管理會計案例集錦

管理會計案例集錦管理會計案例集錦管理會計案例集錦編者按：近年來，上海市企事業(yè)單位認(rèn)真貫徹《財政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》和《管理會計基本指引》，積極投身管理會計實踐，并取得了初步經(jīng)驗和實效。為廣泛交流上海管理會計實踐，本刊特發(fā)表由上海市財政局會計處匯編整理的管理會計案例集錦，供讀者學(xué)習(xí)交流。需要說明的是，文章按管理會計工具方法進(jìn)行分類匯編，濃縮了案例單位開展管理會計的主要理念、主要做法和主要成效。限于篇幅，部分案例內(nèi)容未必能反映案例單位管理會計實踐的全貌。一、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是從宏觀層次、全局和長遠(yuǎn)的角度，研究企事業(yè)單位在競爭環(huán)境下，生存與發(fā)展的關(guān)系，通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)對單位的人、財、物等資源的充分利用，以達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬新華醫(yī)院：加強價值鏈管理上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬新華醫(yī)院是一家三級甲等綜合性教學(xué)醫(yī)院。該院在分析醫(yī)院體制環(huán)境和運行機制特點的基礎(chǔ)上，提出加強醫(yī)療服務(wù)價值鏈管理，運用業(yè)務(wù)流程再造理論和全面質(zhì)精品范文棋板，值得參考借鑒！量管理的理論方法，從再造醫(yī)療服務(wù)流程方面和醫(yī)療質(zhì)量管理改進(jìn)方面進(jìn)行價值鏈優(yōu)化，以此帶動醫(yī)療服務(wù)價值鏈整體優(yōu)化提升。此外，該院借鑒平衡記分卡的多維評價指標(biāo)體系理念，從綜合質(zhì)量、服務(wù)效率、醫(yī)療費用、病人滿意度和醫(yī)院價值五個方面，構(gòu)建公立醫(yī)院價值鏈績效評價指標(biāo)體系，綜合評價新華醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)價值鏈優(yōu)化的成效。通過醫(yī)療服務(wù)價值鏈優(yōu)化，有利于醫(yī)院主動轉(zhuǎn)變運行機制、醫(yī)院加速戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、順應(yīng)醫(yī)改的方向和要求。莊信萬豐（上海）化工有限公司：運用管理會計方法，助飛現(xiàn)場改善運營戰(zhàn)略開展在新制造環(huán)境下，為了實施對企業(yè)產(chǎn)品、生產(chǎn)、經(jīng)營和市場的全面監(jiān)督和控制，莊信萬豐（上海）化工有限公司財務(wù)部門在注重傳統(tǒng)財務(wù)的同時，創(chuàng)造摸索出一套適合自身特色的財務(wù)管理方法，公司運用管理會計技術(shù)方法以系統(tǒng)理論的觀念，綜合考慮生產(chǎn)、經(jīng)營、市場、政策和競爭對手等諸多因素，積極參與公司的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。財務(wù)部門變被動為主動，運用管理會計工具，促使公司全員參與，從企業(yè)內(nèi)部挖掘利潤的源泉。具體以精益生產(chǎn)為指導(dǎo)思想，使用財務(wù)工具配合精益工具（5S與目視化、標(biāo)注作業(yè)）來夯實基礎(chǔ)，以Gembameeting現(xiàn)場改善信息機制，觸發(fā)項目實施，以成本利潤矩陣實施成本管理。公司財務(wù)管理通過與精益生產(chǎn)管理相融合，與精益生產(chǎn)視角保持一致，關(guān)注現(xiàn)場，關(guān)注運營，參與協(xié)助精益生產(chǎn)，借助精益生產(chǎn)工具推動公司可持續(xù)發(fā)展。寶鋼金屬有限公司：弓|入阿米巴經(jīng)營模式，全面實施價值精品范文棋板，值得參考借鑒！