管理平臺-持續(xù)成長的發(fā)動機課件

管理平臺—持續(xù)成長的發(fā)動機管理平臺—持續(xù)成長的發(fā)動機“寶鋼”的蛻變

寶鋼集團，中國最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，年產(chǎn)鋼能力3000萬噸左右，贏利水平居世界領(lǐng)先地位，從05年開始，連續(xù)躋身世界500強企業(yè)，位居中國制造業(yè)第一位。

1977年寶山鋼鐵總廠在上海成立，相比當(dāng)時國內(nèi)老牌鋼鐵企業(yè)首鋼、武鋼來說，寶鋼起步晚了近20年，但乘著改革開放的政策東風(fēng)，寶鋼通過引進國外先進經(jīng)驗和管理理念，逐漸做大做強。1998年寶山鋼鐵總廠聯(lián)合重組上海冶金控股公司和上海梅山公司，寶鋼集團成立。隨著集團的不斷壯大，中國企業(yè)的通病開始逐漸在寶鋼身上體現(xiàn)，人員龐雜，管理臃腫，效率低下。到2004年，企業(yè)員工一度達到顛峰時期的3萬多人，巨大的人力成本加上基礎(chǔ)管理的薄弱，一度將寶鋼推到了最危險的邊緣。

危機背后，寶鋼開始學(xué)習(xí)借鑒世界最大鋼鐵集團日本新日鐵的經(jīng)驗，作為寶鋼集團的合作伙伴，日本新日鐵受寶鋼聘請，派遣專家對寶鋼進行了診斷。按照新日鐵的標(biāo)準(zhǔn)，同樣的裝備和技術(shù)情況下，達到同樣的產(chǎn)能，寶鋼在一條生產(chǎn)線上的人力投入是新日鐵的12倍，如果按照新日鐵的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，3萬人的寶鋼只需要3000人。在新日鐵的幫助下，2005年３月，結(jié)合國情廠情，寶鋼通過移植、消化、吸收和創(chuàng)新日本新日鐵公司的七大現(xiàn)代化管理方式，逐步形成了寶鋼現(xiàn)代化管理模式，特別是在基層推行“五制配套”的管理模式，實行管理方法標(biāo)準(zhǔn)化、行為動作標(biāo)準(zhǔn)化、時間系列標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序標(biāo)準(zhǔn)化、安全工作標(biāo)準(zhǔn)化、禮儀環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化、服裝和標(biāo)志標(biāo)準(zhǔn)化。經(jīng)過四個月試點，寶鋼標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)開始從“形似”向“神似”轉(zhuǎn)變，并切實嘗到了甜頭：整潔和諧的環(huán)境改變了職工工作習(xí)慣；齊全完善的標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程使每個崗位的操作工都明白自己該做什么、怎么做。隨之帶來的是產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，生產(chǎn)成本降低，勞動效率提升，設(shè)備運行順暢。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的推進還帶來了職工思想觀念上的巨大變化，標(biāo)準(zhǔn)意識、執(zhí)行意識不斷增強，促進了現(xiàn)場管理、成本、質(zhì)量、效益的攀升。管理平臺常態(tài)化、標(biāo)準(zhǔn)化，帶來的是企業(yè)持續(xù)成長，做大做強的內(nèi)涵驅(qū)動力！“寶鋼”的蛻變寶鋼集團，中國最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合

上半年成績與擔(dān)憂政策支持下的三大攻堅戰(zhàn)下半年工作思路內(nèi)容上半年成績與擔(dān)憂內(nèi)容祝賀！感謝！截至6月28日，XX已提前達成FYP全年進度截至6月27日，分公司FYP規(guī)模已超過11年全年FYP達成祝賀！感謝！截至6月28日，XX已提前達成FYP全年進度截至祝賀！感謝！截至6月，5家單位API年進度達成超過80％祝賀！感謝！截至6月，5家單位API年進度達成超過80％截止上半年分公司實現(xiàn)API年進度達成74.6%，系統(tǒng)排名第2，同比增長71％；FYP年進度達成80.1%，系統(tǒng)排名第4，同比增長82％業(yè)績的持續(xù)增長是今年高達成的基礎(chǔ)上半年取得的成績

—業(yè)績達成進度領(lǐng)先截止上半年分公司實現(xiàn)API年進度達成74.6%，系統(tǒng)排名第212年11年3.4％2.9％12年11年增長0.6％3.9％3.3％增長0.5％系統(tǒng)14名系統(tǒng)12名系統(tǒng)8名系統(tǒng)12名FYP規(guī)模貢獻度API規(guī)模貢獻度保費貢獻度和系統(tǒng)地位穩(wěn)步提升上半年取得的成績

—系統(tǒng)地位提升12年11年3.4％2.9％12年11年增長3.9％3.3％近三年公司在XX市場上份額不斷增加，并在12年趕超國壽市場排名第1，領(lǐng)先8個百分點；武漢市場上公司一直保持領(lǐng)先地位，且優(yōu)勢不斷擴大，截至12年6月累計占比達到47％；中支市場上公司市場地位不斷攀升，市場份額較11年增長7個百分點，排名第2，與國壽僅差2個百分點。份額超越主要競爭對手，市場份額排名第1上半年取得的成績

—市場排名第1近三年公司在XX市場上份額不斷增加，并在12年趕超國壽市場上半年取得的成績

—績優(yōu)的優(yōu)勢得到放大12年上半年11年上半年增長6個百分點22％16％鉆石占比12年上半年11年上半年增長2個百分點7.0％5.0％鉆石會員占比12年上半年11年上半年同比增長19％1.831.53活動人均件數(shù)績優(yōu)人員占比和產(chǎn)能不斷提升，上半年鉆石人力保費貢獻度71％上半年取得的成績12年上半年11年上半年增長22％16％鉆石營業(yè)部日常管理平臺在分公司三大功能組及銷售支持體系下形成了營業(yè)單位和營業(yè)部日常管理平臺上半年取得的成績

—經(jīng)營管理平臺的初步搭建營業(yè)部在分公司三大功能組及銷售支持體系下形成了營業(yè)單位和營業(yè)榮譽、追蹤、訓(xùn)練三大體系運作有效：1、12年保全員年中考核A＋占比，較11年底提升40個百分點；2、二次在職達成98.17%，其中二次在職年累計達成率排名系統(tǒng)第3。1、問題件占比較年初降低22個百分點；2、承保率以及承保時效的強力追蹤及檢視，承保率提升9.6個百分點。借助“零現(xiàn)金”新型產(chǎn)說會模式，進行E化平臺推廣；在業(yè)務(wù)隊伍中推廣使用“電子投保書”、“MIT移動展業(yè)平臺”。續(xù)期平臺新契約流程及保單品質(zhì)改造新渠道建設(shè)后援在平臺和新渠道建設(shè)方面有所突破上半年取得的成績

—后援在平臺和新渠道上有所突破榮譽、追蹤、訓(xùn)練三大體系運作有效：1、問題件占比較年初降低212年上半年11年上半年同比增長339％975萬222萬年度化標(biāo)保12年上半年11年上半年同比增長117％4.7件2.4件人均件數(shù)銀保IC達成系統(tǒng)領(lǐng)先，年標(biāo)達成率系統(tǒng)排名第2，人均件數(shù)達成率系統(tǒng)排名第3上半年取得的成績

—銀保IC達成系統(tǒng)領(lǐng)先12年上半年11年上半年同比增長975萬222萬年度化標(biāo)保1人才培養(yǎng)取得豐碩成績，為分公司提供了各方位的人才儲備上半年取得的成績

—人才培養(yǎng)取得豐碩成果

12年上半年共晉升了B類干部3人

12年上半年共晉升了C類干部14人

12年上半年共計增設(shè)了15個部門及職能室

12年上半年共計增加了31個職數(shù)

