主管和班組長現(xiàn)場管理培訓(xùn)

168/168目錄第一單元主管和班組長的使命與職責(zé) 3第1章主管和班組長在公司管理中的作用 3主管和班組長的地位 3主管和班組長的使命 4主管和班組長的重要作用 5主管和班組長的職責(zé) 5第2章主管和班組長的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn) 7主管和班組長的管理水平現(xiàn)狀 7角色認(rèn)知 8成就動機(jī) 9技能要求 10第二單元主管和班組長如何履行職責(zé) 13第3章如何做計(jì)劃 13如何做好計(jì)劃 13計(jì)劃的實(shí)施 16第4章如何組織生產(chǎn)（上） 18崗位之間的接口處理 18如何執(zhí)行規(guī)章制度 19第5章如何組織生產(chǎn)（中） 23如何決斷 23如何用人 24第6章如何組織生產(chǎn)（下） 26如何協(xié)調(diào) 26監(jiān)督與控制 31如何對待非正式的小群體 32第三單元如何提高管理和領(lǐng)導(dǎo)水平 34第7章主管和班組長的管理原則 34什么是管理 34主管、班組長的權(quán)力 35第8章權(quán)變管理理論（上） 38權(quán)變管理概述 38菲德勒圖 38領(lǐng)導(dǎo)方式與下級成熟度關(guān)系圖 39第9章權(quán)變管理理論（下） 41領(lǐng)導(dǎo)者成熟度和下級成熟度的關(guān)系圖 41管理方格圖 42第10章激勵(lì)理論的運(yùn)用 44激勵(lì)理論的分類 44滿意理論 44雙因素理論 45期望理論 46第11章管理者的挫折管理 48面對挫折的一般表現(xiàn) 48你的形象輪廓 49第12章主管和班組長的心理素質(zhì) 52不同風(fēng)格的人在壓力下的不同反應(yīng) 52提高情商的重要性 53參考答案 56

第一單元主管和班組長的使命與職責(zé)第1章主管和班組長在公司管理中的作用本章重點(diǎn)本章重點(diǎn)主管和班組長的地位主管和班組長的使命主管和班組長的重要作用主管和班組長的職責(zé)主管和班組長的地位公司的縱向管理層次在公司中，在縱向結(jié)構(gòu)上劃分三個(gè)層次：經(jīng)營、管理和執(zhí)行。管理層管理層執(zhí)行層經(jīng)營層圖1-1企業(yè)縱向的管理層次經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。管理層指經(jīng)（副）理、科（室）主任、車間主任等。負(fù)責(zé)層層組織和督促員工們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)客戶所急需的各種產(chǎn)品執(zhí)行層就是最基層的管理者，例如工段長、隊(duì)長、領(lǐng)班，更多的是主管和班組長。主管和班組長的地位主管和班組長的職位雖然不高，但決策不少，真可謂主管和班組長的職位雖然不高，但決策不少，真可謂“麻雀”雖小，但責(zé)任卻不??！◆班組的地位班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是公司最基層的生產(chǎn)管理組織。公司的所有生產(chǎn)活動都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著公司經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了蓬勃生機(jī)，公司才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體的一個(gè)個(gè)細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。◆主管和班組長的地位班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是主管和班組長，主管和班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是公司中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊(duì)伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。在實(shí)際工作中，經(jīng)營層的決策做的再好，如果沒有主管和班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的主管和班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就很難落實(shí)。主管和班組既是產(chǎn)品的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者?！糁鞴芎桶嘟M長對三個(gè)階層人員的不同立場主管和班組長的特殊地位決定了他要對三個(gè)階層的人員采取不同的立場：面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話?？傊?，主管和班組長的特點(diǎn)可以用16個(gè)字來概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任不小。主管和班組長的使命使命是最根本性的任務(wù)。主管和班組長的使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場組織創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)活動。主管和班組長的使命通常包括四個(gè)方面。提高產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量關(guān)系到市場和客戶，主管和班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時(shí)按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進(jìn)操作和管理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。降低成本降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。防止工傷和意外事故主管和班組長的使命主管和班組長的使命⊕提高產(chǎn)品質(zhì)量⊕提高生產(chǎn)效率⊕降低成本⊕防止工傷和意外事故的發(fā)生有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅(jiān)持安全第一，防止工傷和意外事故，包括努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)備的安全作用，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程作業(yè)等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。主管和班組長的重要作用班組是公司的“細(xì)胞”，班組管理是公司管理的基礎(chǔ)。無論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此主管和班組長有三個(gè)重要作用：主管和班組長影響著決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實(shí)處。所以主管和班組長影響著決策的實(shí)施，影響著公司目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；主管和班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；主管和班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以主管和班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。自檢：自檢：下表中列出了三類主管和班組長及其班組的工作情況，請你針對三個(gè)班組的工作情況分別對三個(gè)班組長進(jìn)行評價(jià)。類別工作現(xiàn)場人員一天的工作量你的評價(jià)作業(yè)人員主管和班組長總?cè)藬?shù)作業(yè)人員平均量/人總產(chǎn)量全體人員平均量A10人主管和班組長徒有虛名和作業(yè)人員一樣10人1個(gè)10個(gè)1個(gè)B9人專職班長1人10人1個(gè)9個(gè)0.9個(gè)C9人（同上）10人1.4個(gè)13個(gè)1.3個(gè)主管和班組長的職責(zé)主管和班組長是公司中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊(duì)伍，主管和班組長綜合素質(zhì)的高低決定著公司的政策能否順利地實(shí)施，因此主管和班組長是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。主管和班組長的職責(zé)主要包括：主管和班組長的職責(zé)：主管和班組長的職責(zé)：勞務(wù)管理生產(chǎn)管理職責(zé)輔助上級◆勞務(wù)管理人員調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理?！羯a(chǎn)管理職責(zé)生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機(jī)器保養(yǎng)等等?！糨o助上級主管和班組長應(yīng)及時(shí)地向上級反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少主管和班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出主管和班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用?？傊鞴芎桶嘟M長關(guān)注的焦點(diǎn)不應(yīng)該僅僅是“我如何將工作做好”而應(yīng)該是“如何讓我的車間班組去做”，主管和班組長作為一個(gè)特殊的崗位，關(guān)鍵在于管理，所謂管理，就是帶領(lǐng)大家有效地完成工作。班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營活動中的基層單位，是公司最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理組織，班組工作的好壞直接關(guān)系著公司經(jīng)營的成敗。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是主管和班組長，他是車間、班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，肩負(fù)著提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、降低成本、防止工傷和意外事故的使命，以及勞務(wù)管理、生產(chǎn)管理、輔助上級的職責(zé)?？