管理為提升公司整體的運營與管控水平，提高各級管理人員的經(jīng)營管理能力，寶鋼金屬有限公司以調(diào)動全體員工創(chuàng)造價值激情為目標(biāo)，弓1入阿米巴經(jīng)營模式，在應(yīng)用中繼承寶鋼多年標(biāo)準(zhǔn)成本管理成果，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本分析思路，從結(jié)果到過程采取價值樹層層剝筍式方法，分析差異、查找原因，實現(xiàn)PDCA循環(huán)改善;創(chuàng)造性地解決了落地過程中阿米巴劃分、內(nèi)部定價、核算表設(shè)計、數(shù)據(jù)應(yīng)用等難題，實現(xiàn)組織架構(gòu)創(chuàng)新，點燃全員參與價值創(chuàng)造激攵情，有效促進(jìn)EVA提升;通過IT系統(tǒng)開發(fā)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)記錄、報表輸出、差異分析、問題推送等自動化，減輕基層工作壓力，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和效率，在系統(tǒng)層面實現(xiàn)協(xié)同，實現(xiàn)阿米巴模式與信息化融合，與日常工作相結(jié)合，極大促進(jìn)了員工創(chuàng)造性和積極性，顯著提升了企業(yè)經(jīng)營效率和效益。二、預(yù)算管理預(yù)算管理作為企業(yè)建立科學(xué)管理體系的核心，成為本市企業(yè)應(yīng)用面最廣，應(yīng)用量最大的管理會計方法。部分企業(yè)將預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)增加值結(jié)合，加強績效管理。有企業(yè)將全面預(yù)算管理廣泛應(yīng)用到經(jīng)營管理中。紫江企業(yè)集團(tuán)股份有限公司：基于經(jīng)濟(jì)增加值的預(yù)算管理與績效優(yōu)化紫江企業(yè)集團(tuán)股份有限公司將EVA理念引入預(yù)算管理體系中，在預(yù)算編制、分析、控制、考核方面融入EVA，使得以EVA精品范文棋板，值得參考借鑒！為經(jīng)營目標(biāo)的預(yù)算管理更能體現(xiàn)股東價值最大化。具體做法：一是從理論上構(gòu)建以EVA為目標(biāo)、以逆推和目標(biāo)倒逼為方法、以定額標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的預(yù)算編制體系和執(zhí)行控制體系，以比較分析法、比率分析法、因素分析法為主的預(yù)算分析體系及以EVA為指標(biāo)的考核與激勵體系形成了基于EVA的預(yù)算管理體系實現(xiàn)了從EVA開始最終又回到EVA的PDCA循環(huán)。二是將預(yù)算和實際執(zhí)行數(shù)據(jù)及業(yè)績考核方案嵌套進(jìn)預(yù)算管理體系進(jìn)行分析。三是將實施基于EVA的預(yù)算管理體系前后的經(jīng)營管理情況進(jìn)行比較。四是根據(jù)比較結(jié)論進(jìn)行績效優(yōu)化。上海申華控股股份有限公司：全面預(yù)算管理上海申華控股股份有限公司通過有效運用全面預(yù)算管理工具，提高企業(yè)的適應(yīng)能力和經(jīng)營效益。公司預(yù)算管理具有如下特點：一是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，高度重視預(yù)算管理工作，用預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)全過程經(jīng)營活動，并將預(yù)算管理與績效考核掛鉤。二是成立全面預(yù)算三級管理機構(gòu)：預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理委員會辦公室和預(yù)算管理工作小組。三是始終將預(yù)算跟蹤與分析作為預(yù)算管控的重點，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，更深入挖掘造成偏差的實質(zhì)，為管理層決策提供支持。四是推行全面預(yù)算管理信息化。上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬仁濟(jì)醫(yī)院：建設(shè)預(yù)算管理信息化平臺上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬仁濟(jì)醫(yī)院，是一家集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的上海市屬三級甲等特大型綜合性公立醫(yī)院，共由東精品范文棋板，值得參考借鑒！西南北四個院區(qū)組成。