不是團隊的團隊案例分析課件

案例分析小組成員：周昕、鄭泉淵、周璐不是團隊的團隊案例分析小組成員：周昕、鄭泉淵、周璐不是團隊的團隊101020304案例概要團隊無法合作的原因分析解決方案案例啟示01020304案例概要團隊無法合作的原因分析解決方案案例啟201案例概要01案例概要301故事概要面臨大型全國性玻璃制品公司的對玻璃制造市場的進軍，火藝公司的銷售額和利潤在過去的18個月止步不前，且大型玻璃制品公司憑它們手中掌握的一流資源，遲早會成為市場霸主，火藝公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型迫在眉睫。因此，CEO杰克任命公司的新戰(zhàn)略總監(jiān)埃里克從每個部門抽調(diào)一個最優(yōu)秀的人組成一支團隊，并制定一份全面計劃，使公司在6個月內(nèi)完成戰(zhàn)略重組，進入實施階段并取得勝利。該團隊中有六位高管決意要為公司改革，只有一位高管（營銷總監(jiān)蘭迪）不斷破壞這一進程，使得四次會接連以失敗告終，原因是蘭迪堅持認為團隊是沒有作用的。對于這支團隊如何開展有效的合作，埃里克尚缺乏有效的解決辦法。案例概要01故事概要面臨大型全國性玻璃制品公司的對玻璃制造市場的進軍401案例概要團隊架構(gòu)01案例概要團隊架構(gòu)502團隊無法合作的原因分析02團隊無法合作的原因分析602個體與集體目標不匹配成員身份認同度低領(lǐng)導權(quán)力發(fā)揮不足團隊成員關(guān)系松散集體行動方式（1）對團隊目標的意義和價值認識不夠。（2）面對外部變革的市場環(huán)境，沒有確定團隊成員共同愿景和發(fā)展目標。團隊成員是埃里克基于職能組建，因此各成員對自己是團隊一員的認同度很低。（1）埃里克作為團隊領(lǐng)導者，領(lǐng)導力和控制力不足。（2）公司CEO對蘭迪過度授權(quán)，而對埃里克授權(quán)不足。（3）團隊領(lǐng)導與成員缺乏有效溝通，影響了他領(lǐng)導力的發(fā)揮。（1）缺乏交流，（2）

