高績(jī)效管理的5種方法

高績(jī)效管理的5種方法實(shí)施流程優(yōu)化的關(guān)鍵問(wèn)題超過(guò)三分之二的企業(yè)流程再造努力未能發(fā)揮其全部潛能。其主要原因在于“盡管一線經(jīng)理們的工作流程經(jīng)過(guò)重新設(shè)計(jì)，但并沒(méi)有得到認(rèn)同，而他們下面的員工從未參與這一流程改進(jìn)的過(guò)程”。一個(gè)重要的教訓(xùn)：許多流程再造工作沒(méi)有將人的因素考慮在內(nèi)，而這一點(diǎn)恰恰是貫徹和推進(jìn)所必需的；流程好比員工邁向成功的交通工具，它們必須適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)的需要；管理者不僅應(yīng)該改進(jìn)和開發(fā)他們的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，還應(yīng)該考慮如何使他們的員工接受和認(rèn)同隨之而來(lái)的變化。引發(fā)流程改進(jìn)的原因分析員工的建議將其他部門或組織的有效流程和方法基準(zhǔn)化實(shí)行量化的過(guò)程控制系統(tǒng)流程再造軟件、設(shè)備和技術(shù)供應(yīng)商的建議顧客的建議全面徹底的流程重新規(guī)劃對(duì)于我們創(chuàng)造業(yè)績(jī)最為關(guān)鍵的流程處于理想運(yùn)行狀態(tài)嗎？現(xiàn)場(chǎng)診斷一一您的流程理想嗎？1、現(xiàn)在用一張白紙寫下兩三個(gè)對(duì)您團(tuán)隊(duì)績(jī)效最為重要的流程2、就您所列出的每一個(gè)流程回答下列問(wèn)題：這個(gè)流程有助于我們達(dá)成預(yù)期成果嗎？這個(gè)流程記錄正確嗎？這個(gè)流程是否得到了嚴(yán)格執(zhí)行？這個(gè)流程是否得到了系統(tǒng)評(píng)估？所有運(yùn)用這個(gè)流程的人都能正確理解它嗎？3、根據(jù)您的回答決定對(duì)各個(gè)流程需要采取的行動(dòng)。關(guān)于評(píng)估的注意事項(xiàng)根據(jù)流程評(píng)估所決定采取的行動(dòng)可能呈連續(xù)分布狀態(tài)：處于連續(xù)狀態(tài)的一頭，您的結(jié)論可能會(huì)是流程運(yùn)行良好，無(wú)須更改；狀態(tài)的另一頭，您的結(jié)論可能是需要對(duì)流程作大的改動(dòng)；連續(xù)狀態(tài)的中點(diǎn)，您的結(jié)論可能會(huì)是對(duì)現(xiàn)有的流程作一個(gè)微調(diào)以提高績(jī)效評(píng)估是理解影響系統(tǒng)績(jī)效因素的一個(gè)重要手段！一條眾所周知的商業(yè)公理一一如果您不能評(píng)估一個(gè)事物，您就不能控制它，如果您不能控制它，您就不能管理它，如果您不能管理它，您就不能改善它！評(píng)估系統(tǒng)是一個(gè)重要的信息渠道，它能幫助您明確影響您績(jī)效的因素，并辨識(shí)哪些流程是有助于績(jī)效提高的，哪些是損害績(jī)效的。給流程改善小組授權(quán)組織和團(tuán)隊(duì)的人數(shù)少一一全部參與組織和團(tuán)隊(duì)的人數(shù)多一一組織一個(gè)有職有權(quán)的改善小組管理者要想獲得成功就必須積極參與小組，而非是蜻蜓點(diǎn)水有效授權(quán)的小組都表現(xiàn)出對(duì)績(jī)效和流程改善的積極作用可以利用許多的資料、手冊(cè)和資源以幫助建立這些積極的改善工具如何建立建立和發(fā)展成功的流程改善小組根據(jù)員工的專長(zhǎng)、可信度、性格、氣質(zhì)以及組織的關(guān)聯(lián)度等情況挑選組員；給小組一個(gè)明確的任務(wù)一一致力于改善一一并允許他們定期開會(huì)；在團(tuán)隊(duì)動(dòng)力和技術(shù)、與流程有關(guān)的技能方面給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)和培訓(xùn)，這些技能對(duì)于積極改善和解決問(wèn)題都非常重要；授予小組決策權(quán)，但要有一定的限制，以防止他們偏離正軌，如與改善無(wú)關(guān)的問(wèn)題或合同事項(xiàng)等就不屬于他們責(zé)任范圍內(nèi)的工作；鼓勵(lì)小組采用有效的分析手段和流程改善技術(shù)；定期向經(jīng)理和員工們通報(bào)小組的活動(dòng)、建議和行動(dòng)，使所有的人都了解進(jìn)展情況；及時(shí)肯定成績(jī)，以強(qiáng)化期望成果；把參加小組工作作為培養(yǎng)員工和經(jīng)理的一個(gè)手段。實(shí)戰(zhàn)案例一一某家具制造廠的流程改善在過(guò)去的一年中，某大型家具制造廠成本激增，生產(chǎn)效率大幅下降，業(yè)績(jī)滑落至谷底。盡管廠方宣稱已實(shí)行“自主生產(chǎn)小組”，但卻存在兩個(gè)方面的問(wèn)題：一方面，這些小組缺乏相應(yīng)的授權(quán)，另一方面，員工缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神。因此，盡管廠里的工程師對(duì)大量的生產(chǎn)流程進(jìn)行了優(yōu)化，但這一努力卻顯然沒(méi)有得到有力的配合與協(xié)調(diào)。一位新的工廠經(jīng)理到任后，立即成立了一個(gè)由若干工人、領(lǐng)班和一名工程師以及工廠營(yíng)運(yùn)經(jīng)理組成的“流程改善小組”。他給他們一個(gè)簡(jiǎn)單的任務(wù)：尋找提高績(jī)效的方法，使得員工們更容易完成廠里的任務(wù)。經(jīng)過(guò)幾輪團(tuán)隊(duì)建設(shè)的導(dǎo)向培訓(xùn)后，這個(gè)小組開始投入工作，很快發(fā)現(xiàn)了一大堆損害績(jī)效的問(wèn)題。有一些需要重新設(shè)計(jì)流程（比如，在制造單位之間推進(jìn)工作的流程）。其他的一些需要調(diào)整現(xiàn)有的流程（預(yù)防性維護(hù)）。另外，這個(gè)小組還找出了人員配置、培訓(xùn)、溝通、以及生產(chǎn)績(jī)效反饋方面存在的問(wèn)題，所有的這些問(wèn)題都需要加以解決。小組成員每三個(gè)月輪換一次，在每周例會(huì)進(jìn)行了一年之后，小組開始按比例縮減，因?yàn)槠髽I(yè)整體績(jī)效已經(jīng)得到了提高。工廠經(jīng)理稱：“這個(gè)小組運(yùn)作積極、成效卓著并富有創(chuàng)造力，發(fā)揮了多種職能，堆組織產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。我的工作就是給予他們支持，提供資源，確保我們認(rèn)同的創(chuàng)意和改進(jìn)得到貫徹實(shí)施。這是一個(gè)管理者與員工團(tuán)結(jié)協(xié)作如一人的絕佳例子?！弊詈?，持續(xù)改善成為這個(gè)工廠的組織文化方法二：優(yōu)化績(jī)效評(píng)估方法績(jī)效定律：富有成效的管理者實(shí)行具有建設(shè)性的員工評(píng)估和發(fā)展，以幫助員工不斷提高個(gè)人績(jī)效。成果導(dǎo)向型的經(jīng)理人往往極其重視員工的發(fā)展、成長(zhǎng)、成熟和提高。員工發(fā)展是指增強(qiáng)員工技能和績(jī)效的努力。其有賴于管理者對(duì)每一個(gè)員工的長(zhǎng)處以及需要改善的績(jī)效領(lǐng)域有一精確的評(píng)估。此時(shí)的經(jīng)理人的角色定位為一名“績(jī)效評(píng)估者”，而這種角色是通過(guò)兩個(gè)層面展開（即時(shí)的和正式的）經(jīng)理人關(guān)鍵的是需要具有建設(shè)性的評(píng)估，這意味著應(yīng)運(yùn)用評(píng)估來(lái)催人奮發(fā)向上，而非是簡(jiǎn)單地把它作為控制或打壓?jiǎn)T工的工具。即時(shí)和正式績(jī)效評(píng)估的重要性即時(shí)評(píng)估對(duì)于員工當(dāng)前（正在進(jìn)行）的績(jī)效活動(dòng)、改善、發(fā)展，以及與員工建設(shè)有效的工作關(guān)系都將祈禱關(guān)鍵的作用。如果即時(shí)評(píng)估得有效得當(dāng)，員工就會(huì)明白績(jī)效的重要性以及管理者對(duì)業(yè)績(jī)的重視，這將促進(jìn)員工對(duì)成果的責(zé)任感。同時(shí)即時(shí)評(píng)估的另一個(gè)作用就是管理者可以為實(shí)施建設(shè)性的正式評(píng)估作更好的準(zhǔn)備，不至于到時(shí)很唐突。這樣，正式評(píng)估便可以成為管理者充分理解如何幫助員工提高績(jī)效并對(duì)成果產(chǎn)生責(zé)任感的有效手段。最后，即時(shí)和正式評(píng)估也是一個(gè)需求評(píng)估的過(guò)程，它可以幫助您確定員工的能力缺陷，以及員工的技能是否未得到充分發(fā)揮。如果管理者真正關(guān)心員工的發(fā)展，那些這將對(duì)員工的使命感和工作動(dòng)機(jī)產(chǎn)生積極的影響。即時(shí)的績(jī)效評(píng)估即時(shí)績(jī)效評(píng)估：管理者對(duì)照主要的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)觀察員工行為和績(jī)效的持續(xù)不斷的過(guò)程。簡(jiǎn)單講，就是管理者將所掌握的員工信息與他們認(rèn)可的可接受標(biāo)準(zhǔn)相比較。為有效開展即時(shí)的績(jī)效評(píng)估，管理者應(yīng)經(jīng)常與員工溝通并闡明他們的工作角色和目標(biāo)，并授予其相應(yīng)的行動(dòng)權(quán)力。在實(shí)施非正式的評(píng)估后，經(jīng)理人將利用這些信息向員工提供反饋，并輔導(dǎo)、訓(xùn)練員工以強(qiáng)化期望行為，同時(shí)改變那些不盡如人意的做法。領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)行走動(dòng)式管理時(shí)，將績(jī)效管理和員工輔導(dǎo)放在首位。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須明晰績(jī)效期望，進(jìn)行即時(shí)評(píng)估、反饋和輔導(dǎo)，這是任何其他東西都無(wú)法替代的。把這些行動(dòng)變成日常的運(yùn)作模式，將對(duì)績(jī)效產(chǎn)生極大的促進(jìn)效果和影響。非正式評(píng)估必須持續(xù)不斷地進(jìn)行，從而不斷地尋找機(jī)會(huì)對(duì)員工進(jìn)行在職訓(xùn)練和發(fā)展，從而幫助員工為擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任作好準(zhǔn)備。正式績(jī)效評(píng)估正式績(jī)效評(píng)估的項(xiàng)目包括改善績(jī)效計(jì)劃、記錄員工績(jī)效表現(xiàn)、貢獻(xiàn)與報(bào)酬掛鉤以及實(shí)行員工發(fā)展。這種每半年或一年就舉行一次的過(guò)程可以形象地當(dāng)作“為某一業(yè)務(wù)單元（員工）制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)機(jī)和場(chǎng)合”、“一個(gè)回顧過(guò)去、吸取教訓(xùn)的機(jī)會(huì)”、“一個(gè)討論改善和發(fā)展問(wèn)題的機(jī)會(huì)”、“一個(gè)慶賀成功和/或認(rèn)真審視變化的機(jī)會(huì)”、“一個(gè)勾銷過(guò)去的錯(cuò)誤，重新開始的機(jī)會(huì)”。正式績(jī)效評(píng)估成效取決于“如何把這一過(guò)程盡可能變得富有建設(shè)性”一一因?yàn)檫@能測(cè)試出一名經(jīng)理人在領(lǐng)導(dǎo)方面是否有效和值得信賴。這個(gè)流程如果實(shí)施得得當(dāng)就會(huì)受益無(wú)窮一一反之就會(huì)惹出許多麻煩。導(dǎo)致正式績(jī)效評(píng)估無(wú)效的因素分析管理者不重視這個(gè)過(guò)程績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不明確或主觀臆斷管理者對(duì)下屬的績(jī)效情況沒(méi)有充分了解缺乏即時(shí)的績(jī)效反饋管理者缺乏真誠(chéng)、誠(chéng)實(shí)和信任管理者沒(méi)有準(zhǔn)備對(duì)員工發(fā)展問(wèn)題的討論沒(méi)有成效管理者缺乏實(shí)施評(píng)估的技能過(guò)多的批評(píng)和否定語(yǔ)言表達(dá)含混不清從上述分析說(shuō)明：評(píng)估過(guò)程實(shí)際上就是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可信度的考驗(yàn)，所以作為管理者必須熟練地運(yùn)用正式評(píng)估流程，將其視為一項(xiàng)致力于員工發(fā)展的建設(shè)性行為！您實(shí)施富有建設(shè)性的績(jī)效評(píng)估并致力于開發(fā)員工的才能嗎？現(xiàn)場(chǎng)診斷一一您是一個(gè)建設(shè)性的評(píng)估者嗎？完成工作表6。1；注意對(duì)哪些問(wèn)題的回答不是“一貫”；您如何能把這些方面融合到績(jī)效評(píng)估和員工發(fā)展的實(shí)踐中。切記，員工需要了解他們目前的工作狀況以及在哪些方面需要改善。績(jī)效評(píng)估可以用于辨識(shí)具體的員工績(jī)效需求和設(shè)定發(fā)展目標(biāo)，這些需求和目標(biāo)需要進(jìn)一步細(xì)化為改善與成長(zhǎng)行動(dòng)計(jì)劃。