傊鞴芎桶嘟M長職位不高，決策不少，班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營活動中的基層單位，是公司最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理組織，班組工作的好壞直接關(guān)系著公司經(jīng)營的成敗。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是主管和班組長，他是車間、班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，肩負(fù)著提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、降低成本、防止工傷和意外事故的使命，以及勞務(wù)管理、生產(chǎn)管理、輔助上級的職責(zé)?？傊?，主管和班組長職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任卻不??！作為一名主管和班組長，一定要明確自己的地位、使命和職責(zé)，確保班組這一公司“細(xì)胞”的健康。請牢記，有了健康的“細(xì)胞”，公司才會充滿活力！本章小結(jié)第2章主管和班組長的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)本章重點(diǎn)本章重點(diǎn)主管和班組長的管理水平現(xiàn)狀角色認(rèn)知成就動機(jī)技能要求主管和班組長的管理水平現(xiàn)狀隨著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上主管和班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索，積累經(jīng)驗(yàn)來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。經(jīng)驗(yàn)很重要，但是經(jīng)驗(yàn)畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺的層次?，F(xiàn)在公司的主管和班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型：主管和班組長的管理水平現(xiàn)狀：主管和班組長的管理水平現(xiàn)狀：生產(chǎn)技術(shù)管理盲目執(zhí)行型大撒把型勞動模范型哥們義氣型⊕哥們義氣型生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的主管和班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常比較簡章，常常用對待機(jī)器的方法來對待人，用對待自然科學(xué)的方式對待很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的主管和班組長有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型的主管和班組長帶有比較濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的特點(diǎn)，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺。大撒把型在公司中，有些主管和班組長本身不是很樂意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責(zé)任心。所以這樣的班組長實(shí)際上完全是徒有虛名的，因此在班組成員中勢必也不有任何威信。勞動模范型在工作中，勞動模范型的主管和班組長一般能踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。哥們兒義氣型哥們兒義氣型的主管和班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實(shí)際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)隊(duì)的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用?？傊F(xiàn)在的主管和班組長由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導(dǎo)致了很好的公司決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了公司的最終效益，甚至還嚴(yán)重地?fù)p害了公司的良好形象。角色認(rèn)知為了提高管理水平，主管和班組長應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力。角色認(rèn)知是組織行為學(xué)里的一個(gè)概念，意思是每個(gè)人都像生活在一個(gè)大舞臺上，都在充當(dāng)著一定的角色，在這個(gè)舞臺上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串。在實(shí)際工作中如果出現(xiàn)反串，就屬于角色錯(cuò)位。角色認(rèn)知包括三個(gè)層面：角色認(rèn)知包括三個(gè)層面：對自己的角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值了解下級對你的期望值對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握主管和班組長要代表三個(gè)立場：對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產(chǎn)者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時(shí)又代表上級的輔助人員的立場。如果主管和班組長不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他雖然占據(jù)著主管和班組長的位置，卻未能發(fā)揮主管和班組長的作用，是沒有實(shí)際價(jià)值的主管和班組長。當(dāng)然，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，說得通俗就是“裝蒜”，以至不認(rèn)識或不了解下級群眾。了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值

作為下級，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時(shí)候作為下級的你費(fèi)了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎么辦呢？這時(shí)要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議?，F(xiàn)在西方有一種說法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，只有了解了領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。了解下級對你的期望值下級對上級有以下五個(gè)方面的期望：◆辦事要公道辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，公平常常被錯(cuò)當(dāng)成平均主義，所以需要主管和班組長在分配工作中做到辦事公道、獎罰分明，分配利益時(shí)也要做到公道，只有這樣才能夠服眾?！絷P(guān)心部下缺乏對員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會不滿意你?！裟繕?biāo)明確目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要的和最起碼的前提。作為一個(gè)主管和班組長，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個(gè)糊涂官?！魷?zhǔn)確發(fā)布命令主管和班組長作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機(jī)場上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。◆及時(shí)指導(dǎo)工作中，下屬總是希望自己能時(shí)常得到上司的及時(shí)指導(dǎo)，因?yàn)樯纤镜募皶r(shí)指導(dǎo)就是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。因此，那種“大撒把”式的管理者是不受下級歡迎的。◆需要榮譽(yù)作為主管和班組長還應(yīng)做到非?？犊匕褬s譽(yù)和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。自檢自檢你對自己的角色認(rèn)知有多深？填寫下表，明確自己的角色定位，并在工作中不斷地改進(jìn)和提高自己的角色認(rèn)知能力。對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握領(lǐng)導(dǎo)對你的期望值下級對你的期望值成就動機(jī)根據(jù)馬斯洛需要層次理論，可以把管理者的成功與否分為三個(gè)層次：成功的領(lǐng)導(dǎo)者、一般的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有五個(gè)需要層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求。當(dāng)人的一個(gè)最基本的需求滿足之后又會有另外一個(gè)新的需求產(chǎn)生。當(dāng)好主管和班組長，除了有較明確的決策認(rèn)知之外，還應(yīng)具備強(qiáng)烈的成就動機(jī)。成就動機(jī)是組織行為學(xué)上的一個(gè)名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結(jié)合起來，如圖2－1所示，凡是成功的主管和班組長其需求層次也相應(yīng)的都比較高，通常都有較強(qiáng)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和尊重的需求。如果擔(dān)任主管和班組長的職務(wù)僅僅是為了追求以下的愿望：每個(gè)月多拿幾十塊錢的崗位津貼、多一點(diǎn)的績效獎金分配這些最基本的生理上的需求和安全上的需求，這樣的主管和班組長就不是一名成功的管理者。社交需求社交需求安全需求生理需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求成功的領(lǐng)導(dǎo)者一般的領(lǐng)導(dǎo)者不成功的領(lǐng)導(dǎo)者圖2－1馬斯洛需求層次理論與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系另外，從這個(gè)圖的另一個(gè)側(cè)面我們還能發(fā)現(xiàn)，主管和班組長是一個(gè)什么樣的管理者，常常會帶出一批什么樣的員工，假如主管和班組長是兢兢業(yè)業(yè)干事的人，在他周圍聚集著一批敬業(yè)的員工。