者推動(dòng)供應(yīng)鏈的方法缺乏集成的供應(yīng)鏈計(jì)劃，可能會(huì)導(dǎo)致高庫(kù)存或低訂單滿足率應(yīng)用供應(yīng)鏈的能力管理庫(kù)存，制造者能夠得到零售分銷中心倉(cāng)庫(kù)返回?cái)?shù)據(jù)和POS(銷售點(diǎn))數(shù)據(jù)仍缺乏系統(tǒng)集成以消費(fèi)者為中心，著眼于計(jì)劃和執(zhí)行更詳細(xì)的業(yè)務(wù)在每個(gè)公司內(nèi)增加了計(jì)劃執(zhí)行的集成建立和維護(hù)成本高供應(yīng)鏈協(xié)同的合作模式AFR(合計(jì)預(yù)測(cè)與補(bǔ)給)JMI(共同管理庫(kù)存)VMI(供應(yīng)商67CPFR技術(shù)CPFR技術(shù)68Competition利潤(rùn)ProductLifecyclesTechnologyPricesEnvironmentalConcernsCPFR產(chǎn)生的原因及背景Competition利潤(rùn)ProductLifecycle69制造商銷售商客戶開發(fā)訂單訂單計(jì)劃采購(gòu)訂單生產(chǎn)訂單組配訂單補(bǔ)貨訂單POS制造商銷售商客戶銷售商的需求預(yù)測(cè)制造商的需求預(yù)測(cè)銷售訂單工廠訂單補(bǔ)貨訂單原材料成品半成品需求無(wú)法及時(shí)傳達(dá)提高庫(kù)存解決需求變化供應(yīng)鏈及其挑戰(zhàn)CPFR產(chǎn)生的原因及背景制造商銷售商客戶開發(fā)訂單訂單計(jì)劃采購(gòu)訂單生產(chǎn)訂單組配訂單補(bǔ)70牛鞭效應(yīng)供應(yīng)商制造商零售商消費(fèi)者消費(fèi)者訂單零售商訂單制造商訂單損失機(jī)會(huì)、浪費(fèi)金錢

牛鞭效應(yīng)供應(yīng)商制造商零售商消費(fèi)者消費(fèi)者訂單71供應(yīng)商Warner－Lambert咨詢公司BenchmarkingPartners供應(yīng)鏈軟件商ManugisticsCPFRCPFR產(chǎn)生的原因及背景供應(yīng)商Warner－Lambert咨詢公司Benchmark72(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理技術(shù)，在降低銷售商的存貨量的同時(shí)，也增加了供應(yīng)商的銷售額。CPFR的定義(CollaborativePlanningForeca73采購(gòu)商供應(yīng)商零售商采購(gòu)數(shù)據(jù)銷售數(shù)據(jù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)CPFR的工作原理采購(gòu)商供應(yīng)商零售商采購(gòu)數(shù)據(jù)銷售數(shù)據(jù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)CPFR的工作原理74確定前端協(xié)定創(chuàng)建協(xié)同商務(wù)計(jì)劃創(chuàng)建銷售預(yù)測(cè)標(biāo)識(shí)銷售預(yù)測(cè)中的異常情況異常處理與協(xié)作創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè)標(biāo)識(shí)訂單預(yù)測(cè)的異常異常處理與協(xié)作生成訂單CPFR的實(shí)施步驟確定前端協(xié)定創(chuàng)建協(xié)同商務(wù)計(jì)劃創(chuàng)建銷售預(yù)測(cè)標(biāo)識(shí)銷售預(yù)測(cè)中的異常759.訂單生成交貨執(zhí)行3.協(xié)同銷售預(yù)測(cè)4.識(shí)別異常情況5.異常處理6.協(xié)同訂單預(yù)測(cè)7.識(shí)別異常情況8.異常處理1.協(xié)同規(guī)劃協(xié)議2.聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃賣方商業(yè)發(fā)展活動(dòng)買方商業(yè)發(fā)展活動(dòng)賣方?jīng)Q策支持?jǐn)?shù)據(jù)買方?jīng)Q策支持?jǐn)?shù)據(jù)訂單預(yù)測(cè)凍結(jié)預(yù)測(cè)訂單履行/運(yùn)送執(zhí)行生產(chǎn)產(chǎn)品異常項(xiàng)目異常項(xiàng)目買方買方驗(yàn)收進(jìn)貨消費(fèi)者POS資料長(zhǎng)期短期賣方?jīng)Q策支持?jǐn)?shù)據(jù)買方?jīng)Q策支持?jǐn)?shù)據(jù)產(chǎn)品訂單履行回復(fù)訂單采購(gòu)異常狀況條件買方異常狀況條件觸發(fā)賣方異常狀況條件觸發(fā)買方異常狀況條件觸發(fā)賣方異常狀況條件觸發(fā)賣方原物料與