相互不尊重不信任，（3）個人主義太強，（4）文化水平、個性差異大，（5）團隊合作氛圍差，（6）團隊缺乏相互支持，（7）未對參與做出激勵。1）團隊成員不習慣程式化的團隊工作流程，未完全適應(yīng)新領(lǐng)導者和管理模式（2）團隊內(nèi)部的沖突類型為關(guān)系沖突而非任務(wù)沖突，由此形成的是惡性任務(wù)沖突，而非良性任務(wù)沖突。團隊無法合作原因分析02個體與集體目標不匹配成員身份認同度低領(lǐng)導權(quán)力發(fā)揮不足團隊703解決方案03解決方案803Step1：明確分工領(lǐng)導者具有很強的戰(zhàn)略眼光及領(lǐng)導決策能力，準確把握組織目標；營造團隊氛圍，堅定信念，協(xié)調(diào)團隊成員之間的關(guān)系，修煉個人魅力和領(lǐng)導氣質(zhì)；CEO應(yīng)該對其進行崇恩授權(quán)。創(chuàng)新者能力高，交際廣闊，但桀驁不遜，個人主義。善于提出新觀點或新概念，能為團隊決策提供思路和建議，通過溝通提高其主動參與積極性生產(chǎn)者具有較為豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，對自己的工作有嚴格的要求，嫉惡如仇，勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)，吃苦耐勞，是領(lǐng)導的追隨者，可以基于他更多的培訓和發(fā)展機會，提高其個人素養(yǎng)和能力具有很強的專業(yè)技能，能有效解決團隊運作過程中所出現(xiàn)的技術(shù)難題，對其工作表示支持，消除抱怨，是領(lǐng)導的追隨者解決方案——方案一具有操作成功的經(jīng)驗和先進理念，性情溫和，應(yīng)發(fā)揮和保持其團隊穩(wěn)定的潤滑作用.埃里克蘭迪雷莫林卡爾03Step1：明確分工領(lǐng)導者具有很強的戰(zhàn)略眼光及領(lǐng)導決策能903解決方案——方案一Step2：樹立埃里克領(lǐng)導形象及溝通策劃埃里克作為團隊領(lǐng)導者，需要權(quán)威來行使最后的決策權(quán)，并將主要精力放在協(xié)調(diào)團隊成員之間的關(guān)系。作為領(lǐng)導者，埃里克應(yīng)重新制定指導方案并堅定信念，提前與每一位成員進行有效溝通。對于蘭迪，埃里克要選擇民主型領(lǐng)導風格，善于傾聽他的想法和建議。由于，蘭迪個人主義和能力都很強，他希望自己擁有較高的地位和重視，自己的方案能被引用。埃里克應(yīng)該化被動為主動，做好蘭迪的工作，樹立自己的領(lǐng)導形象?？梢圆扇〉姆绞绞呛吞m迪進行非正式的溝通交流，肯定蘭迪能力和成績以及他對這項工作的重要性，力爭蘭迪的支持，考慮到蘭迪豐富經(jīng)驗和能力，在溝通見效的情況下，也可以有意的將蘭迪在本次團隊中的“關(guān)鍵作用”固化，實現(xiàn)蘭迪的積極主動配合和團隊的共同努力。03解決方案——方案一Step2：樹立埃里克領(lǐng)導形象及溝通策100301030607解決方案——方案一Step3：團隊建設(shè)決策能力02團隊文化溝通環(huán)境04建立信任解決沖突05消除個人主義形成共享氛圍0301030607解決方案——方案一Step3：團隊1103解決方案——方案二分析75%對于一個團隊來說，團隊精神至關(guān)重要。由于蘭迪存在導致過于激烈的沖突往往會引發(fā)團隊內(nèi)部的分裂，在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，也會對成員的自信心造成很大的影響，不利于團隊整體工作效率的保持和提升。明星員工的內(nèi)耗和沖突往往會使整個團隊變得平庸，在這種情況下，難以達到1+1>2的效果。03解決方案——方案二分析75%對于一個團隊來說，團隊精神至1204案例啟示04案例啟示1304啟示1團隊合作是否成功，除了各自能力和資源是否具有互補性和對等性外，一個重要的因素還有各自在道德和情感上是否具有相融性，團隊成長的過程也是一個文化磨合與道德認同的過程。只有企業(yè)團隊內(nèi)部形成了基于文化認同和道德認同的互動關(guān)系，才能走入成功的良性循環(huán)。.啟示2團隊領(lǐng)導者在團隊中起到方向指引的作用，當然也面對最大的壓力，作為領(lǐng)導者，要有戰(zhàn)略思維、較高的抗壓和溝通能力，講求管理藝術(shù)，要以高超的管理藝術(shù)與人格魅力相結(jié)合，真正發(fā)揮團隊成員的優(yōu)勢。案例啟示04啟示1團隊合作是否成功，除了各自能力和資源是否具有互補性1405附錄（分析過程）05附錄（分析過程）15

既存問題原文體現(xiàn)（段落標注相應(yīng)內(nèi)容）解決方式1沒有形成融洽的團隊氛圍，成員人際關(guān)系不佳，沒有企業(yè)精神和團隊文化對團隊形成的凝聚力，沒有形成認同感、歸屬感、榮耀感；團隊成員是埃里克基于職能組建，相互之間的支撐嚴重不足，松散無共同目的的狀態(tài)更像是一個群體而非團隊1.2埃里克調(diào)節(jié)高管團隊的緊張氛圍失?。?.4為該“團隊”組建的過程1、團隊的構(gòu)建是一個非常關(guān)鍵不能被忽略的過程，采取何種方式組建，組建過程，成員的選擇都是需要公開透明和充分溝通的過程，并形成團隊文化，力圖提高團隊成員相互之間的認同；2、在挑選工作經(jīng)驗豐富成員的同時，兼顧成員對團隊工作的偏好性，挑選具有團隊精神的成員2面對外部變革的市場環(huán)境，沒有確定團隊成員共同愿景和發(fā)展目標，更沒有形成具體的切實可行的目標，目標矛盾導致團隊內(nèi)耗1.2變革目標沒有達成一致（6位與蘭迪目標的矛盾）每一個部門基于各自部門內(nèi)部現(xiàn)狀和理想發(fā)展方向進行匯報，同時由埃里克領(lǐng)導他們進行總體戰(zhàn)略的制定，并共同為之努力3缺乏信息交流和共享，信息的不對等，甚至出現(xiàn)了重要信息的個人封閉情況1.3蘭迪有時拒不透露對團隊討論至關(guān)重要的信息仍可以采用非正式溝通的方式與蘭迪進行誠懇地溝通，了解他不愿這樣做的原因，是否是基于想要跳槽或者有其它不良動機的信息封閉，若沒有則試圖改變他錯誤的認知，若有則需要即使與CEO進行直接溝通，考慮蘭迪在企業(yè)總的位置是否需要被取代，以最大程度的降低他一個人給團隊整體帶來的負向影響。4團隊成員之間缺乏基本的信任和尊重（放圖）1.3營銷總監(jiān)蘭迪時常對他人的發(fā)言表示不耐煩