這些計(jì)劃應(yīng)由經(jīng)理和員工一起共同制訂，以確定如何促進(jìn)學(xué)習(xí)和改善績(jī)效。然后，要給予員工發(fā)展機(jī)會(huì)，并由經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行情況，當(dāng)評(píng)估成為經(jīng)理和員工的共同責(zé)任時(shí)，它就會(huì)被主動(dòng)地加以貫徹，而不會(huì)成為一篇官樣文章。明確評(píng)估目標(biāo)有效的績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效即時(shí)評(píng)估與反饋員工自我評(píng)估意見正式書面評(píng)估正式績(jī)效回顧面談跟進(jìn)發(fā)展活動(dòng)反饋圖6。2正式的績(jī)效評(píng)估流程工作表6。1員工的評(píng)估和發(fā)展員工很清楚我們?yōu)楹我獙?shí)施正式評(píng)估我的員工知道在績(jī)效方面他們將負(fù)哪些責(zé)任我全程即時(shí)跟蹤員工的績(jī)效表現(xiàn)我對(duì)員工進(jìn)行即時(shí)評(píng)估并向他們提供反饋和指導(dǎo)我尋找機(jī)會(huì)在工作中幫助員工我讓員工進(jìn)行自我評(píng)估以鼓勵(lì)發(fā)展，激發(fā)其主人翁意識(shí)我的正式書面績(jī)效考核意見著眼于提供建設(shè)性反饋意見和具體的范例我在績(jī)效評(píng)估面談中，采取“不使對(duì)方驚訝”等策略使面談顯得真誠(chéng)而富有成效一旦確定了員工的發(fā)展需求，我便制訂了一個(gè)計(jì)劃以提高員工的績(jī)效水平在整個(gè)年度中員工發(fā)展計(jì)劃得以貫徹執(zhí)行并定期檢查。主要項(xiàng)目極少有時(shí)一貫如何幫助員工建立發(fā)展計(jì)劃1、明確哪些時(shí)員工的主要工作職能，以及要很好地履行這些職能需具備哪些技能。2、識(shí)別兩種發(fā)展需求：改正型一一解決存在的績(jī)效問(wèn)題成長(zhǎng)型一一拓展并更好地發(fā)揮員工的才能3、要求員工就如何最大限度地增進(jìn)績(jī)效制訂一份一到兩頁(yè)的發(fā)展計(jì)劃，經(jīng)理審閱后就發(fā)展目標(biāo)和機(jī)會(huì)提出建議。4、切記，盡管呀可以通過(guò)聽和看來(lái)學(xué)習(xí)，但他們通過(guò)實(shí)踐可以學(xué)到更多，因此，給他們提供恰當(dāng)?shù)陌l(fā)展實(shí)踐機(jī)會(huì)。這些實(shí)踐包括以下幾個(gè)方面：成為一名輔導(dǎo)員交叉培訓(xùn)職務(wù)輪換安排特殊工作職務(wù)擴(kuò)大，增加職責(zé)充當(dāng)一名教練或培訓(xùn)員訪問(wèn)客戶和顧客額外的正式培訓(xùn)和教育向周圍的同事學(xué)習(xí)追蹤組織中的成功人士，研究學(xué)習(xí)他們做些什么以及如何做在發(fā)展計(jì)劃達(dá)成共識(shí)并將其付諸實(shí)施，經(jīng)理就必須進(jìn)行跟蹤和回顧。必須持續(xù)貫徹即時(shí)評(píng)估和指導(dǎo)，以評(píng)價(jià)、強(qiáng)化新掌握的技能和行為并使之定型化。在員工的發(fā)展循環(huán)中不斷運(yùn)用正式評(píng)估方法，獎(jiǎng)勵(lì)成功的發(fā)展行動(dòng)并指出需要改進(jìn)的方面。必須明確的是，成功的員工發(fā)展是經(jīng)理和員工共同的責(zé)任，雙方應(yīng)在實(shí)現(xiàn)變革的過(guò)程中努力合作，相互支持。實(shí)戰(zhàn)案例一一一位財(cái)務(wù)500強(qiáng)公司經(jīng)理的教練經(jīng)歷拉曼是一位以培養(yǎng)員工而著稱的經(jīng)理人，他部門中的很多員工都被提升到其他部門擔(dān)任更高一級(jí)的職務(wù)。作為一家財(cái)務(wù)500強(qiáng)企業(yè)的行政副總裁，拉曼很位自己能幫助員工發(fā)展而感到自豪。事實(shí)上，大家都親切地稱他為“教練”。公司的CEO請(qǐng)拉曼在一個(gè)高級(jí)經(jīng)理的聚會(huì)上與大家分享他在培養(yǎng)員工方面的秘訣。拉曼感到有一點(diǎn)受寵若驚。他首先講了一個(gè)關(guān)于他第一個(gè)老板的故事。他的第一個(gè)老板對(duì)他說(shuō)：“小子，你的命運(yùn)掌握在自己手中；要么把事情干好，要么被淘汰出局?！崩芨兄x他讓自己明白了當(dāng)前所處的位置，但是隨著時(shí)間的推移，他開始討他的這位不顧一切只要成果的老板，并避而遠(yuǎn)之，因?yàn)樗麖奈唇o他提供任何的幫助。18個(gè)月后，他覺得再也不能“被強(qiáng)迫著工作”，于是便決定遠(yuǎn)走高飛。在第二家公司中，他的新老板自稱自己是一個(gè)“員工培訓(xùn)者”，他成了拉曼的教練和輔導(dǎo)員。當(dāng)拉曼的技能得到拓展并取得引人注目的成績(jī)時(shí)（這使他得到了晉升），他的老板有一天找到他并告訴他說(shuō)：“拉曼，我希望你告訴我在過(guò)去的兩年半中你學(xué)到了什么？”拉曼回答道：“每個(gè)人都需要一組目標(biāo)、一個(gè)計(jì)劃和一名教練以便很快地學(xué)習(xí)?！薄傲硗猓彼睦习逖a(bǔ)充道，“利用公司所能提供的一切工具幫助員工成長(zhǎng)。現(xiàn)在就請(qǐng)你開始象我一樣地幫助你的員工?！币虼死贸鲆粋€(gè)結(jié)論，培養(yǎng)員工得秘訣在于將員工發(fā)展工作放在首要位置上，幫助員工規(guī)劃他們得發(fā)展，充分利用公司所能提供得一切條件和機(jī)會(huì)。他還補(bǔ)充道：“我每周用于培養(yǎng)方面的時(shí)間不超過(guò)幾個(gè)小時(shí)，但是如果大家都真正希望做好這項(xiàng)工作，每個(gè)人都能擠出并用好這點(diǎn)時(shí)間?！狈椒ㄈ褐朴喴粋€(gè)績(jī)效改善計(jì)劃績(jī)效定律：高績(jī)效的管理者能對(duì)自我發(fā)展負(fù)責(zé)，他會(huì)確定一個(gè)清晰的行動(dòng)計(jì)劃以改善當(dāng)前績(jī)效，并為將來(lái)的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。一個(gè)重大模式的轉(zhuǎn)變一一希望改善績(jī)效的管理者都必須熟悉如何培養(yǎng)員工的工作技能。如何培養(yǎng)素質(zhì)和品格一一兩個(gè)要點(diǎn)其次，您必須是一個(gè)向周圍人展現(xiàn)出正直和誠(chéng)實(shí)品格的人。如果誰(shuí)能做到行為“無(wú)可指摘”、說(shuō)話“一諾千金”、并且“完全可以信賴”，那他就是一名下屬愿意為之衷心效力的領(lǐng)導(dǎo)者。向您自己提出下列問(wèn)題：您信守諾言嗎？您尊重每一位員工嗎？您在對(duì)待員工時(shí)是否將心比心，設(shè)身處地為對(duì)方著想？您的員工在“任何事情上”都能信任您嗎？案例分析一一一名四年級(jí)孩子的信！尊敬的王老師：感謝您這一念來(lái)對(duì)我的教導(dǎo)，我學(xué)到了很多東西。您時(shí)我至今遇到的最好的老師。您讓我們努力學(xué)習(xí)，我們做了很多家庭作業(yè)，但這樣挺好。您傾聽我們的呼聲，當(dāng)我做得好得時(shí)候就及時(shí)給我肯定。您甚至在生病得時(shí)候還來(lái)學(xué)校上課。您與我們?cè)诓賵?chǎng)上一同嬉戲打球。您講課內(nèi)容精彩，不象我們?nèi)ツ甑媚俏焕蠋熌菢咏?jīng)常發(fā)火。感謝您在我上課嘔吐時(shí)照顧我并幫我打掃嘔吐物。媽媽說(shuō)，為了您我學(xué)習(xí)很努力，因?yàn)槲易鹁茨?，您要尊重我們。我有時(shí)也說(shuō)不清尊敬意味著什么，但我知道我確實(shí)從您這里學(xué)到了很多，我盡了自己最大得努力，您是我的朋友，我們有一個(gè)很棒得班級(jí)。我盼望著在不久得將來(lái)您能再次成為我的老師。即使我升入了五年級(jí)，我也永遠(yuǎn)不會(huì)忘記您。祝您身體健康！曹耀武四年級(jí)孩子的信的分析這位老師充分激發(fā)了學(xué)生的潛能，因?yàn)樗馈叭绾稳ソ獭保ㄋ刭|(zhì)）以及-同樣重要的一一因?yàn)樗宫F(xiàn)了獨(dú)特的人格魅力和對(duì)學(xué)生的關(guān)愛。她樂(lè)于傾聽，給予積極的反饋，參與學(xué)生的活動(dòng)（在操場(chǎng)上），使上課充滿樂(lè)趣，做常人不愿做的事（打掃臟物），并且她從不發(fā)火。她對(duì)學(xué)生的尊重最終贏得了學(xué)生對(duì)她的尊敬，并使他們?cè)敢馀W(xué)習(xí)，發(fā)揮出最佳水平。這是個(gè)關(guān)于令人信賴的領(lǐng)導(dǎo)方面的頂級(jí)案例，任何效仿其做法的人都能從中獲益！案例分析一一一財(cái)務(wù)部門內(nèi)的溝通改善！宋接管了一家大型服務(wù)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門。后來(lái)她得知這個(gè)部門經(jīng)歷了它前任“歷時(shí)三年的罪惡統(tǒng)治”。宋是一名事必躬親的經(jīng)理人一一貼近員工并有能力做出高難度的決策。在上任后的最初幾個(gè)星期，她發(fā)現(xiàn)員工之間“人際關(guān)系冷漠”，“掩蓋和粉飾”問(wèn)題，總是與她保持距離。這引起了宋的緊張和不安，因?yàn)樗坪蹼y以與員工溝通，并由此開始懷疑自己的能力。她確保自己竭盡全力去幫助員工完成任務(wù)。她向員工闡明績(jī)效期望，提供即時(shí)的反饋，公開營(yíng)運(yùn)信息，找出并幫助解決那些障礙，讓員工參與計(jì)劃活動(dòng)過(guò)程。員工們終于開始向她敞開了心扉，盡管這是一個(gè)進(jìn)展緩慢的過(guò)程。溝通有所改善，整個(gè)部門的氣氛開始好轉(zhuǎn)。但這一切都比宋所期望的進(jìn)展要緩慢得多。有一天，宋的一個(gè)骨干帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題來(lái)找她，在談話即將結(jié)束的時(shí)候，這位員工與她交流了自己的看法。“宋，您剛來(lái)的時(shí)候，這個(gè)部門就好比一條傷痕累累的狗。由于前任經(jīng)理的所作所為，這里的每一個(gè)人都只顧自己而不相信別人。他那殘酷無(wú)情的管理方式使我們感到害怕，我們對(duì)他以及周圍所有的人都失去了信任。他總是不斷蒂叫嚷著要我們準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)，質(zhì)量差等等，但他從未對(duì)我們的工作提供任何真正的幫助。老師說(shuō)，我們恨他。盡管您的工作干得很出色，但您來(lái)了以后的相當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)還是感覺的到這種壞情緒。我們花了點(diǎn)時(shí)間才建立起對(duì)您的信任，但我們知道可以信任您。謝謝您幫助我們重新走上正軌，同時(shí)要感謝您對(duì)我們的尊重，這正是我們所需要的。今后您可以信賴我們，因?yàn)槟掩A得了我們的尊敬。”宋很感謝這一反饋，但同時(shí)清醒地認(rèn)識(shí)到，贏得員工的信任需要一個(gè)過(guò)程，沒(méi)有捷徑可循。方法三：建立開放、即時(shí)和有針對(duì)性的雙向溝通績(jī)效定律：滿足員工溝通需求的能力對(duì)于一名管理者獲得成功非常重要，這不僅需要相應(yīng)地技能，還需要系統(tǒng)地實(shí)施?？焖僮兓?、結(jié)構(gòu)調(diào)整和充滿提高績(jī)效壓力地時(shí)代，總結(jié)人們最為強(qiáng)烈地五種溝通需求：掌握有效展開工作所需的信息了解某些組織種發(fā)生的有可能影響其前途的重大事件有反映意見的渠道對(duì)負(fù)責(zé)以上三個(gè)方面工作的人有信任感有一個(gè)全面的溝通體系，它應(yīng)當(dāng)是即時(shí)的和系統(tǒng)的，而非雜亂無(wú)章和僅僅應(yīng)付危機(jī)之用溝通的誤區(qū)如果我們經(jīng)常地問(wèn)員工：“如果您有可能改善組織中的某項(xiàng)工作的話，這項(xiàng)工作是什么？”一一90%的回答是溝通。這樣回答令經(jīng)理們灰心一一同時(shí)抱怨到：“員工還有哪些信息不知道，他們需要了解些什么？”溝通不簡(jiǎn)單的交流信息!造成現(xiàn)在比過(guò)去溝通難度增大的原因我們正在快速發(fā)展，這可能會(huì)影響我們有效溝通的能力；我們正窮于應(yīng)付大量的數(shù)據(jù)和信息，以致不堪重負(fù)；我們經(jīng)常很愚蠢地認(rèn)為，溝通僅僅是指共享信息和數(shù)據(jù)，這種定義忽略了溝通的背景，也沒(méi)有顧及溝通對(duì)象是否理解了信息。一個(gè)有效的管理者決不會(huì)把移動(dòng)電話、尋呼機(jī)、掌上電腦、傳真機(jī)、信息網(wǎng)站、電子郵件等這些工具誤認(rèn)為是員工所需要的有效溝通！有效溝通的真正目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是雙重的：一方面要理解他人、了解現(xiàn)狀；另一方面要取得他人的理解和信任！離開了這兩個(gè)貫穿始終的目標(biāo)，一切皆無(wú)可能！有效溝通的評(píng)估有效溝通的效用一一“黏合劑”，把有效的工作關(guān)系、增進(jìn)信任的領(lǐng)導(dǎo)、富有意義的員工指導(dǎo)、激發(fā)主人翁意識(shí)和成果責(zé)任感的激勵(lì)，以及員工投入和參與都緊密地聯(lián)結(jié)在一起。對(duì)于成果導(dǎo)向型的經(jīng)理人而言，有效的溝通著重于滿足周圍員工的溝通需求，而不是簡(jiǎn)單地將自認(rèn)為重要的信息與員工分享。