假如主管和班組長偷奸?；敲聪录壙隙〞憩F(xiàn)得更甚。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的表率和導(dǎo)向作用。技能要求對于管理層的技能要求以縱向結(jié)果來劃分，公司的管理層可分為高層（總經(jīng)理、董事長一級）、中層（經(jīng)理、主任一級）、和基層（主管和班組長一級）。對于管理層的技能主要有三類要求：見識、人情和技術(shù)。對于管理層技能的三類要求對于管理層技能的三類要求⊕見識、判斷事物本質(zhì)和預(yù)見未來的能力⊕人情、人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力⊕技術(shù)和專業(yè)技術(shù)的能力不同管理層的三項(xiàng)技能的權(quán)重比例對于不同的管理層而言，三項(xiàng)技能所占的比重也各不相同。表2－1管理者的技能要求及權(quán)重見識人情技術(shù)高層（總經(jīng)理、董事長一級）473518中層（經(jīng)理、主任一級）314227基層（主管和班組長一級）183547◆高層領(lǐng)導(dǎo)對于高層領(lǐng)導(dǎo)，見識所占的權(quán)重最高，也就是說高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定政策、預(yù)見未來、指引方向；技術(shù)所占的權(quán)重最低，當(dāng)然高層領(lǐng)導(dǎo)并不一定是門外漢，只要懂得就可以，高層領(lǐng)導(dǎo)的主要精力應(yīng)用在制度政策和戰(zhàn)略方向上?！糁袑宇I(lǐng)導(dǎo)對于中層領(lǐng)導(dǎo)，人情所占的權(quán)重最高，也就是說在實(shí)際管理中，他們應(yīng)把大量精力用在與上下左右方方面面的協(xié)調(diào)溝通上，因此中層領(lǐng)導(dǎo)需要有較強(qiáng)的人際協(xié)調(diào)能力?！糁鞴芎桶嘟M長對于主管和班組長，技術(shù)所占的權(quán)重最高。作為一個(gè)兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)尖子，行家高手，只有如此才能說話有分量、有權(quán)威，當(dāng)然主管和班組長的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)較強(qiáng)，所占的權(quán)重是35。見識所占的權(quán)重最低，實(shí)際上主管和班組長也需要一些見識，但是主管和班組長的工作精力應(yīng)用在一線操作與管理上。中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是德、法、術(shù)。中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是德、法、術(shù)。中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是德、法、術(shù)。所謂德，是指德行、品德，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有好的品德。所謂法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力。所謂術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變的能力，尤其是在改革開放的時(shí)代，在市場競爭越來越激烈的時(shí)刻，一定要具備很強(qiáng)的靈活應(yīng)變能力。因此新時(shí)期的主管和班組長，要德、法、術(shù)三者兼具，才是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。自檢自檢請你根據(jù)A、B、C三人的三項(xiàng)技能權(quán)重的不同，判斷他們分別屬于哪一層的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者見識人情技術(shù)所屬層次A473518□高層□中層□基層B314227□高層□中層□基層C183547□高層□中層□基層隨著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了主管和班組長的崗位，但他們大都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索、積累的經(jīng)驗(yàn)來了解、感悟什么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識，因此目前公司中的主管和班組長的總體水平還不能盡如人意。為了提高他們的管理水平，主管和班組長應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力，還需要進(jìn)行管理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，并不斷地進(jìn)行知識更新。公司要發(fā)展，班組是基礎(chǔ)；班組要發(fā)展，主管和班組長是關(guān)?。‰S著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了主管和班組長的崗位，但他們大都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索、積累的經(jīng)驗(yàn)來了解、感悟什么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識，因此目前公司中的主管和班組長的總體水平還不能盡如人意。為了提高他們的管理水平，主管和班組長應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力，還需要進(jìn)行管理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，并不斷地進(jìn)行知識更新。公司要發(fā)展，班組是基礎(chǔ)；班組要發(fā)展，主管和班組長是關(guān)?。”菊滦〗Y(jié)

第二單元主管和班組長如何履行職責(zé)第3章如何做計(jì)劃本章重點(diǎn)本章重點(diǎn)如何做好計(jì)劃計(jì)劃的實(shí)施做計(jì)劃的原則：本著增收與節(jié)支的原則，按質(zhì)按量地完成任務(wù)。做計(jì)劃的基本程序：先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀。做計(jì)劃的原則：本著增收與節(jié)支的原則，按質(zhì)按量地完成任務(wù)。做計(jì)劃的基本程序：先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀。在實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人中“胸有無數(shù)點(diǎn)子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒有計(jì)劃。無論哪一級的管理者都應(yīng)做好計(jì)劃，尤其是主管和班組長，在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)、周密的計(jì)劃才行。做計(jì)劃的基本程序具體包括：調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題問題要分清楚是常見的還是偶發(fā)的，常見的要提到政策的水平上處理，偶發(fā)的具體情況具體處理。主管和班組長在制定工作計(jì)劃之前要對自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，找出問題所在。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯(cuò)稱為問題；為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱之為問題；上級給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱之為問題，在此，問題是個(gè)中性詞。◆弄清楚問題的性質(zhì)對于問題首先要弄清楚問題的性質(zhì)，看看這一問題是常見問題，還是純屬個(gè)案。如果是常見問題，就應(yīng)做出規(guī)律性的解釋以及相應(yīng)的政策來解決。如果純屬個(gè)案就應(yīng)具體情況具體處理。此外，還要分清楚有些事情屬于常見問題的首次出現(xiàn)，還有些事情過去沒有遇到，因此在規(guī)章制度中沒有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會重復(fù)地出現(xiàn)，此時(shí)就應(yīng)對計(jì)劃、規(guī)章制度進(jìn)行重新修訂。◆查找影響問題的主要原因這一步驟稱之為為本部門進(jìn)行診斷并確診的過程。如果條件不具備，那么計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)可以適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈?shí)際一些，不要操之過急，否則欲速則不達(dá)。決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾都會迎刃而解。例如最近一段時(shí)間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：①客戶比較刁難；②新員工多，需要培訓(xùn)；③兩個(gè)部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；④領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；⑤整體需要管理培訓(xùn)。此時(shí)就需要通過排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個(gè)最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。確立目標(biāo)目標(biāo)錯(cuò)了，一切都將隨之也錯(cuò)，南轅北轍說的就是這個(gè)道理。目標(biāo)應(yīng)符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。主管和班組長一級的計(jì)劃，一般來說屬于戰(zhàn)術(shù)性的計(jì)劃，因此需要量化的盡量量化，不能量化的也要說明結(jié)果。管理大師比德·德魯克曾說過，在確定目標(biāo)時(shí)一定要確定邊界條件，或者說要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱為原則，在很多情況下原則比目標(biāo)更重要，也就是說制定什么樣的目標(biāo)取決于你的辦事原則。此外，確立目標(biāo)時(shí)要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟兀灰言獨(dú)馊亢谋M，以保持可待續(xù)發(fā)展。