隨著該院近年的快速發(fā)展，原有的預(yù)算管理模式已不能滿足現(xiàn)代化醫(yī)院管理的要求。依照國家及地方出臺的財經(jīng)政策及醫(yī)療衛(wèi)生體制改革中對預(yù)算管理提出的要求，該院開始借助信息化手段，建立預(yù)算管理信息化平臺，全面完善預(yù)算管理體系建設(shè)。該平臺以整合預(yù)算為核心，通過整合醫(yī)院戰(zhàn)略、醫(yī)療業(yè)務(wù)體系、醫(yī)院運行信息，以成本管控為基礎(chǔ)，以績效管理為手段，采用全面預(yù)算、滾動預(yù)算、戰(zhàn)略管理、價值鏈管理和內(nèi)部控制等方法，圍繞業(yè)務(wù)審批、合同管理、費用控制、網(wǎng)銀支付、憑證生成等業(yè)務(wù)流，實現(xiàn)預(yù)算與會計核算的閉環(huán)管理，使預(yù)算支出透明化、業(yè)務(wù)流程顯性化、經(jīng)費報銷電子化，實時掌握預(yù)算執(zhí)行情況，提高預(yù)算管理的時效性、準(zhǔn)確性，防范財務(wù)風(fēng)險，達(dá)到事前、事中、事后的全面預(yù)算監(jiān)管目的，提升了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理效率和醫(yī)院核心競爭力。三、成本管理隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級，競爭壓力增加，部分企業(yè)深挖潛力，降本增效，加大成本管理的力度，建立融合多種成本計算方法于一體的成本管理體系。上海浦東新區(qū)公共交通有限公司：計算單位人次成本上海浦東新區(qū)公共交通有限公司，通過建立模型計算平均上客系數(shù)、單位人次成本，深入分析公交企業(yè)運營成本，區(qū)分公益性活動與經(jīng)營性活動對企業(yè)的不同影響，提出經(jīng)營性部分由顧客精品范文棋板，值得參考借鑒！買單，公益性部分由政府全額買單，匡算出政策性虧損金額。楊浦區(qū)建筑工程花卉種植服務(wù)專業(yè)公司運用目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法楊浦區(qū)建筑工程花卉種植服務(wù)專業(yè)公司，主要為建筑工程提供屋頂綠化防漏專業(yè)技術(shù)服務(wù)，同時也提供裝飾性的立體或墻面綠化工程技術(shù)服務(wù)。為準(zhǔn)確核算產(chǎn)品成本和項目成本，花卉公司探索改變企業(yè)成本管理模式，引入目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法，在市場定價基礎(chǔ)上，確定產(chǎn)品或項目目標(biāo)成本，通過目標(biāo)成本的分配、產(chǎn)品設(shè)計成本控制與會計處理、材料采購成本控制、生產(chǎn)領(lǐng)料成本控制、生產(chǎn)人工成本控制、制造費用耗用控制、項目開發(fā)中的非直接費用控制，實現(xiàn)企業(yè)成本管理系統(tǒng)化，達(dá)到降本增利的目標(biāo)。上海晨鳳實業(yè)發(fā)展有限公司：標(biāo)準(zhǔn)成本法的運用創(chuàng)新上海晨鳳實業(yè)發(fā)展有限公司是一家專業(yè)生產(chǎn)、銷售超聲波設(shè)備企業(yè)，創(chuàng)建于1997年。該公司于2010年投資450萬元新建廠房及設(shè)備，其生產(chǎn)規(guī)模比原來擴大4倍，成本費用更是明顯上升，原來家族制的小作坊管理已難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，原生產(chǎn)成本的控制與管理靠經(jīng)驗估計，沒有相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)，單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本難以核算、控制。原采用標(biāo)準(zhǔn)成本核算方法，主要對標(biāo)準(zhǔn)投料與實際投料量差和價差進(jìn)行分析。但對企業(yè)實際考核指標(biāo)數(shù)值的支持無法直接明確量化，公司通過投料率數(shù)據(jù)指標(biāo)核算，改變原來盲目靠經(jīng)驗調(diào)整生產(chǎn)工藝及員工績效考核，提供有效的數(shù)精品范文棋板，值得參考借鑒！據(jù)采用ERP系統(tǒng)計算出各設(shè)定項目的投料率。