安達(dá)信-績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法

績(jī)效考評(píng)體系安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁(yè)!A、績(jī)效管理概述安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁(yè)!績(jī)效管理的定義是通過(guò)員工績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和評(píng)估、反饋和認(rèn)可等方面的管理，使員工了解自身績(jī)效及發(fā)展與公司業(yè)務(wù)發(fā)展之間的關(guān)系，從而促進(jìn)員工充分發(fā)揮自身潛能的管理概念也可以理解為一種通過(guò)實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效，從而提高組織整體績(jī)效的手段績(jī)效管理體系的主要目標(biāo)評(píng)估過(guò)去的績(jī)效制定績(jī)效改進(jìn)方案設(shè)定未來(lái)績(jī)效目標(biāo)建議培訓(xùn)發(fā)展需要系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級(jí)及是否終止雇傭關(guān)系等的依據(jù)評(píng)估結(jié)果是上司對(duì)下屬提供指導(dǎo)和建議的基礎(chǔ)，同時(shí)也能讓員工了解上司對(duì)他的看法績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略的關(guān)系指引員工的行為趨向于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)監(jiān)督、調(diào)整員工行為以確保既定戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁(yè)!績(jī)效管理體系設(shè)置時(shí)重點(diǎn)考慮的因素透明度每位員工都必須清楚體系是如何運(yùn)作的，并且體系實(shí)施起來(lái)不會(huì)十分困難靈活性在必要的時(shí)候，基于適當(dāng)?shù)脑颍勺飨鄳?yīng)調(diào)整公平性具備足夠的措施，最大限度地防止評(píng)估結(jié)果的不一致性和偏見(jiàn)性管理人員的主導(dǎo)作用實(shí)施效果取決于總經(jīng)理及各級(jí)管理人員如何看待體系在員工管理中所起的作用，如果大部分人把實(shí)施體系作為一個(gè)負(fù)擔(dān)，則需要作出修改績(jī)效評(píng)估體系適用于全體正式員工體系要求員工每年進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定，并據(jù)此進(jìn)行年度績(jī)效評(píng)估和季度工作進(jìn)展評(píng)估季度評(píng)估應(yīng)由員工的直屬上司主導(dǎo)，在年度評(píng)估時(shí)可以增加自評(píng)及他評(píng)意見(jiàn)作為參考評(píng)估結(jié)果與員工的薪酬和培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃相聯(lián)系各崗位的薪酬調(diào)整和獎(jiǎng)金發(fā)放的最終決定權(quán)由總經(jīng)理掌握

安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁(yè)!KPI(KeyPerformanceIndicator)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益?zhèn)鹘y(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績(jī)效，不反映長(zhǎng)期績(jī)效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過(guò)程只度量產(chǎn)出績(jī)效，不度量績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒(méi)有從客戶(hù)角度度量績(jī)效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)KPI與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財(cái)務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果盡量簡(jiǎn)化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁(yè)!B、平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard-BSC）安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁(yè)!平衡記分卡產(chǎn)生的背景信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴(lài)于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴(lài)于從職能專(zhuān)業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁(yè)!財(cái)務(wù)維度指標(biāo)目標(biāo)市場(chǎng)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率新產(chǎn)品、服務(wù)、顧客占銷(xiāo)售收入的百分比目標(biāo)顧客的占有率交叉銷(xiāo)售新應(yīng)用占銷(xiāo)售的百分比顧客和產(chǎn)品線(xiàn)的獲利率顧客和產(chǎn)品線(xiàn)的獲利率非獲利顧客的比率銷(xiāo)售增長(zhǎng)和組合成本降低/生產(chǎn)力改進(jìn)員工平均收益相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的成本成本下降率間接開(kāi)支（占銷(xiāo)售收入的百分比）單位成本（每種產(chǎn)品、每個(gè)交易）資產(chǎn)利用投資（占銷(xiāo)售收入的百分比）研發(fā)（占銷(xiāo)售收入的百分比）資金周轉(zhuǎn)率資本運(yùn)用報(bào)酬率資產(chǎn)利用率投資回收期產(chǎn)出量成長(zhǎng)維持回收事業(yè)單位的生命階段安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁(yè)!內(nèi)部管理維度指標(biāo)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間新產(chǎn)品占銷(xiāo)售的百分比新產(chǎn)品上市速度與競(jìng)爭(zhēng)者之比新產(chǎn)品上市速度與計(jì)劃之比產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力對(duì)于營(yíng)運(yùn)及售后服務(wù)流程，采用流程的時(shí)間、品質(zhì)、成本的衡量標(biāo)準(zhǔn)安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁(yè)!不同維度的聯(lián)系利潤(rùn)運(yùn)作成本銷(xiāo)售Financial財(cái)務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意Customer客戶(hù)流程優(yōu)化InternalManagementProcess內(nèi)部管理員工建議員工士氣,能力Learning

