會計與文化的基礎(chǔ)建設(shè) 課件

會計與文化的基礎(chǔ)建設(shè)

會計與文化的基礎(chǔ)建設(shè)1

為什么為什么，要追問5次?。?0世紀）：

①

為什么機器停了？

負荷過大，保險絲燒了。②

為什么負荷過大？

軸承的潤滑不夠。③

為什么潤滑不夠？

潤滑油泵不能將足夠的油吸上來。④

為什么不能將足夠的油吸上來？

油泵軸承磨損造成松動。⑤

為什么會磨損？

→沒有過濾器，切削碎屑飛進了油泵中。

“安裝一個過濾器”，這就是找到了真正對策！！為什么為什么，要追問5次?。?0世紀）：2在21世紀的競爭中成為優(yōu)勝企業(yè)所應(yīng)具備的條件

①將對“原因類要素”進行自律性的突破性思考的“文 化遺傳基因注入經(jīng)營體系之中。②從“傳授”、“給予”、“命令（指示）”，到“從系統(tǒng)的最深層進行的創(chuàng)發(fā)”和成果的共享。③

為此，“會計”和“文化”方面的基礎(chǔ)建設(shè)成為絕對必要條件。從“結(jié)果管理”向“原因（流程）管理”的切換在21世紀的競爭中成為優(yōu)勝企業(yè)所應(yīng)具備的條件從“結(jié)果管理”向321世紀的“制造業(yè)”—潮流的變化工序內(nèi)次品為零·挑戰(zhàn)完全不同層次的改善向流程管理的回歸黑匣子戰(zhàn)略“完全不同層次的改善”的“想法”一旦形成滲透—

“抓住征兆”

“從抽樣檢查”到“全數(shù)檢查”

“生產(chǎn)準備的徹底完善”

從來沒有過的概念和切入點?。?1世紀的“制造業(yè)”—潮流的變化工序內(nèi)次品為零·挑戰(zhàn)完全不同4“文化遺傳基因”理論“人類的文化”全部都是由遺傳基因這樣的細小的斷片式的傳播基因形成的。（Dawkins[1976])）

所謂遺傳基因，就是能夠進行無限制復制的自我復制因子。我們是否明白自己的“文化遺傳基因”？“文化遺傳基因”理論“人類的文化”全部都是由遺傳基因這樣的細5JIT的文化遺傳基因（1970年后突然變異）汽車的組裝方面—

要實現(xiàn)這樣的狀態(tài)，即必要的零部件在必要的時候僅僅按照必要的數(shù)量一絲不亂地達到生產(chǎn)線的旁邊。人的智慧是無限的

要達到的狀態(tài)是，發(fā)揮人的潛能，讓員工認識到勞動的意義，鼓勵所有人生機勃勃地從事工作。

各職能部門之間的磨合·共識

從失敗中學習的風氣

假設(shè)·實踐·驗證與橫向展開

團結(jié)一致上下一心的綜合力量的戰(zhàn)斗（不要陷入“井中經(jīng)營”之中）JIT的文化遺傳基因（1970年后突然變異）汽車的組裝方面—6導入JIT的5大關(guān)隘Ⅰ“100%地和相鄰(后)工序一致”的文化的構(gòu)建Ⅱ節(jié)拍時間（顧客要貨的節(jié)奏、速度）的概念Ⅲ劃時代水平的小批量化的果斷實施Ⅳ