該公司從班組長、生產(chǎn)主任到高級管理層，每天查看各生產(chǎn)組產(chǎn)品的投料率，人事部用投料率每月數(shù)據(jù)考核各班組，數(shù)據(jù)對企業(yè)成本管理、質(zhì)量管理起到重要作用。成本管理方法創(chuàng)新解決了公司各生產(chǎn)部門的考核指標(biāo)數(shù)值，以及質(zhì)量控制指標(biāo)數(shù)值。上海物華假日酒店：作業(yè)成本法在酒店業(yè)的應(yīng)用上海物華假日酒店是集餐飲、旅游、商務(wù)、娛樂、購物于一體的綜合性酒店。由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)減速導(dǎo)致酒店市場整體下滑，酒店業(yè)蛋糕正在變小，并且政府遏制會議及宴會公款消費支出，上海物華假日酒店收入近年波動較為明顯。分析發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)成本計算方法過于簡單，產(chǎn)品成本信息嚴(yán)重失真，難以為酒店經(jīng)營管理提供有效的決策信息。上海物華假日酒店通過確認(rèn)和計量耗用酒店資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計入作業(yè)，然后選擇作業(yè)成本動因，將所有作業(yè)成本分配計入成本計算對象（產(chǎn)品或服務(wù)），并分析如何利用作業(yè)成本法更好地進(jìn)行酒店的決策。作業(yè)成本法的應(yīng)用對于提高酒店經(jīng)營管理決策水平和競爭力具有重要的現(xiàn)實意義，促進(jìn)了酒店業(yè)的健康發(fā)展。上海拜高高分子材料有限公司：JIT生產(chǎn)方式的運用上海拜高高分子材料有限公司，主要經(jīng)營高分子材料科技領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)開發(fā)、咨詢、服務(wù)、轉(zhuǎn)讓，有機硅高分子材料制造、加工、批發(fā)、零售化工原料及產(chǎn)品。公司為了最大程度地減少庫存存貨，減少資金積壓，從源頭抓起，進(jìn)行精確管理。公司采用JIT生產(chǎn)方式(JIT,Justintime)，其基本思想是：只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，也就是追求無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤剑a(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品，從而達(dá)到減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產(chǎn)效率的目的。企業(yè)管理需從小處開始，時刻盯緊管理，向管理要效益。延鋒偉世通汽車電子有限公司：挖掘六西格瑪工具在財務(wù)上的運用延鋒偉世通汽車電子有限公司成立于1994年，主要經(jīng)營項目包括汽車和摩托車電子、儀表并提供相關(guān)技術(shù)配套服務(wù)等。隨著汽車市場的飽和以及國內(nèi)勞動力成本逐漸提高，為了保持利潤不出現(xiàn)較大幅度的下滑，除了業(yè)務(wù)部門積極尋取新的銷售途徑外，公司注重開源節(jié)流，尋求最大化的完成精益成本，提高效率，提高有效資源的利用率。公司最重要的手段是持續(xù)改進(jìn)活動，通過六西格瑪管理法的運用持續(xù)增加公司利潤和提高競爭力。公司六西格瑪管理法主要針對工作流程的改進(jìn)或再設(shè)計，并建立嚴(yán)格的評估制度，形成循環(huán)激勵機制，使管理者和員工在利益驅(qū)動下，持續(xù)不斷地開展改進(jìn)工作，包括生產(chǎn)流程和服務(wù)流程。公司科學(xué)地推進(jìn)六西格瑪管理方法，提高了企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、降低了成本、增強了客戶滿意度。四、營運資金管理在企業(yè)財務(wù)管理中，企業(yè)的營運資金在全部資金中占有相當(dāng)大的比重，而且周轉(zhuǎn)期短，形態(tài)易變。因此，營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心，是企業(yè)財務(wù)管理工作的重要內(nèi)容。渣打銀行（中國）有限公司：本量利分析在金融企業(yè)管理中的應(yīng)用渣打銀行（中國）有限公司是第一批本地法人銀行之一，在華發(fā)展多年持續(xù)履行扎根中國、服務(wù)中國的鄭重承諾，不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)水準(zhǔn)，保持在外資銀行業(yè)的領(lǐng)先地位。