我是否與所有共事的員工溝通，滿足他們的溝通需求并達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)：現(xiàn)場(chǎng)診斷一一您是在真正地溝通嗎？回答工作表5。2中的每一個(gè)問(wèn)題，評(píng)估您在多大程度上滿足了員工的溝通需求。現(xiàn)在回答這個(gè)問(wèn)題：假設(shè)您因?yàn)闇贤ㄗ玖佣徊?，審判的時(shí)候，您能夠提出足夠的證據(jù)證明自己是無(wú)罪的嗎？與員工進(jìn)行溝通的機(jī)會(huì)：日常的非正式單獨(dú)交往正式場(chǎng)合的單獨(dú)溝通，如績(jī)效回顧和指導(dǎo)過(guò)程員工大會(huì)正式的報(bào)告和討論電子郵件電話交流私人通信經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)報(bào)告團(tuán)隊(duì)計(jì)劃及難題攻關(guān)會(huì)通過(guò)機(jī)械獲電子的方法公布信息注意點(diǎn)：我們需要明確幾個(gè)問(wèn)題，溝通手段符合員工需求嗎？溝通方法在滿足員工需求方面有效嗎？切記，員工需要信息以展開工作，了解動(dòng)態(tài)，并有機(jī)會(huì)發(fā)表意見一一他們還希望信息來(lái)源可靠，富有條理性。滿足員工的溝通需求基于“了解周圍的狀況并獲得理解和信任”的目的；基于員工需要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和場(chǎng)合，以適當(dāng)?shù)男问?，從適當(dāng)?shù)娜四抢铽@得正確的信息；經(jīng)理人需要有一個(gè)能夠滿足員工溝通需求的、有針對(duì)性和系統(tǒng)化的溝通體系；系統(tǒng)溝通是指建立起一個(gè)流程以幫助員工就工作中最重要的問(wèn)題進(jìn)行相互溝通餅干了解周圍的工作情況具有針對(duì)性、系統(tǒng)化特征的溝通體系所涵蓋的五個(gè)要素：需求一一員工需要了解哪些具體的信息以便有效地開展工作？一一與職務(wù)有關(guān)的一一與組織有關(guān)的重要性一一所溝通的信息必須是“必須了解的”還是可有可無(wú)的？手段一一在某個(gè)特定場(chǎng)合，采用哪些手段對(duì)于滿足員工的溝通需求最合適的？頻率一一對(duì)于某些特別的問(wèn)題，我們需要多久溝通一次？有效性一一我們?nèi)绾尾拍艽_保切實(shí)滿足了員工的溝通需求？以上的思考有助于形成一個(gè)系統(tǒng)的方法，以增進(jìn)員工之間的相互理解，掌握他們目前的工作狀況。同時(shí)在溝通過(guò)程中，盡量采用KISS法則：力求簡(jiǎn)潔易懂（KeepItShortandSimple）即針對(duì)主題，并采用深入淺出和對(duì)方易于理解的方式。實(shí)戰(zhàn)案例一一一位經(jīng)理人的溝通體系一位新任的總經(jīng)理剛剛接手一家大型鋼鐵制造公司企業(yè)的一個(gè)大部門。他的9名直接下屬個(gè)個(gè)精明強(qiáng)干，但這幫人各自為政和各行其是在公司里也是有名的。經(jīng)常有員工抱怨說(shuō)：“我不知道那就是他們正努力追求的東西”或者“為什么他們不告訴我們他們正在做什么”。在確立了一系列極富挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并制訂了一個(gè)詳盡的行動(dòng)計(jì)劃后，這位總經(jīng)理回過(guò)頭來(lái)要求他的下屬告訴他，他們需要什么來(lái)提高工作效率和達(dá)到目標(biāo)。當(dāng)我們幫助他們舉行這一聚會(huì)的時(shí)候，很快久出現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：這些經(jīng)理們制作了一份詳細(xì)的清單，列出了他們相互之間需要傳遞的信息，他們還要總經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)信息的匯集和共享。他們提出如下建議：實(shí)際上，這些經(jīng)理根據(jù)他們當(dāng)前工作中的需求幫助這位總經(jīng)理建立起了溝通體系。在45分鐘的時(shí)間內(nèi)，他們確定了溝通的需求、手段和頻率。現(xiàn)在是總經(jīng)理采取行動(dòng)的時(shí)候了，他必須把這一工作干得富有成效一一負(fù)責(zé)在立足未穩(wěn)之前其威信就將受到質(zhì)疑。每周舉行不超過(guò)30分鐘的員工例會(huì)以交流信息（圓桌形式）以電子方式（如電子郵件）發(fā)布每日和每周績(jī)效情況。每月與他們所有的員工利用午餐時(shí)間在食堂聚會(huì)，告知公司最新動(dòng)態(tài)并回答員工提出的問(wèn)題（稱之為“溝通會(huì)”）。開發(fā)一個(gè)電子建議系統(tǒng)和問(wèn)題板，而不局限于總經(jīng)理辦公室這一溝通渠道?？偨?jīng)理保持固定的辦公時(shí)間，更多地親臨工作現(xiàn)場(chǎng)，以便下屬和員工能更方便地找到他。方法四：培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神績(jī)效定律：富有成效得領(lǐng)導(dǎo)鑄就了團(tuán)隊(duì)合作精神，這將有助于更快地獲得成果。決定所需得協(xié)作層次團(tuán)隊(duì)合作的障礙舉例缺乏一致的目標(biāo)和方向由不同的個(gè)性和自我相互碰撞而引發(fā)的沖突尚未解決的績(jī)效問(wèn)題和障礙員工角色和職責(zé)不明個(gè)人工作日程表、人際斗爭(zhēng)以及內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)只對(duì)個(gè)人績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)溝通不暢計(jì)劃不周缺乏對(duì)協(xié)作的激勵(lì)未能提供充足的資源還需要補(bǔ)充的是：領(lǐng)導(dǎo)不力，它既破壞了協(xié)作又損害了績(jī)效。無(wú)能的管理者常會(huì)引致溝通不暢、生產(chǎn)率下降、資源浪費(fèi)、士氣低落、缺乏合作、對(duì)顧客的關(guān)注缺乏、工作沖突和相互傾軋?jiān)黾?、利?rùn)降低以及緊張度增加！群體與團(tuán)隊(duì)的差異一個(gè)工作群體只是一批具有共同目標(biāo)的人的集合一個(gè)團(tuán)隊(duì)則是一群致力于運(yùn)用明確方法、手段去達(dá)成具體目標(biāo)的人，他們具有高度的參與性和協(xié)作性。協(xié)作是任何一個(gè)偉大團(tuán)隊(duì)都具有的優(yōu)秀特征，是一個(gè)富有成效的領(lǐng)導(dǎo)者必須理解并通過(guò)角色模型塑造加以激發(fā)的過(guò)程。高效的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到，協(xié)作本身并不是目標(biāo)，而是一種運(yùn)用得當(dāng)?shù)那闆r下有助于目標(biāo)達(dá)成的方法。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，您在員工中培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神嗎？現(xiàn)場(chǎng)診斷一一您在增進(jìn)協(xié)作嗎？回想您的生活中曾經(jīng)有過(guò)的這樣一段時(shí)光：您覺得您自己是一個(gè)邁向勝利的團(tuán)隊(duì)的一分子。在一張紙上列出使這個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)做有效的特點(diǎn)。重復(fù)步驟1和2,分析您在一個(gè)低績(jī)效團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷。對(duì)照和比較這兩張表，以更好地領(lǐng)會(huì)造成團(tuán)隊(duì)合作有效和無(wú)效的因素真正的團(tuán)隊(duì)合作所有團(tuán)隊(duì)的成熟和發(fā)展都離不開領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)作，這需要投入時(shí)間、努力和關(guān)注。真正關(guān)心業(yè)績(jī)提升的經(jīng)理人普遍認(rèn)為：激發(fā)團(tuán)隊(duì)合作精神的做法與提升績(jī)效的做法密不可分。對(duì)管理者而言，關(guān)鍵在于綜合運(yùn)用有效的工作關(guān)系、令人信賴的領(lǐng)導(dǎo)能力以及基于員工需求的有效溝通方法來(lái)使得員工們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中相互合作?；鞛橐徽劦膬蓚€(gè)錯(cuò)誤：1、許多組織往往把任何工作群體（如跨部門攻關(guān)小組、客戶服務(wù)小組、生產(chǎn)小組、技術(shù)合作小組等）都稱之為“團(tuán)隊(duì)”2、有些組織將本來(lái)應(yīng)該由一個(gè)人和“二人組”完成的工作交給一組人來(lái)完成，這并不是對(duì)時(shí)間和資源的有效利用。一位經(jīng)理人的話：“許多問(wèn)題本來(lái)可以獲應(yīng)當(dāng)由管理層獲員工個(gè)人解決，但我們卻處于組織內(nèi)部權(quán)力平衡的考慮獲追逐潮流而將這些工作交給一組人去完成?！比绾未龠M(jìn)團(tuán)隊(duì)合作促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的方法：12+1條我是促進(jìn)還是阻礙團(tuán)隊(duì)合作？現(xiàn)場(chǎng)診斷一一您在促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作嗎？評(píng)估您對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理；對(duì)照工作表5。3中的標(biāo)準(zhǔn)做一自測(cè)，看看您在這方面做得如何，表中得每一種做法對(duì)團(tuán)隊(duì)合作是起促進(jìn)還是阻礙作用?？傮w而言，您得做法與之相比結(jié)果如何？您在組織中是促進(jìn)還是阻礙團(tuán)隊(duì)合作呢？對(duì)這些問(wèn)題得回答對(duì)于獲得成果極其重要。實(shí)戰(zhàn)案例一一一位部門副總富有意義的錯(cuò)誤幾年前，部門副總楊由于陰差陽(yáng)參加了一個(gè)管理教育課程。她本以為這個(gè)課程的內(nèi)容是關(guān)于組建客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)的，但實(shí)際上講的卻是團(tuán)隊(duì)建設(shè)。不過(guò)，既來(lái)之則安之。參加這一課程的大都是一線主管和中層經(jīng)理，課程的主要內(nèi)容是如何使員工很好地協(xié)作。第一天的課程結(jié)束時(shí)，研討會(huì)的主持人提了一個(gè)問(wèn)題：“你們的領(lǐng)導(dǎo)行為能夠促進(jìn)員工的共同協(xié)作意愿嗎？”她由此想開去，將這一問(wèn)題用在她部門的經(jīng)理們身上：“我的領(lǐng)導(dǎo)行為能夠促進(jìn)我手下的經(jīng)理們共同協(xié)作的意愿嗎？”她不得不承認(rèn)，盡管她把她的9名直接下屬稱之為一個(gè)“管理團(tuán)隊(duì)”，但事實(shí)上并非如此。“只要稍加深入考慮就非常清楚：如果我們的員工象我的經(jīng)理們那樣，那么合作將被內(nèi)耗所取代，績(jī)效將大受影響。”經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的反思，她認(rèn)識(shí)到，要加強(qiáng)部門內(nèi)員工的團(tuán)隊(duì)合作就必須提升合作的層次，在她的經(jīng)理們中間增強(qiáng)一切可能的協(xié)作。最后她得出一個(gè)結(jié)論，盡管她將團(tuán)隊(duì)合作掛在嘴邊，但實(shí)際上在加強(qiáng)她得經(jīng)理們得合作方面行動(dòng)很少。這樣做損害了績(jī)效，并給其他得員工樹立了一個(gè)壞榜樣。當(dāng)兩天得課程結(jié)束后時(shí)，她確信參加此次研討會(huì)是她職業(yè)生涯中最有意義得一個(gè)錯(cuò)誤。本章小結(jié)工作關(guān)系、令人信賴得領(lǐng)導(dǎo)、有效溝通和團(tuán)隊(duì)合作不是一蹴而就的！建設(shè)有效得工作關(guān)系對(duì)于在現(xiàn)代企業(yè)中完成任務(wù)具有重要意義，因?yàn)椴还軉T工們是否愿意承認(rèn)，他們需要相互協(xié)作；領(lǐng)導(dǎo)是否富有成效，取決于管理者能否表現(xiàn)出令員工信任的行為；成果導(dǎo)向型得經(jīng)理人注重溝通，他們匯聚成功所需的信息，充當(dāng)縱向（上下）和橫向信息流的樞紐；成功得組織往往依靠團(tuán)隊(duì)合作，通過(guò)管理者得有效行動(dòng)在各個(gè)層次上培養(yǎng)協(xié)作精神！第六部分：準(zhǔn)則五一一保持音調(diào)和諧：不斷更新與發(fā)展案例分析一一醫(yī)療保健得預(yù)防性藥物（預(yù)防針）當(dāng)王洪就任某省會(huì)的某大型醫(yī)院院長(zhǎng)時(shí)，他知道這個(gè)醫(yī)院盈利狀況不錯(cuò)，員工聰明能干，素以病人護(hù)理和醫(yī)術(shù)高明著稱。但是他很快便發(fā)現(xiàn)，這個(gè)組織的文化還停留在上個(gè)年代。當(dāng)前得醫(yī)療保健環(huán)境已極大地限制了補(bǔ)償收入，但醫(yī)院尚未開始考慮如何在收入明顯減少的情況下提供同樣水準(zhǔn)得醫(yī)療保健服務(wù)?