從權(quán)衡取舍思考模式的脫離，以及突破極限。 トレードオフ思考からの脫卻と限界突破Ⅴ會計的邏輯和生產(chǎn)的邏輯的調(diào)和

伝傳統(tǒng)的管理會計對上述Ⅰ～Ⅴ造成阻礙。

會計與文化的基礎(chǔ)建設(shè)的完善導入JIT的5大關(guān)隘Ⅰ“100%地和相鄰(后)工序一致”的文7“勝出的制造業(yè)企業(yè)”的必備條件系統(tǒng)設(shè)計能力+執(zhí)行·維持能力保證勝出的系統(tǒng)設(shè)計的3個條件 ①志向 ②俯瞰 ③深耕“勝出的制造業(yè)企業(yè)”的必備條件系統(tǒng)設(shè)計能力+執(zhí)行·維持能力保8TPS狀態(tài)和非TPS狀態(tài)Management（管理）每個人都不許問“為什么”人人都應(yīng)該恪守操作手冊通過計件和指標進行管理Production（生產(chǎn)）工序是可以分割的個體單位資源運轉(zhuǎn)為中心的大批量生產(chǎn)以標準作為努力目標Accounting（會計）周期核算為中心的財務(wù)會計完全成本計算直接勞動（機器運轉(zhuǎn)）時間為間接費用的攤平基準Management（管理）促使每個人去問“為什么”。作業(yè)手冊應(yīng)當經(jīng)常更新。從現(xiàn)狀出發(fā)的管理（現(xiàn)地現(xiàn)物）Production（生產(chǎn)）工序是連續(xù)的Processesarecoupled物流速度為指導的小批量（一個流）將標準作為真實的現(xiàn)狀Accounting（會計）產(chǎn)品生命周期的核算為中心現(xiàn)金流會計河水海水文化遺傳基因的復合體TPS狀態(tài)和非TPS狀態(tài)Management（管理）Mana9生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)換預測·大量生產(chǎn)Themoremachineoperates,thebetter.（越多的機器運轉(zhuǎn)越好）推動方式(push)作業(yè)細分·部分最優(yōu)化工作=專門化，標準化，單純化(3S)認為工作的完成狀況既不比要求的好也不必要求的差，而是正好符合要求，這才是正常。技能·訣竅的專有訂單生產(chǎn)，變種便量生產(chǎn)Thefasterthematerialflows,thebetter.（物流越快越好）后工序取件(拉動式，pull)協(xié)同作業(yè)?整體最優(yōu)化工作=改善一步步分解為什么為什么，和假設(shè)·實踐·驗證（全員都是科學家的集體化）技能·訣竅的共享（橫展）福特主義豐田主義生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)換預測·大量生產(chǎn)訂單生產(chǎn)，變種便量生產(chǎn)福特主義豐10整合度分級B2（傳統(tǒng)型大企業(yè)）“高級管理人員控制下級管理人員”以會計年度為基準的責任制中心預算控制和業(yè)績評價不同職能的部門之間的關(guān)系不穩(wěn)定。

如能實現(xiàn)協(xié)作則其分級可以升格為B1。如果相互對立則有可能降格為B3。如果注意“財務(wù)指標中的遺漏項目”并具有強化自律性的趨向，則有可能升格為B1。整合度分級B2（傳統(tǒng)型大企業(yè)）11現(xiàn)行的價值流動圖

完全成本計算生産管理CUSTOMERS射出成型Paint自動倉AssyShippingIdailyAS/RSMS3MoldschedulePaintschedulehotlistassysched.AS/RSstatusAS/RSstatus10dayForecastDailyRequirements生產(chǎn)管理顧客射出成型涂裝中間倉庫總裝交貨產(chǎn)品倉庫每天中間倉庫MS3成型計劃涂裝計劃總裝計劃特急產(chǎn)品列表中間倉庫狀況中間倉庫狀況預測10天產(chǎn)量每天要求現(xiàn)行的價值流動圖完全成本計算生産管理CUSTOMERS12標準在制品表成型部件標準在制品成型看板擱架未來價值流動圖

現(xiàn)金流計算

（直接成本計算）出貨組裝涂裝射出成型訂單顧客25分鐘一次量更新色別要求時刻完成品看板擱架標準在制品標準在制品表涂裝完成部件涂裝計劃色別要求時刻合格品

Defective塗裝カンバンポスト

涂裝要求板標準在制品表標準在制品成型看板擱架未來價值流動圖現(xiàn)金13不同部門的協(xié)作系統(tǒng)再設(shè)計實物模擬演習

（身體力行，耳目一新）不同部門的協(xié)作系統(tǒng)再設(shè)計14與JIT相整合的間接費用攤平方法物が止まるとコスト増大！勞動時間1天物品的滯留時間1天物品的滯留時間2天勞動時間1天

制造間接費總額

$120,000威姿花冠過程周期時間攤平方法原來的基準$60,000

(50%)$60,000

(50%)過程周期時間基準$48,000(40%)$72,000(60%)物品滯留即會發(fā)生成本與JIT相整合的間接費用攤平方法物が止まるとコスト増大！勞動15有助于ＪＩＴ的J成本理論—傳統(tǒng)的“生產(chǎn)資源×產(chǎn)量”概念“時間×數(shù)量”的計算