在近年商業(yè)銀行凈息差普遍收窄的形勢下，如何依據(jù)本量利分析科學(xué)合理的衡量產(chǎn)品盈利能力、調(diào)整經(jīng)營方向顯得尤為重要。該行在管理會計的眾多工具方法中，充分運用本量利分析為單位的目標(biāo)控制、預(yù)算預(yù)測和經(jīng)營決策提供了重要的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。該行本量利分析主要包括兩個方面：一是在全行層面控制監(jiān)測凈息、差。二是在產(chǎn)品線層面分析業(yè)務(wù)量和凈利率。同時該行還引入管理會計內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價的概念，用數(shù)學(xué)化的會計模型，計算內(nèi)外卜息收入等變數(shù)之間的內(nèi)在聯(lián)系。本量利分析法的運用一方面使銀行管理層，在實時了解和評估本行總體和各產(chǎn)品部門盈利能力的同時，累積不同經(jīng)濟(jì)周期下的歷史數(shù)據(jù)，還可結(jié)合經(jīng)濟(jì)形勢，有針對性地發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)品，提高資金使用效率。上海市機械施工集團(tuán)有限公司運用信息系統(tǒng)進(jìn)行工程資金結(jié)算上海市機械施工集團(tuán)有限公司（簡稱機施集團(tuán)）是一家大型機械施工的專業(yè)單位。機施集團(tuán)通過以下步驟優(yōu)化工程結(jié)算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對工程資金實時管理和監(jiān)控：一是開展課題研究，了解現(xiàn)狀和問題，提出系統(tǒng)升級改造的目標(biāo)和內(nèi)容，初步搭建系統(tǒng)框架。二是開展系統(tǒng)升級改造，優(yōu)化工程資金結(jié)算管理系統(tǒng)，設(shè)置申報管理模塊、審批管理模塊和系統(tǒng)管理模塊。三是投入使用，不斷完善系統(tǒng)。四是在系統(tǒng)升級改造的基礎(chǔ)上，開展工程項目監(jiān)管和分析，盤活內(nèi)部資金，提升資金管理效率。上海新金山投資控股集團(tuán)有限公司建立集團(tuán)資金管理平臺上海新金山投資集團(tuán)公司制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，建立集團(tuán)資金管理平臺，密切關(guān)注子公司重大經(jīng)營決策，實現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)管理、統(tǒng)一預(yù)算管理，統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)重點項目投資，建立可量化的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)，有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，使集團(tuán)與各個子公司之間形成統(tǒng)一協(xié)作的有機整體。上海浦東路橋建設(shè)股份有限公司：加強現(xiàn)金流管理上海浦東路橋建設(shè)股份有限公司在各事業(yè)部、子公司建立現(xiàn)金流管理體系。該體系以現(xiàn)金流指標(biāo)考核、資金平衡計劃管理及現(xiàn)金流管理重點等內(nèi)容為指導(dǎo)，綜合運用全面預(yù)算管理、滾動預(yù)算管理、本量利分析等管理工具，預(yù)測經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量。通過該體系公司管理層可以了解及時、準(zhǔn)確、全面的資金信息，對資金實施有效的管理、控制和監(jiān)督，有助于從公司戰(zhàn)略角度考慮投融資決策。五、管理會計信息化隨著信息技術(shù)的發(fā)展和大數(shù)據(jù)時代的全面到來，信息化建設(shè)已成為管理會計應(yīng)用中必不可少的重要環(huán)節(jié)。無論采用何種管理會計方法，企業(yè)都面臨如何選擇信息化軟件產(chǎn)品、如何搭建信息化系統(tǒng)平臺等問題。