計(jì)劃擬定有了目標(biāo)，就要開始擬定計(jì)劃。在擬定計(jì)劃的過程中，應(yīng)盡量地多征求部屬的意見?！粽髑蟛繉僖庖姷膬蓚€(gè)原則獨(dú)立性原則所謂獨(dú)立是指員工在提建議時(shí)應(yīng)保證讓其暢所欲言，獨(dú)立并沒有任何心理壓力地提出自己的觀點(diǎn)，防止從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別。盲目從眾的人，一般說來大多文化素質(zhì)比較低，沒有自己的主見；被迫從眾的人雖然也有自己的觀點(diǎn)，但是因怕影響某人的觀點(diǎn)及權(quán)威而不提出自己的意見。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨(dú)立發(fā)表自己的真知灼見，所以既然想集思廣益，就要號召員工充分地發(fā)表意見，把心里想說的都說出來。排斥性原則排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個(gè)方案的方案，不是好方案，為什么呢？根據(jù)成功與失敗率各占50%的原理，只有一個(gè)方案失敗的概率占50%，所以應(yīng)另外再提出一個(gè)互相排斥的方案。例如春運(yùn)時(shí)為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機(jī)車的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數(shù)量，這從表面看來，似乎是另外一種方案，但實(shí)際上卻是一個(gè)方案，因?yàn)樵黾恿藱C(jī)車就得增加車皮，增加車皮勢必要增加機(jī)車的數(shù)量，所以這兩個(gè)方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家過春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，可以使我們在方案的實(shí)施過程中，有一定的應(yīng)變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時(shí)把握員工的脈搏。當(dāng)一個(gè)班組中的大多數(shù)意見高度一致時(shí)，常常容易做出比較冒險(xiǎn)的決策，因?yàn)檫@時(shí)容易輕視對方或輕視困難，做出的決策容易遠(yuǎn)離實(shí)際。所以我們希望在制度計(jì)劃的過程中有一些不同的聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同策劃，詳慮是指仔細(xì)論證，也就是今天所說的民主決策?！魡T工的參與度在車間、班組管理中我們提倡員工積極參與，這是一個(gè)總的原則，但為了保證大家參與的積極性和研討水平，事前我們也要對研討的事情進(jìn)行一下分析，也就是說并不是所有的事情都要集體研究。有些需要廣泛參與，有些問題由于種種原因只需要少數(shù)相關(guān)人員研究即可，還有的問題只要個(gè)人拍板就行了。那么怎樣判斷讓員工參與的程度呢？我們看看下圖：決策的認(rèn)可－決策的認(rèn)可－AA/Q類高認(rèn)可，低質(zhì)量ⅡO/AQ類低認(rèn)可，低質(zhì)量ⅢAQ/O類高認(rèn)可，高質(zhì)量ⅠQ/A類高質(zhì)量，低認(rèn)可Ⅳ決策質(zhì)量－Q如圖3－1所示，決策的認(rèn)可度表示員工對決策的程度，決策質(zhì)量表示決策對班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的影響。低認(rèn)可，低質(zhì)量Ⅲ向限稱之為雙低，即低認(rèn)可，低質(zhì)量，也就是說員工對這項(xiàng)決策不是很關(guān)心，而且決策對班組前途影響也不大，這樣的事情就沒有必要讓大家參與。例如過年、過節(jié)安排值班。高認(rèn)可，低質(zhì)量Ⅱ向限為高認(rèn)可，低質(zhì)量，是指某一部分人對這一決策非常關(guān)心，但決策對整個(gè)班組的命運(yùn)影響不大。例如班組要買一臺新機(jī)器，這臺機(jī)器只有少數(shù)幾個(gè)人使用，其它人由于工種不同，并不使用這臺機(jī)器，對這件事情就沒有必要整個(gè)班組進(jìn)行討論，與使用這臺機(jī)器的員工商量一下即可。高質(zhì)量，低認(rèn)可Ⅳ向限為高質(zhì)量，低認(rèn)可，是指這項(xiàng)決策確實(shí)影響到班組的前途，但是有一部分人由于技術(shù)原因不懂或由于利益問題不關(guān)心，這樣的決策與相關(guān)專家，相關(guān)人員研究一下即可。例如涉及一些技術(shù)問題，有一部分人可能不懂，因此只與某些高級技工商討即可。又比如有些問題涉及商業(yè)機(jī)密，暫時(shí)還不能公之于眾。高認(rèn)可，高質(zhì)量Ⅰ象限為高認(rèn)可，高質(zhì)量，是指這項(xiàng)決策既關(guān)系到大家的命運(yùn)，又關(guān)系到組織的命運(yùn)。例如分配制度的改革，整個(gè)班組計(jì)劃的制定等，這些決策應(yīng)集體研究。自檢請你判斷以下說法的正誤。自檢請你判斷以下說法的正誤。⑴關(guān)于過年的值班安排，下午全班組集體討論。正確□錯(cuò)誤□⑵班組要新進(jìn)一臺機(jī)床設(shè)備供小王和小李使用，主管和班組長召集了小王和小李對購買何種性能、型號、品牌的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行討論。正確□錯(cuò)誤□⑶班組的生產(chǎn)線要進(jìn)行技術(shù)升級改造，由于這一改造影響到班組的每一個(gè)成員，所以主管和班組長召集全班組成員進(jìn)行集體研討。正確□錯(cuò)誤□失效率早期失效偶然失效耗損失效⑷失效率早期失效偶然失效耗損失效正確□錯(cuò)誤□計(jì)劃的制定當(dāng)方案擬定之后，就應(yīng)對方案進(jìn)行制定，此時(shí)，就需要主管和班組長定奪。這時(shí)主管和班組長要避免成為人云亦云的群眾的尾巴。計(jì)劃擬定以后，一般會出現(xiàn)三種情況：三個(gè)草案或者五個(gè)草案都不錯(cuò)，這時(shí)制定計(jì)劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好；草案雖然都不錯(cuò)，但實(shí)施的條件不具備，暫時(shí)擱置，創(chuàng)造時(shí)機(jī)，以待實(shí)現(xiàn)；幾種草案都不好，但只能實(shí)施幾個(gè)草案之中的一個(gè)，從不好的草案中選出一個(gè)相對較好的草案。無論遇到哪種情況，主管和班組長制定時(shí)都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。計(jì)劃的實(shí)施計(jì)劃制定好了，實(shí)施更重要，如果實(shí)施不力，再好的計(jì)劃也不能發(fā)揮作用。浴盆曲線規(guī)律在計(jì)劃實(shí)施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。如圖3－2所示：失效率失效率早期失效偶然失效耗損失效圖3－2浴盆曲線規(guī)律縱軸是失效率，橫軸是過程。在整個(gè)計(jì)劃實(shí)施的過程中，早期的失效率比較高，因?yàn)橛?jì)劃本身有不甚完善的地方，或者是由于組員們對本計(jì)劃尚缺乏深刻的理解，造成了執(zhí)行不力。所以早期失效率較高是正?，F(xiàn)象。中期的失效率則降低了，即計(jì)劃的有利條件和優(yōu)越性已經(jīng)充分顯示出來。這就提醒管理者，計(jì)劃制定好后，在執(zhí)行的過程中貴在堅(jiān)持，防止中途效應(yīng)，導(dǎo)致半途而廢。因?yàn)橛?jì)劃既然經(jīng)過了充分論證，那么就要果斷地堅(jiān)持。后期的失效率又會升高，因?yàn)橛?jì)劃已經(jīng)老化，需要被新的計(jì)劃所取代。改變計(jì)劃的原則積極原則所謂積極原則是指既然有不適合實(shí)際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應(yīng)以微調(diào)為主。慎重原則大方向既然論證了就不要輕易改動，如果輕易改動大方向，會給員工造成很多迷惑，中國有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變云，員工就會不知所措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂。無論哪一級的管理者都應(yīng)認(rèn)真地做好計(jì)劃，尤其是主管和班組長在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)周密的計(jì)劃。然而，在實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)很多基層干部的工作完全沒有計(jì)劃，作為主管和班組長的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完成任務(wù)的原則，遵守先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個(gè)計(jì)劃。制定計(jì)劃的目的是通過實(shí)施而獲得效益。無論哪一級的管理者都應(yīng)認(rèn)真地做好計(jì)劃，尤其是主管和班組長在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)周密的計(jì)劃。然而，在實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)很多基層干部的工作完全沒有計(jì)劃，作為主管和班組長的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完成任務(wù)的原則，遵守先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個(gè)計(jì)劃。制定計(jì)劃的目的是通過實(shí)施而獲得效益。如果實(shí)施不力，再好的計(jì)劃也不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。在計(jì)劃實(shí)施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。主管和班組長應(yīng)根據(jù)浴盆曲線規(guī)律，適時(shí)地修改、完善、堅(jiān)持或更新計(jì)劃。本章小結(jié)心得體會心得體會