埃里克可以試圖通過非正式溝通的方式，與蘭迪進行私下里、懇切的溝通，試圖理解和用例證來改變蘭迪對團隊錯誤的心理認知，讓他理解團隊優(yōu)于個人，不扭轉(zhuǎn)他個人主要的心態(tài)，團隊永遠無法進行有效的溝通和合作5沒有形成激勵參與的氛圍，難以激發(fā)創(chuàng)造性1.3蘭迪有時會用幾句話把隊友貶的一無是處6團隊內(nèi)部成員地位和能力的不平等，基于蘭迪傳奇性的經(jīng)歷，是他過于傲慢自大、極端個人主義，責任心不足，團隊對單一個體過于依賴，使團隊其他成員和作為領(lǐng)導的埃里克處于很矛盾的心理，不利于提高團隊整體上的凝聚力1.3蘭迪不凡的經(jīng)歷和卓越睿智的見識，使他在團隊的地位很重要，但他不羈的態(tài)度是他成為嚴重的攪局者7埃里克作為團隊領(lǐng)導者，領(lǐng)導力和控制力不足，通常來講，團隊的領(lǐng)導者可能并不是指派的，而是引起領(lǐng)導魅力自發(fā)形成的，而埃里克是被指派的，尤其對蘭迪的信服度不足；同時埃里克作為團隊領(lǐng)導者情緒控制能力差，個人魅力和抗壓能力不足1.4在團隊第一次開會是，蘭迪就以團隊領(lǐng)導者為調(diào)侃，顯示出極端個人主義傾向，對團隊和團隊領(lǐng)導的嘲諷和不屑；5.2提到埃里克的沮喪情緒影響到了大家的情緒，自身還有一些驚慌埃里克應(yīng)該對個人能力充分自信，并且發(fā)揮出領(lǐng)導者的溝通能力和激勵團隊的能力，不管在任何挫折和壓力下頭都不能妥協(xié)和屈服，如果他不能克服自己身上的柔弱，可能并不適合擔任這一團隊領(lǐng)導者的職位

