預(yù)算編制與跟蹤 課件

Ⅳ)預(yù)算編制與跟蹤1Ⅳ)預(yù)算編制與跟蹤1第一章控制與預(yù)算2第一章2目標(biāo)(1)效績(jī)的衡量(2)獎(jiǎng)罰(3)第一方面：效績(jī)行動(dòng)計(jì)劃(1)駕駛的儀表板(2)調(diào)整行動(dòng)(3)第二方面：駕駛預(yù)算(1)實(shí)際情況(2)調(diào)整行動(dòng)(3)第三方面：預(yù)算控制的三個(gè)方面3目標(biāo)(1)效績(jī)的衡量(2)獎(jiǎng)罰(3)第一方面：效績(jī)行動(dòng)計(jì)劃(預(yù)測(cè)，戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃，3-5年預(yù)算(1)實(shí)際情況，戰(zhàn)略儀表板(2)選擇新方向，移動(dòng)計(jì)劃書(3)第一層：控制戰(zhàn)略每月跟蹤，管理儀表板(2)第二層：控制管理現(xiàn)場(chǎng)情況，經(jīng)營儀表板(2)調(diào)整行動(dòng)(3)第三層：控制經(jīng)營效績(jī)目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃，年度預(yù)算評(píng)估，調(diào)整行動(dòng)(3)經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)，制度(1)控制一個(gè)企業(yè)的三個(gè)層次4預(yù)測(cè)，戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃，3-5年預(yù)算(1)實(shí)際情況，戰(zhàn)略儀表板(戰(zhàn)略管理經(jīng)營長(zhǎng)期計(jì)劃程序繁忙短期計(jì)劃反應(yīng)要快展開實(shí)現(xiàn)三個(gè)層次關(guān)系5戰(zhàn)略長(zhǎng)期計(jì)劃短期計(jì)劃展開實(shí)現(xiàn)三個(gè)層次關(guān)系5第二章預(yù)算和預(yù)算組織6第二章6定義：企業(yè)在經(jīng)過對(duì)市場(chǎng)的分析后，再制定目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的計(jì)劃書，預(yù)算的作用是把目標(biāo)及計(jì)劃書變成財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)(公司的信息系統(tǒng))，以便于將來的控制。通過控制來達(dá)到目標(biāo)！7定義：通過控制來達(dá)到目標(biāo)！7預(yù)算的價(jià)值1)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的第一年2)把行動(dòng)變成數(shù)據(jù)3)預(yù)測(cè)結(jié)果4)通過預(yù)算來分析公司的組織誰做什么？用什么方法和資源來做？5)利用預(yù)算來作為公司的內(nèi)部溝通工具8預(yù)算的價(jià)值1)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的第一年8預(yù)算制作方法通常有兩種方法來做預(yù)算強(qiáng)制性的預(yù)算建議性的預(yù)算9預(yù)算制作方法通常有兩種方法來做預(yù)算9強(qiáng)制性的預(yù)算上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指定目標(biāo)，分配資源和預(yù)算建議性的預(yù)算每個(gè)單位的預(yù)算負(fù)責(zé)人制作預(yù)算建議書把預(yù)算建議書交給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須確保預(yù)算建議書和公司的總體目標(biāo)及政策沒有沖突10強(qiáng)制性的預(yù)算10除了上述兩種比較極端的情況外，有些企業(yè)會(huì)用一種居間的模式：商議性預(yù)算，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和下屬部門負(fù)責(zé)人共同商討討論和協(xié)議的程度有大有小11除了上述兩種比較極端的情況外，有些企業(yè)會(huì)11預(yù)算程序的三步驟一般來說，預(yù)算的三步驟是：1)年度目標(biāo)的準(zhǔn)備2)各個(gè)責(zé)任中心準(zhǔn)備詳細(xì)的預(yù)算建議書3)最終拍板決定年度預(yù)算12預(yù)算程序的三步驟一般來說，預(yù)算的三步驟是：12年度目標(biāo)的準(zhǔn)備1)設(shè)想一個(gè)或好幾個(gè)預(yù)算情況(根據(jù)公司的發(fā)展方向和市場(chǎng)趨勢(shì)而定)2)選擇一種情況作為年度目標(biāo)3)把年度目標(biāo)、預(yù)算程序和進(jìn)程表發(fā)放給每個(gè)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人和所有參與預(yù)算的人員13年度目標(biāo)的準(zhǔn)備13各個(gè)責(zé)任中心準(zhǔn)備詳細(xì)的預(yù)算建議書1)明確目標(biāo)2)構(gòu)思行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算建議3)分析和評(píng)估預(yù)算4)和上級(jí)討論，決定預(yù)算14各個(gè)責(zé)任中心準(zhǔn)備詳細(xì)的預(yù)算建議書14最終拍板決定年度預(yù)算1)所有預(yù)算建議書的合并2)制定預(yù)算損益表、現(xiàn)金預(yù)算表和資產(chǎn)負(fù)債表3)最終通過預(yù)算4)頒布預(yù)算15最終拍板決定年度預(yù)算15分配責(zé)任，給予預(yù)算！把公司分割為責(zé)任中心，也就是管理中心有一個(gè)負(fù)責(zé)人有一個(gè)或幾個(gè)任務(wù)通過預(yù)算來表達(dá)預(yù)算責(zé)任中心16分配責(zé)任，給予預(yù)算！