第4章如何組織生產(chǎn)（上）本章重點(diǎn)本章重點(diǎn)崗位之間的接口處理處理如何執(zhí)行規(guī)章制度崗位之間的接口處理缺乏應(yīng)有接口的弊端在生產(chǎn)管理中的主管和班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺計(jì)算機(jī)的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。車間、班組類似一臺機(jī)器，每個(gè)員工的素質(zhì)都很高，如果組織不好，協(xié)調(diào)不力，崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。最后也無法對員工考評。自檢自檢請你看完以下這則案例后回答文中提出的問題。某城市有一所民居失火了，消防隊(duì)滅火之后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線老化所造成的。于是消防員就批評用戶發(fā)現(xiàn)電線老化為什么不及早處理，為什么不報(bào)告。用戶說我報(bào)告了供電局，供電局確實(shí)派了位老師傅來修，正準(zhǔn)備修時(shí)發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：按照操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準(zhǔn)備鋸樹時(shí)看時(shí)樹旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對不起，按照操作規(guī)程，樹旁邊不能有破損的電線，請你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。由于供電局和園林綠化部門的互相扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火。請問，這則故事說明了什么問題？管理零空白一個(gè)班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒的危險(xiǎn)，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個(gè)原則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。原始臺賬一件貨物從始發(fā)地到終點(diǎn)，要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺賬。此外上個(gè)班次和下個(gè)班次交接班的時(shí)候，也必須有非常明確的原始臺賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責(zé)任人，才能準(zhǔn)確查找事故的原因。案例有一家用戶從廣東買了一臺計(jì)算機(jī)，運(yùn)到北京以后才發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)只剩下一個(gè)空殼，于是問貨運(yùn)部門，但貨運(yùn)部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因?yàn)闆]有原始臺賬。這也是在交接過程中出現(xiàn)了管理空白。海爾經(jīng)驗(yàn)一般的班組管理叫5S，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為6S，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)和安全。海爾將6S非常醒目的貼在工作現(xiàn)場。6S又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場鏈的概念運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部管理，即每一個(gè)崗位、部門，都把下一個(gè)崗位、部門當(dāng)做客戶一樣對待。下一個(gè)環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個(gè)環(huán)節(jié)提出必須提供滿意服務(wù)的要求。這就把市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個(gè)工作環(huán)節(jié)中，每個(gè)工作環(huán)節(jié)即使沒有直面市場和客戶，也感到了來自市場的壓力，因?yàn)閱T工的下一個(gè)環(huán)節(jié)就是員工的用戶。這就構(gòu)成了一條環(huán)節(jié)相扣的完整的市場鏈。如何執(zhí)行規(guī)章制度嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度如果將崗位責(zé)任明確地比做計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。主管和班組長是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行者，甚至還是某些制度的制定者。作為主管和班組長，必須嚴(yán)格地執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始終得到不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一種擺設(shè)，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。要處理這一問題，主管和班組長應(yīng)充分肯定或進(jìn)行獎勵(lì)，如果違反操作規(guī)章制度，就堅(jiān)決進(jìn)行懲罰。有些主管和班組長不愿意使用懲罰權(quán)，結(jié)果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀(jì)律松懈，實(shí)際上對自己的管理十分不利。執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)遵循的原則先嚴(yán)后寬千萬不要讓員工認(rèn)為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒有權(quán)威性。交朋友時(shí)有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說在前面。遵守規(guī)章制度的，獎勵(lì)；違反規(guī)章制度的，懲罰。經(jīng)過“循環(huán)往復(fù)”的獎與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會自覺地遵照規(guī)章制度來辦事?！虬咐鞣接袀€(gè)馬戲團(tuán)有一個(gè)絕活－跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過一尺高。馬戲團(tuán)是怎么訓(xùn)練跳蚤的呢？原來馬戲團(tuán)把跳蚤抓來以后，剛開始跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團(tuán)找了一根一尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，它只要跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回來，跳蚤雖然沒有大腦，但也知道疼，一段時(shí)間之后，跳蚤逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，后來把玻璃撤掉，跳蚤也習(xí)慣成自然地、仍然非常規(guī)矩地、筆直地跳一尺高。這種現(xiàn)象在行為學(xué)中稱為強(qiáng)化理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了一種習(xí)慣?！魧κ虏粚θ似髽I(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象，某個(gè)員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是個(gè)勞模，或者由于其它什么原因，為了維護(hù)他的威信，就免于處罰，或下不為例。即使處理也是“高高舉起，輕輕放下”，來個(gè)大過小罰。如果用這種方法來處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”，即誰摸它都燙手，老總也不例外。在某位總裁的辦公室的墻上掛著一幅醒目的條幅，上面赫然寫著：“規(guī)章制度大于總裁?！本腕w現(xiàn)了這么一種思想。流程再造隨著改革開放的發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)的變更，很多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為主管和班組長應(yīng)做到與時(shí)俱進(jìn)，對生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。流程再造分為“系統(tǒng)改造法”和“全新改造法”。前者是辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地通過改進(jìn)，在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上創(chuàng)建出新的流程。后者是從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，從零起點(diǎn)設(shè)計(jì)流程。一般來說，系統(tǒng)化改造常用于短期績效的改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)的是大量漸進(jìn)式的變革。全新設(shè)計(jì)法則常常被用于開拓中長期的競爭新途徑，這種改造風(fēng)險(xiǎn)較大。所以在車間、班組管理中常常采用系統(tǒng)改造法。流程再造的目的是為了使工作開展得“更好”—提高顧客的滿意度，變得“更省”—高效地完成任務(wù)，進(jìn)展得“更快”—提高成員的響應(yīng)速度。其核心就是消除非增值活動，調(diào)整核心增值活動。流程再造分為四個(gè)方面：清除、簡化、整合、自動化。清除過量生產(chǎn)等待時(shí)間運(yùn)輸加工庫存清除過量生產(chǎn)等待時(shí)間運(yùn)輸加工庫存缺陷/失誤重復(fù)重排格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)簡化表格程序溝通技術(shù)流程問題區(qū)域（水平或用人不當(dāng)）整合工作團(tuán)隊(duì)顧客供應(yīng)商數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳送數(shù)據(jù)分析自動化臟活難活險(xiǎn)活乏味的工作◆清除按照流程再造的原則，所有非增值活動都在清除之列。這些不必要的活動就是年復(fù)一年的積累和演化而來的。在職能分割的情況下，有相當(dāng)多的浪費(fèi)現(xiàn)象存在。據(jù)本田公司估計(jì)，在許多企業(yè)中都有可能85%的人沒有工作。這一統(tǒng)計(jì)或許有些驚人，但他們對這一數(shù)字進(jìn)行了細(xì)分。其中5%的人看不出在做工作，25%的人在等待什么，30%的人正在為庫存而工作，25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。