（對瓶頸工序有效）

（對非瓶頸工序有害）“資金×經(jīng)過時間”的概念“元×天”計算

不要被傳統(tǒng)的會計理論搞得暈頭轉(zhuǎn)向?。∮兄冢剩桑缘腏成本理論—不要被傳統(tǒng)的會計理論搞得暈頭轉(zhuǎn)向！16

材料調(diào)配材料投入A工序B工序C工序D工序倉庫出貨

mabcｄefghIαβγ

δ傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本＝ｍ+α+β＋γ+δJ成本法產(chǎn)品成本＝m+a+b+c+d----I從a的等待加工到Ｉ的倉庫滯留，是資金量的改善對象。制造間接費用攤平方法以過程周期時間為基準。成本經(jīng)過天數(shù)（天）資金(元)Ｊ成本圖材料調(diào)配材料投入A工序B工序C工序D工序倉庫出貨mabc17同樣“月產(chǎn)30臺”，內(nèi)容大不同?。。保担常皍nit１１５３０day?1臺的生產(chǎn)時間，A公司1天，B公司30天。?按照全部成本計算法，A、B的產(chǎn)品成本相等。?A公司的資金量是不公司資金量的1/30，那么從顧客放角度如何看？A公司B公司同樣“月產(chǎn)30臺”，內(nèi)容大不同?。。保担常皍nit１１５３０18以過程周期時間為基準攤平（生產(chǎn)線生產(chǎn)）

產(chǎn)品成本

＝

材料費+加工費

加工費

＝

過程周期時間×

預計攤平比率

預計攤平比率

＝

預計制造間接費總額/Σ生產(chǎn)零部件的預計過程周期時間

以過程周期時間為基準攤平（生產(chǎn)線生產(chǎn)）產(chǎn)19過程周期時間基準的財務(wù)成本計算[舉例1

財務(wù)會計]單位百萬元a預計制造間接費50

(含成本折舊

10)b預計直接成本

b1直接材料費60

b2直接勞務(wù)費20

b3直接經(jīng)費20

100

150c預計過程周期時間c1預計在制品周轉(zhuǎn)天數(shù)25

(上年度月度平均值)c2預計成品周轉(zhuǎn)天數(shù)15

40

d經(jīng)過天數(shù)每天間接費用1.25

創(chuàng)造附加價值e縮短后的過程周期時間32

40×(1-0.2)ｆ預計個別實際制造間接費用40

32×1.25（＝個別訂單應(yīng)攤間接費用合計）g實際間接費用總額50

成本差額-10

機會附加價值

(原來的開工率損失)過程周期時間基準的財務(wù)成本計算[舉例1財務(wù)會計]單位20過程周期時間個別成本計算j直接材料費12

k直接勞務(wù)費4

L直接經(jīng)費4

20

m在制品過程周期時間20

（材料投入-產(chǎn)品完成)n產(chǎn)品庫存時間10

30

（產(chǎn)品完成-出貨)

預計40天但縮短至30天o應(yīng)攤制造間接費37.5

30×1.25(原定

40×1.25=50)pLT縮短的影響預計實際q制造直接費用20

20

r制造間接費用50

37.5

s小計70

57.5

t成本降低額12.5

[舉例2

財務(wù)成本計算（關(guān)于特殊訂單）]過程周期時間個別成本計算j直接材料費12k直接21新型生產(chǎn)的傳播基因VS傳統(tǒng)會計的傳播基因即使不好銷產(chǎn)量越大單位成本越低。形成重視產(chǎn)量的傳播基因。通過JIT浮出水面的閑置資源如果一樣棄之不管，就會形成會計上的盈利降低?！敖拥接唵魏?天之內(nèi)生產(chǎn)完畢，讓它在倉庫里面沉睡99天，第100天交貨”和“1天生產(chǎn)完畢，立刻交貨”，無論何種情況，在會計上都是一樣的“產(chǎn)品制造成本”。經(jīng)營者沒有任何喜悅可言？！JIT的課題是縮短過程周期時間