，F(xiàn)在一方面要控制成本，另一方面要重新設(shè)計(jì)流程以使醫(yī)院能夠利用有限得資源維持高水準(zhǔn)得病人護(hù)理?，F(xiàn)在管理隊(duì)伍中得大部分人都是從基層一級(jí)一級(jí)提拔上來(lái)得，他們?nèi)狈υ谛屡d醫(yī)療保健行業(yè)中時(shí)候司管理得一些基本技能。盡管全院職工在醫(yī)療保健方面具有很強(qiáng)得業(yè)務(wù)能力，但是他們?cè)谑跈?quán)、成本壓縮、預(yù)算控制、問(wèn)題解決和團(tuán)隊(duì)合作方面缺乏經(jīng)驗(yàn)。由于王洪的前任不愿做出改變現(xiàn)狀并向正確方向邁進(jìn)得艱難決策，王洪發(fā)現(xiàn)他領(lǐng)導(dǎo)得組織正從一個(gè)健康護(hù)理方面的領(lǐng)先者變?yōu)樵擃I(lǐng)域得瀕危者?，F(xiàn)在不斷發(fā)展得概念需要同時(shí)在系統(tǒng)和個(gè)人兩個(gè)層面上展開。王洪說(shuō)：“雖然銷減成本和人員是一件苦差使，但使制度和員工適應(yīng)當(dāng)前的需要才是真正的挑戰(zhàn)，各級(jí)經(jīng)理都必須有勇氣主動(dòng)迎接這一挑戰(zhàn)。我們必須形成新的態(tài)度、做法和技能以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)上的真正改變?！卑咐治鼋Y(jié)論淪落到今日這種地步得原因是什么？保持各項(xiàng)工作的協(xié)調(diào)開展以使制度和員工能夠適應(yīng)當(dāng)前得需要。持續(xù)高績(jī)效，需要組織和管理者必須堅(jiān)持滾動(dòng)式發(fā)展。“我工作中最令人激動(dòng)和沮喪得一個(gè)部分就是保持正確的方向。就在一切都順利之時(shí)，事情發(fā)生了變化，這時(shí)我們就必須做出調(diào)整。我得工作就是保持音調(diào)和諧，這樣我們才能夠演奏出顧客和股東所喜愛的音樂(lè)。要做到這一點(diǎn)就必須不斷調(diào)整人員和系統(tǒng)，否則，我們將很快陷入困境。”尋求持續(xù)改進(jìn)即時(shí)更新和發(fā)展您的流程您自己管理平衡您的員工圖6。1面向業(yè)績(jī)得更新和發(fā)展尋求持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)對(duì)組織而言既是目標(biāo)又是過(guò)程；發(fā)展是持續(xù)改進(jìn)得關(guān)鍵；發(fā)展是指成長(zhǎng)、進(jìn)化，獲將事物推進(jìn)到一個(gè)更為完備、有效或理想的狀態(tài)；更新準(zhǔn)則是指對(duì)四個(gè)能夠使經(jīng)理人改善組織和個(gè)人績(jī)效的發(fā)展問(wèn)題給予持續(xù)的關(guān)注。尋求持續(xù)改進(jìn)的四個(gè)方面積極改進(jìn)工作流程；確定員工發(fā)展的重要性，并幫助員工提高長(zhǎng)期能力；致力于提高和改善自己在領(lǐng)導(dǎo)和支持他們績(jī)效方面的基本技能；改善和保持個(gè)人生活與職業(yè)生活的平衡。方法一：開發(fā)和改進(jìn)工作流程績(jī)效定律：富有成效的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)開發(fā)各種工具和手段以積極地改善工作流程和影響績(jī)效的因素。優(yōu)化工作方法給流程改善小組授權(quán)“清除績(jī)效障礙”與“主動(dòng)改善流程”的概念澄清“清除績(jī)效障礙”肯定需要從事某種程度上的流程改善工作，但解決問(wèn)題是被動(dòng)的，盡管它可以起到改善流程的作用；“主動(dòng)改善流程”是尋找更好的工作方法，來(lái)創(chuàng)造成果，這一點(diǎn)是特別重要的。企業(yè)流程再造、ISO認(rèn)證、六西格馬、平衡記分卡等工具的運(yùn)用使得記錄、理解以及改進(jìn)流程成為組織的必要管理手段優(yōu)化工作方法類型3：后進(jìn)員工特征：1、具備出色完成任務(wù)所必需的技能、經(jīng)驗(yàn)和能力2、只要他們?cè)敢?，他們就能做得很出?、他們的動(dòng)機(jī)（或者缺乏動(dòng)機(jī)）阻礙了其發(fā)揮4、對(duì)工作持消極態(tài)度、缺乏責(zé)任感，得過(guò)且過(guò)5、因沒(méi)有充分發(fā)揮其才能而被貼上“后進(jìn)員工”的標(biāo)簽做法：運(yùn)用正面和負(fù)面的影響，幫助其形成正確的行為方式和績(jī)效表現(xiàn)1、激發(fā)和增強(qiáng)他們的工作主動(dòng)性和對(duì)成果目標(biāo)的責(zé)任感2、想方設(shè)法加強(qiáng)他們與工作和工作場(chǎng)所的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者定位：作為一名激勵(lì)者類型4：不改進(jìn)就離開的員工特征：1、缺乏完成任務(wù)所需的能力和技能2、毫無(wú)積極改善的跡象3、不愿好好好好工作的一類人形成原因：1、因雇傭決策失誤而被招進(jìn)來(lái)2、工作績(jī)效長(zhǎng)期不佳者3、只會(huì)鉆營(yíng)拍馬做法：做一個(gè)奇跡創(chuàng)造者1、在一個(gè)合理的時(shí)間框架內(nèi)同時(shí)解決能力和動(dòng)機(jī)兩個(gè)問(wèn)題2、當(dāng)其績(jī)效不佳且未能加以改善之時(shí)，給予其嚴(yán)厲懲罰3、在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)確立并母卻傳達(dá)的情況下未達(dá)到要求，且毫無(wú)改進(jìn)之意，領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行紀(jì)律和不良績(jī)效表現(xiàn)的記錄者，以便為降級(jí)或解雇做準(zhǔn)備。4、采取必要行動(dòng)表明績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有人都具有約束力，并能傳遞一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)信息領(lǐng)導(dǎo)者定位：奇跡創(chuàng)造者角色與紀(jì)律執(zhí)行者角色反饋-重中之重！刷牙的啟示每天刷三次，連續(xù)30天，一個(gè)月共刷90分鐘好；還是一個(gè)月中一次性刷90分鐘好？如何做好反饋工作：一、通過(guò)有效的人際交往和走動(dòng)式管理對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行持續(xù)觀察：1、必須經(jīng)常性地檢查績(jī)效數(shù)據(jù)，以時(shí)刻清楚工作的進(jìn)展情況；2、建立起即時(shí)反饋的習(xí)慣，明確團(tuán)隊(duì)現(xiàn)時(shí)績(jī)效與既定目標(biāo)和指標(biāo)的差異；。3、幫助員工建立績(jī)效記錄。二、向員工個(gè)人提供即時(shí)的績(jī)效反饋，使他們知道自己目前工作做得如何（由此也讓他們知道您了解他們得工作）1、刷牙得啟示，給予員工少量得、經(jīng)常性得反饋，讓其知道自己得績(jī)效表現(xiàn)；2、更為關(guān)鍵的是，應(yīng)針對(duì)任何對(duì)目標(biāo)達(dá)成有重大影響的問(wèn)題，給予定期反饋。三、定期與員工坐下來(lái)討論他們的績(jī)效表西那，以確認(rèn)他們已經(jīng)擁有必要的支持，并從中獲得有關(guān)工作進(jìn)展情況的反饋信息1、對(duì)每一個(gè)下屬的能力和動(dòng)機(jī)做一評(píng)估；2、根據(jù)評(píng)估情況決定如何給予支持和改善績(jī)效3、針對(duì)不同類型的員工要逐一進(jìn)行評(píng)估，考慮還能有什么辦法可以幫助他們提高績(jī)效，并將此評(píng)估置于優(yōu)先地位4、當(dāng)經(jīng)理人認(rèn)為沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行的話，自問(wèn)：“有什么避提供反饋和討論如何提高績(jī)效更重要的？”一一不花時(shí)間意味著今后要花更多的時(shí)間去應(yīng)付由于績(jī)效不佳二造成的麻煩。實(shí)戰(zhàn)案例一一一家制造工廠的轉(zhuǎn)機(jī)某家制造工廠的經(jīng)理們長(zhǎng)期以來(lái)有個(gè)不好的習(xí)慣，他們總是在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候才提供績(jī)效反饋，而且這種反饋都是負(fù)面的。當(dāng)工作進(jìn)展順利時(shí)，他們擔(dān)心工人們會(huì)降低效率，便加重這一任務(wù)。當(dāng)工作績(jī)效滑坡時(shí)，他們便對(duì)工作橫加斥責(zé)，并要求他們“加快步伐”，“猛踩油門快速行駛”一一還經(jīng)常發(fā)出待崗或解雇的威脅。工廠文化總體上是負(fù)面的，一線經(jīng)理們?cè)谔岣吖と丝?jī)效方面幾乎無(wú)所作為。由于工廠經(jīng)營(yíng)不善，生產(chǎn)率低下，經(jīng)過(guò)工會(huì)的努力，工廠換了一名新廠長(zhǎng)，他一上任就向工廠的全體管理人員宣布了以下決定：每一班在開班前都必須有具體的績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)對(duì)前一天的績(jī)效進(jìn)行檢查在每班工作進(jìn)行到一半的時(shí)候，整個(gè)班組將收到對(duì)前四個(gè)小時(shí)總體績(jī)效的反饋每個(gè)領(lǐng)班必須每周至少花五分鐘與他的每一個(gè)直接下屬討論他們的績(jī)效表現(xiàn)每四個(gè)星期，所有的領(lǐng)班都會(huì)從他們的上司那里得到有關(guān)他們班組和個(gè)人的績(jī)效反饋。不能圓滿完成上述任務(wù)即意味著我們這些管理人員是不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者我們要真心誠(chéng)意地全力貫徹這些做法，因?yàn)閱T工有權(quán)知道他們干得怎樣以及如何才能干得更好。如果不能很好地做到這一點(diǎn)，那我們就不是合格得領(lǐng)導(dǎo)者。以上的這些做法在廠內(nèi)自上而下地貫徹實(shí)施，在提高生產(chǎn)率和士氣方面取得引人注目的效果。反饋和指導(dǎo)在這里成為了改變?cè)搹S員工行為和績(jī)效表現(xiàn)的有力工具。毫無(wú)疑問(wèn)，如果您運(yùn)用這些方法和手段，也能取得同樣的結(jié)果。方法四：清除績(jī)效障礙績(jī)效定律：如果管理者能一貫堅(jiān)持清除績(jī)效障礙，就能使員工更容易地完成任務(wù)并取得理想的效果?？?jī)效障礙定義為：任何阻礙或損害個(gè)人或團(tuán)隊(duì)達(dá)成預(yù)期目標(biāo)能力的東西?？煞譃楣芾碚邿o(wú)能為力的和可清除的兩類前者指資本成本、勞動(dòng)力短缺、政府強(qiáng)制性報(bào)表、通貨膨脹、效用成本、貨幣匯率等等績(jī)效障礙產(chǎn)生分析在快速多變和錯(cuò)綜復(fù)雜的組織體系中完成任務(wù)時(shí)，如果不加注意，或在不經(jīng)意行為，績(jī)效障礙有可能并且必然會(huì)突然出現(xiàn)。同時(shí)，作為管理者，必須能夠有效地解決問(wèn)題和做出決策，但首先必須解決的是影響目標(biāo)達(dá)成的那些最為緊迫的問(wèn)題。其關(guān)鍵在于及時(shí)、系統(tǒng)地找出并清除績(jī)效障礙，并對(duì)此抱有緊迫感。21世紀(jì)所有的管理者必須面臨的問(wèn)題（績(jī)效障礙）人事政策缺乏吸引力，難以留住頂尖人才；先進(jìn)的技術(shù)待來(lái)了一個(gè)全新的在線實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)，但由此卻引發(fā)了許多問(wèn)題一線經(jīng)理不能有效監(jiān)督幾個(gè)主要網(wǎng)點(diǎn)的客戶服務(wù)代表上下級(jí)公司未能就業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效溝通與合作不同業(yè)務(wù)部門在公司內(nèi)展開的競(jìng)爭(zhēng)銷售員流失嚴(yán)重，缺乏有效留人辦法，這一問(wèn)題在幾個(gè)單位顯得相當(dāng)嚴(yán)重幾個(gè)分公司之間溝通不暢員工手冊(cè)和相關(guān)政策已不合時(shí)宜現(xiàn)時(shí)的一線經(jīng)理發(fā)展計(jì)劃效果不佳我是否做到了系統(tǒng)找出并清除那些有礙于目標(biāo)達(dá)成的績(jī)效障礙？現(xiàn)場(chǎng)診斷一一您是一個(gè)績(jī)效障礙清除者嗎？把您的員工召集起來(lái)，要求他們每個(gè)人找出一個(gè)希望得到解決的、存在于目前工作中并會(huì)影響他們提高績(jī)效的問(wèn)題。將找出的所有問(wèn)題擇其主要者列出一份清單，然后要求大家挑出那個(gè)一旦解決將對(duì)績(jī)效提升起最大作用的問(wèn)題。（如果人數(shù)眾多，可分為幾個(gè)小組，每個(gè)小組可以找出不同的問(wèn)題）要求每個(gè)小組拿出各種方案并形成一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。給每個(gè)小組以充分的時(shí)間來(lái)制定方案，然后要求它們向大家報(bào)告它們的發(fā)現(xiàn)。向您自己提出以下問(wèn)題：我是否對(duì)被發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題感到意外某小組認(rèn)為某個(gè)問(wèn)題對(duì)于提高績(jī)效最為重要，我同意嗎？