生產(chǎn)規(guī)劃無(wú)法解決之供給限制因素限制因素/條件回饋賣方活動(dòng)買方活動(dòng)CollaborativePlanningForecastingReplenishmentCPFR體系的業(yè)務(wù)模型9.訂單生成交貨執(zhí)行3.協(xié)同銷售預(yù)測(cè)4.識(shí)別異常情況5.76改善供應(yīng)鏈上合作伙伴關(guān)系提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度提高供應(yīng)鏈效率減少庫(kù)存提高客戶滿意度供應(yīng)鏈供應(yīng)商制造商分銷商零售商CPFR的實(shí)施效應(yīng)改善供應(yīng)鏈上合作伙伴關(guān)系提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度提高供應(yīng)鏈效率減少庫(kù)存77信息泄露價(jià)格、策略、戰(zhàn)術(shù)的泄露技術(shù)難題技術(shù)解決方案不明確流程問(wèn)題達(dá)到臨界數(shù)量才推行浪費(fèi)投資不適合大部分企業(yè)CPFR實(shí)施存在的疑慮信息泄露價(jià)格、策略、戰(zhàn)術(shù)的泄露技術(shù)難題技術(shù)解決方案不明確流程78實(shí)施CPFR所需要做的工作思想意識(shí)轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)協(xié)作的理念；梳理流程，去掉隔墻，加強(qiáng)協(xié)作，提高透明化；規(guī)劃崗位職責(zé)，按照供應(yīng)鏈管理的需要設(shè)定關(guān)鍵的考核指標(biāo)，用真實(shí)的數(shù)據(jù)，做真實(shí)的考核；軟件化，程序化業(yè)務(wù)是有必要的；實(shí)施CPFR所需要做的工作思想意識(shí)轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)協(xié)作的理念；梳理79協(xié)同式供應(yīng)鏈的影響因素分析協(xié)同式供應(yīng)鏈中合作伙伴評(píng)價(jià)與選擇協(xié)同式供應(yīng)鏈中利益分配機(jī)制供應(yīng)鏈協(xié)同中的信任機(jī)制協(xié)同式供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系協(xié)同式供應(yīng)鏈的不確定性協(xié)同式供應(yīng)鏈與電子商務(wù)集成1234563協(xié)同式供應(yīng)鏈的影響因素分析協(xié)同式供應(yīng)鏈中合作伙伴評(píng)價(jià)與選擇180要保證基于CPFR的供應(yīng)鏈成功實(shí)施，必須重視對(duì)于合作伙伴的選擇，規(guī)范合作伙伴選擇的流程、評(píng)價(jià)的指標(biāo)和方法，選出符合要求并與企業(yè)相匹配的合作伙伴。1協(xié)同式供應(yīng)鏈中合作伙伴評(píng)價(jià)與選擇要保證基于CPFR的供應(yīng)鏈成功實(shí)施，必須重81供應(yīng)商選擇必須對(duì)需要供應(yīng)商提供的物料和服務(wù)本身以及提供該物料和服務(wù)的市場(chǎng)進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行，才能使供應(yīng)商選擇活動(dòng)的目標(biāo)明確。

（1）供應(yīng)商選擇流程（1）供應(yīng)商選擇流程82評(píng)價(jià)指標(biāo)包括兩類：1）用于供應(yīng)商篩選的評(píng)價(jià)指標(biāo)2）用于全面評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)指標(biāo)供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)指標(biāo)供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指標(biāo)供應(yīng)鏈積極性指標(biāo)業(yè)務(wù)價(jià)值指標(biāo)吸引力指標(biāo)（2）評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)包括兩類：供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)指標(biāo)供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得83供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指標(biāo)廢品率退貨率保養(yǎng)間隔期耐用性保修全面性……供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指84供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指標(biāo)供應(yīng)商提供服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)生產(chǎn)能力庫(kù)存水平一般提前期交貨可靠性……供應(yīng)商能夠隨時(shí)隨地提供企業(yè)所需的產(chǎn)品或服務(wù)的能力供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指85供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指標(biāo)是否重視客戶支持和響應(yīng)客戶服務(wù)方針及客戶服務(wù)計(jì)劃服務(wù)人員素質(zhì)及服務(wù)團(tuán)隊(duì)情況是否提供現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)和指導(dǎo)是否有高效的信息系統(tǒng)及診斷工具客戶服務(wù)改進(jìn)計(jì)劃及投資供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指86供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指標(biāo)價(jià)格水平折扣水平支付時(shí)間表支付條件融資成本裝卸和運(yùn)輸費(fèi)用供應(yīng)商能力指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)可獲得性指標(biāo)供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)指標(biāo)成本指87