根據(jù)這種情況，如果存在這樣一些現(xiàn)象就需要清除：如過量生產(chǎn)；如等待時(shí)間，由于上一個(gè)環(huán)節(jié)總是不到位，出現(xiàn)虛耗，這就是一種浪費(fèi)，必須清除。如缺陷/失誤，由于失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個(gè)殘次品就是對成本的提高，就是對資源的浪費(fèi)，必須清除。重復(fù)性勞動，單位中有時(shí)會存在因人設(shè)事或重復(fù)性的勞動，這些都是要堅(jiān)決清除的?！艉喕?dāng)盡可能地清除了非必要的活動后，對于剩下的活動進(jìn)行必要的簡化。如表格，某些表格設(shè)計(jì)得很繁瑣，為了拿一只燈泡，要經(jīng)過好幾個(gè)部門簽字，而這些部門還振振有詞地問“你怎么連表都不會填”，問題不在于這些表格別人會不會填，而在于填表格有沒有必要。像這些就需要簡化。還有些程序設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜，不考慮如何方便工作、方便客戶，搞公章文件大旅行，這種文牘主義的煩瑣程序就需要簡化。問題區(qū)域也需要簡化。某個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問題，稱之為問題區(qū)域。問題區(qū)域往往是因工作水平問題或用人不當(dāng)造成的，這是應(yīng)該關(guān)注的一個(gè)重點(diǎn)?！粽蠈ぷ鬟M(jìn)行整合有這樣一個(gè)原則，凡是一個(gè)人能干的活就不要安排兩個(gè)人干，安排兩個(gè)人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機(jī)會，所以一個(gè)人能干的活安排兩個(gè)人，不僅造成了人員的浪費(fèi)，而且還造成了失誤概率的增加。對顧客進(jìn)行整合，例如現(xiàn)在吃自助餐，不用服務(wù)員遞菜，把顧客進(jìn)行整合，顧客自己執(zhí)行了服務(wù)員遞菜的功能，降低了成本，減少了勞動力。◆自動化表4－1羅列的臟活、難活、險(xiǎn)活、乏味的工作，這些工作能用自動化方式的盡量用自動化方式，這樣才能有效地提高工作效率。自檢自檢科技的發(fā)展日新月異，組織機(jī)構(gòu)的變更頻繁發(fā)生，很多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也隨著發(fā)生了變化。作為主管和班組長要跟上時(shí)代的步伐，就要適時(shí)地對流程進(jìn)行再造。仔細(xì)填寫下表，認(rèn)真思考你的車間、班組需要在哪些方面進(jìn)行流程再造。清除簡化整合自動化⑴⑴⑴⑴⑵⑵⑵⑵⑶⑶⑶⑶

在生產(chǎn)管理中，主管和班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。如果崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口問題上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，就容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。如果將崗位責(zé)任明確地比做計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。試想一臺計(jì)算機(jī)只有硬件，沒有軟件將會怎樣？為了保證車間、班組高效、穩(wěn)定的運(yùn)行，主管和班組長必須嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。在生產(chǎn)管理中，主管和班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。如果崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口問題上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，就容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。如果將崗位責(zé)任明確地比做計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。試想一臺計(jì)算機(jī)只有硬件，沒有軟件將會怎樣？為了保證車間、班組高效、穩(wěn)定的運(yùn)行，主管和班組長必須嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。本章小結(jié)心得體會心得體會第5章如何組織生產(chǎn)（中）本章重點(diǎn)本章重點(diǎn)如何決斷如何用人如何決斷決斷的特點(diǎn)作為一名主管和班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情。主管和班組長的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對重大經(jīng)營活動的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。主管和班組長遇到的很多問題大都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就做出應(yīng)有的回應(yīng)，常常來不及進(jìn)行一步一步地論證（有時(shí)也沒有必要進(jìn)行論證），而且決斷對于主管和班組長來而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的，所以主管和班組長在做決斷時(shí)，通常腦子里沒有嚴(yán)格的邏輯思考和推理，有時(shí)完全憑借平時(shí)的經(jīng)驗(yàn)積累、直覺以及個(gè)人的風(fēng)格，這就是決斷的特點(diǎn)。組員請示的問題在一線工作，常常會遇到班組成員向你請示問題，面對請示，主管和班組長應(yīng)如何處理？首先判斷請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級匯報(bào)。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于回答，而應(yīng)先詢問下級認(rèn)為他應(yīng)該怎么辦。因?yàn)槊總€(gè)人在請示問題時(shí)，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，主管和班組長的反問不僅能充分調(diào)動下級的積極性，而且同時(shí)能把握住下級的脈搏。如果下級確實(shí)無法解決，此時(shí)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)，再幫助下級決斷也不遲，這樣作為一名主管和班組長才更加主動。非規(guī)范化問題現(xiàn)實(shí)生活永遠(yuǎn)比規(guī)范復(fù)雜得多，即使是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者在制定規(guī)范時(shí)也不可能考慮到一切情況或?qū)⒁l(fā)生的一切情況。非規(guī)范化問題是指在規(guī)章制度中沒在現(xiàn)成答案的問題。隨著改革的深入、機(jī)構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過程中無論從技術(shù)上，還是從管理上可能都會有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。面對大量的非規(guī)范化現(xiàn)象，不同水平的管理者會采取不同的方式方法。有的人常常用現(xiàn)有的規(guī)范去套新生事物，這種做法必然是保守僵化；還有的人采取就事論事的方法，這樣做好像是“具體情況具體分析”，其實(shí)是又使自己重新陷入了“人治”的泥坑，隨意性會加大。同時(shí)還容易使自己陷入事務(wù)堆，按起葫蘆起來瓢，耗費(fèi)了大量精力，效能卻十分低下。高明的主管和班組長應(yīng)該是不斷地注意開發(fā)新的“軟件”，即新規(guī)范的制定。在一個(gè)班組里只要是同類問題反復(fù)出現(xiàn)（如事故不斷），就說明缺乏合理的規(guī)范了。管理者的一項(xiàng)重要任務(wù)就是能夠正確地認(rèn)識不斷變化的客觀情況。在新問題中找出規(guī)律性的東西來，制定新政策，對原來的規(guī)章制度進(jìn)行彌補(bǔ)，再交給下級執(zhí)行。自檢自檢作為一名主管和班組長，不可避免地會遇到組員的請示，面對組員的請示，通常你是如何處理的？學(xué)習(xí)本章之后，你將如何改進(jìn)你現(xiàn)有的處理方式？組員的請示通常的處理方式改進(jìn)后的處理方式常規(guī)問題非規(guī)范化的問題如何用人作為一車間、班組之長，面對性格各異、特長不同、需求不同，甚至為了不同的目標(biāo)走到一起來的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成齊心協(xié)力地共同完成公司的工作，發(fā)揮班組成員的特長呢？作為一名主管和班組長，用好班組成員是組織好生產(chǎn)一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。主管和班組長在用人的過程中應(yīng)本著以下原則：量才使用，揚(yáng)長避短世界上本沒有垃圾，只有放錯(cuò)了地方的東西！世界上本沒有垃圾，只有放錯(cuò)了地方的東西！現(xiàn)代社會分工越來越精細(xì)，任何一個(gè)人都難以成為全能冠軍，所以一個(gè)人的長處越長可能短處也就越短。古人云“峰谷并存”“峰高谷低”，意在說明山峰高峽谷也就越深，用今天的話來表達(dá)就是優(yōu)點(diǎn)突出，缺點(diǎn)也突出，其實(shí)這屬于正?，F(xiàn)象。作為管理者應(yīng)把員工安排到最合適的崗位上，把員工的長處用到極致。自檢自檢日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時(shí)愛打盹兒，主管們很為這名員工的出路發(fā)愁，最后想來想去終于為他找到了一個(gè)好的工作，安排他到街上賣睡衣。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕對過硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。通過這則小故事，你從中得到了什么啟發(fā)？容短在用人上用長就是容短。俗話說有長就有短，短處如果不是原則性問題，就要學(xué)會包容，不要過分地計(jì)較。有的人總是試圖去改造別人，實(shí)際上往往不現(xiàn)實(shí)。據(jù)調(diào)查，一個(gè)人在青少年時(shí)期形成的個(gè)性一直到年老都非常頑固的保持著，也就是所謂的“江山易改，本性難移”。不必試圖改造你的班組成員，而是要遵循了解－理解－諒解－團(tuán)結(jié)的公式。對部下非原則性的缺點(diǎn)，可以采取視而不見的態(tài)度，古語說：水至清則無魚，人至察則無徒。任何人的缺點(diǎn)都在你的視線中，事情無論大小都要搞個(gè)一清二楚，會讓人手足無措的。