這些管理會計信息化平臺不僅要解決單一的管理問題，還需要與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，實現(xiàn)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和一體化共融。上海南匯發(fā)展（集團(tuán)）有限公司:開發(fā)企業(yè)資金管理（投融資）信息化系統(tǒng)上海南匯發(fā)展（集團(tuán)）有限公司是上海浦東發(fā)展（集團(tuán)）有限公司所屬企業(yè)，主要承擔(dān)浦東新區(qū)重大市政基礎(chǔ)設(shè)施投融資和國有資產(chǎn)經(jīng)營管理功能。南匯發(fā)展在原有財務(wù)信息化核算系統(tǒng)以及人力資源信息化管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，開發(fā)企業(yè)資金管理（投融資）信息化系統(tǒng)。該系統(tǒng)以金蝶EAS為載體，涵蓋投資（委托貸款）、融資、或有事項及利息管理四個業(yè)務(wù)板塊。該系統(tǒng)的建立和運用，規(guī)范了各項業(yè)務(wù)的處理，實現(xiàn)了對投融資等具有較高風(fēng)險業(yè)務(wù)的全面管控，有效提高了企業(yè)資金管理的效率及效益，提升了企業(yè)整體管理水平。上汽下屬X汽車公司：建立制造資源管理信息系統(tǒng)X汽車公司是上海汽車集團(tuán)股份有限公司下屬一家集商用車制造與轎車生產(chǎn)的企業(yè)。為提高企業(yè)管理效率、加強內(nèi)部控制體系建設(shè)，該公司通過四期系統(tǒng)開發(fā)，建立制造資源管理信息系統(tǒng)，精品范文棋板，值得參考借鑒！實現(xiàn)ERP系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)的大融合，做到預(yù)算管理、會計核算、資金集中支付管理、采購管理、生產(chǎn)管理等活動信息化，實現(xiàn)財務(wù)會計集中管控，促進(jìn)生產(chǎn)活動數(shù)據(jù)實時傳輸，有利于降低管理成本、提高經(jīng)營效率、控制財務(wù)風(fēng)險、提升財務(wù)決策能力。上海長遠(yuǎn)文化（集團(tuán)）有限公司：財務(wù)共享的初步探索財務(wù)信息化管理項目的實踐上海長遠(yuǎn)文化（集團(tuán)）有限公司下屬有35家經(jīng)營的企事業(yè)單位，屬于跨行業(yè)、多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司。經(jīng)營性文化體育園林產(chǎn)業(yè)的改革和發(fā)展，對該產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理和控制提出了更高的要求。跨行業(yè)、多層級、企事同時管控的企業(yè)集團(tuán)在快速發(fā)展和擴張過程中，財務(wù)管理弱化的問題不斷顯現(xiàn)。如何進(jìn)行財務(wù)管理變革，構(gòu)建新的財務(wù)管理模式，以治愈企業(yè)集團(tuán)財務(wù)病癥，支持企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展，是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)在改革過程中面臨的重大問題。為此，集團(tuán)公司探索財務(wù)共享信息化管理項目的建設(shè)，其目標(biāo)是強化企業(yè)財務(wù)管理部門的管理能力與水平。實施財務(wù)共享信息化系統(tǒng)后，一方面規(guī)范了會計基礎(chǔ)管理，提高了會計信息質(zhì)量和財務(wù)效率;另一方面創(chuàng)新了企業(yè)管理模式，也為企業(yè)改革發(fā)展發(fā)揮應(yīng)有作用。中鐵十五局集團(tuán)有限公司：財務(wù)共享模式下大型施工企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化與推進(jìn)目前互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云端等概念與技術(shù)遍布生活每個角落，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)川順應(yīng)潮流，充分利用信息技術(shù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)一精品范文棋板，值得參考借鑒！