12年上半年第一期龍飛班定崗22人到前線關(guān)鍵崗位

12年上半年第一期飛虎隊培訓(xùn)42名外勤潛力主管，截至6月共晉升2名部經(jīng)理人才培養(yǎng)取得豐碩成績，為分公司提供了各方位的人才儲備上半年取全省人力始終在15000上下徘徊，月均凈增員率僅為-0.3％，低增長、高脫落趨勢明顯。業(yè)務(wù)平臺的擔(dān)憂－人力發(fā)展（1）

低增高脫現(xiàn)象嚴(yán)重全省人力始終在15000上下徘徊，月均凈增員率僅為-0.3％全省人力較年初成負(fù)增長2％，4片中僅市區(qū)區(qū)拓較年初正成長。21家單位中（13家機構(gòu)+8家市內(nèi)營業(yè)區(qū)），僅6家單位人力較年初正成長。業(yè)務(wù)平臺的擔(dān)憂－人力發(fā)展（2）

人力增長的速度遠(yuǎn)低于業(yè)務(wù)增長的速度全省人力較年初成負(fù)增長2％，4片中僅市區(qū)區(qū)拓較年初正成長。業(yè)留存系列指標(biāo)的狀況，低于警戒線。新人的消化、留存問題亟待解決，12年轉(zhuǎn)正留存指標(biāo)全部在警戒線以下，下半年應(yīng)重點關(guān)注業(yè)務(wù)平臺的擔(dān)憂－人力發(fā)展（3）

新人消化問題亟待解決留存系列指標(biāo)的狀況，低于警戒線。新人的消化、留存問題亟待解決全省二元網(wǎng)點6月末人力3047人，較年初負(fù)增長11％，低于全省水平業(yè)務(wù)平臺的擔(dān)憂－網(wǎng)點經(jīng)營

網(wǎng)點經(jīng)營模式?jīng)]有建立

網(wǎng)點依賴所謂的能人、強人，網(wǎng)點經(jīng)營模式?jīng)]有建立起來，缺乏基本的推動發(fā)展模式。全省二元網(wǎng)點6月末人力3047人，較年初負(fù)增長11％，低于全除市區(qū)區(qū)拓外，其他片區(qū)全員活動率、一年內(nèi)新人活動率均同比負(fù)增長，且低于基準(zhǔn)值，健康狀況堪憂。業(yè)務(wù)平臺的擔(dān)憂－產(chǎn)能提升

活動率低下除市區(qū)區(qū)拓外，其他片區(qū)全員活動率、一年內(nèi)新人活動率均同比負(fù)增日常管理平臺沒有夯實、固化，核心的營業(yè)部/課版產(chǎn)說會安裝走形變樣1、MBO2、行事歷推動3、多樣化主顧開拓模式4、多樣化產(chǎn)說會5、多樣化創(chuàng)說會6、周增員日、九頭鳥行動7、周主顧拜訪日、啄木鳥行動8、技能安裝……上半年逐一安裝新模式，但沒有夯實、固化、沉淀業(yè)務(wù)平臺的擔(dān)憂－銷售支持

好的模式?jīng)]有夯實和固化新模式安裝的背后帶動了隊伍自主經(jīng)營意識的萌芽，但離成熟運轉(zhuǎn)還有較大的差距！日常管理平臺沒有夯實、固化，核心的營業(yè)部/課版產(chǎn)說會安裝走

上半年承保上半年任務(wù)達成率系統(tǒng)排名同比去年同期系統(tǒng)排名規(guī)模保費299034643064.4%26-33.3%11期繳保費839112874.4%286010%-規(guī)模保費期繳保費1～6月達成1～6月計劃46430萬29903萬1～6月達成1～6月計劃1128萬839萬業(yè)績達成落后，上半年規(guī)模保費累計達成率64.4%，缺口1.65億元；期繳保費累計達成率74.4%，缺口289萬元業(yè)務(wù)平臺的擔(dān)憂－銀保

業(yè)績達成滯后上半年上半年達成率系統(tǒng)排名同比去年同期規(guī)模保費299034截至5月，XX后援累計得分125.4，系統(tǒng)排名38。主要由于13月保費繼續(xù)率、25月保費繼續(xù)率和金領(lǐng)電子投保單上傳率得分排名靠后。運營平臺的擔(dān)憂

后援累計得分排名靠后截至5月，XX后援累計得分125.4，系統(tǒng)排名38。主要由于資源配置平臺的擔(dān)憂

人均職場面積遠(yuǎn)高于基準(zhǔn)值1-6月累計人均面積4.39平米，大幅高于總公司下達的3.57的基準(zhǔn)值職場面積過高的背后，是人力規(guī)劃的大躍進，而應(yīng)該作為主要增長點的七小龍和二元網(wǎng)點人力發(fā)展不盡人意是主要的原因！資源配置平臺的擔(dān)憂1-6月累計人均面積4.39平米，大幅高于截止6月底全省支出外勤培訓(xùn)費401.6萬，進度37％；全省專項費支出523.4萬，進度33％；兩項費用進度偏低。資源配置平臺的擔(dān)憂

外勤培訓(xùn)費和專項費用進度偏低截止6月底全省支出外勤培訓(xùn)費401.6萬，進度37％；全省專內(nèi)勤人才也出現(xiàn)了“低增高脫”的擔(dān)憂人才培養(yǎng)平臺的擔(dān)憂

人才補給不足、流失較大1、內(nèi)勤招聘工作進度緩慢：

上半年因招聘渠道的原因，內(nèi)勤招聘工作進度仍然緩慢，雖然編制執(zhí)行率在區(qū)域排名靠前，但招聘速度仍然無法滿足用人部門的需求，尤其是前線崗位。2、流失率偏高：（1）截至6月底，離司內(nèi)勤83人，人員流失率9.6％，較11年同期提升明顯；（2）關(guān)鍵崗位離司18人，流失率2.1％；（3）新人6個月離司率21.2％。

內(nèi)勤人才也出現(xiàn)了“低增高脫”的擔(dān)憂人才培養(yǎng)平臺的擔(dān)憂1、內(nèi)干部管理意識上存在一些共性的問題擔(dān)憂告誡我們，下半年要抱著重新開始的心態(tài)，站在過去的成績上，將成績當(dāng)成前進的基石，去挑戰(zhàn)新高！—給下屬的輔導(dǎo)、指導(dǎo)很少，下屬不明白什么是崗位上、工作中最重要的事情；—管理的行政色彩很濃，容易引起下屬只認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)，不認(rèn)目標(biāo)；—管理中的服從文化依然占主流，執(zhí)行文化需要加強；—不能及時反饋信息，需要上級不斷重復(fù)的追蹤；人力培養(yǎng)平臺的擔(dān)憂

干部管理中存在共性問題干部管理意識上存在一些共性的問題擔(dān)憂告誡我們，下半年要抱著重隱憂背后的思考缺乏團隊經(jīng)營意識缺乏常態(tài)管理平臺常陷入管理誤區(qū)缺少明確的管理動作和要求隱憂背后體現(xiàn)出了我們成長中的問題隱憂背后的思考缺乏團隊經(jīng)營意識隱憂背后體現(xiàn)出了我們成長中上半年成績與擔(dān)憂政策支持下的三大攻堅戰(zhàn)下半年工作思路內(nèi)容上半年成績與擔(dān)憂內(nèi)容下半年三大攻堅戰(zhàn)經(jīng)營管理平臺建立及固化人力高發(fā)展確保FYP系統(tǒng)排名前12三大攻堅戰(zhàn)我們將下半年定性為管理追蹤年！下半年三大攻堅戰(zhàn)經(jīng)營管理平臺建立及固化三大攻堅戰(zhàn)我們將下半年三大攻堅戰(zhàn)之（一）

—經(jīng)營管理平臺建立及固化一、內(nèi)勤管理體系搭建1、搭建、梳理分公司經(jīng)營管理平臺2、三條線會報、追蹤、考評體系3、前線員工的日常管理清單4、明確營業(yè)區(qū)常態(tài)管理模式5、明確各層級考核指標(biāo)二、消除管理誤區(qū)1、管理就是讓下屬明白什么是最重要的事情；2、管理不談對錯，只是面對事實，解決問題；3、管理是“管事”而不是“管人”；4、讓個人與組織的目標(biāo)合二為一；5、管理的關(guān)鍵就是讓一線員工得到并可以使用資源三大攻堅戰(zhàn)之（一）