作為主管和班組長就是要理解下屬，然后發(fā)揚(yáng)下屬的長處，避開他的短處。衡量下屬的長處必須確定其長處所屬的類型。每一個(gè)下屬的才能和長處均屬于某種特定的類型，有人動手能力非常強(qiáng)，有人反應(yīng)特別快，管理者應(yīng)該根據(jù)下屬的特點(diǎn)，量才使用，安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧希龅饺吮M其才。容長有的人能夠容短，但是不能容長。如果管理者不能容長，就壓抑了人才。英國政論家帕金森說過，人有一種劣根性，你可以設(shè)想一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊前進(jìn)，卻很難設(shè)想一只綿羊率領(lǐng)的一群獅子前進(jìn)。通常情況下一個(gè)二流人才會找到三流人才做自己的助手，而三流人才也會找四流人才做自己的助手。作為一名管理者要克服這一缺點(diǎn)，要敢于使用能力超過自己的人。卡耐基墓志銘上有一句名言：這里安葬了一個(gè)人，他善于把那些能力超過自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧稀Ｔ诳萍硷w速發(fā)展的時(shí)代，任何人都很難再成為全能冠軍。所以管理者應(yīng)該敢于使用那些實(shí)力超過自己的人，這實(shí)際上也正是自己實(shí)力的一種表現(xiàn)。作為一名主管和班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情，而且主管、班組長遇到的很多問題都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就必須做出應(yīng)有的回應(yīng)，同時(shí)對于班組長而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的。那么，面對班組成員的提問，主管和班組長應(yīng)如何來決斷呢？首先應(yīng)正確地判斷所請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級匯報(bào)。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，則應(yīng)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決斷。此外，要組織好生產(chǎn)就不可避免地涉及用人的問題，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個(gè)關(guān)系環(huán)節(jié)。主管和班組長在用人的過程中應(yīng)本著量才使用，揚(yáng)長避短，既能容短，又能容長的原則。作為一名主管和班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情，而且主管、班組長遇到的很多問題都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就必須做出應(yīng)有的回應(yīng)，同時(shí)對于班組長而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的。那么，面對班組成員的提問，主管和班組長應(yīng)如何來決斷呢？首先應(yīng)正確地判斷所請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級匯報(bào)。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，則應(yīng)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決斷。此外，要組織好生產(chǎn)就不可避免地涉及用人的問題，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個(gè)關(guān)系環(huán)節(jié)。主管和班組長在用人的過程中應(yīng)本著量才使用，揚(yáng)長避短，既能容短，又能容長的原則。本章小結(jié)心得體會心得體會第6章如何組織生產(chǎn)（下）本章重點(diǎn)本章重點(diǎn)如何協(xié)調(diào)監(jiān)督與控制如何對待非正式的小群體如何協(xié)調(diào)個(gè)體心理常識◆個(gè)性的心理學(xué)涵義每個(gè)人都有自己的個(gè)性，心理學(xué)中的個(gè)性是指在先天的心理?xiàng)l件基礎(chǔ)之上，在一定的歷史條件下，受后天環(huán)境的影響，在活動中經(jīng)常表現(xiàn)出的較為穩(wěn)固的，有別于其它人的個(gè)性傾向和個(gè)性心理特征的組合，它使一個(gè)人帶上了有別于他人的行為特征，人們稱之為個(gè)性。◆個(gè)性的差異從心理學(xué)常識而言，個(gè)性的差異包括：氣質(zhì)、性格、能力、興趣。從心理學(xué)常識而言，個(gè)性的差異包括：氣質(zhì)、性格、能力、興趣。氣質(zhì)氣質(zhì)是先天的，或者說是遺傳的，它沒有好壞之分。古希臘人已經(jīng)對人的氣質(zhì)進(jìn)行了分類，他們分別是多血質(zhì)、黏液質(zhì)、膽汁質(zhì)和抑郁質(zhì)四種。·多血質(zhì)的人一般來說性格比較活潑好動，工作中喜歡找捷徑?！つ懼|(zhì)的人容易受外界環(huán)境的影響，愛興奮，愛激動?！ゐひ嘿|(zhì)的人很喜歡安靜，往往是你有千般妙計(jì)我有一定之規(guī)，做事穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。·抑郁質(zhì)的人性格比較壓抑。值得注意的是，這種提法與人們?nèi)粘Ｉ钪兴f的含義不同，平時(shí)所說的氣質(zhì)實(shí)際上是指風(fēng)度，這里所說的氣質(zhì)則是心理學(xué)上的概念。性格性格基本上是后天可塑的。例如對人的態(tài)度是冷淡還是熱情，對工作是認(rèn)真還是敷衍，生活中是勤勞還是懶惰，這些稱之為性格。性格有比較多的價(jià)值取向的成分?！羟榫w人們在活動中常常會受情緒的影響，情緒在人的個(gè)性中起著非常重要的作用。情緒與性格的區(qū)別在于：性格是比較穩(wěn)定的一種心理體驗(yàn)的表象，而情緒變化較多，反復(fù)較大，經(jīng)常處于不同的變化之中。情緒由于客觀事物和主觀需要產(chǎn)生了差異，從而使人產(chǎn)生喜怒哀樂等一些主觀的心理體驗(yàn)，不同的人在相同的環(huán)境之下可能會產(chǎn)生不同的情緒反應(yīng)。通常在班組中，影響職工情緒的要素有：社會、家庭、工作環(huán)境、人際關(guān)系、身體等（參見圖6－1）。在不同的環(huán)境中，不同的人會產(chǎn)生不同的行為，了解了這些就能有助于掌握人們的行為規(guī)律，找到改變行為的誘因。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者首先要了解員工情緒產(chǎn)生的原因，目的是為了改造他或改造環(huán)境。同事能力習(xí)慣上下級作風(fēng)風(fēng)尚管理方法道德家人生病夫妻不合子女教育鄰里糾紛子女就業(yè)婚姻安全安全措施通風(fēng)照明疾病缺陷人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)社會身體工作環(huán)境家庭圖6－1影響職工情緒的要素群體心理群體心理是指一群人在圍繞共同的目標(biāo)進(jìn)行活動時(shí)，出現(xiàn)的一些共性的心理反應(yīng)。群體心理是人類心理的一部分，它與個(gè)體心理存在著重要的區(qū)別。處理好群體心理，有助于提高士氣，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。◆群體心理的特點(diǎn)群體心理的特點(diǎn)：群體心理的特點(diǎn)：直接性混沌性感染性直接性。命令一出，群體成員馬上有反應(yīng)。混沌性。群體成員仁者見仁，智者見智，常常使領(lǐng)導(dǎo)陷入一種進(jìn)退兩難的境地。感染性。群體成員會互相影響?！羧后w心理的功能群體心理的功能：群體心理的功能：整合功能顯示器功能警示器功能影響士氣的功能整合功能如果群體心理呈積極向上的趨勢，那么經(jīng)過整合之后，使系統(tǒng)出現(xiàn)1＋1＞2的力量，那么群體的效果就會更高。顯示器功能群體心理可以直接反映出員工的心態(tài)，命令一出來，群體成員是贊成，是反對，都會反映在臉上，這是直接性的一種具體性體現(xiàn)。警示器功能群體心理積累到一定程度時(shí)，就會亮起紅燈警示，此時(shí)需要對某些政策進(jìn)行有效的調(diào)整。如果群體受到挫折，由于群體之間的互相感染，導(dǎo)致群體心理的感染性就會產(chǎn)生放大效應(yīng)，所以當(dāng)群體出現(xiàn)負(fù)面情緒的時(shí)候，一定要注意把它控制在萌芽狀態(tài)，或者引導(dǎo)到正確的方向。影響士氣的功能一個(gè)班組士氣是否旺盛相當(dāng)重要，拿破侖說過，軍隊(duì)打仗，2/3打的是士氣。班組同樣如此，如果有良好的人際關(guān)系，群體心理呈積極向上的態(tài)勢，那么士氣高，工作效率就高。在非常愉快的環(huán)境中，士氣高，工作效率就會比平時(shí)高5%～10%，如果士氣低落，工作效率會比平時(shí)低5%～10%。◆根據(jù)群體心態(tài)特點(diǎn)建立相關(guān)機(jī)制建立良好的反饋機(jī)制所謂反饋機(jī)制就是主管和班組長要與員工增加溝通、政策要公開、透明，防止流言出現(xiàn)。建立良好的調(diào)整機(jī)制有些政策，有些規(guī)章制度如果不夠完善就要及時(shí)進(jìn)行微調(diào)。建立宣泄機(jī)制例如員工有一些情緒，不要讓他們總在壓抑在心里，而要讓他們及時(shí)宣泄。建立良好的誘導(dǎo)機(jī)制做好人的心理工作和思想工作，把握員工的脈搏，掌握他們的情緒及某些心理產(chǎn)生的原因，以改造他的行為。提高溝通技巧◆影響溝通的障礙影響溝通的障礙：影響溝通的障礙：語言障礙知識經(jīng)驗(yàn)差距產(chǎn)生的障礙組織結(jié)構(gòu)不合理溝通方式選擇不當(dāng)語言障礙我國的語言非常豐富，常常是一句話包含多種意思，容易造成對方的誤解。知識經(jīng)驗(yàn)差距產(chǎn)生的障礙經(jīng)驗(yàn)不同，對同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成話不投機(jī)半句多的結(jié)局。組織結(jié)構(gòu)不合理組織結(jié)構(gòu)不合理，會造成上傳下達(dá)渠道不通暢，從而形成溝通障礙。溝通方式選擇不當(dāng)不同的溝通對象，適合使用不同的溝通方式，如果溝通方式選擇不當(dāng)，往往會不歡而散，無果而終。◆加強(qiáng)與員工溝通的“四解兩容”為了加強(qiáng)與員工的溝通，提倡“四解”：了解、理解、諒解和和解。了解是前提，了解一個(gè)人就能理解一個(gè)人，理解之后能夠諒解，諒解之后才能和解，才能處理好關(guān)系。作為一個(gè)主管和班組長，管理的員工性格各不相同，應(yīng)該做到“兩容”：容人、容事，即對各種性格的人都要包容，各種事都要拿得起放得下。