JIT一旦成功，人員過剩，設(shè)備閑置，場地富余。

盡管如此，也一樣完成銷售額。將挖掘出的剩余資源有效利用：①無償推出新產(chǎn)品。②追加的訂單無償加工。③無償?shù)貙崿F(xiàn)自制化。新型生產(chǎn)傳播基因傳統(tǒng)會計傳播基因新型生產(chǎn)的傳播基因VS傳統(tǒng)會計的傳播基因即使不好銷產(chǎn)量越22會計觀念的決定性區(qū)別海水（非TPS狀態(tài)/大量生產(chǎn)）

單位成本

材料費+加工費（勞務(wù)費+加工費）

N

（無論能否賣出去，制造庫存越多價格越低，盈利越多）河水（TPS狀態(tài)/小批量·變種變量生產(chǎn)）

現(xiàn)金剩余=現(xiàn)金收入-現(xiàn)金支出

(生產(chǎn)的庫存越多，現(xiàn)金支出越早，手頭現(xiàn)金就會減少)=會計觀念的決定性區(qū)別海水（非TPS狀態(tài)/大量生產(chǎn)）=23優(yōu)先順序遵守程度的測定方法

案例1與顧客訂單之間的差距C110A120B130顧客訂單A240C11A350A12C260B13B270A24C380A35扣分0C26案例2B27C110C38A142A252A362B172B282C225C335扣分-20切換時間要向零靠近。不可陷入成本計算的錯覺

要實現(xiàn)現(xiàn)金流量最大化，遵守優(yōu)先順序是鐵律優(yōu)先順序遵守程度的測定方法案例1與顧客訂單之間的差距C24Action/TheWork/Tools系統(tǒng)設(shè)計的火焰圖StructureTone/SpiritThinkingActions/Work構(gòu)造·制度·手續(xù)思考方法/目的·手段風氣·習慣行為·工作Meme文化遺傳基因經(jīng)驗論構(gòu)造·制度·手續(xù)思考方法/目的·手段風氣·習慣行為·工作Meme文化遺傳基因認知框架（規(guī)則的出發(fā)點）Action/系統(tǒng)設(shè)計的火焰圖StructureTone25生產(chǎn)批次1個批次加工費用庫存維持費用經(jīng)濟批次個數(shù)權(quán)衡取舍VS突破極限切換費用\1個1000個生產(chǎn)批次1個批次加工費用庫存維持費用經(jīng)濟批次個數(shù)權(quán)衡取舍V26全體系接近途徑-采取什么手段達成高位要件？

問題的發(fā)現(xiàn)與解決可預測的生產(chǎn)數(shù)量減少延誤進化與創(chuàng)發(fā)

質(zhì)量可持續(xù)型企業(yè)（最高位要件）質(zhì)量模塊交貨期模塊組織活力模塊全體系接近途徑全體系接近途徑-采取什么手段達成高位要件？問題的發(fā)現(xiàn)可預測27全體系解決途徑致力于“磨合”與“深究（提煉）”全體系解決途徑致力于“磨合”與“深究（提煉）”28

①表層行動②構(gòu)造：組織形態(tài)·信息·物料資金流動③思考：目的·手段的路線圖④風氣·習慣④風氣·習慣③新思考：目的·手段的路線圖②構(gòu)造：組織形態(tài)·新信息物料·資金流動①表層行動（現(xiàn)行系統(tǒng)的診斷）（未來系統(tǒng)的設(shè)計）WalkingtheBridgeConsciousChoicetoChange解剖最深層傳播基因的關(guān)系，力圖重新設(shè)計新型的傳播基因的相互關(guān)系(FR/PS,PM)(FR/PS,PM)（標準）致力于全體最優(yōu)化經(jīng)營體系的重構(gòu)①表層行動②構(gòu)造：組織形態(tài)·信息·物料③思考：目的·手段的路29與ＪＩＴ相整合的全體最優(yōu)化經(jīng)營系統(tǒng)的再設(shè)計

①表層行動②構(gòu)造：信息·物料·資金流動③思考：目的·手段路線圖④風氣·習慣(未來系統(tǒng)的設(shè)計)現(xiàn)金收支最為重要?從完全成本計算向直接成本、Ｃ／Ｆ轉(zhuǎn)換?產(chǎn)品為中心的管理