—分公司經(jīng)營管理平臺資源獲取資源配置資源使用及管理運營服務(wù)系統(tǒng)運營支持系統(tǒng)人才培養(yǎng)平臺發(fā)展規(guī)劃體系人才培訓(xùn)體系人才養(yǎng)成體系業(yè)務(wù)平臺人力發(fā)展線產(chǎn)能提升線產(chǎn)品推動線銷售支持系統(tǒng)資源配置平臺運營服務(wù)平臺內(nèi)勤管理體系建設(shè)（1）

—搭建、梳理分公司經(jīng)營管理平臺分公司經(jīng)營管理平臺資源獲取資源配置資源使用及管理運營服務(wù)系統(tǒng)結(jié)合三條線管理體系，前線推動線路更清晰內(nèi)勤管理體系建設(shè)（2）

—三條線管理體系前線整體推動培訓(xùn)推動線業(yè)務(wù)推動線人力推動線結(jié)合三條線管理體系，前線推動線路更清晰內(nèi)勤管理體系建設(shè)（2）結(jié)合營業(yè)區(qū)日常操作手冊，推動在內(nèi)勤干部和員工中實現(xiàn)每個人都有對應(yīng)崗位的工作清單列表內(nèi)勤管理體系建設(shè)（3）

—建立常態(tài)工作清單對象時間工作清單營業(yè)區(qū)區(qū)經(jīng)理組訓(xùn)人管/業(yè)管每天/每周/每月/每季/每年每天/每周/每月/每季/每年每天/每周/每月/每季/每年每天/每周/每月/每季/每年早夕會、產(chǎn)說會……優(yōu)秀人管員的一天……銜訓(xùn)、工作日志檢查……MBO、檢視會……結(jié)合營業(yè)區(qū)日常操作手冊，推動在內(nèi)勤干部和員工中實現(xiàn)每個人都有結(jié)合營業(yè)區(qū)日常工作，制定營業(yè)區(qū)日常工作手冊，工作細(xì)分到人、到天內(nèi)勤管理體系建設(shè)（4）

—明確營業(yè)區(qū)常態(tài)管理模式……結(jié)合營業(yè)區(qū)日常工作，制定營業(yè)區(qū)日常工作手冊，工作細(xì)分到人、到內(nèi)勤管理體系建設(shè)（5）

—明確各層級考核指標(biāo)結(jié)合《2012年壽險機構(gòu)班子問責(zé)方案》，層層分解各項KPI指標(biāo)，明確各層級考核指標(biāo)。XX分公司2012年前線負(fù)責(zé)人問責(zé)體系內(nèi)勤管理體系建設(shè)（5）結(jié)合《2012年壽險機構(gòu)班子問責(zé)方案》消除管理中的誤區(qū)（1）

—員工憑個人能力工作管理就是讓下屬明白什么是最重要的事情評判下屬是否明白什么是崗位最重要事情的檢驗方法：

只需要了解兩個相鄰的上下級崗位即可判斷管理的決策是否合格管理常范的錯誤：管理者只是忙于決策自己認(rèn)為重要的事情，但是對于下屬應(yīng)該做什么，對于每一個崗位應(yīng)該做什么卻從來不作分析，不作安排；導(dǎo)致的結(jié)果：員工憑個人對工作的“悟性”、“領(lǐng)會”、“揣摩”等個人能力工作，工作結(jié)果將很難符合標(biāo)準(zhǔn)！其實管理就是每一層管理者確定下一層級管理者所要明確做的事情經(jīng)理主任各自對科室重要事情的界定一致不一致良性管理管理失職消除管理中的誤區(qū)（1）

—員工憑個人能消除管理中的誤區(qū)（2）

—用對錯來評價管理管理不談對錯，只是面對事實，解決問題管理常范的錯誤：管理者總是在發(fā)生問題后第一時間分析問題產(chǎn)生的原因，尋找責(zé)任人，追究對錯；導(dǎo)致的結(jié)果：員工面對問題時第一時間思考的是怎樣分清、撇清責(zé)任，而不是思考如何去解決問題！需要了解的事實：

1、管理上的對錯并沒有什么意義，問題發(fā)生時對管理動作進行評價、質(zhì)疑對解決問題沒有一點幫助；

2、面對事實，解決問題才是關(guān)鍵，因為同樣的問題可能經(jīng)歷了一次不會再犯，但是管理需要不斷地面對新問題；

3、管理的思維方式：一開始就是訓(xùn)練解決問題，那么員工不管遇到什么問題都知道要馬上去解決，而不是尋找原因和撇清責(zé)任。消除管理中的誤區(qū)（2）

—用對錯來評價消除管理中的誤區(qū)（3）

—管理就是管人管事管理是“管事”而不是“管人”案例：1、日本企業(yè)的品質(zhì)管理聞名于世，其品質(zhì)管理來源于現(xiàn)場管理，日本的現(xiàn)場管理就是“5S”的活動?！?S”是讓每一個進入現(xiàn)場的員工做好5件事：整頓、整理、整潔、清掃、素養(yǎng)。這5件事情使得現(xiàn)場管理成為可以操作的現(xiàn)實；2、海爾的服務(wù)被公眾認(rèn)同并稱之為“星級服務(wù)”。是從管理的角度，設(shè)定了“星級服務(wù)”所要做的幾件事情：“三個一”（一雙拖鞋、一塊抹布、一張地毯）和一個服務(wù)效果追蹤電話。管理常范的錯誤：大多數(shù)人對管理的理解是“管人管事”，在實際管理中強調(diào)對人的管理，而管理行為也依據(jù)對人的判斷來進行，管理者只關(guān)心員工的態(tài)度和表現(xiàn)；導(dǎo)致的結(jié)果：沒有清晰的界定員工必須要做的事情和做事標(biāo)準(zhǔn)，員工沒有清晰的指引，憑興趣、情緒、情感和個人理解來做事，且容易出現(xiàn)唯領(lǐng)導(dǎo)論現(xiàn)象！事實上，人是無法管理的，每一個人都希望得到尊重而不是管理，管理其實就是要界定人應(yīng)該做的事情！消除管理中的誤區(qū)（3）

—管理就是管人消除管理中的誤區(qū)（4）

—用情感而不是實現(xiàn)個人目標(biāo)留人衡量管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個人與組織的目標(biāo)合二為一管理常范的錯誤：管理者總是要求員工對企業(yè)忠誠，但管理者往往知道自己的有價資源有限，所以希望能夠靠無價的情感來彌補但忽略了員工個人目標(biāo)的變化；導(dǎo)致的結(jié)果：只能留住那些需要情感滿足的員工，而對于需要能力發(fā)揮得到滿足的員工來說只能是離開。一個普遍的現(xiàn)象：

員工剛?cè)胨镜臅r候，都會全力以赴把事情做好，但是到了入司一段時間并有一定的成績的時候，公司開始留不住人；解決的途徑：

管理者要不斷地關(guān)注員工的個人目標(biāo)的變化，在組織目標(biāo)不斷得以實現(xiàn)的時候，個人的目標(biāo)也能夠不斷地實現(xiàn)并提升，讓個人與組織的目標(biāo)合二為一。消除管理中的誤區(qū)（4）

—用情感而不是消除管理中的誤區(qū)（5）

—越是一線的員工越?jīng)]有資源和權(quán)力管理的關(guān)鍵就是讓一線員工得到并可以使用資源常見案例：

某公司與一大客戶有生意上的往來，主要負(fù)責(zé)應(yīng)對的各部門辦事人員來回反復(fù)與客戶進行溝通，準(zhǔn)備一堆有用無用的資料，歷時幾個月還是沒溝通不下來。于是員工被逼無奈的情況下求助部門經(jīng)理，經(jīng)理當(dāng)場就答應(yīng)了客戶提出的要求，生意成了……案例的背后我們需要反思：管理常范的錯誤：管理者總是不明白為什么下屬做不好，認(rèn)為自己已經(jīng)非常授權(quán)，除了人事和財務(wù)的權(quán)力，其他的權(quán)力都給了下屬；導(dǎo)致的結(jié)果：事實上越是一線的員工越?jīng)]有得到有效的資源和權(quán)力，但這些人往往處于直面問題、解決問題的一線。是員工解決問題的能力有限還是我們給予員工的資源、權(quán)力和支持不夠？消除管理中的誤區(qū)（5）