把公司分割為責(zé)任中心，也就是管理中心有一四種最常見的責(zé)任中心利潤(rùn)中心收入中心酌量成本中心生產(chǎn)成本中心如：一家分公司如：分公司的銷售部如：分公司的工廠如：分公司的財(cái)務(wù)部17四種最常見的責(zé)任中心利潤(rùn)中心收入中心酌量成本中心生產(chǎn)成本中心利潤(rùn)中心目標(biāo)：創(chuàng)造最高的利潤(rùn)特征中心的負(fù)責(zé)人有改變重要參數(shù)的權(quán)利如：產(chǎn)量、價(jià)格、人力、物力…中心的業(yè)務(wù)處在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上18利潤(rùn)中心18Ⅳ)預(yù)算編制與跟蹤19Ⅳ)預(yù)算編制與跟蹤1第一章控制與預(yù)算20第一章2目標(biāo)(1)效績(jī)的衡量(2)獎(jiǎng)罰(3)第一方面：效績(jī)行動(dòng)計(jì)劃(1)駕駛的儀表板(2)調(diào)整行動(dòng)(3)第二方面：駕駛預(yù)算(1)實(shí)際情況(2)調(diào)整行動(dòng)(3)第三方面：預(yù)算控制的三個(gè)方面21目標(biāo)(1)效績(jī)的衡量(2)獎(jiǎng)罰(3)第一方面：效績(jī)行動(dòng)計(jì)劃(預(yù)測(cè)，戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃，3-5年預(yù)算(1)實(shí)際情況，戰(zhàn)略儀表板(2)選擇新方向，移動(dòng)計(jì)劃書(3)第一層：控制戰(zhàn)略每月跟蹤，管理儀表板(2)第二層：控制管理現(xiàn)場(chǎng)情況，經(jīng)營儀表板(2)調(diào)整行動(dòng)(3)第三層：控制經(jīng)營效績(jī)目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃，年度預(yù)算評(píng)估，調(diào)整行動(dòng)(3)經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)，制度(1)控制一個(gè)企業(yè)的三個(gè)層次22預(yù)測(cè)，戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃，3-5年預(yù)算(1)實(shí)際情況，戰(zhàn)略儀表板(戰(zhàn)略管理經(jīng)營長(zhǎng)期計(jì)劃程序繁忙短期計(jì)劃反應(yīng)要快展開實(shí)現(xiàn)三個(gè)層次關(guān)系23戰(zhàn)略長(zhǎng)期計(jì)劃短期計(jì)劃展開實(shí)現(xiàn)三個(gè)層次關(guān)系5第二章預(yù)算和預(yù)算組織24第二章6定義：企業(yè)在經(jīng)過對(duì)市場(chǎng)的分析后，再制定目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的計(jì)劃書，預(yù)算的作用是把目標(biāo)及計(jì)劃書變成財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)(公司的信息系統(tǒng))，以便于將來的控制。通過控制來達(dá)到目標(biāo)！25定義：通過控制來達(dá)到目標(biāo)！7預(yù)算的價(jià)值1)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的第一年2)把行動(dòng)變成數(shù)據(jù)3)預(yù)測(cè)結(jié)果4)通過預(yù)算來分析公司的組織誰做什么？用什么方法和資源來做？5)利用預(yù)算來作為公司的內(nèi)部溝通工具26預(yù)算的價(jià)值1)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的第一年8預(yù)算制作方法通常有兩種方法來做預(yù)算強(qiáng)制性的預(yù)算建議性的預(yù)算27預(yù)算制作方法通常有兩種方法來做預(yù)算9強(qiáng)制性的預(yù)算上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指定目標(biāo)，分配資源和預(yù)算建議性的預(yù)算每個(gè)單位的預(yù)算負(fù)責(zé)人制作預(yù)算建議書把預(yù)算建議書交給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須確保預(yù)算建議書和公司的總體目標(biāo)及政策沒有沖突28強(qiáng)制性的預(yù)算10除了上述兩種比較極端的情況外，有些企業(yè)會(huì)用一種居間的模式：商議性預(yù)算，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和下屬部門負(fù)責(zé)人共同商討討論和協(xié)議的程度有大有小29除了上述兩種比較極端的情況外，有些企業(yè)會(huì)11預(yù)算程序的三步驟一般來說，預(yù)算的三步驟是：1)年度目標(biāo)的準(zhǔn)備2)各個(gè)責(zé)任中心準(zhǔn)備詳細(xì)的預(yù)算建議書3)最終拍板決定年度預(yù)算30預(yù)算程序的三步驟一般來說，預(yù)算的三步驟是：12年度目標(biāo)的準(zhǔn)備1)設(shè)想一個(gè)或好幾個(gè)預(yù)算情況(根據(jù)公司的發(fā)展方向和市場(chǎng)趨勢(shì)而定)2)選擇一種情況作為年度目標(biāo)3)把年度目標(biāo)、預(yù)算程序和進(jìn)程表發(fā)放給每個(gè)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人和所有參與預(yù)算的人員31年度目標(biāo)的準(zhǔn)備13各個(gè)責(zé)任中心準(zhǔn)備詳細(xì)的預(yù)算建議書1)明確目標(biāo)2)構(gòu)思行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算建議3)分析和評(píng)估預(yù)算4)和上級(jí)討論，決定預(yù)算32各個(gè)責(zé)任中心準(zhǔn)備詳細(xì)的預(yù)算建議書14最終拍板決定年度預(yù)算1)所有預(yù)算建議書的合并2)制定預(yù)算損益表、現(xiàn)金預(yù)算表和資產(chǎn)負(fù)債表3)最終通過預(yù)算4)頒布預(yù)算33最終拍板決定年度預(yù)算15分配責(zé)任，給予預(yù)算！把公司分割為責(zé)任中心，也就是管理中心有一個(gè)負(fù)責(zé)人有一個(gè)或幾個(gè)任務(wù)通過預(yù)算來表達(dá)預(yù)算責(zé)任中心34分配責(zé)任，給予預(yù)算！把公司分割為責(zé)任中心，也就是管理中心有一四種最常見的責(zé)任中心利潤(rùn)中心收入中心酌量成本