（箱式產(chǎn)品（政府部門的問題，無用的建筑物）生命周期成本計算）

?月度滾動決算

－脫離單年度主義?“損益·現(xiàn)金流合并計算書”?高層的基干指標、董事會議題的順序

“過程周期時間／現(xiàn)金流的最大重視”與ＪＩＴ相整合的全體最優(yōu)化經(jīng)營系統(tǒng)的再設(shè)計①表層行動②構(gòu)造：30風氣／習慣診斷案例

（豐田系零部件廠家技術(shù)研發(fā)部門）組織統(tǒng)合度（71名技術(shù)人員）分得問卷項目風氣／習慣診斷案例

（豐田系零部件廠家技術(shù)研發(fā)部門）組織統(tǒng)31損益·現(xiàn)金流合并計算書自×年×月×日至×年×月×日Ⅰ

銷售額

×××(下略)Ⅶ

特別損失（突發(fā)事件，異常等）稅前當期凈利潤400(法人稅等調(diào)整額度

他略

當期凈利潤220Ⅷ

營業(yè)活動帶來的現(xiàn)金流成本折舊費用30有形固定資產(chǎn)出售獲利-110退休預備金增加額80品牌知名度的收益-20遞延稅金-90盤點資產(chǎn)減少金額60股份分紅5有價證券未折現(xiàn)損失15小計190損益·現(xiàn)金流合并計算書自×年×月×日至×年×月×日Ⅰ32從權(quán)衡取舍的思考到突破極限的思考

質(zhì)量需要資金來保證

質(zhì)量帶來盈利。

挑戰(zhàn)６個西格瑪（２０世紀）

挑戰(zhàn)工序內(nèi)零次品（２１世紀）思路徹底滲透后

每日的條件管理日益嚴酷

管理的要點發(fā)生變化

◎抓住事先征兆

◎致力于全數(shù)檢查◎人·機·法·料準備完善（投入量產(chǎn)后的全面質(zhì)量保證，高度完善的生產(chǎn)準備）從權(quán)衡取舍的思考到突破極限的思考質(zhì)量需要資金來保證33YTD法–從單年度主義中脫離（或利潤）（或利潤）事業(yè)部事業(yè)部月度月度時間時間３月３月會計年度會計年度YTD法–從單年度主義中脫離（或利潤）（或利潤）事業(yè)部事34

會計與文化的基礎(chǔ)建設(shè)

會計與文化的基礎(chǔ)建設(shè)35

為什么為什么，要追問5次！（20世紀）：

①

為什么機器停了？

負荷過大，保險絲燒了。②

為什么負荷過大？

軸承的潤滑不夠。③

為什么潤滑不夠？

潤滑油泵不能將足夠的油吸上來。④

為什么不能將足夠的油吸上來？

油泵軸承磨損造成松動。⑤

為什么會磨損？

→沒有過濾器，切削碎屑飛進了油泵中。

“安裝一個過濾器”，這就是找到了真正對策?。槭裁礊槭裁?，要追問5次！（20世紀）：36在21世紀的競爭中成為優(yōu)勝企業(yè)所應(yīng)具備的條件

①將對“原因類要素”進行自律性的突破性思考的“文 化遺傳基因注入經(jīng)營體系之中。②從“傳授”、“給予”、“命令（指示）”，到“從系統(tǒng)的最深層進行的創(chuàng)發(fā)”和成果的共享。③

為此，“會計”和“文化”方面的基礎(chǔ)建設(shè)成為絕對必要條件。從“結(jié)果管理”向“原因（流程）管理”的切換在21世紀的競爭中成為優(yōu)勝企業(yè)所應(yīng)具備的條件從“結(jié)果管理”向3721世紀的“制造業(yè)”—潮流的變化工序內(nèi)次品為零·挑戰(zhàn)完全不同層次的改善向流程管理的回歸黑匣子戰(zhàn)略“完全不同層次的改善”的“想法”一旦形成滲透—

“抓住征兆”

“從抽樣檢查”到“全數(shù)檢查”

“生產(chǎn)準備的徹底完善”

從來沒有過的概念和切入點??！21世紀的“制造業(yè)”—潮流的變化工序內(nèi)次品為零·挑戰(zhàn)完全不同38“文化遺傳基因”理論“人類的文化”全部都是由遺傳基因這樣的細小的斷片式的傳播基因形成的。（Dawkins[1976])）