and

Growth員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁(yè)!公司KPIs的綜合建議（2002年）部門(mén)指標(biāo)大類(lèi)指標(biāo)名稱(chēng)可控性簡(jiǎn)明性可衡量性

公司財(cái)務(wù)銷(xiāo)售收入YYY利潤(rùn)率YYY產(chǎn)品各占銷(xiāo)售收入比例YYY客戶(hù)客戶(hù)獲利率YYY員工學(xué)習(xí)員工滿(mǎn)意度YYYY：滿(mǎn)足此特性安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁(yè)!人力資源部KPIs的綜合建議（2002年）部門(mén)指標(biāo)大類(lèi)指標(biāo)名稱(chēng)對(duì)公司關(guān)鍵財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)的貢獻(xiàn)銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率產(chǎn)品各占銷(xiāo)售收入比例人力資源部財(cái)務(wù)實(shí)際費(fèi)用發(fā)生和預(yù)算的差異率+內(nèi)部管理人員流失率+績(jī)效管理滿(mǎn)意度+++招聘完成率+員工學(xué)習(xí)員工滿(mǎn)意度+注：各項(xiàng)指標(biāo)皆滿(mǎn)足可控性、簡(jiǎn)明性、可衡量性。安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁(yè)!人力資源經(jīng)理KPIs的綜合建議（2002年）指標(biāo)大類(lèi)部門(mén)相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相關(guān)績(jī)效目標(biāo)財(cái)務(wù)實(shí)際費(fèi)用發(fā)生與預(yù)算的差異率培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算策劃2002年全年全公司培訓(xùn)計(jì)劃并且將費(fèi)用總額控制在不超過(guò)員工薪酬總額的X％內(nèi)部管理人員流失率降低人員流失率下年度內(nèi)把人員流失率降低到X％績(jī)效管理滿(mǎn)意度新的績(jī)效管理體系的簡(jiǎn)歷和實(shí)施實(shí)施并協(xié)調(diào)新的績(jī)效管理體系的應(yīng)用，并保證2002年底之前，90％以上的員工已運(yùn)用新的體系進(jìn)行下年度的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定招聘完成率減少職位空缺率下年度內(nèi)把職位空缺率降低到X％員工學(xué)習(xí)員工滿(mǎn)意度員工管理和發(fā)展在績(jī)效評(píng)估時(shí)幫助員工確定工作目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并在評(píng)估期間內(nèi)對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁(yè)!如何建立KPI考核體系明確KPI的導(dǎo)向企業(yè)的戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素什么是關(guān)鍵績(jī)效處理好績(jī)效考核的基本矛盾擴(kuò)張與控制收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展考核產(chǎn)出還是考核過(guò)程定量考核與定性評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁(yè)!如何運(yùn)作KPI考核體系績(jī)效考核與報(bào)酬體系掛鉤收益分享(GainSharing)降低成本收益分享提高質(zhì)量收益分享合理化建議收益分享提高顧客忠誠(chéng)度收益分享加快應(yīng)收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享利潤(rùn)分享中期述職制度管理必須形成閉環(huán)簡(jiǎn)化原則“只有簡(jiǎn)單，才可能普遍推行，才會(huì)真正有效”安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁(yè)!部門(mén)KPIs的設(shè)定流程