—越是一線的員三大攻堅戰(zhàn)之（二）

—人力高發(fā)展新人生產(chǎn)線主管生產(chǎn)線人力發(fā)展線依托于人力生產(chǎn)線的人力發(fā)展三種模式晉升留存組織做大三大攻堅戰(zhàn)之（二）

人力發(fā)展政策支持（1）

—基本法改革和重磅投入下半年人力健康發(fā)展是主線2、幫扶方案側(cè)重提高新主管收入和鼓勵其增員，同時給予考核放寬，來促進新主管的維持和長期發(fā)展1、調(diào)整FNA政策基本法的修改目的主要是晉升帶動人力發(fā)展，同時強化留存基本法改革重磅投入200萬人力發(fā)展政策支持（1）

成立二元發(fā)展部、針對性產(chǎn)品投入的動作背后體現(xiàn)了總部對二元的重視二元將是未來的核心增長點，必須重點關(guān)注二元新產(chǎn)品：吉星送寶人力發(fā)展政策支持（2）

—二元是人力發(fā)展的核心增長點成立二元發(fā)展部、針對性產(chǎn)品投入的動作背后體現(xiàn)了總部對二元的重三大攻堅戰(zhàn)之三

—FYP規(guī)模系統(tǒng)前十業(yè)務(wù)發(fā)展要有動力、有能力、有工具、有管理有動力有能力有工具有管理內(nèi)在和外在物質(zhì)和精神個人單兵能力團隊協(xié)作能力工作日志、計劃120產(chǎn)品及解讀管理平臺的固化和常態(tài)化三大攻堅戰(zhàn)之三

—業(yè)務(wù)發(fā)展政策支持

—新產(chǎn)品的推出二元產(chǎn)品允許一元銷售，拓寬銷售市場“吉星送寶”產(chǎn)品說明：1.此產(chǎn)品全省銷售；2.上市時間：2012年9月1日；3.起賣點：一元4000元起賣；二元3000元起賣；4.保費段：3000元；4000元；

5000元；6000元；共四檔新萬能養(yǎng)老件均12000元，替換贏家拉升FYP規(guī)模新產(chǎn)品推出的背后，是為了提升FYP的規(guī)模新萬能養(yǎng)老替換贏家，同時開拓中老年市場二元新產(chǎn)品的一元銷售，提升產(chǎn)品的銷售面業(yè)務(wù)發(fā)展政策支持

—業(yè)務(wù)推動

—隊伍建設(shè)的常態(tài)化各單位應(yīng)對每個月的鉆石人力、鉆石會員給予各種形式的表揚、推崇、追蹤，每月常態(tài)化推動績優(yōu)隊伍建設(shè)，以績優(yōu)帶動隊伍產(chǎn)能提升常態(tài)化隊伍建設(shè)，樹立榜樣、培養(yǎng)骨干鉆石隊伍建設(shè)骨干隊伍建設(shè)抓好各層級內(nèi)外勤骨干的培養(yǎng)，通過日常MBO、績效面談溝通、一對一輔導(dǎo)、各類培訓(xùn)以及適當(dāng)授權(quán)等，培養(yǎng)隊伍中的骨干核心力量以績優(yōu)、鉆石和骨干隊伍常態(tài)化建設(shè)帶來業(yè)務(wù)高增長！業(yè)務(wù)推動各單位應(yīng)對每個月的鉆石人力、鉆石會員給予各種形式的表業(yè)務(wù)推動

—產(chǎn)品運作常態(tài)：強化三鑫，推自保件高尚化從重疾談萬能追加兵團，尋找核心客戶群，提升FYP規(guī)模轉(zhuǎn)換隊伍金裕是富貴替代品的觀念，借國壽美滿一生停售之機，解讀金裕與美滿一生，用金裕PK美滿一生，為金裕推高提供賣點金?！都撬蛯殹穼⑿庐a(chǎn)品上線當(dāng)成產(chǎn)品停售的模式推向市場，通過宣傳等方式，提升產(chǎn)品的知名度及保費規(guī)模！以產(chǎn)品運作控制API進度，推高FYP規(guī)模，確保系統(tǒng)前十！業(yè)務(wù)推動常態(tài)：強化三鑫，推自保件高尚化從重疾談萬能追加兵團，業(yè)務(wù)推動

—部產(chǎn)的落實部產(chǎn)四個現(xiàn)象：1、不以簽單為主要宗旨、沒有關(guān)注主顧開拓和綁定2、由業(yè)務(wù)員自己承擔(dān)門票、獎品，增加隊伍成本3、依然以說明為主4、沒有會后追蹤動作部產(chǎn)需要進一步推動落實，杜絕偽部產(chǎn)偽部產(chǎn)偽娘業(yè)務(wù)推動

—部產(chǎn)的落實部產(chǎn)四個現(xiàn)象：上半年成績與擔(dān)憂政策支持下的三大攻堅戰(zhàn)下半年工作思路

內(nèi)容上半年成績與擔(dān)憂內(nèi)容

API120%FYP112%個險下半年發(fā)展思路（1）8.19.19.1212.112.1212.31人力17600人主導(dǎo)模式8～12月分公司小高峰12月18日分公司司慶節(jié)點8月：金裕PK美滿一生9月：《吉星送寶》當(dāng)停售產(chǎn)品推常態(tài)：強化三鑫，推自保件高尚化從重疾談萬能追加兵團，尋找核心客戶群API120%個險下半年發(fā)展思路（1）8.19.19.1個險下半年發(fā)展思路（2）銷售模式部產(chǎn)顧問式行銷追蹤模式要有到部/課的責(zé)任額要有追蹤清單和匯報線要確保每人、每天都有人在追蹤，追蹤主體要落實到營業(yè)部/課主顧開拓客服報保單回執(zhí)啄木鳥計劃120工作日志激勵方案是潤滑劑，是放大器，但不能是主要推手，更不能比汽油還多！個險下半年發(fā)展思路（2）銷售模式部產(chǎn)顧問式行銷追蹤模式要有到個險下半年發(fā)展思路（3）動力安裝情感動力安裝理性動力安裝、MBO氛圍營造內(nèi)部氛圍聚焦外部氛圍未來組織發(fā)展未來收入模型未來期許新聞訪談系列報道基本法個險下半年發(fā)展思路（3）動力安裝情感動力安裝理性動力安裝、M個險下半年發(fā)展思路（4）增員增員日增員啄木鳥增員計劃120上崗批量上崗骨干追蹤訓(xùn)練新人生產(chǎn)線主管生產(chǎn)線人力發(fā)展目標(biāo)倒推監(jiān)控、關(guān)注人力發(fā)展的每一個環(huán)節(jié)Lass——崗前——訓(xùn)練——上崗——銜訓(xùn)……個險下半年發(fā)展思路（4）增員增員日增員啄木鳥增員計劃120上個險下半年重點落實工作事項一、行事歷二、月度工作清單三、增員體驗日四、工作日志五、部產(chǎn)落實六、部門和各單位的經(jīng)營分析會工作項目工作課件工作日志批改啄木鳥行動個險下半年重點落實工作事項一、行事歷工作項目工作課件工作日志綜合排名進入系統(tǒng)前30位13月繼續(xù)率≥91％25月繼續(xù)率≥95.7％保費計劃達成率≥122.5％后援全年目標(biāo)1.持續(xù)推動在職120％；2.推動未收件復(fù)效：通過提升二次銷售技能，達成120萬復(fù)效保費計劃；3.推動重點險種達成：重點推動三次萬能達成率績效目標(biāo)思路綜合排名進入系統(tǒng)前30位后援全年目標(biāo)1.持續(xù)推動在職120％后援下半年服務(wù)支持規(guī)劃訪談錄、VIP沙龍活動交叉進行通過內(nèi)部流傳優(yōu)化、業(yè)務(wù)隊伍宣導(dǎo)、對外媒體包裝，打造省內(nèi)理賠最快的保險公司持續(xù)推動錯誤帳號清理工作，監(jiān)控柜面現(xiàn)金交費及勸轉(zhuǎn)通過少兒才藝大賽、安全知識競賽，選取20名少兒參與游世博夏令營活動。E服務(wù)平臺理賠時效提升零現(xiàn)金項目風(fēng)險管控客戶加值服務(wù)客服節(jié)服務(wù)支持規(guī)劃持續(xù)推動E服務(wù)平臺：穩(wěn)步提升網(wǎng)絡(luò)及電話渠道占比，重點推動移動保全占比，推廣MIT和電子保單項目健全風(fēng)險內(nèi)控制度：固化風(fēng)險管理上報制度；建立風(fēng)險等級表。業(yè)評會制度的完善和實施：推動應(yīng)急預(yù)案制度，督導(dǎo)每月業(yè)評會定期召開。后援下半年服務(wù)支持規(guī)劃訪談錄、VIP沙龍活動交叉進行通過內(nèi)部規(guī)模保費：8.33億期繳保費：2458萬人力目標(biāo)：185人年標(biāo)保費：沖刺1500萬