適用的方法有很多，此處以AHP為例

（3）供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法（3）供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法882協(xié)同式供應(yīng)鏈中利益分配機(jī)制利益分配機(jī)制的目的在于，當(dāng)企業(yè)協(xié)作時(shí)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的收益大于不協(xié)作時(shí)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的收益，而部分成員企業(yè)的收益反而下降的情況下，如何通過(guò)利益協(xié)調(diào)，以保證每個(gè)成員企業(yè)在協(xié)作時(shí)的收益高于不協(xié)作時(shí)的收益。2協(xié)同式供應(yīng)鏈中利益分配機(jī)制利益分配機(jī)制的89利益分配機(jī)制的“兩個(gè)基準(zhǔn)”利益分配機(jī)制的“三個(gè)原則”資源貢獻(xiàn)率

績(jī)效表現(xiàn)要堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡的原則要堅(jiān)持個(gè)體合理原則。要堅(jiān)持結(jié)構(gòu)利益最優(yōu)化原則。利益分配機(jī)制的“兩個(gè)基準(zhǔn)”利益分配機(jī)制的“三個(gè)原則”資源貢獻(xiàn)90夏普利值法、MCRS、群體重心、Nash談判模型、最優(yōu)系數(shù)分配模型、討價(jià)還價(jià)分配模型、資源與貢獻(xiàn)率分配框架以資源與貢獻(xiàn)率分配框架為例：

常用的利益分配模型夏普利值法、MCRS、群體重心、Nash談判模型、最優(yōu)系數(shù)分91

92管理啟示53供應(yīng)鏈協(xié)同中的信任機(jī)制3信任是企業(yè)合作、供應(yīng)鏈協(xié)同的基石具體說(shuō)來(lái),信任包括:(1)堅(jiān)持較高的行為標(biāo)準(zhǔn),如誠(chéng)實(shí)、開放、公平、可信賴、說(shuō)話算數(shù);(2)交易方過(guò)去的實(shí)際合作經(jīng)驗(yàn)與表現(xiàn);(3)堅(jiān)持合同的每項(xiàng)條款;(4)積極的合作態(tài)度,如信息共享、聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品;(5)超越合同的理解等。管理啟示53供應(yīng)鏈協(xié)同中的信任機(jī)制3信任是企業(yè)合作、供應(yīng)鏈協(xié)1、信任的程度有區(qū)別從完全信任到完全不信任,有不同的程度。2、信任的非對(duì)稱性當(dāng)信任雙方的信任程度不同時(shí),信任就具有了不對(duì)稱性。3、信任的感染性當(dāng)一方信任另一方時(shí),另一方可能因?yàn)閷?duì)方的信任而做出值得信任的行為。相反,如果一方不信任另一方,另一方也會(huì)反過(guò)來(lái)不信任這一方。4、信任的不可或缺性供應(yīng)鏈企業(yè)間以合作為基礎(chǔ),而合作中就不能沒有信任。5、信任的一貫性信任的一貫性要求雙方在時(shí)間和內(nèi)容兩個(gè)方面遵守合同,以維護(hù)雙方的共同利益。6、信任的經(jīng)驗(yàn)性信任的經(jīng)驗(yàn)性指信任是人們對(duì)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的總結(jié),是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)物。供應(yīng)鏈企業(yè)間信任的特點(diǎn)1、信任的程度有區(qū)別供應(yīng)鏈企業(yè)間信任的特點(diǎn)94供應(yīng)鏈系統(tǒng)全面信息管理體系組織間信息管理機(jī)制系統(tǒng)信息文化構(gòu)建組織間締結(jié)滿意契約懲罰與激勵(lì)機(jī)制邊界管理人員人際信任機(jī)制共同價(jià)值觀培育統(tǒng)一交往范式培育構(gòu)建基于信任屬性的供應(yīng)鏈信任管理體系供應(yīng)鏈系統(tǒng)全面信息管理體系組織間信息管理機(jī)制系統(tǒng)信息文化構(gòu)建95組織間信息管理機(jī)制組織間締結(jié)滿意契約懲罰與激勵(lì)機(jī)制邊界管理人員人際信任機(jī)制信任機(jī)制的基石信任機(jī)制的核心信任機(jī)制的粘合劑企業(yè)一種“硬”管理組織間信息管理機(jī)制組織間締結(jié)滿意契約懲罰與激勵(lì)機(jī)制邊界管理人96系統(tǒng)信息文化構(gòu)建共同價(jià)值觀培育統(tǒng)一交往范式培育企業(yè)文化上、思想上的信任建設(shè)，“軟”管理系統(tǒng)信息文化構(gòu)建共同價(jià)值觀培育統(tǒng)一交往范式培育企業(yè)文化上、思974協(xié)同式供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系供應(yīng)鏈協(xié)同管理的效果如何，可通過(guò)績(jī)效評(píng)估進(jìn)行檢驗(yàn)，它是協(xié)同管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。探索用科學(xué)合理的方法對(duì)供應(yīng)鏈協(xié)同管理的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，為決策者提供決策參考，是一件非常有意義和重要的工作。