公司集團(tuán)KPIs部門(mén)經(jīng)理意見(jiàn)部門(mén)KPIs初稿確認(rèn)后的部門(mén)KPIs分析是否可控？是否可衡量？….公司高層主管的意見(jiàn)顧問(wèn)建議方案安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁(yè)!在部門(mén)層面應(yīng)該需要衡量什么性質(zhì)的KPIs?公司整體KPIs(財(cái)務(wù)方面)部門(mén)KPIs是否只有財(cái)務(wù)方面的KPIs?安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁(yè)!績(jī)效管理模型指標(biāo)目的激勵(lì)評(píng)估溝通企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化（教練）包括薪酬+培訓(xùn)和發(fā)展部門(mén)KPIs安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁(yè)!KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平

建立KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系的工作將分為四部分每年年初由總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門(mén)制訂公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，再由人力資源部門(mén)統(tǒng)一制訂每個(gè)部門(mén)、職位的具體指標(biāo)

依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度

年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的表現(xiàn)對(duì)各位干部進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理和業(yè)績(jī)考評(píng)工作要點(diǎn)負(fù)責(zé)人管理高層、財(cái)務(wù)部人力資源部依據(jù)考評(píng)管理流程定期跟蹤指標(biāo)并制作報(bào)表確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

分解經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算每個(gè)經(jīng)營(yíng)期末，由人力資源部負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果將報(bào)表作為公司上下級(jí)討論業(yè)績(jī)的依據(jù)召開(kāi)總經(jīng)理辦公會(huì)，針對(duì)指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計(jì)劃總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁(yè)!平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard-BSC）從四個(gè)平衡的構(gòu)面衡量一個(gè)組織的績(jī)效，這四個(gè)構(gòu)面是財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績(jī)效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)仍然重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，但兼顧促成這些財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素它容許公司在追求業(yè)績(jī)之際，亦為了未來(lái)的成長(zhǎng)而培養(yǎng)實(shí)力和獲得無(wú)形資產(chǎn)的進(jìn)展既通過(guò)財(cái)務(wù)構(gòu)面保留對(duì)短期績(jī)效的關(guān)切，又兼顧驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效的卓越價(jià)值平衡計(jì)分卡詮釋公司的使命和戰(zhàn)略，將之轉(zhuǎn)換成具體的目標(biāo)和量度，代表外界和內(nèi)部?jī)煞N量度之間的平衡狀態(tài)天平的一邊是有關(guān)股東和顧客的外界量度另一邊是有關(guān)重大企業(yè)流程、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的內(nèi)部量度平衡計(jì)分卡也代表過(guò)去和未來(lái)兩種量度之間的平衡狀態(tài)一邊是衡量過(guò)去努力成果的量度另一邊是驅(qū)動(dòng)未來(lái)績(jī)效的量度平衡計(jì)分卡代表客觀(guān)和主觀(guān)兩種量度之間的平衡狀態(tài)一邊是客觀(guān)的、容易量化的成果量度另一邊是主觀(guān)的、帶有判斷色彩的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁(yè)!平衡計(jì)分卡是從組織的愿景與戰(zhàn)略衍生而來(lái)，通過(guò)四個(gè)構(gòu)面考核一個(gè)組織的績(jī)效