NBVE保費：力爭800萬柜面計劃IC計劃銀保全年目標(biāo)規(guī)模保費：8.33億年標(biāo)保費：沖刺1500萬柜面計劃IC銀保柜面發(fā)展策略渠道平臺：1、貫徹落實渠道經(jīng)營策略，加強關(guān)系維護2、做好渠道下半年活動方案，3、持續(xù)完善渠道軟硬件建設(shè)隊伍平臺：1、層層分解人力目標(biāo)，擴大招聘渠道2、持續(xù)完善基礎(chǔ)管理平臺，提升隊伍專業(yè)技能，3、完善培訓(xùn)體系建設(shè)，重點落實基礎(chǔ)訓(xùn)練管理平臺：1、做好下半年業(yè)務(wù)規(guī)劃2、完善分公司會報體系，3、推動落實制度宣導(dǎo)和學(xué)習(xí)文化平臺：1、樹立隊伍晉升文化，提升晉升率和通過率2、通過多種形式，渲染鉆石文化3、落實品質(zhì)管理辦法，強化品質(zhì)指標(biāo)追蹤銀保IC發(fā)展策略產(chǎn)品策略：利用IC專屬產(chǎn)品的上市，迅速提升規(guī)模，通過萬能、三鑫的銷售提升件數(shù)。渠道策略：開拓新渠道渠道，加大與交行的聯(lián)合推動力度，確保建工行分對分渠道的理順。激勵方案：借助總對總檔案，強化方案投入，按渠道、團隊、個人進行物質(zhì)與榮譽獎勵?；A(chǔ)管理：加強對團隊基礎(chǔ)管理建設(shè)的督導(dǎo)和追蹤，不斷提升團隊自主經(jīng)營水平銀保下半年支持計劃銀保柜面發(fā)展策略渠道平臺：隊伍平臺：管理平臺：文化平臺：銀保嚴(yán)格落實培訓(xùn)計劃，達到培訓(xùn)覆蓋率要求，B類培訓(xùn)、區(qū)經(jīng)理培訓(xùn)、二期龍飛等關(guān)鍵培訓(xùn)重點落實1、根據(jù)下半年人才發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合年中考核，檢視更新潛質(zhì)人才庫2、重點關(guān)注潛才輔導(dǎo)和輪崗、項目鍛煉，人均年面授培訓(xùn)2次的要求人才培訓(xùn)人才養(yǎng)成下半年人才培養(yǎng)計劃嚴(yán)格落實培訓(xùn)計劃，達到培訓(xùn)覆蓋率要求，B類培訓(xùn)、區(qū)經(jīng)理培訓(xùn)、下半年培訓(xùn)計劃下半年培訓(xùn)計劃標(biāo)題標(biāo)題管理平臺—持續(xù)成長的發(fā)動機管理平臺—持續(xù)成長的發(fā)動機“寶鋼”的蛻變

寶鋼集團，中國最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，年產(chǎn)鋼能力3000萬噸左右，贏利水平居世界領(lǐng)先地位，從05年開始，連續(xù)躋身世界500強企業(yè)，位居中國制造業(yè)第一位。

1977年寶山鋼鐵總廠在上海成立，相比當(dāng)時國內(nèi)老牌鋼鐵企業(yè)首鋼、武鋼來說，寶鋼起步晚了近20年，但乘著改革開放的政策東風(fēng)，寶鋼通過引進國外先進經(jīng)驗和管理理念，逐漸做大做強。1998年寶山鋼鐵總廠聯(lián)合重組上海冶金控股公司和上海梅山公司，寶鋼集團成立。隨著集團的不斷壯大，中國企業(yè)的通病開始逐漸在寶鋼身上體現(xiàn)，人員龐雜，管理臃腫，效率低下。到2004年，企業(yè)員工一度達到顛峰時期的3萬多人，巨大的人力成本加上基礎(chǔ)管理的薄弱，一度將寶鋼推到了最危險的邊緣。

危機背后，寶鋼開始學(xué)習(xí)借鑒世界最大鋼鐵集團日本新日鐵的經(jīng)驗，作為寶鋼集團的合作伙伴，日本新日鐵受寶鋼聘請，派遣專家對寶鋼進行了診斷。按照新日鐵的標(biāo)準(zhǔn)，同樣的裝備和技術(shù)情況下，達到同樣的產(chǎn)能，寶鋼在一條生產(chǎn)線上的人力投入是新日鐵的12倍，如果按照新日鐵的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，3萬人的寶鋼只需要3000人。在新日鐵的幫助下，2005年３月，結(jié)合國情廠情，寶鋼通過移植、消化、吸收和創(chuàng)新日本新日鐵公司的七大現(xiàn)代化管理方式，逐步形成了寶鋼現(xiàn)代化管理模式，特別是在基層推行“五制配套”的管理模式，實行管理方法標(biāo)準(zhǔn)化、行為動作標(biāo)準(zhǔn)化、時間系列標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序標(biāo)準(zhǔn)化、安全工作標(biāo)準(zhǔn)化、禮儀環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化、服裝和標(biāo)志標(biāo)準(zhǔn)化。經(jīng)過四個月試點，寶鋼標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)開始從“形似”向“神似”轉(zhuǎn)變，并切實嘗到了甜頭：整潔和諧的環(huán)境改變了職工工作習(xí)慣；齊全完善的標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程使每個崗位的操作工都明白自己該做什么、怎么做。隨之帶來的是產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，生產(chǎn)成本降低，勞動效率提升，設(shè)備運行順暢。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的推進還帶來了職工思想觀念上的巨大變化，標(biāo)準(zhǔn)意識、執(zhí)行意識不斷增強，促進了現(xiàn)場管理、成本、質(zhì)量、效益的攀升。管理平臺常態(tài)化、標(biāo)準(zhǔn)化，帶來的是企業(yè)持續(xù)成長，做大做強的內(nèi)涵驅(qū)動力！“寶鋼”的蛻變寶鋼集團，中國最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合

上半年成績與擔(dān)憂政策支持下的三大攻堅戰(zhàn)下半年工作思路內(nèi)容上半年成績與擔(dān)憂內(nèi)容祝賀！感謝！截至6月28日，XX已提前達成FYP全年進度截至6月27日，分公司FYP規(guī)模已超過11年全年FYP達成祝賀！感謝！截至6月28日，XX已提前達成FYP全年進度截至祝賀！感謝！截至6月，5家單位API年進度達成超過80％祝賀！感謝！截至6月，5家單位API年進度達成超過80％截止上半年分公司實現(xiàn)API年進度達成74.6%，系統(tǒng)排名第2，同比增長71％；FYP年進度達成80.1%，系統(tǒng)排名第4，同比增長82％業(yè)績的持續(xù)增長是今年高達成的基礎(chǔ)上半年取得的成績