體化的管理與控制。中鐵十五局集團(tuán)有限公司通過財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，將集團(tuán)企業(yè)零散的財務(wù)業(yè)務(wù)工作，通過互聯(lián)網(wǎng)在線集中到新的業(yè)務(wù)單元，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)和流程化處理。集團(tuán)財務(wù)共享中心模式在流程重組的基礎(chǔ)上集成了會計基礎(chǔ)工作、財務(wù)支撐工作和內(nèi)部控制工作，以會計數(shù)據(jù)為依托，集資金管理、物資管理、業(yè)務(wù)管理為一體的縱向跨單位層級，橫向跨部門的信息化平臺。通過業(yè)務(wù)單元之間的整合，以及標(biāo)準(zhǔn)化和流程化處理模式，使得集團(tuán)的管理成本下降，效率提高。實行財務(wù)共享后，集團(tuán)信息資源和辦公資源實現(xiàn)共享，財務(wù)流程得以優(yōu)化，業(yè)務(wù)操作趨于標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，財務(wù)人員重新分工，工作質(zhì)量和效率得到大幅提高，運行成本下降。上海市民政局：內(nèi)部控制信息化平臺是管理會計建設(shè)的支點近年來，隨著國家民政工作改革不斷深化，社會各界越來越關(guān)注民政資金的使用，對民政財務(wù)管理工作的要求也越來越高。為加強財務(wù)內(nèi)部控制管理，健全財務(wù)風(fēng)險防控體系，上海市民政局于2015年初啟動財務(wù)內(nèi)部控制管理信息化平臺建設(shè)工作。該平臺采用制度+科技的手段，以建立全面預(yù)算管理與預(yù)算執(zhí)行體系，實現(xiàn)預(yù)算與核算精細(xì)化管理為目標(biāo)，以規(guī)范流程，提高效率，預(yù)防風(fēng)險為重點，通過試點使用、分步實施的方式，逐步建立了民政內(nèi)部控制管理統(tǒng)一體系。該平臺的建立，使得上海市民政局財務(wù)管理工作從傳統(tǒng)核算型財務(wù)向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)管理方式精品范文棋板，值得參考借鑒！也從以往單純的事后核算向事前規(guī)劃管理、事中監(jiān)督控制、事后統(tǒng)計分析逐步過渡，實現(xiàn)民政資金使用的全過程閉環(huán)管理。財務(wù)人員從繁瑣的會計核算工作中得以解放，將職能范圍和工作重心轉(zhuǎn)移至數(shù)據(jù)分析和輔助決策領(lǐng)域，成功向管理會計轉(zhuǎn)型，使得上海民政的管理會計建設(shè)更上一個新臺階。上海隧道工程有限公司：施工企業(yè)成本管理信息化建設(shè)上海隧道工程有限公司作為國內(nèi)知名建筑施工企業(yè)，通過整合業(yè)務(wù)和財務(wù)核算相關(guān)流程，將成本管理系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)連接，工程項目有關(guān)的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)及成本分配，由相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員辦理，傳輸至?xí)嫼怂阆到y(tǒng)生成記賬憑證。會計系統(tǒng)與成本管理系統(tǒng)分別按照自己的需求，從同一數(shù)據(jù)源獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，既解決了業(yè)務(wù)和財務(wù)核算口徑不一致，也使得業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的及時性和準(zhǔn)確性得到保證。經(jīng)過多年的應(yīng)用和不斷的完善，公司建立了適合自身需求的施工項目成本管理會計系統(tǒng)。目前該系統(tǒng)已對上海隧道在建項目實現(xiàn)了全覆蓋，上線項目達(dá)130余個，上線項目的累計合同金額超過400億元，積累的各項成本數(shù)據(jù)已達(dá)數(shù)十萬條，分析報表的類型達(dá)40余個。公司成功探索出業(yè)務(wù)和財務(wù)相結(jié)合的工程項目成本管理體系，隨著成本管理會計信息化系統(tǒng)的建立，公司對在建工程項目成本的過程控制、動態(tài)管理的能