既存問題原文體現(xiàn)（段落標注相應(yīng)內(nèi)容）解決方式1沒有形成融洽16

既存問題原文體現(xiàn)（段落標注相應(yīng)內(nèi)容）解決方式8團隊成員不習慣程式化的團隊工作流程，尚未完全適應(yīng)新的領(lǐng)導者和管理模式2.5埃里克在制定團隊工作流程時考慮過這一問題，顧忌團隊成員可能存在的抵觸情緒，只不過不是預想中的管理者出現(xiàn)了這一情緒工作流程的制定有團隊成員參與、共同制定，過程和結(jié)果公開透明，保證在團隊內(nèi)部嚴格貫徹實施，當然也可以給一定時間進行適應(yīng)，不斷完善工作規(guī)范9團隊成員文化水平、個人素質(zhì)和個性、人格巨大（蘭迪可能是多血質(zhì)、雷為膽汁質(zhì)和粘液質(zhì)兼有、莫林和埃里克可能更加傾向于粘液質(zhì)），且之間沒有良好的溝通，大大降低了溝通的效率3.1沒有受到高等教育但卻兢兢業(yè)業(yè)的雷，與3.4大學優(yōu)等畢業(yè)生之間存在文化差異，且缺乏良好的理解和溝通，適合兩人站在不平等的地位上進行溝通，這具體體現(xiàn)在3.1雷在高管團隊中較為沉默，對于自己較低的教育水平存在自卑心理，而3.3蘭迪是一個聰明絕頂、風趣幽默的人，喜歡自己獨當一面，發(fā)揮個人能力，成為絕對的話語者為雷提供培訓發(fā)展機會，提高成員各自的能力素質(zhì)，個人信心，相互之間的敬重，在平等的模式下進行溝通和交流，相互交換思想，獲得更多的思想經(jīng)驗；在團隊內(nèi)形成知識共享的氛圍，并制定相應(yīng)的激勵和獎勵制度10部門管理者的視野不夠廣闊，只局限于自己部門內(nèi)部的小團隊，各個職能部門的發(fā)展目標被割裂開，沒有形成為整體目標服務(wù)和奉獻的意識，站在企業(yè)整體發(fā)展，團隊利益最大化的角度上思考問題，因此提出的發(fā)展戰(zhàn)略和目標是不一致的3.2基于設(shè)計部莫林的既往，埃里克做出了莫林不滿的假設(shè)，側(cè)面體現(xiàn)出團隊可能出現(xiàn)的這一問題；4.2雷、莫林和卡爾打采取低成本戰(zhàn)略，提出的創(chuàng)新性思考沒有達到全部團隊成員的共識，尤其是4.6蘭迪再次扮演了攪局者的角色提高團隊凝聚力，形成團隊共同的目標，制度與流程，各個團隊的目標都是為整體目標而服務(wù)的，基于次出發(fā)點，所有創(chuàng)新性的想法都是值得鼓勵的11團隊成員之間相互支持性差，不及時響應(yīng)3.5蘭迪對其他團隊成員要求他提供的信息，表現(xiàn)出了敷衍和無所謂的態(tài)度團隊內(nèi)部成員逐個擊破，埃里克可以試圖通過非正式溝通的方式，與蘭迪進行私下里、懇切的溝通，試圖理解和用例證來改變蘭迪對團隊錯誤的心理認知，讓他理解團隊優(yōu)于個人，不扭轉(zhuǎn)他個人主要的心態(tài)，團隊永遠無法進行有效的溝通和合作

既存問題原文體現(xiàn)（段落標注相應(yīng)內(nèi)容）解決方式8團隊成員不習17

既存問題原文體現(xiàn)（段落標注相應(yīng)內(nèi)容）解決方式12除了蘭迪，其他成員包括埃里克作為領(lǐng)導者并不理解蘭迪對企業(yè)應(yīng)該如何經(jīng)營真實的心理和想法，相互之間的了解嚴重不足，這一點嚴重到團隊成員之間失去信任，甚至導致團隊土崩瓦解，更不用提能夠有效合作5.5雷對蘭迪的質(zhì)問以及5.9莫林提出“我們需要了解彼此”也體現(xiàn)了這一點建立暢通、平等的溝通機制13公司領(lǐng)導者CEO對蘭迪過度授權(quán)，而對埃里克授權(quán)不足且相互之間缺乏交流3.4杰克提到“如果蘭迪幫助不了你，就沒人幫的上你”，杰克非?？粗刑m迪的重要價值和在團隊中的地位，甚至超過了作為團隊領(lǐng)導者的埃里克對待下屬采取公平一致的態(tài)度，對埃里克充分授權(quán)并加強相互之間的溝通，對其工作提供關(guān)鍵的支持14團隊內(nèi)部的沖突類型為關(guān)系沖突而非任務(wù)沖突，由此形成的是惡性任務(wù)沖突，而非良性任務(wù)沖突，大大降低了團隊運作的效率，失敗的團隊合作經(jīng)歷、團隊成員產(chǎn)生負面情緒、以及對下次合作不報信心，從而導致團隊工作參與度一再減低，形成惡性循環(huán)，由此導致連續(xù)4次團隊會議以失敗告終P5在第四次關(guān)于“團隊成員”本身的會議中，團隊成員之間的對話明顯體現(xiàn)了這一點扭轉(zhuǎn)當前的溝通模式，化關(guān)系沖突為任務(wù)型沖突