安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁(yè)!客戶(hù)維度指標(biāo)客戶(hù)獲利率客戶(hù)爭(zhēng)取率市場(chǎng)占有率客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)延續(xù)率市場(chǎng)占有率反映一個(gè)事業(yè)單位在既有市場(chǎng)中所占的業(yè)務(wù)比率，以客戶(hù)數(shù)目、消費(fèi)金額、銷(xiāo)售量來(lái)計(jì)算客戶(hù)爭(zhēng)取率衡量一個(gè)事業(yè)單位吸引或贏(yíng)得新顧客或新業(yè)務(wù)的速率，可以是絕對(duì)或相對(duì)數(shù)目客戶(hù)延續(xù)率記錄一個(gè)事業(yè)單位與既有客戶(hù)保持和維護(hù)關(guān)系的比率，可以是絕對(duì)或相對(duì)數(shù)目客戶(hù)滿(mǎn)意度根據(jù)價(jià)值主張中的特定績(jī)效準(zhǔn)則，評(píng)估客戶(hù)的滿(mǎn)意度客戶(hù)獲利率衡量一個(gè)客戶(hù)或一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)扣除支持客戶(hù)所需的特殊費(fèi)用后的純利安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁(yè)!員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)員工滿(mǎn)意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力員工滿(mǎn)意度是反映員工士氣及員工對(duì)工作的整體滿(mǎn)意度滿(mǎn)意的員工是提高生產(chǎn)力以及改進(jìn)品質(zhì)和顧客服務(wù)的先決條件衡量方法通常是每年舉行全員意見(jiàn)調(diào)查，經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)計(jì)算出員工滿(mǎn)意度的綜合指數(shù)員工延續(xù)率的目標(biāo)是挽留與企業(yè)長(zhǎng)期利益息息相關(guān)的員工企業(yè)在員工身上做了長(zhǎng)期投資，任何非出于公司意愿的員工離職，都代表一種智慧的損失衡量員工延續(xù)率，通常以主要員工的流失為指標(biāo)員工生產(chǎn)力代表提高員工的技術(shù)和士氣、加強(qiáng)創(chuàng)新、改進(jìn)內(nèi)部流程，以及滿(mǎn)足顧客等行動(dòng)所匯集的沖擊力，目的是尋求員工的產(chǎn)量和制造這些產(chǎn)量所耗費(fèi)資源之間的關(guān)系量度是員工平均營(yíng)業(yè)收入，代表每個(gè)員工能夠制造多少產(chǎn)量也可用員工的平均附加價(jià)值衡量，即先從營(yíng)收中減去外購(gòu)材料、日用品和服務(wù)的成本，再除以員工人數(shù)安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁(yè)!C、KPIs舉例公司KPIs的綜合建議（2002年）業(yè)務(wù)部門(mén)KPIs的綜合建議（2002年）人力資源部KPIs的綜合建議（2002年）業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理KPIs的綜合建議（2002年）人力資源經(jīng)理KPIs的綜合建議（2002年）安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁(yè)!業(yè)務(wù)部門(mén)KPIs的綜合建議（2002年）部門(mén)指標(biāo)大類(lèi)指標(biāo)名稱(chēng)對(duì)公司關(guān)鍵財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)的貢獻(xiàn)銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率產(chǎn)品各占銷(xiāo)售收入比例

業(yè)務(wù)X部財(cái)務(wù)銷(xiāo)售收入+利潤(rùn)率+產(chǎn)品各占銷(xiāo)售收入比例+客戶(hù)客戶(hù)獲利率+內(nèi)部管理隊(duì)伍建設(shè)+新客戶(hù)比例++大客戶(hù)數(shù)目++員工學(xué)習(xí)員工滿(mǎn)意度++員工人均培訓(xùn)時(shí)間+注：各項(xiàng)指標(biāo)皆滿(mǎn)足可控性、簡(jiǎn)明性、可衡量性。安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁(yè)!業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理KPIs的綜合建議（2002年）指標(biāo)大類(lèi)部門(mén)相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相關(guān)績(jī)效目標(biāo)財(cái)務(wù)銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入2002年銷(xiāo)售收入達(dá)XXX利潤(rùn)率利潤(rùn)率平均產(chǎn)品利潤(rùn)率達(dá)XXX產(chǎn)品各占銷(xiāo)售收入比例產(chǎn)品各占銷(xiāo)售收入比例服裝、紡織品等比例達(dá)到XX%、XX%等客戶(hù)客戶(hù)獲利率客戶(hù)獲利率客戶(hù)獲利率在XX%之上內(nèi)部管理新客戶(hù)比例新客戶(hù)比例新客戶(hù)比例為XX%大客戶(hù)數(shù)目大客戶(hù)數(shù)目大客戶(hù)數(shù)目為XX員工學(xué)習(xí)員工滿(mǎn)意度員工管理和發(fā)展在員工工作上遇到問(wèn)題時(shí)能積極并且及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)，培養(yǎng)新外貿(mào)人員安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁(yè)!D、KPIs管理安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁(yè)!建立KPI體系的兩條主線(xiàn)

按組織結(jié)構(gòu)分解“目標(biāo)---手段”方法按主要流程分解連帶責(zé)任方法“下道工序就是顧客”如何把二者結(jié)合起來(lái)？安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系含KPI分解的相關(guān)方法共31頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁(yè)!