從已有的研究當(dāng)中，我們不難發(fā)現(xiàn)，績(jī)效評(píng)價(jià)涉及的指標(biāo)比較多，評(píng)價(jià)的方法也有很多。4協(xié)同式供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系供應(yīng)鏈協(xié)同管理的98五個(gè)部分構(gòu)成一個(gè)反饋回路，研究的重點(diǎn)在于：“績(jī)效評(píng)估指標(biāo)制定”、“評(píng)估方法的選定”、“評(píng)估結(jié)果分析”供應(yīng)鏈協(xié)同管理績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)五個(gè)部分構(gòu)成一個(gè)反饋回路，研究的重點(diǎn)在于：“績(jī)效評(píng)估指標(biāo)99

績(jī)效評(píng)估指標(biāo)確定是績(jī)效評(píng)級(jí)體系的第一步，也是最重要的一步。評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈運(yùn)行績(jī)效的指標(biāo)，不僅要評(píng)價(jià)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，而且還要考慮該節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效對(duì)其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)或整個(gè)供應(yīng)鏈的影響?？?jī)效評(píng)估的最終目的是要優(yōu)化供應(yīng)鏈的整個(gè)流程。建立供應(yīng)鏈協(xié)同管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系績(jī)效評(píng)估指標(biāo)確定是績(jī)效評(píng)級(jí)體系的第一步，也是最重要的一步。100評(píng)價(jià)層面評(píng)價(jià)指標(biāo)供應(yīng)鏈成本庫(kù)存成本降低比例產(chǎn)品生產(chǎn)成本降低比例交易成本降低比例用戶滿意度缺貨率退貨率用戶保持率信息共享質(zhì)量銷售量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度R&D的投資回報(bào)率新產(chǎn)品銷售百分比補(bǔ)貨請(qǐng)求完成比例