—業(yè)績達成進度領(lǐng)先截止上半年分公司實現(xiàn)API年進度達成74.6%，系統(tǒng)排名第212年11年3.4％2.9％12年11年增長0.6％3.9％3.3％增長0.5％系統(tǒng)14名系統(tǒng)12名系統(tǒng)8名系統(tǒng)12名FYP規(guī)模貢獻度API規(guī)模貢獻度保費貢獻度和系統(tǒng)地位穩(wěn)步提升上半年取得的成績

—系統(tǒng)地位提升12年11年3.4％2.9％12年11年增長3.9％3.3％近三年公司在XX市場上份額不斷增加，并在12年趕超國壽市場排名第1，領(lǐng)先8個百分點；武漢市場上公司一直保持領(lǐng)先地位，且優(yōu)勢不斷擴大，截至12年6月累計占比達到47％；中支市場上公司市場地位不斷攀升，市場份額較11年增長7個百分點，排名第2，與國壽僅差2個百分點。份額超越主要競爭對手，市場份額排名第1上半年取得的成績

—市場排名第1近三年公司在XX市場上份額不斷增加，并在12年趕超國壽市場上半年取得的成績

—績優(yōu)的優(yōu)勢得到放大12年上半年11年上半年增長6個百分點22％16％鉆石占比12年上半年11年上半年增長2個百分點7.0％5.0％鉆石會員占比12年上半年11年上半年同比增長19％1.831.53活動人均件數(shù)績優(yōu)人員占比和產(chǎn)能不斷提升，上半年鉆石人力保費貢獻度71％上半年取得的成績12年上半年11年上半年增長22％16％鉆石營業(yè)部日常管理平臺在分公司三大功能組及銷售支持體系下形成了營業(yè)單位和營業(yè)部日常管理平臺上半年取得的成績

—經(jīng)營管理平臺的初步搭建營業(yè)部在分公司三大功能組及銷售支持體系下形成了營業(yè)單位和營業(yè)榮譽、追蹤、訓(xùn)練三大體系運作有效：1、12年保全員年中考核A＋占比，較11年底提升40個百分點；2、二次在職達成98.17%，其中二次在職年累計達成率排名系統(tǒng)第3。1、問題件占比較年初降低22個百分點；2、承保率以及承保時效的強力追蹤及檢視，承保率提升9.6個百分點。借助“零現(xiàn)金”新型產(chǎn)說會模式，進行E化平臺推廣；在業(yè)務(wù)隊伍中推廣使用“電子投保書”、“MIT移動展業(yè)平臺”。續(xù)期平臺新契約流程及保單品質(zhì)改造新渠道建設(shè)后援在平臺和新渠道建設(shè)方面有所突破上半年取得的成績

—后援在平臺和新渠道上有所突破榮譽、追蹤、訓(xùn)練三大體系運作有效：1、問題件占比較年初降低212年上半年11年上半年同比增長339％975萬222萬年度化標(biāo)保12年上半年11年上半年同比增長117％4.7件2.4件人均件數(shù)銀保IC達成系統(tǒng)領(lǐng)先，年標(biāo)達成率系統(tǒng)排名第2，人均件數(shù)達成率系統(tǒng)排名第3上半年取得的成績

—銀保IC達成系統(tǒng)領(lǐng)先12年上半年11年上半年同比增長975萬222萬年度化標(biāo)保1人才培養(yǎng)取得豐碩成績，為分公司提供了各方位的人才儲備上半年取得的成績

—人才培養(yǎng)取得豐碩成果

12年上半年共晉升了B類干部3人

12年上半年共晉升了C類干部14人

12年上半年共計增設(shè)了15個部門及職能室

12年上半年共計增加了31個職數(shù)

12年上半年第一期龍飛班定崗22人到前線關(guān)鍵崗位

12年上半年第一期飛虎隊培訓(xùn)42名外勤潛力主管，截至6月共晉升2名部經(jīng)理人才培養(yǎng)取得豐碩成績，為分公司提供了各方位的人才儲備上半年取全省人力始終在15000上下徘徊，月均凈增員率僅為-0.3％，低增長、高脫落趨勢明顯。業(yè)務(wù)平臺的擔(dān)憂－人力發(fā)展（1）

低增高脫現(xiàn)象嚴(yán)重全省人力始終在15000上下徘徊，月均凈增員率僅為-0.3％全省人力較年初成負(fù)增長2％，4片中僅市區(qū)區(qū)拓較年初正成長。21家單位中（13家機構(gòu)+8家市內(nèi)營業(yè)區(qū)），僅6家單位人力較年初正成長。業(yè)務(wù)平臺的擔(dān)憂－人力發(fā)展（2）

人力增長的速度遠(yuǎn)低于業(yè)務(wù)增長的速度全省人力較年初成負(fù)增長2％，4片中僅市區(qū)區(qū)拓較年初正成長。業(yè)留存系列指標(biāo)的狀況，低于警戒線。新人的消化、留存問題亟待解決，12年轉(zhuǎn)正留存指標(biāo)全部在警戒線以下，下半年應(yīng)重點關(guān)注業(yè)務(wù)平臺的擔(dān)憂－人力發(fā)展（3）

新人消化問題亟待解決留存系列指標(biāo)的狀況，低于警戒線。新人的消化、留存問題亟待解決全省二元網(wǎng)點6月末人力3047人，較年初負(fù)增長11％，低于全省水平業(yè)務(wù)平臺的擔(dān)憂－網(wǎng)點經(jīng)營

網(wǎng)點經(jīng)營模式?jīng)]有建立

網(wǎng)點依賴所謂的能人、強人，網(wǎng)點經(jīng)營模式?jīng)]有建立起來，缺乏基本的推動發(fā)展模式。全省二元網(wǎng)點6月末人力3047人，較年初負(fù)增長11％，低于全除市區(qū)區(qū)拓外，其他片區(qū)全員活動率、一年內(nèi)新人活動率均同比負(fù)增長，且低于基準(zhǔn)值，健康狀況堪憂。業(yè)務(wù)平臺的擔(dān)憂－產(chǎn)能提升

活動率低下除市區(qū)區(qū)拓外，其他片區(qū)全員活動率、一年內(nèi)新人活動率均同比負(fù)增日常管理平臺沒有夯實、固化，核心的營業(yè)部/課版產(chǎn)說會安裝走形變樣1、MBO2、行事歷推動3、多樣化主顧開拓模式4、多樣化產(chǎn)說會5、多樣化創(chuàng)說會6、周增員日、九頭鳥行動7、周主顧拜訪日、啄木鳥行動8、技能安裝……上半年逐一安裝新模式，但沒有夯實、固化、沉淀業(yè)務(wù)平臺的擔(dān)憂－銷售支持

好的模式?jīng)]有夯實和固化新模式安裝的背后帶動了隊伍自主經(jīng)營意識的萌芽，但離成熟運轉(zhuǎn)還有較大的差距！日常管理平臺沒有夯實、固化，核心的營業(yè)部/課版產(chǎn)說會安裝走

上半年承保上半年任務(wù)達成率系統(tǒng)排名同比去年同期系統(tǒng)排名規(guī)模保費299034643064.4%26-33.3%11期繳保費839112874.4%286010%-規(guī)模保費期繳保費1～6月達成1～6月計劃46430萬29903萬1～6月達成1～6月計劃1128萬839萬業(yè)績達成落后，上半年規(guī)模保費累計達成率64.4%，缺口1.65億元；期繳保費累計達成率74.4%，缺口289萬元業(yè)務(wù)平臺的擔(dān)憂－銀保

業(yè)績達成滯后上半年上半年達成率系統(tǒng)排名同比去年同期規(guī)模保費299034截至5月，XX后援累計得分125.4，系統(tǒng)排名38。主要由于13月保費繼續(xù)率、25月保費繼續(xù)率和金領(lǐng)電子投保單上傳率得分排名靠后。運營平臺的擔(dān)憂