它們的行動(dòng)計(jì)劃是否真的能夠清除績(jī)效障礙嗎？我愿意實(shí)施這一行動(dòng)計(jì)劃嗎？以上練習(xí)表明了管理者在多大程度上理解了工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效需求，以及在多大程度上愿意傾聽并滿足員工在清楚績(jī)效障礙方面的需求。讓其成為團(tuán)隊(duì)的組織生活方式，這樣會(huì)大大提升員工對(duì)待工作的主人翁意識(shí)，制度、政策、流程和規(guī)則都將服從于提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效這一主題。達(dá)到理想狀況的前提是，經(jīng)理和員工都必須培養(yǎng)在解決問(wèn)題和決策方面的非凡能力。清除績(jī)效障礙辨識(shí)最亟待解決的績(jī)效障礙準(zhǔn)確界定問(wèn)題與障礙形成解決方案和備選方案分析解決方案和其他備選方案選擇最佳解決方案和其他備選方案制定并傳達(dá)行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施清除障礙的行為計(jì)劃跟蹤與評(píng)價(jià)成果跟進(jìn)與鞏固成果反饋圖4。4能解決問(wèn)題的績(jī)效清除模型對(duì)績(jī)效障礙清除模型的每一步驟的詳細(xì)說(shuō)明找出需要解決的最為嚴(yán)重的績(jī)效障礙。也就是說(shuō)，找出對(duì)績(jī)效影響最大的障礙；確保準(zhǔn)確界定問(wèn)題，并利用數(shù)據(jù)（如有可能）確定問(wèn)題的關(guān)鍵變量；打開思路，考慮各種可能的解決方法并制訂解決方案；利用一切有用的數(shù)據(jù)分析分析你的各種選擇，深入研究每種方案對(duì)組織短期與長(zhǎng)期及正面與負(fù)面的影響；再次利用一切可以獲得的數(shù)據(jù)和決策手段，選出目前情況下的最佳方案。切記，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，您在考慮團(tuán)隊(duì)意見統(tǒng)一的同時(shí)，必須注意行動(dòng)的及時(shí)性和領(lǐng)導(dǎo)的有效性，力求做到兩者的平衡；制訂一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃以清除績(jī)效障礙，明確行動(dòng)的主體、內(nèi)容、地點(diǎn)、時(shí)間、方式及理由。就本此計(jì)劃有關(guān)方面進(jìn)行充分的溝通；實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，切實(shí)改變流程、系統(tǒng)、政策、行為，以及其他需要改變的類視方面，以使變革順利進(jìn)行。切記，在許多情況下，如果與績(jī)效障礙有關(guān)人員不參與這一行動(dòng)過(guò)程，行動(dòng)決策就很難以對(duì)他們的行為和工作習(xí)慣產(chǎn)生觸動(dòng)，從而導(dǎo)致變革的失敗；監(jiān)控和評(píng)價(jià)變革的影響與成果，看看它對(duì)清楚績(jī)效障礙是否有效；一旦績(jī)效障礙被清除，繼續(xù)監(jiān)控并強(qiáng)化期望行為，鞏固所取得的成果，確保長(zhǎng)治久安。對(duì)績(jī)效障礙清除小結(jié)績(jī)效障礙清除的任務(wù)可以由管理者自己負(fù)責(zé)，也可以由一個(gè)員工攻關(guān)小組擔(dān)當(dāng)，或由一個(gè)跨職能部門的小組實(shí)施。當(dāng)管理者將本該由自己負(fù)責(zé)清除的障礙和解決的問(wèn)題交與團(tuán)隊(duì)去完成時(shí)，他們就既喪失了可信性又浪費(fèi)了資源。所以，關(guān)鍵在于，作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)主動(dòng)找出障礙所在并加以解決，無(wú)論使靠您自己或通過(guò)有關(guān)方面的幫助。領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)使讓員工能更順利地完成任務(wù)。如果您又計(jì)劃地安排員工參與績(jī)效障礙清除過(guò)程，就能激發(fā)他們積極主動(dòng)地貫徹行動(dòng)方案。實(shí)行走動(dòng)式管理，與員工保持良好的人際溝通，經(jīng)常檢查績(jī)效積分卡，這些做法能使您不至于在問(wèn)題發(fā)生時(shí)很倉(cāng)促。如果管理者不能將工作安排得井井有條，不能防微杜漸，則很快面臨大得問(wèn)題。切記，小問(wèn)題好比新生得野草，它能夠快速生長(zhǎng)蔓延，包圍并吞沒(méi)組織得所有草皮，令您創(chuàng)造佳績(jī)得努力付諸東流。當(dāng)各種實(shí)質(zhì)性和客觀存在得問(wèn)題不能得到解決時(shí)，極易演變?yōu)槿穗H甚至使團(tuán)隊(duì)沖突，這又構(gòu)成了績(jī)效發(fā)揮得另一潛在障礙?？傊宄?jī)效障礙，將樹立起領(lǐng)導(dǎo)得可信度，并有助于員工順利開展工作。實(shí)戰(zhàn)案例一一一家地區(qū)貨運(yùn)公司的行動(dòng)計(jì)劃某地區(qū)性公路貨運(yùn)公司在東南沿海有30個(gè)中轉(zhuǎn)站。每個(gè)點(diǎn)上都設(shè)有汽車維修點(diǎn)，負(fù)責(zé)確保每一輛火車離站時(shí)車況良好，“整裝待發(fā)”。問(wèn)題在于，每個(gè)維修點(diǎn)提供服務(wù)產(chǎn)生的費(fèi)用劃入該中轉(zhuǎn)站的預(yù)算。因此當(dāng)預(yù)算緊縮時(shí)，一線主管變會(huì)（經(jīng)常是經(jīng)不住誘惑）將那些需要修理的貨車打發(fā)上路，祈求他們?cè)诘竭_(dá)下一個(gè)中轉(zhuǎn)站之前不要出什么大問(wèn)題。預(yù)算成本分?jǐn)傮w制是造成這一問(wèn)題的根本原因，所有的人都明白這一點(diǎn)，但最高管理層卻不這么想，他們認(rèn)為現(xiàn)行的體制運(yùn)行良好，卓有成效。維修點(diǎn)的經(jīng)理知道問(wèn)題的癥結(jié)所在，但是，由于這一體制被最高層奉若神明，因此無(wú)人愿意對(duì)此提出質(zhì)疑。固守這一體制使得一線主管們?cè)诠と酥幸灰话ㄋ緳C(jī)中喪失了可信度，并埋下了許多嚴(yán)重的安全隱患。在遭遇了一系列問(wèn)題之后，一名新任一線主管組織了一個(gè)安全小組并著手研究這一問(wèn)題。之后，他制訂了一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，呈遞給維修站經(jīng)理并抄報(bào)給負(fù)責(zé)維護(hù)的副總裁和CEO。經(jīng)過(guò)高層經(jīng)理們的一番激烈爭(zhēng)論和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，這位年輕的一線主管及其小組的正確做法得到了肯定，原有的體制得到了改變?？?jī)效障礙被清除了，組織的營(yíng)運(yùn)狀況也開始好轉(zhuǎn)，這一切都源于一個(gè)人的勇氣和行動(dòng)。這位年輕的主管抓住了一個(gè)機(jī)會(huì)，贏得了許多人的尊重，并最終得到了提升。本章小結(jié)在如今的工作環(huán)境中，如果您不去想方設(shè)法激發(fā)員工的員工的工作熱情，就很有可能意味著挫傷他們的工作熱情一一最后導(dǎo)致全軍覆沒(méi)！第五部分：準(zhǔn)則四一一架設(shè)通往成功之橋：培養(yǎng)人際關(guān)系在管理這創(chuàng)造績(jī)效的過(guò)程中，我們一再突出了開發(fā)員工能力的重要性。一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，擁有為您工作的員工（因?yàn)樗麄儾坏貌贿@樣做）和與您共事的員工（因?yàn)樗麄冊(cè)敢膺@樣為您做）這兩者有著很大的區(qū)別作為一個(gè)經(jīng)理人，必須深知為人際關(guān)系“架設(shè)橋梁”一一不論是上司、同事、員工，還是對(duì)目標(biāo)達(dá)成有關(guān)鍵作用的其他方面的人士由于干旱，德州一個(gè)農(nóng)場(chǎng)主的一大片田地變成了不毛之地。當(dāng)這個(gè)農(nóng)場(chǎng)主決定最后一次到他的地里走一走以尋求解困良策時(shí)，銀行也正在打算收回抵押的財(cái)產(chǎn)。農(nóng)場(chǎng)主走著走著來(lái)到了一個(gè)小山丘前，當(dāng)他低頭往下看時(shí)，他發(fā)現(xiàn)地上有一個(gè)黑色的小坑，坑里有石油。地表的壓力使這埋藏在地下的“黑色黃金”冒了出來(lái)?？磥?lái)農(nóng)場(chǎng)主走對(duì)了路，他恰好站在了一大片油田之上，這足以改變他一生。在此之前，這一油田從未被發(fā)現(xiàn)和開掘。油田儲(chǔ)量巨大，這個(gè)農(nóng)場(chǎng)主下一步目標(biāo)就是要成為一名成功的石油商人。但是首先他必須發(fā)展對(duì)石油資源進(jìn)行系統(tǒng)開采的技術(shù)，并將其付諸于實(shí)踐。經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期的一則故事故事的啟示員工（通常稱之為資源）也是如此。有時(shí)候，員工的能力會(huì)自己體現(xiàn)出來(lái)。比如某一員工表現(xiàn)出非凡的客戶服務(wù)才能，或者獨(dú)立解決了一個(gè)生產(chǎn)難題，或者主動(dòng)設(shè)計(jì)改善了某一工作流程。另外有些時(shí)候，管理者不得不鉆透地下的巖石以發(fā)掘員工的全部潛能。不論是上述哪種情況，管理者是“忙于事務(wù)、無(wú)暇顧他”還是“創(chuàng)造業(yè)績(jī)”，取決于管理者與員工共同構(gòu)筑的成功之橋的強(qiáng)度和品質(zhì)。案例分析一一保持安靜，他來(lái)了！陳鵬是一家農(nóng)業(yè)上市公司的市場(chǎng)總監(jiān)。他精力旺盛，工作出色，具有敏銳的市場(chǎng)洞察力，而且精明過(guò)人，工作積極，與客戶關(guān)系極佳。但是，陳鵬的工作存在一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題：他不能贏得周圍員工對(duì)他的信任。員工們認(rèn)為他只顧自己，難以與部門成員建立良好的合作關(guān)系，經(jīng)常對(duì)沒(méi)有達(dá)到績(jī)效要求的員工橫加斥責(zé)，很容易發(fā)脾氣，他習(xí)慣于對(duì)員工頤指氣使，卻不讓他們知曉必要的信息，除非他需要什么東西，否則，他無(wú)論如何都是“難以接近的”。他在這個(gè)位子上干了一年以后，員工們都想盡辦法避免與他接觸，因此當(dāng)他走進(jìn)辦公室的時(shí)候，有人就會(huì)發(fā)出提醒：“保持安靜，他來(lái)了！”大家都避之不及。由于他缺乏與大多數(shù)員工溝通的能力，市場(chǎng)部的員工一個(gè)個(gè)都變成了“縮在硬殼內(nèi)的海龜”。當(dāng)然，部門績(jī)效最后受到了重創(chuàng)。陳鵬很有天賦，并且具備一名出色經(jīng)理人所需的全部技能一一但獨(dú)缺一樣，這就是與所有員工建立良好合作關(guān)系的能力，這也是獲得他。然而基于他對(duì)員工所持的態(tài)度和所采用的方法，員工們僅僅是為他干活，而高績(jī)效所必需的。他實(shí)際上有能力建立這種良好的合作關(guān)系一一畢竟他的客戶很喜歡非與他合作共事。由于與周圍的員工關(guān)系處理不當(dāng)，最為重要的尊重、信任和協(xié)作在這里蕩然無(wú)存，陳鵬破壞了有效的工作關(guān)系，不但毀了自己的前程和績(jī)效，也毀壞了其他員工的前程。四種關(guān)鍵的方法來(lái)建立有效的工作關(guān)系形成有效的360度工作關(guān)系展現(xiàn)值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行全方位的有效溝通培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神工作關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)溝通協(xié)作當(dāng)前績(jī)效預(yù)期成果績(jī)效表現(xiàn)圖5。1架設(shè)通往成功之橋一位高科技企業(yè)總經(jīng)理的一段話“我的第一位老板給我的告誡我至今記憶猶新，它伴隨了我的一生。他告訴我，作為一名經(jīng)理人，要么與您取得業(yè)績(jī)所需要的員工建立良好的工作關(guān)系，否則就無(wú)異于毀了這種關(guān)系。我的行為有可能會(huì)激發(fā)員工的工作熱情，同樣也有可能會(huì)挫傷他們的工作熱情，對(duì)此必須要有清醒的認(rèn)識(shí)。所以，我非常謹(jǐn)慎地處理與員工的關(guān)系，因?yàn)槲医^對(duì)無(wú)法在與員工關(guān)系危機(jī)四伏的時(shí)候自己還能愉快地回到工作中去并完成任務(wù)。”方法一：形成有效的360度工作關(guān)系績(jī)效定律：成果導(dǎo)向型經(jīng)理人會(huì)與所有對(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)起重要作用的員工建立有效的360度工作關(guān)系，并不斷保持這種關(guān)系的有效性。誰(shuí)都不愿意與一個(gè)蠢人工作或共事！