所謂遺傳基因，就是能夠進行無限制復制的自我復制因子。我們是否明白自己的“文化遺傳基因”？“文化遺傳基因”理論“人類的文化”全部都是由遺傳基因這樣的細39JIT的文化遺傳基因（1970年后突然變異）汽車的組裝方面—

要實現(xiàn)這樣的狀態(tài)，即必要的零部件在必要的時候僅僅按照必要的數(shù)量一絲不亂地達到生產(chǎn)線的旁邊。人的智慧是無限的

要達到的狀態(tài)是，發(fā)揮人的潛能，讓員工認識到勞動的意義，鼓勵所有人生機勃勃地從事工作。

各職能部門之間的磨合·共識

從失敗中學習的風氣

假設(shè)·實踐·驗證與橫向展開

團結(jié)一致上下一心的綜合力量的戰(zhàn)斗（不要陷入“井中經(jīng)營”之中）JIT的文化遺傳基因（1970年后突然變異）汽車的組裝方面—40導入JIT的5大關(guān)隘Ⅰ“100%地和相鄰(后)工序一致”的文化的構(gòu)建Ⅱ節(jié)拍時間（顧客要貨的節(jié)奏、速度）的概念Ⅲ劃時代水平的小批量化的果斷實施Ⅳ

從權(quán)衡取舍思考模式的脫離，以及突破極限。 トレードオフ思考からの脫卻と限界突破Ⅴ會計的邏輯和生產(chǎn)的邏輯的調(diào)和

伝傳統(tǒng)的管理會計對上述Ⅰ～Ⅴ造成阻礙。

會計與文化的基礎(chǔ)建設(shè)的完善導入JIT的5大關(guān)隘Ⅰ“100%地和相鄰(后)工序一致”的文41“勝出的制造業(yè)企業(yè)”的必備條件系統(tǒng)設(shè)計能力+執(zhí)行·維持能力保證勝出的系統(tǒng)設(shè)計的3個條件 ①志向 ②俯瞰 ③深耕“勝出的制造業(yè)企業(yè)”的必備條件系統(tǒng)設(shè)計能力+執(zhí)行·維持能力保42TPS狀態(tài)和非TPS狀態(tài)Management（管理）每個人都不許問“為什么”人人都應(yīng)該恪守操作手冊通過計件和指標進行管理Production（生產(chǎn)）工序是可以分割的個體單位資源運轉(zhuǎn)為中心的大批量生產(chǎn)以標準作為努力目標Accounting（會計）周期核算為中心的財務(wù)會計完全成本計算直接勞動（機器運轉(zhuǎn)）時間為間接費用的攤平基準Management（管理）促使每個人去問“為什么”。作業(yè)手冊應(yīng)當經(jīng)常更新。從現(xiàn)狀出發(fā)的管理（現(xiàn)地現(xiàn)物）Production（生產(chǎn)）工序是連續(xù)的Processesarecoupled物流速度為指導的小批量（一個流）將標準作為真實的現(xiàn)狀Accounting（會計）產(chǎn)品生命周期的核算為中心現(xiàn)金流會計河水海水文化遺傳基因的復合體TPS狀態(tài)和非TPS狀態(tài)Management（管理）Mana43生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)換預測·大量生產(chǎn)Themoremachineoperates,thebetter.（越多的機器運轉(zhuǎn)越好）推動方式(push)作業(yè)細分·部分最優(yōu)化工作=專門化，標準化，單純化(3S)認為工作的完成狀況既不比要求的好也不必要求的差，而是正好符合要求，這才是正常。技能·訣竅的專有訂單生產(chǎn)，變種便量生產(chǎn)Thefasterthematerialflows,thebetter.（物流越快越好）后工序取件(拉動式，pull)協(xié)同作業(yè)?整體最優(yōu)化工作=改善一步步分解為什么為什么，和假設(shè)·實踐·驗證（全員都是科學家的集體化）技能·訣竅的共享（橫展）福特主義豐田主義生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)換預測·大量生產(chǎn)訂單生產(chǎn)，變種便量生產(chǎn)福特主義豐44整合度分級B2（傳統(tǒng)型大企業(yè)）“高級管理人員控制下級管理人員”以會計年度為基準的責任制中心預算控制和業(yè)績評價不同職能的部門之間的關(guān)系不穩(wěn)定。