既存問題原文體現(xiàn)（段落標注相應(yīng)內(nèi)容）解決方式12除了蘭迪，18THANKYOUTHANKYOU19案例分析小組成員：周昕、鄭泉淵、周璐不是團隊的團隊案例分析小組成員：周昕、鄭泉淵、周璐不是團隊的團隊2001020304案例概要團隊無法合作的原因分析解決方案案例啟示01020304案例概要團隊無法合作的原因分析解決方案案例啟2101案例概要01案例概要2201故事概要面臨大型全國性玻璃制品公司的對玻璃制造市場的進軍，火藝公司的銷售額和利潤在過去的18個月止步不前，且大型玻璃制品公司憑它們手中掌握的一流資源，遲早會成為市場霸主，火藝公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型迫在眉睫。因此，CEO杰克任命公司的新戰(zhàn)略總監(jiān)埃里克從每個部門抽調(diào)一個最優(yōu)秀的人組成一支團隊，并制定一份全面計劃，使公司在6個月內(nèi)完成戰(zhàn)略重組，進入實施階段并取得勝利。該團隊中有六位高管決意要為公司改革，只有一位高管（營銷總監(jiān)蘭迪）不斷破壞這一進程，使得四次會接連以失敗告終，原因是蘭迪堅持認為團隊是沒有作用的。對于這支團隊如何開展有效的合作，埃里克尚缺乏有效的解決辦法。案例概要01故事概要面臨大型全國性玻璃制品公司的對玻璃制造市場的進軍2301案例概要團隊架構(gòu)01案例概要團隊架構(gòu)2402團隊無法合作的原因分析02團隊無法合作的原因分析2502個體與集體目標不匹配成員身份認同度低領(lǐng)導權(quán)力發(fā)揮不足團隊成員關(guān)系松散集體行動方式（1）對團隊目標的意義和價值認識不夠。（2）面對外部變革的市場環(huán)境，沒有確定團隊成員共同愿景和發(fā)展目標。團隊成員是埃里克基于職能組建，因此各成員對自己是團隊一員的認同度很低。（1）埃里克作為團隊領(lǐng)導者，領(lǐng)導力和控制力不足。（2）公司CEO對蘭迪過度授權(quán)，而對埃里克授權(quán)不足。（3）團隊領(lǐng)導與成員缺乏有效溝通，影響了他領(lǐng)導力的發(fā)揮。（1）缺乏交流，（2）