損害管理有效性的愚蠢行為和態(tài)度包括：在公眾場(chǎng)合貶低員工；成功時(shí)爭(zhēng)榮譽(yù)，失敗時(shí)推責(zé)任不尊重和蔑視員工玩弄權(quán)術(shù)說(shuō)謊和不誠(chéng)實(shí)自認(rèn)為“永遠(yuǎn)正確”并無(wú)理爭(zhēng)辯高高在上，從不聽取下面的意見道聽途說(shuō)，散布謠言行為多變，喜怒無(wú)常事事“以我為先”，不顧別人挫傷了員工的激情目中無(wú)人、輕視他人溝通不暢、裝腔作勢(shì)過(guò)于精明、不說(shuō)真話用權(quán)不當(dāng)、損人利己付出代價(jià)我是否與所有完成任務(wù)所需要的員工都保持良好的工作關(guān)系？現(xiàn)場(chǎng)診斷一一您的工作關(guān)系有效嗎？在一張紙上列出所有與您達(dá)成理想業(yè)績(jī)有關(guān)的人員名單。然后按照他們對(duì)您的業(yè)績(jī)達(dá)成的重要性排序。運(yùn)用工作表5.1提供的衡量標(biāo)準(zhǔn)分別評(píng)估這些工作關(guān)系的質(zhì)量。現(xiàn)在找出那些危害當(dāng)前績(jī)效并需引起高度重視的工作關(guān)系。回答以下這組問(wèn)題以分析如何改善各種關(guān)系一一不管是與您的上司、同級(jí)還是下屬，或者其他部門的人員：我需要從他們那里獲得什么（但我尚未得到）？他們需要從我這里獲得什么（但我尚未提供）？這里的真正問(wèn)題是什么？這一問(wèn)題對(duì)我們的績(jī)效有何影響？我能做什么使這種關(guān)系更加有效？我們能做什么使這種關(guān)系更加有效？工作表5。1工作關(guān)系回顧什么是有效的工作關(guān)系？（有效工作關(guān)系特征）工作期望何績(jī)效要求界定明確雙向溝通和個(gè)人交流各方相互認(rèn)同對(duì)方的成果責(zé)任各方交往過(guò)程中遵守禮儀規(guī)范，舉止文明得體表現(xiàn)出對(duì)另一方的個(gè)人關(guān)心，進(jìn)行“富有人情味的接觸”不應(yīng)僅僅根據(jù)績(jī)效需要進(jìn)行人際交往每一方認(rèn)同其他各方的需求和目標(biāo)各方共同致力于解決問(wèn)題和處理沖突各方共事愉快，盡量減少相互嘲諷和對(duì)立態(tài)度當(dāng)工作關(guān)系出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)的原因分析意見不合、問(wèn)題棘手或?qū)](méi)有討論或解決的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題的不滿；對(duì)于期望、事實(shí)、政策、截止時(shí)間、工作分派、目標(biāo)、計(jì)劃、資源分配、程序、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及原來(lái)想表達(dá)的意思的不同意見都有可能破壞工作關(guān)系并造成巨大的績(jī)效障礙；管理者過(guò)于自負(fù)、難以接近、脾氣暴躁、可信度差；管理者對(duì)周圍的員工態(tài)度粗魯卻渾然不知或無(wú)意改過(guò)；管理者沒(méi)有將工作關(guān)系置于優(yōu)先地位或沒(méi)有建立良好的工作關(guān)系所需的技能進(jìn)行盤點(diǎn)。當(dāng)工作關(guān)系出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)的解決辦法首先，象對(duì)待其他績(jī)效問(wèn)題一樣處理一一分析現(xiàn)狀、辨識(shí)問(wèn)題、采取適當(dāng)行動(dòng)、并最終改變現(xiàn)狀；其次，改善工作關(guān)系不是和風(fēng)細(xì)雨就能做到的，而是需要注意辨識(shí)和解決那些影響績(jī)效理想發(fā)揮的問(wèn)題，通過(guò)我們的行動(dòng)來(lái)加強(qiáng)和改善工作關(guān)系一一如通過(guò)更好的溝通、提供更多的反饋、更加關(guān)心員工生活、在談判中把握好自己的角色（以及言辭）；解決一個(gè)誤區(qū)一一不要指望隨著時(shí)間的流逝，那些妨礙工作關(guān)系的問(wèn)題會(huì)自然消解；造成關(guān)系緊張的前兩點(diǎn)原因，對(duì)于我們?nèi)鐚⑦@些實(shí)質(zhì)性問(wèn)題置之一邊，放任不管，她們會(huì)演變味更加難以解決的情感沖突；我們需要定期評(píng)估工作關(guān)系的質(zhì)量和有效性，除此之外別無(wú)選擇。案例分析一一一位“以人為本”的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的成功秘訣！我們所知的最佳成果導(dǎo)向型經(jīng)理人同樣也是最佳的“以人為本者”之一。王鳴是一位極重績(jī)效的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，他有一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的特點(diǎn)。在漫長(zhǎng)的職業(yè)生涯重，他先后在六家大公司任職，是一名解決難題的高手，他總是一開始就明確界定所要達(dá)成的目標(biāo)，然后對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析研究，逐一認(rèn)識(shí)每一位對(duì)目標(biāo)達(dá)成有重要作用的員工。他關(guān)心員工，認(rèn)為人際關(guān)系應(yīng)該是互惠互利的。他很快與企業(yè)中的每一個(gè)人都融洽相處，交往起來(lái)無(wú)拘無(wú)束一一從總裁到維修工一一他用大量的謝謝、生日賀卡和周年賀卡來(lái)肯定他們的貢獻(xiàn)。他的經(jīng)營(yíng)理念很簡(jiǎn)單，決不允許有任何的流言蜚語(yǔ)，如果員工對(duì)他失去信任，他將損失兩次一一在職業(yè)方面和個(gè)人方面。他的技能已經(jīng)是爐火純青，但更令其他經(jīng)理人羨慕和嫉妒的則是他建立一個(gè)有效的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的能力。他的成功秘訣是：“您必須樂(lè)于與他人共事，以不斷提升您的人際技能，同時(shí)，可能最為重要的是，每周計(jì)劃留出一定的時(shí)間與周圍的餓員工交流一一傾聽意見、觀察行為和交換信息。這就好比一家銀行一一如果我沒(méi)有存過(guò)款就不能去取款?！狈椒ǘ赫宫F(xiàn)令人信賴的領(lǐng)導(dǎo)能力績(jī)效定律：在培養(yǎng)令人信賴的領(lǐng)導(dǎo)能力以增進(jìn)長(zhǎng)期成功的過(guò)程中，沒(méi)有任何東西可替代個(gè)人素質(zhì)和品格。有一個(gè)重要問(wèn)題是，盡管領(lǐng)導(dǎo)能力是指影響和激勵(lì)他們完成目標(biāo)的能力，盡管領(lǐng)導(dǎo)能力是管理能力的一部分，但管理者如何使得員工追隨他們的領(lǐng)導(dǎo)呢！作為一個(gè)管理者，我是否以身作則并一貫表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和品格？為了判斷您的下屬是否有充分的理由追隨您，將您自己置于下屬的位置并完成以下步驟：現(xiàn)場(chǎng)診斷一一我為什么要追隨您？寫下這個(gè)問(wèn)題：我為什么要追隨您？寫出我個(gè)答案。分析您的答案，并考慮以下問(wèn)題：這些答案看上去象什么？想出這些答案是否很困難？您的員工會(huì)同意這些答案嗎？一些代表性的答案您能時(shí)刻清楚自己所處的位置。我會(huì)幫助您實(shí)現(xiàn)您的目標(biāo)。我會(huì)保證您有立足之地。我們將共同努力完成任務(wù)。我會(huì)把我所知道的全部東西悉數(shù)傳授給您。我會(huì)傾聽您的意見。我會(huì)向您提供完成任務(wù)所需的資源。我會(huì)盡量使工作充滿樂(lè)趣。我清楚我們的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和途徑。您的成功需要我的幫助。我能為您的事業(yè)發(fā)展提供幫助。我對(duì)優(yōu)秀績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。我一諾千金。最關(guān)鍵的要素素質(zhì)品格素質(zhì)和品格的重要性領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是指領(lǐng)導(dǎo)者旅行各種對(duì)提高下屬績(jī)效最為關(guān)鍵的工作職能的能力。也就是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者必須履行正確的職能，并且必須很好地履行這些職能以最大限度地支持下屬的績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者品格是指?jìng)€(gè)人的“道德品質(zhì)”，包括正直、誠(chéng)實(shí)、理性判斷、自律、管理的勇氣以及對(duì)他人的尊重等。問(wèn)卷調(diào)查表明，將“道德領(lǐng)導(dǎo)（以德服人）”、“以禮待人”、“為人正直”、“基于價(jià)值的決策”、“高尚的倫理標(biāo)準(zhǔn)”這些品質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)相結(jié)合是追隨者信任領(lǐng)導(dǎo)者德關(guān)鍵。員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者德信任使員工更容易服從管理者德領(lǐng)導(dǎo)。如果采用操縱德戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)讓員工按我德旨意行事一一而我卻品行不端或素質(zhì)不佳一一那么就不能保持長(zhǎng)久德成功。如果僅有華而不實(shí)的良好愿望，而缺乏下屬對(duì)您的的信任，就根本無(wú)長(zhǎng)久成功可言。一一《以道德為核心的領(lǐng)導(dǎo)》史蒂夫?科維伊圖5。2員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可信度的反應(yīng)員工反應(yīng)：不確定害怕猶疑不定領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者品格強(qiáng)弱高低員工反應(yīng)：支持追隨忠誠(chéng)員工反應(yīng)：沮喪憤怒受辱員工反應(yīng)：耐心等待關(guān)心失去信心管理者展現(xiàn)出令人信賴的領(lǐng)導(dǎo)能力（這將使員工愿意追隨）是一個(gè)重要的管理方法！如何培養(yǎng)素質(zhì)和品格一一兩個(gè)要點(diǎn)首先，您的員工將根據(jù)您能在多大程度上滿足他們與完成任務(wù)有關(guān)的需求，來(lái)判斷您的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。我們討論領(lǐng)導(dǎo)者自身行為和行動(dòng)與員工需求保持一致以及建立一份績(jī)效備忘錄的重要性。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，要想使下屬追隨就必須做好那些有助于追隨者提高績(jī)效的工作，并且要做得很出色。向您自己提出下列問(wèn)題：您具備履行職務(wù)所需的各種技能嗎？您是否在運(yùn)用您的技能幫助您的員工完成任務(wù)？您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)每個(gè)員工的需要嗎？步驟五：進(jìn)行即時(shí)的評(píng)估和績(jī)效反饋有效的培訓(xùn)系統(tǒng)將對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行即時(shí)的評(píng)估和適當(dāng)?shù)姆答仭Ｒ詮?qiáng)化所期望的表現(xiàn)，同時(shí)糾正不符期望的表現(xiàn)。評(píng)估和反饋是有效學(xué)習(xí)的關(guān)鍵，并應(yīng)與職務(wù)說(shuō)明書、學(xué)習(xí)目標(biāo)和培訓(xùn)計(jì)劃密切聯(lián)系。評(píng)估和反饋可以通過(guò)自我檢查獲得，也可以由培訓(xùn)者或直接上司提供。關(guān)鍵在于要向受訓(xùn)者提供有價(jià)值的、不間斷的反饋，缺少這一步驟，培訓(xùn)過(guò)程就是不完整的。然而很多組織中，評(píng)估和反饋卻沒(méi)有納入到培訓(xùn)系統(tǒng)中去。步驟六：讓員工了解他們對(duì)公司整體績(jī)效的影響一旦完成了員工上崗培訓(xùn)，成果導(dǎo)向型的管理者便會(huì)幫助員工去了解公司績(jī)效的整體圖象，問(wèn)問(wèn)您自己：我的員工具有主人翁態(tài)度和商業(yè)頭腦嗎？如果沒(méi)有讓他們了解企業(yè)是如何運(yùn)作和贏利的，那您就遺漏了一個(gè)會(huì)影響員工績(jī)效的關(guān)鍵因素。開卷管理一一讓組織全體成員一起來(lái)關(guān)注組織績(jī)效和營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)，現(xiàn)正迅速發(fā)展一一但只有當(dāng)員工接受過(guò)培訓(xùn)并能夠理解這些信息時(shí)這一方法才能奏效。成果導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者至少要使他們的員工理解以下五個(gè)關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)；我們?nèi)绾挝⒘糇☆櫩?？我們的?jī)效指標(biāo)體系有何價(jià)值？我們的組織如何贏利？我們有哪些因素影響了我們的營(yíng)運(yùn)績(jī)效？我的工作對(duì)組織績(jī)效有何影響？如果員工了解了組織績(jī)效的整體圖象和他們對(duì)組織績(jī)效的影響時(shí)，就能極大地激發(fā)他們的工作熱情，使績(jī)效得以大大提高！