后援累計得分排名靠后截至5月，XX后援累計得分125.4，系統(tǒng)排名38。主要由于資源配置平臺的擔(dān)憂

人均職場面積遠(yuǎn)高于基準(zhǔn)值1-6月累計人均面積4.39平米，大幅高于總公司下達的3.57的基準(zhǔn)值職場面積過高的背后，是人力規(guī)劃的大躍進，而應(yīng)該作為主要增長點的七小龍和二元網(wǎng)點人力發(fā)展不盡人意是主要的原因！資源配置平臺的擔(dān)憂1-6月累計人均面積4.39平米，大幅高于截止6月底全省支出外勤培訓(xùn)費401.6萬，進度37％；全省專項費支出523.4萬，進度33％；兩項費用進度偏低。資源配置平臺的擔(dān)憂

外勤培訓(xùn)費和專項費用進度偏低截止6月底全省支出外勤培訓(xùn)費401.6萬，進度37％；全省專內(nèi)勤人才也出現(xiàn)了“低增高脫”的擔(dān)憂人才培養(yǎng)平臺的擔(dān)憂

人才補給不足、流失較大1、內(nèi)勤招聘工作進度緩慢：

上半年因招聘渠道的原因，內(nèi)勤招聘工作進度仍然緩慢，雖然編制執(zhí)行率在區(qū)域排名靠前，但招聘速度仍然無法滿足用人部門的需求，尤其是前線崗位。2、流失率偏高：（1）截至6月底，離司內(nèi)勤83人，人員流失率9.6％，較11年同期提升明顯；（2）關(guān)鍵崗位離司18人，流失率2.1％；（3）新人6個月離司率21.2％。

內(nèi)勤人才也出現(xiàn)了“低增高脫”的擔(dān)憂人才培養(yǎng)平臺的擔(dān)憂1、內(nèi)干部管理意識上存在一些共性的問題擔(dān)憂告誡我們，下半年要抱著重新開始的心態(tài)，站在過去的成績上，將成績當(dāng)成前進的基石，去挑戰(zhàn)新高！—給下屬的輔導(dǎo)、指導(dǎo)很少，下屬不明白什么是崗位上、工作中最重要的事情；—管理的行政色彩很濃，容易引起下屬只認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)，不認(rèn)目標(biāo)；—管理中的服從文化依然占主流，執(zhí)行文化需要加強；—不能及時反饋信息，需要上級不斷重復(fù)的追蹤；人力培養(yǎng)平臺的擔(dān)憂

干部管理中存在共性問題干部管理意識上存在一些共性的問題擔(dān)憂告誡我們，下半年要抱著重隱憂背后的思考缺乏團隊經(jīng)營意識缺乏常態(tài)管理平臺常陷入管理誤區(qū)缺少明確的管理動作和要求隱憂背后體現(xiàn)出了我們成長中的問題隱憂背后的思考缺乏團隊經(jīng)營意識隱憂背后體現(xiàn)出了我們成長中上半年成績與擔(dān)憂政策支持下的三大攻堅戰(zhàn)下半年工作思路內(nèi)容上半年成績與擔(dān)憂內(nèi)容下半年三大攻堅戰(zhàn)經(jīng)營管理平臺建立及固化人力高發(fā)展確保FYP系統(tǒng)排名前12三大攻堅戰(zhàn)我們將下半年定性為管理追蹤年！下半年三大攻堅戰(zhàn)經(jīng)營管理平臺建立及固化三大攻堅戰(zhàn)我們將下半年三大攻堅戰(zhàn)之（一）

—經(jīng)營管理平臺建立及固化一、內(nèi)勤管理體系搭建1、搭建、梳理分公司經(jīng)營管理平臺2、三條線會報、追蹤、考評體系3、前線員工的日常管理清單4、明確營業(yè)區(qū)常態(tài)管理模式5、明確各層級考核指標(biāo)二、消除管理誤區(qū)1、管理就是讓下屬明白什么是最重要的事情；2、管理不談對錯，只是面對事實，解決問題；3、管理是“管事”而不是“管人”；4、讓個人與組織的目標(biāo)合二為一；5、管理的關(guān)鍵就是讓一線員工得到并可以使用資源三大攻堅戰(zhàn)之（一）

—分公司經(jīng)營管理平臺資源獲取資源配置資源使用及管理運營服務(wù)系統(tǒng)運營支持系統(tǒng)人才培養(yǎng)平臺發(fā)展規(guī)劃體系人才培訓(xùn)體系人才養(yǎng)成體系業(yè)務(wù)平臺人力發(fā)展線產(chǎn)能提升線產(chǎn)品推動線銷售支持系統(tǒng)資源配置平臺運營服務(wù)平臺內(nèi)勤管理體系建設(shè)（1）

—搭建、梳理分公司經(jīng)營管理平臺分公司經(jīng)營管理平臺資源獲取資源配置資源使用及管理運營服務(wù)系統(tǒng)結(jié)合三條線管理體系，前線推動線路更清晰內(nèi)勤管理體系建設(shè)（2）

—三條線管理體系前線整體推動培訓(xùn)推動線業(yè)務(wù)推動線人力推動線結(jié)合三條線管理體系，前線推動線路更清晰內(nèi)勤管理體系建設(shè)（2）結(jié)合營業(yè)區(qū)日常操作手冊，推動在內(nèi)勤干部和員工中實現(xiàn)每個人都有對應(yīng)崗位的工作清單列表內(nèi)勤管理體系建設(shè)（3）

—建立常態(tài)工作清單對象時間工作清單營業(yè)區(qū)區(qū)經(jīng)理組訓(xùn)人管/業(yè)管每天/每周/每月/每季/每年每天/每周/每月/每季/每年每天/每周/每月/每季/每年每天/每周/每月/每季/每年早夕會、產(chǎn)說會……優(yōu)秀人管員的一天……銜訓(xùn)、工作日志檢查……MBO、檢視會……結(jié)合營業(yè)區(qū)日常操作手冊，推動在內(nèi)勤干部和員工中實現(xiàn)每個人都有結(jié)合營業(yè)區(qū)日常工作，制定營業(yè)區(qū)日常工作手冊，工作細(xì)分到人、到天內(nèi)勤管理體系建設(shè)（4）

—明確營業(yè)區(qū)常態(tài)管理模式……結(jié)合營業(yè)區(qū)日常工作，制定營業(yè)區(qū)日常工作手冊，工作細(xì)分到人、到內(nèi)勤管理體系建設(shè)（5）

—明確各層級考核指標(biāo)結(jié)合《2012年壽險機構(gòu)班子問責(zé)方案》，層層分解各項KPI指標(biāo)，明確各層級考核指標(biāo)。XX分公司2012年前線負(fù)責(zé)人問責(zé)體系內(nèi)勤管理體系建設(shè)（5）結(jié)合《2012年壽險機構(gòu)班子問責(zé)方案》消除管理中的誤區(qū)（1）

—員工憑個人能力工作管理就是讓下屬明白什么是最重要的事情評判下屬是否明白什么是崗位最重要事情的檢驗方法：

只需要了解兩個相鄰的上下級崗位即可判斷管理的決策是否合格管理常范的錯誤：管理者只是忙于決策自己認(rèn)為重要的事情，但是對于下屬應(yīng)該做什么，對于每一個崗位應(yīng)該做什么卻從來不作分析，不作安排；導(dǎo)致的結(jié)果：員工憑個人對工作的“悟性”、“領(lǐng)會”、“揣摩”等個人能力工作，工作結(jié)果將很難符合標(biāo)準(zhǔn)！其實管理就是每一層管理者確定下一層級管理者所要明確做的事情經(jīng)理主任各自對科室重要事情的界定一致不一致良性管理管理失職消除管理中的誤區(qū)（1）

—員工憑個人能消除管理中的誤區(qū)（2）

—用對錯來評價管理管理不談對錯，只是面對事實，解決問題管理常范的錯誤：管理者總是在發(fā)生問題后第一時間分析問題產(chǎn)生的原因，尋找責(zé)任人，追究對錯；導(dǎo)致的結(jié)果：員工面對問題時第一時間思考的是怎樣分清、撇清責(zé)任，而不是思考如何去解決問題！需要了解的事實：