相互不尊重不信任，（3）個人主義太強，（4）文化水平、個性差異大，（5）團隊合作氛圍差，（6）團隊缺乏相互支持，（7）未對參與做出激勵。1）團隊成員不習慣程式化的團隊工作流程，未完全適應(yīng)新領(lǐng)導者和管理模式（2）團隊內(nèi)部的沖突類型為關(guān)系沖突而非任務(wù)沖突，由此形成的是惡性任務(wù)沖突，而非良性任務(wù)沖突。團隊無法合作原因分析02個體與集體目標不匹配成員身份認同度低領(lǐng)導權(quán)力發(fā)揮不足團隊2603解決方案03解決方案2703Step1：明確分工領(lǐng)導者具有很強的戰(zhàn)略眼光及領(lǐng)導決策能力，準確把握組織目標；營造團隊氛圍，堅定信念，協(xié)調(diào)團隊成員之間的關(guān)系，修煉個人魅力和領(lǐng)導氣質(zhì)；CEO應(yīng)該對其進行崇恩授權(quán)。創(chuàng)新者能力高，交際廣闊，但桀驁不遜，個人主義。善于提出新觀點或新概念，能為團隊決策提供思路和建議，通過溝通提高其主動參與積極性生產(chǎn)者具有較為豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，對自己的工作有嚴格的要求，嫉惡如仇，勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)，吃苦耐勞，是領(lǐng)導的追隨者，可以基于他更多的培訓和發(fā)展機會，提高其個人素養(yǎng)和能力具有很強的專業(yè)技能，能有效解決團隊運作過程中所出現(xiàn)的技術(shù)難題，對其工作表示支持，消除抱怨，是領(lǐng)導的追隨者解決方案——方案一具有操作成功的經(jīng)驗和先進理念，性情溫和，應(yīng)發(fā)揮和保持其團隊穩(wěn)定的潤滑作用.埃里克蘭迪雷莫林卡爾03Step1：明確分工領(lǐng)導者具有很強的戰(zhàn)略眼光及領(lǐng)導決策能2803解決方案——方案一Step2：樹立埃里克領(lǐng)導形象及溝通策劃埃里克作為團隊領(lǐng)導者，需要權(quán)威來行使最后的決策權(quán)，并將主要精力放在協(xié)調(diào)團隊成員之間的關(guān)系。作為領(lǐng)導者，埃里克應(yīng)重新制定指導方案并堅定信念，提前與每一位成員進行有效溝通。對于蘭迪，埃里克要選擇民主型領(lǐng)導風格，善于傾聽他的想法和建議。由于，蘭迪個人主義和能力都很強，他希望自己擁有較高的地位和重視，自己的方案能被引用。埃里克應(yīng)該化被動為主動，做好蘭迪的工作，樹立自己的領(lǐng)導形象?？梢圆扇〉姆绞绞呛吞m迪進行非正式的溝通交流，肯定蘭迪能力和成績以及他對這項工作的重要性，力爭蘭迪的支持，考慮到蘭迪豐富經(jīng)驗和能力，在溝通見效的情況下，也可以有意的將蘭迪在本次團隊中的“關(guān)鍵作用”固化，實現(xiàn)蘭迪的積極主動配合和團隊的共同努力。03解決方案——方案一Step2：樹立埃里克領(lǐng)導形象及溝通策290301030607解決方案——方案一Step3：團隊建設(shè)決策能力02團隊文化溝通環(huán)境04建立信任解決沖突05消除個人主義形成共享氛圍0301030607解決方案——方案一Step3：團隊3003解決方案——方案二分析75%對于一個團隊來說，團隊精神至關(guān)重要。由于蘭迪存在導致過于激烈的沖突往往會引發(fā)團隊內(nèi)部的分裂，在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，也會對成員的自信心造成很大的影響，不利于團隊整體工作效率的保持和提升。明星員工的內(nèi)耗和沖突往往會使整個團隊變得平庸，在這種情況下，難以達到1+1>2的效果。03解決方案——方案二分析75%對于一個團隊來說，團隊精神至3104案例啟示04案例啟示3204啟示1團隊合作是否成功，除了各自能力和資源是否具有互補性和對等性外，一個重要的因素還有各自在道德和情感上是否具有相融性，團隊成長的過程也是一個文化磨合與道德認同的過程。只有企業(yè)團隊內(nèi)部形成了基于文化認同和道德認同的互動關(guān)系，才能走入成功的良性循環(huán)。.啟示2團隊領(lǐng)導者在團隊中起到方向指引的作用，當然也面對最大的壓力，作為領(lǐng)導者，要有戰(zhàn)略思維、較高的抗壓和溝通能力，講求管理藝術(shù)，要以高超的管理藝術(shù)與人格魅力相結(jié)合，真正發(fā)揮團隊成員的優(yōu)勢。案例啟示04啟示1團隊合作是否成功，除了各自能力和資源是否具有互補性3305附錄（分析過程）05附錄（分析過程）34

既存問題原文體現(xiàn)（段落標注相應(yīng)內(nèi)容）解決方式1沒有形成融洽的團隊氛圍，成員人際關(guān)系不佳，沒有企業(yè)精神和團隊文化對團隊形成的凝聚力，沒有形成認同感、歸屬感、榮耀感；團隊成員是埃里克基于職能組建，相互之間的支撐嚴重不足，松散無共同目的的狀態(tài)更像是一個群體而非團隊1.2埃里克調(diào)節(jié)高管團隊的緊張氛圍失敗；2.4為該“團隊”組建的過程1、團隊的構(gòu)建是一個非常關(guān)鍵不能被忽略的過程，采取何種方式組建，組建過程，成員的選擇都是需要公開透明和充分溝通的過程，并形成團隊文化，力圖提高團隊成員相互之間的認同；2、在挑選工作經(jīng)驗豐富成員的同時，兼顧成員對團隊工作的偏好性，挑選具有團隊精神的成員2面對外部變革的市場環(huán)境，沒有確定團隊成員共同愿景和發(fā)展目標，更沒有形成具體的切實可行的目標，目標矛盾導致團隊內(nèi)耗1.2變革目標沒有達成一致（6位與蘭迪目標的矛盾）每一個部門基于各自部門內(nèi)部現(xiàn)狀和理想發(fā)展方向進行匯報，同時由埃里克領(lǐng)導他們進行總體戰(zhàn)略的制定，并共同為之努力3缺乏信息交流和共享，信息的不對等，甚至出現(xiàn)了重要信息的個人封閉情況1.3蘭迪有時拒不透露對團隊討論至關(guān)重要的信息仍可以采用非正式溝通的方式與蘭迪進行誠懇地溝通，了解他不愿這樣做的原因，是否是基于想要跳槽或者有其它不良動機的信息封閉，若沒有則試圖改變他錯誤的認知，若有則需要即使與CEO進行直接溝通，考慮蘭迪在企業(yè)總的位置是否需要被取代，以最大程度的降低他一個人給團隊整體帶來的負向影響。4團隊成員之間缺乏基本的信任和尊重（放圖）1.3營銷總監(jiān)蘭迪時常對他人的發(fā)言表示不耐煩