實(shí)戰(zhàn)案例一一迎接領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)某家名列《財(cái)富》500強(qiáng)的企業(yè)正面臨著一系列挑戰(zhàn)一一各級(jí)經(jīng)理人難以跟上業(yè)務(wù)的迅速變化和發(fā)展。就象現(xiàn)在的大部分企業(yè)一樣，新任經(jīng)理經(jīng)常在毫無(wú)準(zhǔn)備的情況下被派去擔(dān)任某一職務(wù)一一其結(jié)果可想而知。對(duì)現(xiàn)任經(jīng)理的技能發(fā)展投入少得可憐，也就不能指望他們會(huì)有什么高績(jī)效得產(chǎn)出。企業(yè)得領(lǐng)導(dǎo)任意識(shí)到了這一點(diǎn)，并開始系統(tǒng)全面地解決這一問(wèn)題。首先他們成立了一個(gè)跨職能部門組成得管理開發(fā)小組負(fù)責(zé)推動(dòng)這一進(jìn)程，給予財(cái)政支持并對(duì)這一引人注目得項(xiàng)目以高度得認(rèn)可。其次，管理開發(fā)小組為企業(yè)中的所有經(jīng)理制訂了一套現(xiàn)在和將來(lái)發(fā)展所需的管理技能組合。第三，他們建立了一個(gè)全面的管理培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng)，包括評(píng)估、教育培養(yǎng)、在職鍛煉、指導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估和回顧。第四，最高管理層確確實(shí)實(shí)將管理培訓(xùn)和發(fā)展置于優(yōu)先地位，而不僅僅停留在口頭上。最后公司要求各級(jí)經(jīng)理在實(shí)施這一項(xiàng)目的過(guò)程中，擔(dān)負(fù)起培訓(xùn)和發(fā)展其下一級(jí)經(jīng)理的責(zé)任。用這家公司的CEO的話說(shuō)就是：“如果不把經(jīng)理人的培訓(xùn)和發(fā)展置于優(yōu)先地位，我們公司的生存和持續(xù)發(fā)展就會(huì)存在嚴(yán)重問(wèn)題，，，，任何經(jīng)理人如果希望他們的員工取得更好的績(jī)效，最好首先看看他們的員工是否受到過(guò)良好的培訓(xùn)，是否能很好地勝任現(xiàn)有的工作”方法四：給員工配備完成任務(wù)所需的工具績(jī)效定律：給員工配備有效的績(jī)效工具，這樣他們就能瞄準(zhǔn)目標(biāo)，全力以赴。我們認(rèn)為的績(jī)效工具包括設(shè)備、技術(shù)、信息、授權(quán)、物料以及圓滿完成任務(wù)所需的其他資源為了判斷您的員工是否已擁有完成工作所需的工具，找?guī)讉€(gè)員工讓他們回答下列問(wèn)題，然后再與他們個(gè)別討論現(xiàn)場(chǎng)診斷一一您的組織是否已整裝待發(fā)？您還需要哪些信息以幫助提高績(jī)效？您還需要哪些設(shè)備以幫助提高績(jī)效？您還需要哪些技術(shù)以幫助提高績(jī)效？您還需要哪些物料以幫助提高績(jī)效？您有完成任務(wù)所需的職權(quán)和許可嗎？員工如果缺乏必要的信息，就可能導(dǎo)致溝通不暢、信息失真或其他錯(cuò)誤。如果缺乏必要的設(shè)備和技術(shù)，往往會(huì)使得生產(chǎn)率下降。如果物料供應(yīng)跟不上，員工只能浪費(fèi)時(shí)間在那里干等，結(jié)果什么事也干不成。最后，若不授予相應(yīng)的職權(quán)，員工就會(huì)感到灰心喪氣，不愿積極進(jìn)取。一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)經(jīng)常詢問(wèn)員工還需要一些什么資源，以提高績(jī)效，并采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)滿足他們的需求，同時(shí)經(jīng)理們還反復(fù)強(qiáng)調(diào)制作一份績(jī)效工具清單的重要性。一旦這張表完成之后，高績(jī)效的經(jīng)理人就會(huì)想方設(shè)法確保員工擁有必需的工具，并授權(quán)員工在將來(lái)的工作中不斷自我完善配備。實(shí)戰(zhàn)案例一一一家大型貨運(yùn)場(chǎng)的績(jī)效工具清單一家大型貨運(yùn)場(chǎng)最近被生產(chǎn)率底下、員工士氣低落以及服務(wù)質(zhì)量下降等一系列問(wèn)題所困擾。為了解決這些問(wèn)題，貨運(yùn)場(chǎng)開始著手建立一個(gè)個(gè)具有充分授權(quán)的作業(yè)小組，并成立了一個(gè)“推進(jìn)委員會(huì)”以推進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目。第一次召開會(huì)議時(shí)，會(huì)場(chǎng)上充斥著牢騷與不滿，因?yàn)楣と藗冋J(rèn)為管理層沒(méi)有給予他們基本的配備就讓他們?nèi)スぷ鳎と藗冋J(rèn)為，在討論其他問(wèn)題之前首先應(yīng)當(dāng)解決下列事項(xiàng)：更為明確地指示哪節(jié)拖車需要卸貨修復(fù)損壞的鍵盤更換條形碼的掃描棒備齊丟失的敞開式拖車的掛鉤提供削好的鉛筆以完成案頭作業(yè)保證供應(yīng)貨運(yùn)單和其他必需的文件確保鏟車的楦不丟失提供足夠的工作手套提供膠帶紙以捆扎定單提供掃把以清掃拖車這其中的大部分問(wèn)題都清楚地表明，有必要制訂一份績(jī)效工具清單，以向員工提供圓滿完成任務(wù)所需的工具。盡管這些問(wèn)題中的任何一個(gè)都可能被認(rèn)為使微不足道的，但是把它們合在一起則構(gòu)成了工人們提高績(jī)效所需的全部東西。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不能提供必要的工具時(shí)，他們的可信度就會(huì)受到質(zhì)疑，而工人們干不好工作時(shí)也會(huì)有一大堆冠冕堂皇的理由。準(zhǔn)備戰(zhàn)斗論及了許多重要的問(wèn)題和細(xì)節(jié)，其中包括計(jì)劃、人員配備、訓(xùn)練和培養(yǎng)以及為您的組織配備獲得高績(jī)效所需的一切。如果一名領(lǐng)導(dǎo)者不能認(rèn)真對(duì)待并系統(tǒng)解決這些問(wèn)題，他的整體工作績(jī)效和個(gè)人可信度就會(huì)受到影響。成果導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者將準(zhǔn)備工作視為績(jī)效提升計(jì)劃中的最重要一環(huán)，并能有條不紊地開展這項(xiàng)工作。對(duì)于現(xiàn)代管理者而言，無(wú)備而戰(zhàn)所付出的代價(jià)將是極其沉重的。無(wú)備而戰(zhàn)可能導(dǎo)致績(jī)效下降，又會(huì)影響到業(yè)績(jī)的達(dá)成一一最終將影響到管理者自身的職業(yè)生涯?？傊绻芾碚哒嫦胩岣呖?jī)效的話，就沒(méi)有其他的辦法可以代替準(zhǔn)備工作“如果給我六個(gè)小時(shí)去砍一棵樹，我會(huì)用四個(gè)小時(shí)去磨斧子?！币虼巳绻蛩闾岣呖?jī)效，最重要的是將您的斧子磨得足夠鋒利。本章小結(jié)第四部分：準(zhǔn)則三一一增進(jìn)績(jī)效：營(yíng)造爭(zhēng)創(chuàng)佳績(jī)的氛圍“我把自己看作使蒸汽機(jī)上操縱發(fā)動(dòng)機(jī)的技師，，，，我必須確保列車在軌道上運(yùn)行并保持向前，同時(shí)不斷往火車?yán)锾砑尤剂弦择傁蚰繕?biāo)?！薄巴鹄锾砑尤剂稀钡母拍钫f(shuō)明了管理者必須在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候添加適量的燃料，既要確?；饎?shì)不能太旺以致將所有的燃料一下子燒完，又不能使火勢(shì)太弱以致難以達(dá)成目標(biāo)。這句話形象地表明了營(yíng)造追求業(yè)績(jī)氛圍的重要性。實(shí)戰(zhàn)案例一一不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者陳鵬使一名年僅33歲的化學(xué)工程師，他畢業(yè)于某著名的商學(xué)院并獲得了MBA的學(xué)位，現(xiàn)在使一家小型化學(xué)品加工廠的經(jīng)理。這家廠分三班，每班20人，每天24小時(shí)，每周七天連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。每班有兩個(gè)領(lǐng)班，所有的六個(gè)領(lǐng)班都比陳鵬有經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)陳鵬接手時(shí)，這家廠的效益充其量來(lái)講只能算是差強(qiáng)人意，但在他接手后18個(gè)月，成本失控，許多小問(wèn)題都變成了大問(wèn)題。盡管有績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃，但幾乎是沒(méi)有績(jī)效反饋，員工們則認(rèn)為陳鵬脫離生產(chǎn)實(shí)際。很顯然，工人們?nèi)狈Ω蓜牛麄儙缀跸敫墒裁淳透墒裁?，想什么時(shí)候干就什么時(shí)候干。問(wèn)題往往要等到失去控制后才得到解決。陳鵬的老板把他描繪成“一個(gè)有能力的人”，而他的員工則稱他是一個(gè)無(wú)力控制大局的窩囊廢。擔(dān)任工廠經(jīng)理29個(gè)月后，陳鵬被降職了。最后他離開了那家公司。陳鵬所具有的優(yōu)秀的技術(shù)能力使他得以晉升到重要管理職位，但不幸的是，他的管理技能并沒(méi)有達(dá)到這一層次。他未能有效管理并創(chuàng)造一個(gè)以成果為導(dǎo)向的績(jī)效氛圍，于是局面每況愈下，以至于不可收拾。作為領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)關(guān)鍵的績(jī)效問(wèn)題時(shí)刻保持密切的關(guān)注和清醒的認(rèn)識(shí)。如果領(lǐng)導(dǎo)者不從團(tuán)隊(duì)和個(gè)人兩個(gè)方面同時(shí)著手推進(jìn)績(jī)效，業(yè)績(jī)就可能滑坡，在一個(gè)運(yùn)作不佳的企業(yè)里，給剛接手新工作的工人授權(quán)并非明智之舉。當(dāng)管理者使得團(tuán)隊(duì)全體成員對(duì)組織的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最重要的手段產(chǎn)生認(rèn)同后，戰(zhàn)前準(zhǔn)備就變得非常重要，一旦計(jì)劃就緒，人員培訓(xùn)到位，并配置以績(jī)效工具后，管理者就必須通過(guò)營(yíng)造一個(gè)追求成果得氛圍以增進(jìn)績(jī)效。激發(fā)主人翁意識(shí)和成果責(zé)任感即時(shí)績(jī)效跟蹤和評(píng)價(jià)“洞悉現(xiàn)況”清除績(jī)效障礙即時(shí)反饋與指導(dǎo)圖4。1增進(jìn)績(jī)效：營(yíng)造爭(zhēng)創(chuàng)佳績(jī)的氛圍增進(jìn)績(jī)效的方法：管理者必須耳聰目明一一也就是時(shí)刻了解、掌握關(guān)鍵績(jī)效、流程和員工方面的情況。管理者必須激發(fā)員工對(duì)目標(biāo)的責(zé)任感和主人翁意識(shí)，換句話說(shuō)，必須讓他們明白，增長(zhǎng)業(yè)績(jī)并不不是經(jīng)理一個(gè)人的千毫年個(gè)，而是所有人的事情，每個(gè)人對(duì)目標(biāo)的達(dá)成都負(fù)有責(zé)任。管理者必須創(chuàng)造這樣一種工作環(huán)境，即迅速發(fā)現(xiàn)并及時(shí)排除影響績(jī)效的因素，以最大幅度提高績(jī)效，這樣做也有利于提高管理者自身的威信。向員工提供即時(shí)的績(jī)效反饋和指導(dǎo)，讓員工明白如何去提高績(jī)效。方法一：即時(shí)跟蹤和評(píng)價(jià)績(jī)效績(jī)效定律：為了使領(lǐng)導(dǎo)更有效，您必須隨時(shí)了解組織的營(yíng)運(yùn)情況。這需要一個(gè)平衡式的方法去跟蹤和評(píng)價(jià)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)和業(yè)績(jī)情況。您是否隨時(shí)跟蹤和評(píng)價(jià)員工與組織的績(jī)效，以了解目前的進(jìn)展情況現(xiàn)場(chǎng)診斷一一您洞悉現(xiàn)狀嗎？回答工作表4。1中的每一個(gè)問(wèn)題。分析您現(xiàn)在所采用的方法能在多大程度上使您完整地、準(zhǔn)確地評(píng)估下面幾個(gè)方面當(dāng)前的工作表現(xiàn)。記下那些需要改善的方面，以便您能“洞悉現(xiàn)狀”。工作表4。1績(jī)效跟蹤的有效性活動(dòng)每天每周每月每季每年您每隔多久考察員工的績(jī)效表現(xiàn)您每隔多久檢查員工的具體績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)您每隔多久考察團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)您每隔多久檢查團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)體系或記分卡績(jī)效評(píng)價(jià)的四種類別人際互動(dòng)績(jī)效評(píng)價(jià)檢查記分卡檢查走動(dòng)式管理觀察數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效圖4。2跟蹤和評(píng)價(jià)績(jī)效掌握四種關(guān)鍵方法，進(jìn)行全方位地實(shí)施績(jī)效跟蹤和評(píng)價(jià)保持人際互動(dòng)。