溝通工作需要尊重對方，尊重對方的一個(gè)重要內(nèi)容就是學(xué)會傾聽?！鬚－C－A理論P(yáng)－C－A理論認(rèn)為每個(gè)人都有三種狀態(tài)，只是這三種狀態(tài)在不同的環(huán)境不同的時(shí)期再現(xiàn)的程度不同。人的三種狀態(tài)：人的三種狀態(tài)：P狀態(tài)（parents)，家長狀態(tài)A狀態(tài)（adult），成人狀態(tài)C狀態(tài)（child)，兒童狀態(tài)P狀態(tài)家長狀態(tài)的人與別人交流時(shí)，常常喜歡用命令式的口吻，居高臨下，哪怕是表揚(yáng)也是很嚴(yán)肅的表揚(yáng)，與人打交道時(shí)常常比較武斷，甚至比較暴躁。A狀態(tài)A狀態(tài)的人與別人交流時(shí)往往表現(xiàn)得很理智、冷靜、不卑不亢，但與對方卻總是保持一定的距離。C狀態(tài)C狀態(tài)的人喜怒無常，說話容易走極端，容易動情緒，有時(shí)甚至還做出一些怪臉，一些古怪的動作來。◆交流狀態(tài)PPAPPACCA與人交流時(shí)，一般提倡互補(bǔ)式的交流狀態(tài)。例如：A狀態(tài)：“小王，那份文件放哪兒了”A狀態(tài)：“老師，那份文件放在保險(xiǎn)柜里了。”互補(bǔ)式不僅僅是A－A式的交往，有時(shí)下級在上級面前會做出“兒童狀態(tài)”即C狀態(tài)，此刻他希望領(lǐng)導(dǎo)是以P狀態(tài)即家長狀態(tài)回應(yīng)自己，所以如上圖C－P，P－C狀態(tài)也是互補(bǔ)式，例如：下級C狀態(tài)：“頭兒還加班呀，快熱死了。”上級P狀態(tài)：“走吧，就知道你懶驢上磨屎尿多?！币痪湓捵寙T工感到很親切，覺得你和他沒有距離，如果你跟他一本正經(jīng)說：“小王，這可是革命工作，咱們一定要認(rèn)真地完成?！蹦敲催@名員工以后絕對不會再與你開玩笑了。交叉式交叉式是上級和下級都以P狀態(tài)或C狀態(tài)出現(xiàn)，也就是說對方的回應(yīng)方式都不是自己所期望的，那么這中交流往往是不愉快的。所以一般不提倡交叉式的交流方式，交叉式交流常常是失敗的。PPPACCA圖6－3交叉式例如：上級P狀態(tài)：“你有什么了不起？”下級P狀態(tài)：“難道你有什么了不起？”下級C狀態(tài)：“班長，您剛來，我們累得不行了，你也不關(guān)心關(guān)心我們？”上級C狀態(tài)：“你們累呀，你們怎么不知道我累呀，我累跟誰說呀？”◆表揚(yáng)和批評主管和班組長在工作中一定要學(xué)會表揚(yáng)和批評，這是最常見的和最基本的激勵(lì)方式。運(yùn)用表揚(yáng)和批評一定要講究一些技巧。表揚(yáng)應(yīng)遵循以下原則：公開表揚(yáng)，真誠表揚(yáng)，恰如其分地表揚(yáng)，及時(shí)表揚(yáng)，迂回表揚(yáng)，賞識對方。批評對方也要注意批評的藝術(shù)，例如雙色糕式的批評，即又表揚(yáng)又批評。俗話稱為“打一巴掌揉三揉，別一棍子打死”。批評要講究藝術(shù)，既要達(dá)到批評的目的，又能保護(hù)員工的積極性。自檢自檢請判斷下列交流片段屬于哪種交流方式？如果是你，你會怎么辦？交流片段交流方式你會怎么辦“小李，你的方案準(zhǔn)備得怎樣了？”“經(jīng)理，準(zhǔn)備得差不多了，明天就可交給你了。”□互補(bǔ)式□交叉式“經(jīng)理，您剛來，我們都快累得不行了。”“你們累呀，你們怎么不知道我呀，我累了跟誰說？”□互補(bǔ)式□交叉式“頭兒還加班呀，快餓死我了?！薄熬椭滥沭捸堔D(zhuǎn)世，看上我的爆米花了吧！拿去吧！”□互補(bǔ)式□交叉式監(jiān)督與控制監(jiān)督與控制是主管和班組長做好本職工作的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。監(jiān)督與檢查◆原則監(jiān)督與檢查主要遵循一般與關(guān)鍵相結(jié)合、平時(shí)與抽查相結(jié)合的原則，防止中途效應(yīng)，出現(xiàn)“開始轟、中間松、最后空”的現(xiàn)象。◆質(zhì)量管理點(diǎn)在管理過程中，對質(zhì)量的監(jiān)控點(diǎn)一定要重點(diǎn)監(jiān)控，例如特殊工藝、關(guān)鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個(gè)崗位之間的交接處，都是主管和班組長應(yīng)該特別注意的地方。◆變事后管理為事前管理事后管理越多，造成非生產(chǎn)性的活動就越多，人員越忙碌，但整體效益越差。所以，現(xiàn)代管理中提倡關(guān)口前移，做好預(yù)防性工作，可以大大減少失誤和降低成本?？刂坪婉{馭局面對整個(gè)班組的局面，管理者要學(xué)會控制和駕馭。◆駕馭人作為一名主管和班組長，在管理工作中應(yīng)提高駕馭能力。這種駕馭當(dāng)然首先是對成員的駕馭。在這方面要充分發(fā)揮管理者的影響力。也就是力爭牽著別人的思想走，對下屬曉以利害，動之以情，用建議代替命令，做到先攻心，后攻腦。不同的人應(yīng)該不同的方式。古人有一段話很值得回味：故與智者言依于博，與博者言依于辯，與辯者言依于要。與貴者言依于勢，與富者言依于豪。與貧者言依于利，與賤者言依于謙。與勇者言依于敢，與迂者言依于銳。只有這樣，才能在管理中掌握一定的主動權(quán)?！魶_突的管理沖突是由于雙方的觀點(diǎn)、利益要求不兼容而引起的矛盾。對待班組內(nèi)的沖突，主管和班組長既不能視而不見，也不能貿(mào)然行事。首先要正確看待沖突、有一些沖突可能會帶來有益的結(jié)果，比如暴露出了以前隱藏的矛盾和問題，在急診中使結(jié)論進(jìn)一步深化。當(dāng)然沖突更會給人帶來一些有害的結(jié)果，比如給雙方帶來壓力，危害身心健康并嚴(yán)重影響工作。因此要想出妥善的辦法來控制和解決。一般來說有如下一些解決方法。批評教育法教育當(dāng)事人以道德規(guī)范要求和約束自己要顧全大局，嚴(yán)于律己，寬以待人，對于利益沖突，應(yīng)以雙方各和自我批評為主，各自做出一些讓步，以緩和對立情緒；對于因工作關(guān)系造成的沖突，提倡多換位思考，求大同存小異。協(xié)商解決法主管和班組長可以找沖突雙方用協(xié)商的辦法解決。協(xié)商要有誠意，由于沖突雙方都在氣頭上，領(lǐng)導(dǎo)者可以先作“冷處理”，然后等待時(shí)機(jī)協(xié)商解決。如果急于解決，可能會使矛盾進(jìn)一步激化。仲裁解決法協(xié)商無法解決，就需要第三者或較高層次的領(lǐng)導(dǎo)人出面調(diào)解，進(jìn)行仲裁使沖突解決。但仲裁者要具有權(quán)威性，秉公辦事。如果在工作、評價(jià)和分配等方面確有不合理之處，就要進(jìn)行必要的修改，使之合理，這樣，沖突自然也就得到緩解。行政干預(yù)法如果協(xié)商不能解決，事情又比較嚴(yán)重的，由上級主管部門做出行政決定，迫使雙方停止沖突，并按有關(guān)規(guī)章制度中的處理辦法強(qiáng)制沖突雙方執(zhí)行。目標(biāo)引導(dǎo)法在班組中，假如發(fā)生一些具體的小事情方面的沖突，可能過較高的目標(biāo)巧妙地轉(zhuǎn)移，使雙方在新的目標(biāo)上通力合作。為了預(yù)防沖突，應(yīng)該不斷加強(qiáng)對下屬的教育，反對利己主義，加強(qiáng)溝通，增進(jìn)理解。要分工明確，最重要的是主管和班組長本人必須秉公辦事，才能從根本上減少沖突。如何對待非正式的小群體非正式小群體出現(xiàn)的原因及特點(diǎn)◆非正式小群體出現(xiàn)的原因非正式小群體出現(xiàn)的原因往往是由于某種共同的背景、利益及信息溝通的需要而產(chǎn)生的。例如老鄉(xiāng)經(jīng)常要在一起溝通信息，久而久之，就形成了非正式的小群體。如果非正式的小群體是積極的，應(yīng)該鼓勵(lì)，但消極的非正式的小群體往往會壓抑生產(chǎn)的積極性?！舴钦叫∪后w的特點(diǎn)具有強(qiáng)烈的排他性，圈外人不能進(jìn)入，內(nèi)部有不成文的規(guī)范“紀(jì)律”和領(lǐng)袖人物。如何對待非正式小群體可以先借人員組合的方法讓他們成為正式組織，把其小團(tuán)隊(duì)的利益和正式組織的利益緊緊拴在一起。假如做不到，或有較大的反復(fù)，就采取行政措施，把其拆散。不能讓他們成為一種的勢力，以致影響正常的工作或污染健康的空氣。

作為一車間、班組之長，面對性格各異，特長和需求不同，甚至為了各自不同的目標(biāo)而走到一起的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作？協(xié)調(diào)是關(guān)鍵。要協(xié)調(diào)好班組成員，首先應(yīng)了解個(gè)體成員的心理常識和群體的心理特點(diǎn)，其次應(yīng)提高溝通技巧及表揚(yáng)與批評的藝術(shù)。此外，組織好生產(chǎn)了離不開有效的監(jiān)督與控制，因?yàn)槿绻麤]有監(jiān)督與控制，就難以保證按質(zhì)、按量。按時(shí)地完成工作。作為主管和班組長的你，一定要重視監(jiān)督與控制的力量。作為一車間、班組之長，面對性格各異，特長和需求不同，甚至為了各自不同的目標(biāo)而走到一起的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作？協(xié)調(diào)是關(guān)鍵。要協(xié)調(diào)好班組成員，首先應(yīng)了解個(gè)體成員的心理常識和群體的心理特點(diǎn)，其次應(yīng)提高溝通技巧及表揚(yáng)與批評的藝術(shù)。此外，組織好生產(chǎn)了離不開有效的監(jiān)督與控制，因?yàn)槿绻麤]有監(jiān)督與控制，就難以保證按質(zhì)、按量。按時(shí)地完成工作。作為主管和班組長的你，一定要重視監(jiān)督與控制的力量。本章小結(jié)心得體會心得體會

第三單元如何提高管理和領(lǐng)導(dǎo)水平第7章主管和班組長的管理原則本章重點(diǎn)本章重點(diǎn)什么是管理主管和班組長的權(quán)力什么是管理管理的五項(xiàng)工作和五項(xiàng)內(nèi)容管理的五項(xiàng)工作：管理的五項(xiàng)工作：計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督計(jì)劃。做好計(jì)劃，包括年度計(jì)劃、月計(jì)劃、每天的計(jì)劃，做到有條不紊。組織。組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅(jiān)持嚴(yán)格的班組規(guī)章制度。協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的主觀能動性和工作積極性?？刂啤？刂粕a(chǎn)的進(jìn)度、目標(biāo)。監(jiān)督。監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評估?！艄芾淼奈屙?xiàng)內(nèi)容管理的五項(xiàng)內(nèi)容：管理的五項(xiàng)內(nèi)容：人、財(cái)、物、信息、時(shí)間人。對人的管理