埃里克可以試圖通過非正式溝通的方式，與蘭迪進行私下里、懇切的溝通，試圖理解和用例證來改變蘭迪對團隊錯誤的心理認知，讓他理解團隊優(yōu)于個人，不扭轉(zhuǎn)他個人主要的心態(tài)，團隊永遠無法進行有效的溝通和合作5沒有形成激勵參與的氛圍，難以激發(fā)創(chuàng)造性1.3蘭迪有時會用幾句話把隊友貶的一無是處6團隊內(nèi)部成員地位和能力的不平等，基于蘭迪傳奇性的經(jīng)歷，是他過于傲慢自大、極端個人主義，責任心不足，團隊對單一個體過于依賴，使團隊其他成員和作為領(lǐng)導的埃里克處于很矛盾的心理，不利于提高團隊整體上的凝聚力1.3蘭迪不凡的經(jīng)歷和卓越睿智的見識，使他在團隊的地位很重要，但他不羈的態(tài)度是他成為嚴重的攪局者7埃里克作為團隊領(lǐng)導者，領(lǐng)導力和控制力不足，通常來講，團隊的領(lǐng)導者可能并不是指派的，而是引起領(lǐng)導魅力自發(fā)形成的，而埃里克是被指派的，尤其對蘭迪的信服度不足；同時埃里克作為團隊領(lǐng)導者情緒控制能力差，個人魅力和抗壓能力不足1.4在團隊第一次開會是，蘭迪就以團隊領(lǐng)導者為調(diào)侃，顯示出極端個人主義傾向，對團隊和團隊領(lǐng)導的嘲諷和不屑；5.2提到埃里克的沮喪情緒影響到了大家的情緒，自身還有一些驚慌埃里克應(yīng)該對個人能力充分自信，并且發(fā)揮出領(lǐng)導者的溝通能力和激勵團隊的能力，不管在任何挫折和壓力下頭都不能妥協(xié)和屈服，如果他不能克服自己身上的柔弱，可能并不適合擔任這一團隊領(lǐng)導者的職位

既存問題原文體現(xiàn)（段落標注相應(yīng)內(nèi)容）解決方式1沒有形成融洽35

既存問題原文體現(xiàn)（段落標注相應(yīng)內(nèi)容）解決方式8團隊成員不習慣程式化的團隊工作流程，尚未完全適應(yīng)新的領(lǐng)導者和管理模式2.5埃里克在制定團隊工作流程時考慮過這一問題，顧忌團隊成員可能存在的抵觸情緒，只不過不是預想中的管理者出現(xiàn)了這一情緒工作流程的制定有團隊成員參與、共同制定，過程和結(jié)果公開透明，保證在團隊內(nèi)部嚴格貫徹實施，當然也可以給一定時間進行適應(yīng)，不斷完善工作規(guī)范9團隊成員文化水平、個人素質(zhì)和個性、人格巨大（蘭迪可能是多血質(zhì)、雷為膽汁質(zhì)和粘液質(zhì)兼有、莫林和埃里克可能更加傾向于粘液質(zhì)），且之間沒有良好的溝通，大大降低了溝通的效率3.1沒有受到高等教育但卻兢兢業(yè)業(yè)的雷，與3.4大學優(yōu)等畢業(yè)生之間存在文化差異，且缺乏良好的理解和溝通，適合兩人站在不平等的地位上進行溝通，這具體體現(xiàn)在3.1雷在高管團隊中較為沉默，對于自己較低的教育水平存在自卑心理，而3.3蘭迪是一個聰明絕頂、風趣幽默的人，喜歡自己獨當一面，發(fā)揮個人能力，成為絕對的話語者為雷提供培訓發(fā)展機會，提高成員各自的能力素質(zhì)，個人信心，相互之間的敬重，在平等的模式下進行溝通和交流，相互交換思想，獲得更多的思想經(jīng)驗；在團隊內(nèi)形成知識共享的氛圍，并制定相應(yīng)的激勵和獎勵制度10部門管理