經(jīng)常觀察員工的工作和行為表現(xiàn)，通過(guò)人際互動(dòng)與他們保持密切聯(lián)系，使這種方式很快成為一種規(guī)范而非例外。這也是實(shí)施員工指導(dǎo)的前提，這一重要的技能將在后面的章節(jié)中討論。評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效。同時(shí)，跟蹤和檢查員工績(jī)效的個(gè)人指標(biāo)，以便參照預(yù)期目標(biāo)來(lái)衡量每一個(gè)員工的績(jī)效表現(xiàn)。通過(guò)這種方式，您可以從個(gè)體層面切實(shí)了解員工當(dāng)前的工作狀況，然后利用這些信息幫助您實(shí)施行為觀察。走動(dòng)式管理。經(jīng)常與工作團(tuán)隊(duì)保持互動(dòng)，進(jìn)行走動(dòng)式管理一一我們稱之為MBWA-立方體或MBWA方法。走動(dòng)式管理之所以被稱為立方體是因?yàn)樗梢韵氯N活動(dòng)組成：現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)，提出有針對(duì)型問(wèn)題（并傾聽回答），回答員工可能提出的任何問(wèn)題，隨時(shí)保持這種接觸但不要使其成為可被員工預(yù)見的行為，這樣，您就有機(jī)會(huì)與員工進(jìn)行非正式的溝通，同時(shí)可以觀察他們工作中的行為和活動(dòng)。制作一張記分卡。根據(jù)您已建立的績(jī)效指標(biāo)及記分卡跟蹤和評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)績(jī)效。通過(guò)這種方式，您就能知道總體目標(biāo)進(jìn)展如何。有效的領(lǐng)導(dǎo)者將對(duì)績(jī)效表現(xiàn)的四個(gè)方面進(jìn)行全面、不間斷的考察。然而，大部分管理者往往會(huì)以他們所偏好的方式（觀察/績(jī)效數(shù)據(jù)檢查）跟蹤和評(píng)價(jià)他們偏好的一種績(jī)效（個(gè)人/團(tuán)隊(duì)），從而難以切實(shí)了解其組織和員工的整體狀況。這樣的話，管理者有可能會(huì)缺乏對(duì)績(jī)效的整體把握，甚至連自己在閉門造車都不知道。為防止這種情況的發(fā)生，您可以對(duì)照下列問(wèn)題作一自我診斷：我能精確把握每一個(gè)員工目前工作的進(jìn)展?fàn)顩r嗎？我能精確把握每一個(gè)員工目前所取得的工作業(yè)績(jī)情況嗎？我能精確把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)目前的運(yùn)作情況嗎？我能精確把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)目前所取得的業(yè)績(jī)情況嗎？針對(duì)上述每一個(gè)問(wèn)題的肯定回答對(duì)于切實(shí)掌握組織目前的營(yíng)運(yùn)狀況以及如何應(yīng)對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題都是至關(guān)重要的。實(shí)戰(zhàn)案例一一一家包裹處理中心的一線管理某家大型包裹處理中心一線主管的傳統(tǒng)職責(zé)就是看著員工們作業(yè)，觀察卡車從貨場(chǎng)發(fā)車的時(shí)間。新近的一套電腦電腦跟蹤系統(tǒng)使主管們得以坐在辦公室里，通過(guò)每15分鐘一次對(duì)每一名員工被掃描進(jìn)系統(tǒng)的包裹數(shù)量的統(tǒng)計(jì)，來(lái)監(jiān)測(cè)員工們的包裝作業(yè)。若某個(gè)員工跟不上節(jié)奏，就會(huì)被叫進(jìn)辦公室說(shuō)明原因，通常還會(huì)受到訓(xùn)誡。主管們不再身臨現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督作業(yè)，而是置身舒適的辦公室之中，坐在電腦屏幕前遙控管理。但問(wèn)題在于，電腦系統(tǒng)只監(jiān)控生產(chǎn)，而不涉及質(zhì)量改善方面的活動(dòng)，如處理一份破損的客戶定單，找回一個(gè)遺失的包裹，幫助同事解決一個(gè)問(wèn)題。在這里，主管只跟蹤和評(píng)價(jià)了績(jī)效的一個(gè)方面一一個(gè)人績(jī)效數(shù)據(jù)一一而忽視了同樣會(huì)影響績(jī)效的員工行為和團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。于是員工士氣低落，質(zhì)量水平降低，并最終影響到整個(gè)組織的績(jī)效表現(xiàn)。新任的營(yíng)運(yùn)經(jīng)理指令主管們走出辦公室，用40%的時(shí)間處理電腦系統(tǒng)事宜，而把60%的時(shí)間投入到作樂(lè)現(xiàn)場(chǎng)，以更加全面深入地跟蹤和評(píng)價(jià)績(jī)效。他的這一指令很值得我們的思考。他說(shuō)；“您不可能坐在滿是￥-%一電腦后來(lái)領(lǐng)導(dǎo)和運(yùn)作，必須到現(xiàn)場(chǎng)去管理?！毙氯螤I(yíng)運(yùn)經(jīng)理的這一指令對(duì)組織的整體績(jī)效的提高起到了積極的作用，它引入了績(jī)效跟蹤和評(píng)價(jià)過(guò)程中最為需要的平衡。方法二：激發(fā)員工的主人翁意識(shí)和目標(biāo)責(zé)任感績(jī)效定律：如果管理者能夠激發(fā)員工的主人翁意識(shí)和目標(biāo)責(zé)任感，提高業(yè)績(jī)就會(huì)變得容易許多。增進(jìn)績(jī)效的重要性一封真實(shí)的辭呈人事部領(lǐng)導(dǎo)我想告訴你們，為什么我要在為公司勤勤懇懇工作了6年之后離開這里。我現(xiàn)在討厭上班，它令我時(shí)刻感到惡心。人生苦短，我不能再這樣渾渾噩噩下去而一事無(wú)成了。我拼命工作卻從未有人關(guān)注一一除非出了問(wèn)題，而這時(shí)他們卻人人避之不及，只想保全自己。我曾在三個(gè)部門呆過(guò)，沒(méi)有一個(gè)不是這樣：工作缺乏條理，于是天天拼命趕進(jìn)度。這種情況以使我不勝其力。我們?cè)就耆梢员苊膺@種情況，但管理層不愿聽我們的。我曾經(jīng)提過(guò)建議，但我的老板某某先生卻告訴我只管干好自己的工作，或說(shuō)他會(huì)去調(diào)查一下，但從此再無(wú)下文。他使我感到自己很蠢。剛開始我討厭自己，但隨后我就討厭他，甚至也包括他的老板。他們總是認(rèn)為自己是對(duì)的。嗨，為什么當(dāng)頭的賺那么多錢，卻老是不讓我提工資和福利要求？我在報(bào)紙上看到我們的總經(jīng)理收入超過(guò)50萬(wàn)，他憑什么如此位高權(quán)重？盡管我現(xiàn)在還沒(méi)有找到新的工作，但我必須馬上離開這里，否則我會(huì)發(fā)瘋，我的工作給我的家庭造成了很大的麻煩?？赡軟](méi)有人會(huì)讀我的這封信，因?yàn)槲抑皇且粋€(gè)苦力，但是一一如果還有人記得的話一一我從未拉下任何工作，我總是按所吩咐的去做，我以我自己的方式去盡力幫助公司，然而，公司待我卻如同狗一樣。我感到憤怒，我不知再說(shuō)什么好。沈宏2003年6月1日辭職背后的調(diào)查與分析經(jīng)過(guò)對(duì)沈宏人事檔案的核查，發(fā)現(xiàn)這6年中他從未耽誤過(guò)一天同做。那么，他工作有干勁嗎？曾經(jīng)有過(guò)，但很短暫。不過(guò)可以肯定的是，他并沒(méi)有以主人翁的態(tài)度去對(duì)待分配給他的工作，他遭受了太多的挫折從而喪失了信心，因?yàn)樗麖奈传@得積極的反饋而是得到太多負(fù)面的反饋，因?yàn)榻M織運(yùn)作無(wú)序，因?yàn)楣芾韺訌牟宦犎T工關(guān)于如何解決問(wèn)題的意見，也不關(guān)心員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度。薪資福利有失公平，于是員工感到自己僅僅是一個(gè)“苦力”并“被象一條狗一樣的對(duì)待”。于是，這名員工被公司和管理層趕跑了，其中牽涉到的問(wèn)題非常簡(jiǎn)單，這就是激勵(lì)。順便提一句，這位雇員從未遲到過(guò)，工作上從未出現(xiàn)差錯(cuò)，并被他的最后一位上司看作是“極富責(zé)任感”。但他現(xiàn)在卻走了，這家公司重視業(yè)績(jī)嗎？如果讓事實(shí)來(lái)說(shuō)話的話，回答肯定不是！然而根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這類公司和管理者決非僅此一例。您是否運(yùn)用激勵(lì)工具激發(fā)員工的主人翁意識(shí)和目標(biāo)責(zé)任感？現(xiàn)場(chǎng)診斷一一您是在激發(fā)還是挫傷員工的工作激情？將一張紙分為左右兩欄。在左欄的上方標(biāo)上“激發(fā)員工工作熱情的事項(xiàng)”，在由欄的上方部標(biāo)上“挫傷員工工作熱情的事項(xiàng)”。填寫這兩欄。對(duì)這張表作一分析。有可能您列出的某些事項(xiàng)就是激發(fā)員工主人翁意識(shí)和目標(biāo)責(zé)任感的重要手段。在大多數(shù)情況下，激勵(lì)被簡(jiǎn)單地定義為一種能夠滿足特定需求的內(nèi)部動(dòng)力。而對(duì)激勵(lì)最簡(jiǎn)單的、也是最有力的解釋為：當(dāng)某種努力能夠滿足人們的某個(gè)重要需求時(shí)，他們就愿意付出這種努力。激勵(lì)是需求的一種驅(qū)動(dòng)行為。對(duì)管理者而言，理解他們的行為和組織文化對(duì)員工需求滿足的影響顯得尤為重要。激勵(lì)并不僅僅是一種激發(fā)員工追求組織目標(biāo)的手段，它更是一種使員工理解并以主人翁姿態(tài)對(duì)待組織需求的藝術(shù)。所以激勵(lì)的方法可分為兩類：提升對(duì)業(yè)績(jī)的主人翁意識(shí)的方法和激發(fā)對(duì)成果的責(zé)任感的方法。提升對(duì)業(yè)績(jī)的主人翁意識(shí)的方法與您的員工發(fā)展一種私人關(guān)系，以便了解他們的長(zhǎng)處和短處。管理者可以通過(guò)與員工增進(jìn)信任關(guān)系和保持積極態(tài)度來(lái)激發(fā)他們的主人翁意識(shí)。通過(guò)有效授權(quán)闡明員工的職責(zé)，使他們明白必須應(yīng)對(duì)哪些挑戰(zhàn)，以及需要積極主動(dòng)地承擔(dān)哪些工作。確保員工受到良好的培訓(xùn)并擁有完成任務(wù)所需的工具，這樣他們就會(huì)成竹在胸。向大家表明，您希望所有的人都成功。確保員工擁有決策（這會(huì)影響其績(jī)效）所需的權(quán)限和信息。讓員工參與哪些關(guān)系他們切身利益的決策一一諸如目標(biāo)設(shè)定、計(jì)劃制訂和實(shí)施變革一一使他們認(rèn)同這些決策并積極加以貫徹執(zhí)行。善于傾聽，當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，鼓勵(lì)員工參與討論，貢獻(xiàn)新想法，主動(dòng)提出解決方案。實(shí)行“開卷管理”，即經(jīng)常與員工就組織與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、計(jì)劃、績(jī)效反饋等進(jìn)行溝通，這樣，您的員工就能看清大方向。將績(jī)效與報(bào)酬及其他激勵(lì)措施掛鉤，使員工感到努力提高績(jī)效是完全值得的。給員工以個(gè)人發(fā)展和增進(jìn)技能與才干的機(jī)會(huì)，以此增強(qiáng)員工對(duì)工作和組織的責(zé)任感。慶賀勝利，因?yàn)閱T工都希望自己是成功企業(yè)的一分子，還因?yàn)閾碛谐删透杏欣趩T工更好地投入工作，對(duì)出色的績(jī)效表現(xiàn)加以肯定將激發(fā)員工向更搞的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。激發(fā)對(duì)成果的責(zé)任感的方法闡明職責(zé)和目標(biāo)之后，建立既富挑戰(zhàn)性又符合實(shí)際的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并鼓勵(lì)員工奮力達(dá)標(biāo)。向員工提供全面、即時(shí)的績(jī)效反饋，以便他們明確自己目前的績(jī)效狀況。即時(shí)指導(dǎo)員工如何提高績(jī)效，這種指導(dǎo)務(wù)必具體、細(xì)致。運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估程序（將其視為一項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)）檢查績(jī)效情況，尋求有效的方法以提高績(jī)效，肯定并強(qiáng)化理想的績(jī)效水準(zhǔn)。對(duì)那些無(wú)所事事、損害團(tuán)隊(duì)績(jī)效和士氣的員工采取措施，或者實(shí)施一個(gè)糾偏方案，或者準(zhǔn)備將其從組織重清理出去。如果不這樣做，不僅會(huì)給無(wú)所事事的員工，而卻同樣給認(rèn)真做事的員工傳遞錯(cuò)誤的信息，造成錯(cuò)覺。實(shí)戰(zhàn)案例一一一名MBA學(xué)生的績(jī)效記錄陳鵬工作勤奮，是公司里一顆冉冉升起的新星。在過(guò)去的6年內(nèi)，他一直干的很成功。先后五次獲得晉升。然而，他最近一次晉升以來(lái)的三年間，部門業(yè)績(jī)開始不斷下滑。他手下的11名員工中，有兩個(gè)核心員工去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司。在一次離職面談中，一位曾經(jīng)工作表現(xiàn)出色的員工對(duì)他說(shuō)：“陳