如能實現(xiàn)協(xié)作則其分級可以升格為B1。如果相互對立則有可能降格為B3。如果注意“財務(wù)指標中的遺漏項目”并具有強化自律性的趨向，則有可能升格為B1。整合度分級B2（傳統(tǒng)型大企業(yè)）45現(xiàn)行的價值流動圖

完全成本計算生産管理CUSTOMERS射出成型Paint自動倉AssyShippingIdailyAS/RSMS3MoldschedulePaintschedulehotlistassysched.AS/RSstatusAS/RSstatus10dayForecastDailyRequirements生產(chǎn)管理顧客射出成型涂裝中間倉庫總裝交貨產(chǎn)品倉庫每天中間倉庫MS3成型計劃涂裝計劃總裝計劃特急產(chǎn)品列表中間倉庫狀況中間倉庫狀況預測10天產(chǎn)量每天要求現(xiàn)行的價值流動圖完全成本計算生産管理CUSTOMERS46標準在制品表成型部件標準在制品成型看板擱架未來價值流動圖

現(xiàn)金流計算

（直接成本計算）出貨組裝涂裝射出成型訂單顧客25分鐘一次量更新色別要求時刻完成品看板擱架標準在制品標準在制品表涂裝完成部件涂裝計劃色別要求時刻合格品

Defective塗裝カンバンポスト

涂裝要求板標準在制品表標準在制品成型看板擱架未來價值流動圖現(xiàn)金47不同部門的協(xié)作系統(tǒng)再設(shè)計實物模擬演習

（身體力行，耳目一新）不同部門的協(xié)作系統(tǒng)再設(shè)計48與JIT相整合的間接費用攤平方法物が止まるとコスト増大！勞動時間1天物品的滯留時間1天物品的滯留時間2天勞動時間1天

制造間接費總額

$120,000威姿花冠過程周期時間攤平方法原來的基準$60,000

(50%)$60,000

(50%)過程周期時間基準$48,000(40%)$72,000(60%)物品滯留即會發(fā)生成本與JIT相整合的間接費用攤平方法物が止まるとコスト増大！勞動49有助于ＪＩＴ的J成本理論—傳統(tǒng)的“生產(chǎn)資源×產(chǎn)量”概念“時間×數(shù)量”的計算

（對瓶頸工序有效）

（對非瓶頸工序有害）“資金×經(jīng)過時間”的概念“元×天”計算

不要被傳統(tǒng)的會計理論搞得暈頭轉(zhuǎn)向！！有助于ＪＩＴ的J成本理論—不要被傳統(tǒng)的會計理論搞得暈頭轉(zhuǎn)向！50

材料調(diào)配材料投入A工序B工序C工序D工序倉庫出貨

mabcｄefghIαβγ

δ傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本＝ｍ+α+β＋γ+δJ成本法產(chǎn)品成本＝m+a+b+c+d----I從a的等待加工到Ｉ的倉庫滯留，是資金量的改善對象。制造間接費用攤平方法以過程周期時間為基準。成本經(jīng)過天數(shù)（天）資金(元)Ｊ成本圖材料調(diào)配材料投入A工序B工序C工序D工序倉庫出貨mabc51同樣“月產(chǎn)30臺”，內(nèi)容大不同！?。保担常皍nit１１５３０day?1臺的生產(chǎn)時間，A公司1天，B公司30天。?按照全部成本計算法，A、B的產(chǎn)品成本相等。?A公司的資金量是不公司資金量的1/30，那么從顧客放角度如何看？A公司B公司同樣“月產(chǎn)30臺”，內(nèi)容大不同?。。保担常皍nit１１５３０52以過程周期時間為基準攤平（生產(chǎn)線生產(chǎn)）