1、管理上的對錯并沒有什么意義，問題發(fā)生時對管理動作進行評價、質(zhì)疑對解決問題沒有一點幫助；

2、面對事實，解決問題才是關(guān)鍵，因為同樣的問題可能經(jīng)歷了一次不會再犯，但是管理需要不斷地面對新問題；

3、管理的思維方式：一開始就是訓(xùn)練解決問題，那么員工不管遇到什么問題都知道要馬上去解決，而不是尋找原因和撇清責(zé)任。消除管理中的誤區(qū)（2）

—用對錯來評價消除管理中的誤區(qū)（3）

—管理就是管人管事管理是“管事”而不是“管人”案例：1、日本企業(yè)的品質(zhì)管理聞名于世，其品質(zhì)管理來源于現(xiàn)場管理，日本的現(xiàn)場管理就是“5S”的活動。“5S”是讓每一個進入現(xiàn)場的員工做好5件事：整頓、整理、整潔、清掃、素養(yǎng)。這5件事情使得現(xiàn)場管理成為可以操作的現(xiàn)實；2、海爾的服務(wù)被公眾認(rèn)同并稱之為“星級服務(wù)”。是從管理的角度，設(shè)定了“星級服務(wù)”所要做的幾件事情：“三個一”（一雙拖鞋、一塊抹布、一張地毯）和一個服務(wù)效果追蹤電話。管理常范的錯誤：大多數(shù)人對管理的理解是“管人管事”，在實際管理中強調(diào)對人的管理，而管理行為也依據(jù)對人的判斷來進行，管理者只關(guān)心員工的態(tài)度和表現(xiàn)；導(dǎo)致的結(jié)果：沒有清晰的界定員工必須要做的事情和做事標(biāo)準(zhǔn)，員工沒有清晰的指引，憑興趣、情緒、情感和個人理解來做事，且容易出現(xiàn)唯領(lǐng)導(dǎo)論現(xiàn)象！事實上，人是無法管理的，每一個人都希望得到尊重而不是管理，管理其實就是要界定人應(yīng)該做的事情！消除管理中的誤區(qū)（3）

—管理就是管人消除管理中的誤區(qū)（4）

—用情感而不是實現(xiàn)個人目標(biāo)留人衡量管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個人與組織的目標(biāo)合二為一管理常范的錯誤：管理者總是要求員工對企業(yè)忠誠，但管理者往往知道自己的有價資源有限，所以希望能夠靠無價的情感來彌補但忽略了員工個人目標(biāo)的變化；導(dǎo)致的結(jié)果：只能留住那些需要情感滿足的員工，而對于需要能力發(fā)揮得到滿足的員工來說只能是離開。一個普遍的現(xiàn)象：

員工剛?cè)胨镜臅r候，都會全力以赴把事情做好，但是到了入司一段時間并有一定的成績的時候，公司開始留不住人；解決的途徑：

管理者要不斷地關(guān)注員工的個人目標(biāo)的變化，在組織目標(biāo)不斷得以實現(xiàn)的時候，個人的目標(biāo)也能夠不斷地實現(xiàn)并提升，讓個人與組織的目標(biāo)合二為一。消除管理中的誤區(qū)（4）

—用情感而不是消除管理中的誤區(qū)（5）

—越是一線的員工越?jīng)]有資源和權(quán)力管理的關(guān)鍵就是讓一線員工得到并可以使用資源常見案例：

某公司與一大客戶有生意上的往來，主要負(fù)責(zé)應(yīng)對的各部門辦事人員來回反復(fù)與客戶進行溝通，準(zhǔn)備一堆有用無用的資料，歷時幾個月還是沒溝通不下來。于是員工被逼無奈的情況下求助部門經(jīng)理，經(jīng)理當(dāng)場就答應(yīng)了客戶提出的要求，生意成了……案例的背后我們需要反思：管理常范的錯誤：管理者總是不明白為什么下屬做不好，認(rèn)為自己已經(jīng)非常授權(quán)，除了人事和財務(wù)的權(quán)力，其他的權(quán)力都給了下屬；導(dǎo)致的結(jié)果：事實上越是一線的員工越?jīng)]有得到有效的資源和權(quán)力，但這些人往往處于直面問題、解決問題的一線。是員工解決問題的能力有限還是我們給予員工的資源、權(quán)力和支持不夠？消除管理中的誤區(qū)（5）

—越是一線的員三大攻堅戰(zhàn)之（二）

—人力高發(fā)展新人生產(chǎn)線主管生產(chǎn)線人力發(fā)展線依托于人力生產(chǎn)線的人力發(fā)展三種模式晉升留存組織做大三大攻堅戰(zhàn)之（二）

人力發(fā)展政策支持（1）

—基本法改革和重磅投入下半年人力健康發(fā)展是主線2、幫扶方案側(cè)重提高新主管收入和鼓勵其增員，同時給予考核放寬，來促進新主管的維持和長期發(fā)展1、調(diào)整FNA政策基本法的修改目的主要是晉升帶動人力發(fā)展，同時強化留存基本法改革重磅投入200萬人力發(fā)展政策支持（1）

成立二元發(fā)展部、針對性產(chǎn)品投入的動作背后體現(xiàn)了總部對二元的重視二元將是未來的核心增長點，必須重點關(guān)注二元新產(chǎn)品：吉星送寶人力發(fā)展政策支持（2）

—二元是人力發(fā)展的核心增長點成立二元發(fā)展部、針對性產(chǎn)品投入的動作背后體現(xiàn)了總部對二元的重三大攻堅戰(zhàn)之三

—FYP規(guī)模系統(tǒng)前十業(yè)務(wù)發(fā)展要有動力、有能力、有工具、有管理有動力有能力有工具有管理內(nèi)在和外在物質(zhì)和精神個人單兵能力團隊協(xié)作能力工作日志、計劃120產(chǎn)品及解讀管理平臺的固化和常態(tài)化三大攻堅戰(zhàn)之三

—業(yè)務(wù)發(fā)展政策支持

—新產(chǎn)品的推出二元產(chǎn)品允許一元銷售，拓寬銷售市場“吉星送寶”產(chǎn)品說明：1.此產(chǎn)品全省銷售；2.上市時間：2012年9月1日；3.起賣點：一元4000元起賣；二元3000元起賣；4.保費段：3000元；4000元；

5000元；6000元；共四檔新萬能養(yǎng)老件均12000元，替換贏家拉升FYP規(guī)模新產(chǎn)品推出的背后，是為了提升FYP的規(guī)模新萬能養(yǎng)老替換贏家，同時開拓中老年市場二元新產(chǎn)品的一元銷售，提升產(chǎn)品的銷售面業(yè)務(wù)發(fā)展政策支持

—業(yè)務(wù)推動

—隊伍建設(shè)的常態(tài)化各單位應(yīng)對每個月的鉆石人力、鉆石會員給予各種形式的表揚、推崇、追蹤，每月常態(tài)化推動績優(yōu)隊伍建設(shè)，以績優(yōu)帶動隊伍產(chǎn)能提升常態(tài)化隊伍建設(shè)，樹立榜樣、培養(yǎng)骨干鉆石隊伍建設(shè)骨干隊伍建設(shè)抓好各層級內(nèi)外勤骨干的培養(yǎng)，通過日常MBO、績效面談溝通、一對一輔導(dǎo)、各類培訓(xùn)以及適當(dāng)授權(quán)等，培養(yǎng)隊伍中的骨干核心力量以績優(yōu)、鉆石和骨干隊伍常態(tài)化建設(shè)帶來業(yè)務(wù)高增長！業(yè)務(wù)推動各單位應(yīng)對每個月的鉆石人力、鉆石會員給予各種形式的表業(yè)務(wù)推動

—產(chǎn)品運作常態(tài)：強化三鑫，推自保件高尚化從重疾談萬能追加兵團，尋找核心客戶群，提升FYP規(guī)模轉(zhuǎn)換隊伍金裕是