根據(jù)協(xié)同式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)，總結(jié)出需要評(píng)價(jià)的幾個(gè)方面包括：供應(yīng)鏈成本降低、信息共享質(zhì)量、用戶滿意度、企業(yè)之間的配合程度?；贑PFR的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系如下表：評(píng)價(jià)層面評(píng)價(jià)指標(biāo)供應(yīng)鏈成本庫(kù)存成本降低比例用戶滿意度缺貨率信101BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)粗糙決策支持方法基于粗糙集基于模糊評(píng)價(jià)法利用主成分分析DEA評(píng)價(jià)方法有很多，中外學(xué)者都對(duì)各種算法提出相應(yīng)的改善。供應(yīng)鏈協(xié)同管理績(jī)效評(píng)價(jià)方法選定BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)粗糙決策支持方法基于粗糙集基于模糊評(píng)價(jià)法利用主成102協(xié)同式供應(yīng)鏈的不確定性5供應(yīng)的不確定性表現(xiàn)在生產(chǎn)提前期的變動(dòng)客戶訂貨數(shù)量的多變供應(yīng)商本身因生產(chǎn)技術(shù)條件生產(chǎn)的不確定性生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性不足機(jī)器的故障計(jì)劃執(zhí)行的偏差需求的不確定性需求預(yù)測(cè)的偏差購(gòu)買力的波動(dòng)從眾心理和個(gè)性特征一、協(xié)同式供應(yīng)鏈管理中不確定性的主要來(lái)源協(xié)同式供應(yīng)鏈的不確定性5供應(yīng)的不確定性表現(xiàn)在生產(chǎn)提前期的變動(dòng)103降低不確定性的對(duì)策提高協(xié)同式供應(yīng)鏈柔性對(duì)于需求變化的敏捷性提高預(yù)測(cè)水平優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)合理的庫(kù)存量和庫(kù)存策略精簡(jiǎn)和優(yōu)化供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組、組織重構(gòu)二、降低協(xié)同式供應(yīng)鏈管理中不確定性的對(duì)策降低不確定性的對(duì)策提高協(xié)同式供應(yīng)鏈柔性對(duì)于需求變化的敏捷性提104協(xié)同式供應(yīng)鏈與電子商務(wù)集成6供應(yīng)鏈協(xié)同管理是全局性的、戰(zhàn)略性的，通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈上所有相關(guān)的節(jié)點(diǎn)、部門和人員進(jìn)行集成化管理，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上個(gè)節(jié)點(diǎn)信息共享，加快供應(yīng)鏈上物流和資金的流動(dòng)速度，為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。電子商務(wù)只是一種新的商務(wù)模式，屬于運(yùn)作層，其關(guān)注的內(nèi)容是如何為企業(yè)尋找、發(fā)現(xiàn)更多的貿(mào)易伙伴，核心仍然是企業(yè)的商務(wù)活動(dòng)。協(xié)同式供應(yīng)鏈與電子商務(wù)集成6供應(yīng)鏈協(xié)同管理是全局性的、戰(zhàn)略性105協(xié)同式供應(yīng)鏈企業(yè)電子商務(wù)供應(yīng)鏈協(xié)同管理是電子商務(wù)系統(tǒng)有效運(yùn)行的基礎(chǔ)電子商務(wù)是供應(yīng)鏈協(xié)同的紐帶兩者的關(guān)系協(xié)同式供應(yīng)鏈企業(yè)電子商務(wù)供應(yīng)鏈協(xié)同管理是電子商務(wù)系統(tǒng)有效運(yùn)行1061、電子商務(wù)與ERP的集成2、ERP與CRM的集成3、ERP和SCM的集成兩者集成的總框架1、電子商務(wù)與ERP的集成兩者集成的總框架107當(dāng)企業(yè)的應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)上述的全面集成以后，一條連通企業(yè)最終客戶、企業(yè)內(nèi)部各部門及企業(yè)的供應(yīng)商的協(xié)同供應(yīng)鏈現(xiàn)實(shí)地形成了，供應(yīng)鏈上所有的環(huán)節(jié)被集成在一起，信息唯一，傳遞及時(shí)準(zhǔn)確，將為企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的自動(dòng)化提供了可靠的保證。當(dāng)企業(yè)的應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)上述的全面集成以后，一條108案例分析案例一寶瑪合作案例二華為—協(xié)同式供應(yīng)鏈管理案例三蘇寧三星CPFR項(xiàng)目其它應(yīng)用案例4案例分析案例一寶瑪合作4109案例一：寶瑪合作寶潔是一家美國(guó)消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹?guó)俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤(rùn)第14大公司。他同時(shí)是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。案例一：寶瑪合作寶潔是一家美國(guó)消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也110沃爾瑪是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹?guó)阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。是年?duì)I業(yè)額超過(guò)4190億美元的世界最大的零售商。沃爾瑪在全世界有200多萬(wàn)員工．在全球有8000多家門店。沃爾瑪被認(rèn)為是世界上最好的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商，其商品成本要比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低5％～10%，這給公司提供了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全111“寶·瑪”之間協(xié)同供應(yīng)鏈的構(gòu)建1.在降低營(yíng)銷成本方面，寶潔公司和沃爾瑪公司建立了合作聯(lián)盟，由兩個(gè)公司的工作人員共同開發(fā)了電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)。通過(guò)該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴之間的信息共享。2.在流程對(duì)接方面，寶潔公司和沃爾瑪公司在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上啟動(dòng)了CPFR流程（CPFR，即協(xié)同的計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨）。雙方制定共同的商業(yè)計(jì)劃，共同進(jìn)行市場(chǎng)推廣、銷售預(yù)測(cè)、訂單預(yù)測(cè)，共同對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，CPFR流程的實(shí)施使雙方的經(jīng)營(yíng)成本和庫(kù)存成本大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤(rùn)增長(zhǎng)了48%，存貨接近于零，而寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤(rùn)也增長(zhǎng)了50%以上。3.在信息共享方面，雙方充分運(yùn)用了UCCnet，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)協(xié)議共享信息資源。寶潔公司將