產(chǎn)品成本

＝

材料費+加工費

加工費

＝

過程周期時間×

預計攤平比率

預計攤平比率

＝

預計制造間接費總額/Σ生產(chǎn)零部件的預計過程周期時間

以過程周期時間為基準攤平（生產(chǎn)線生產(chǎn)）產(chǎn)53過程周期時間基準的財務(wù)成本計算[舉例1

財務(wù)會計]單位百萬元a預計制造間接費50

(含成本折舊

10)b預計直接成本

b1直接材料費60

b2直接勞務(wù)費20

b3直接經(jīng)費20

100

150c預計過程周期時間c1預計在制品周轉(zhuǎn)天數(shù)25

(上年度月度平均值)c2預計成品周轉(zhuǎn)天數(shù)15

40

d經(jīng)過天數(shù)每天間接費用1.25

創(chuàng)造附加價值e縮短后的過程周期時間32

40×(1-0.2)ｆ預計個別實際制造間接費用40

32×1.25（＝個別訂單應(yīng)攤間接費用合計）g實際間接費用總額50

成本差額-10

機會附加價值

(原來的開工率損失)過程周期時間基準的財務(wù)成本計算[舉例1財務(wù)會計]單位54過程周期時間個別成本計算j直接材料費12

k直接勞務(wù)費4

L直接經(jīng)費4

20

m在制品過程周期時間20

（材料投入-產(chǎn)品完成)n產(chǎn)品庫存時間10

30

（產(chǎn)品完成-出貨)

預計40天但縮短至30天o應(yīng)攤制造間接費37.5

30×1.25(原定

40×1.25=50)pLT縮短的影響預計實際q制造直接費用20

20

r制造間接費用50

37.5

s小計70

57.5

t成本降低額12.5

[舉例2

財務(wù)成本計算（關(guān)于特殊訂單）]過程周期時間個別成本計算j直接材料費12k直接55新型生產(chǎn)的傳播基因VS傳統(tǒng)會計的傳播基因即使不好銷產(chǎn)量越大單位成本越低。形成重視產(chǎn)量的傳播基因。通過JIT浮出水面的閑置資源如果一樣棄之不管，就會形成會計上的盈利降低?！敖拥接唵魏?天之內(nèi)生產(chǎn)完畢，讓它在倉庫里面沉睡99天，第100天交貨”和“1天生產(chǎn)完畢，立刻交貨”，無論何種情況，在會計上都是一樣的“產(chǎn)品制造成本”。經(jīng)營者沒有任何喜悅可言？！JIT的課題是縮短過程周期時間

JIT一旦成功，人員過剩，設(shè)備閑置，場地富余。

盡管如此，也一樣完成銷售額。將挖掘出的剩余資源有效利用：①無償推出新產(chǎn)品。②追加的訂單無償加工。③無償?shù)貙崿F(xiàn)自制化。新型生產(chǎn)傳播基因傳統(tǒng)會計傳播基因新型生產(chǎn)的傳播基因VS傳統(tǒng)會計的傳播基因即使不好銷產(chǎn)量越56會計觀念的決定性區(qū)別海水（非TPS狀態(tài)/大量生產(chǎn)）

單位成本

材料費+加工費（勞務(wù)費+加工費）

N

（無論能否賣出去，制造庫存越多價格越低，盈利越多）河水（TPS狀態(tài)/小批量·變種變量生產(chǎn)）

現(xiàn)金剩余=現(xiàn)金收入-現(xiàn)金支出

(生產(chǎn)的庫存越多，現(xiàn)金支出越早，手頭現(xiàn)金就會減少)=會計觀念的決定性區(qū)別海水（非TPS狀態(tài)/大量生產(chǎn)）=57優(yōu)先順序遵守程度的測定方法

案例1與顧客訂單之間的差距C110A120B130顧客訂單A240C11A350A12C260B13B270A24C380A35扣分0C26案例2B27C110C38A142A252A362B172B282C225C335扣分-20切換時間要向零靠近。不可陷入成本計算的錯覺

要實現(xiàn)現(xiàn)金流量最大化，遵守優(yōu)先順序是鐵律優(yōu)先順序遵守程度的測定方法案例1與顧客訂單之間的差距C58Action/TheWork/Tools系統(tǒng)設(shè)計的火焰圖StructureTone/SpiritThinkingActions/Work構(gòu)造·制度·手續(xù)思考方法/目的·手段風氣·習慣行為·工作Meme文化遺傳基因經(jīng)驗論構(gòu)造·制度·手續(xù)思考方法/目的·手段風氣·習慣行為·工作Meme文化遺傳基因認知框架（規(guī)則的出發(fā)點）Action/系統(tǒng)設(shè)計的火焰圖StructureTone59生產(chǎn)批次1個批次加工費用庫存維持費用經(jīng)濟批次個數(shù)權(quán)衡取舍VS突破極限切換費用\1個1000個生產(chǎn)批次1個批次加工費用庫存維持