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工程建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工程建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工程建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部資料注意保密發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2010年-2013年山西六建企業(yè)有限企業(yè)國(guó)際工程承包企業(yè)目錄第一章企業(yè)發(fā)顯現(xiàn)狀1.1大要1.2國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目狀況1.3國(guó)際工程項(xiàng)目狀況第二章發(fā)展環(huán)境解析2.1外面環(huán)境解析2.2內(nèi)部條件解析第三章發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃3.1指導(dǎo)思想3.2戰(zhàn)略主旨3.3戰(zhàn)略目標(biāo)3.4戰(zhàn)略要點(diǎn)3.5戰(zhàn)略對(duì)策第四章戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行4.1戰(zhàn)略實(shí)行核心4.2組織結(jié)構(gòu)4.3目標(biāo)管理及目標(biāo)分解4.4全面估量管理及控制4.5全員績(jī)效核查管理系統(tǒng)搭建4.6各項(xiàng)工作流程庫(kù)搭建4.7管理信息系統(tǒng)平臺(tái)搭建4.8完美各項(xiàng)制度建設(shè)第五章戰(zhàn)略計(jì)劃控制5.1風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)建設(shè)5.2戰(zhàn)略評(píng)估與控制5.3戰(zhàn)略調(diào)整第六章戰(zhàn)略規(guī)劃說(shuō)明6.1戰(zhàn)略規(guī)劃制定依照6.2戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整項(xiàng)目6.3戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整依照國(guó)際工程承包企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2010年—2013年第一章

企業(yè)發(fā)顯現(xiàn)狀1.1大要國(guó)際工程承包企業(yè)是為適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略,于

2010

3月,在原總承包企業(yè)國(guó)際合作分企業(yè)和原北京分企業(yè)的基礎(chǔ)上,

合并重構(gòu)成立的以事業(yè)部制運(yùn)行的新企業(yè)。

重組后的企業(yè)在技術(shù)力量配給、市場(chǎng)分布、市場(chǎng)據(jù)有、企業(yè)規(guī)模等諸方面都趨于合理,整體實(shí)力躍上一個(gè)新的臺(tái)階。1.2國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目狀況國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目承攬工作,已經(jīng)完成立足于北京,向全國(guó)輻射之勢(shì)。2009年整年完成開(kāi)發(fā)總量4146.6萬(wàn)元,經(jīng)營(yíng)總量8832.5萬(wàn)元的任務(wù)。1.3國(guó)際工程項(xiàng)目狀況國(guó)際工程項(xiàng)目承攬工作,自牙買(mǎi)加項(xiàng)目開(kāi)始,已經(jīng)完成向非洲、南亞、東南亞、西亞發(fā)展擴(kuò)大之勢(shì)。2009年整年完成開(kāi)發(fā)總量7.41億元,經(jīng)營(yíng)總量1.35億元的任務(wù)。第二章發(fā)展環(huán)境解析2.1外面環(huán)境解析國(guó)內(nèi)環(huán)境解析從國(guó)內(nèi)的大環(huán)境來(lái)看,政治局勢(shì)穩(wěn)固,經(jīng)濟(jì)已經(jīng)走出危機(jī)的低谷,友善社會(huì)的成立正在逐漸完美,建筑行業(yè)正在向新資料、新技術(shù)、智能化、環(huán)保節(jié)能的方向發(fā)展。為企業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)辟供給了有益的條件,也供給了更多的機(jī)遇。國(guó)際環(huán)境解析從外國(guó)的大環(huán)境來(lái)看,政治格局向多元化、自主獨(dú)立、地域性合作的方向發(fā)展,國(guó)際經(jīng)濟(jì)危機(jī)也從低谷走出,呈緩慢復(fù)蘇態(tài)勢(shì)。從我們的目標(biāo)市場(chǎng)解析,當(dāng)?shù)卣w建筑業(yè)水平都比較落后、標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)不完美、建筑施工技術(shù)陳腐,這樣就為我們開(kāi)發(fā)這些目標(biāo)市場(chǎng)創(chuàng)立了條件,市場(chǎng)特別廣闊。同時(shí),我們也應(yīng)該清醒認(rèn)識(shí)到,在這些目標(biāo)市場(chǎng)存在的政府關(guān)系、局部矛盾、衛(wèi)生狀況等問(wèn)題給我們施工可能帶來(lái)的問(wèn)題和安全威迫。國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)解析從國(guó)內(nèi)的建筑市場(chǎng)解析,第一,我國(guó)還處在發(fā)展中國(guó)家行列,工農(nóng)業(yè)以及國(guó)防的基礎(chǔ)建設(shè)在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都將保持高速增添;其次,2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)狀況下,國(guó)家在保增添過(guò)程中對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的投入在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都將連續(xù)和消化;再次,國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)地域性發(fā)展的不均衡,使國(guó)家政策在資源配給、資源調(diào)整上的傾斜;最后,關(guān)系到民生的基礎(chǔ)建設(shè),比方保障性住宅、教育、衛(wèi)生、文化等的中央財(cái)政投入,在投入量和時(shí)間上的保證等。都是我們開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的方向性依照。國(guó)際建筑行業(yè)解析從外國(guó)的建筑行業(yè)市場(chǎng)解析,歐美等成熟的建筑行業(yè)市場(chǎng),內(nèi)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)、技術(shù)質(zhì)量、管理水同樣方面都當(dāng)先于我們,不是我們的目標(biāo)市場(chǎng)。而相關(guān)于比較落后的亞、非等國(guó)家,我們的建筑行業(yè)水平有相對(duì)的優(yōu)勢(shì),這些市場(chǎng),是我們要開(kāi)發(fā)的目標(biāo)市場(chǎng)。在我們目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中,相關(guān)于發(fā)達(dá)國(guó)家的建筑企業(yè),我們有成本的優(yōu)勢(shì),因此,我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是國(guó)內(nèi)的建筑企業(yè)。我們對(duì)外國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)辟,還處于起步和探究階段,這就要求我們本著學(xué)習(xí)的態(tài)度,增強(qiáng)悍向的合作,從工程分包下手,逐漸增強(qiáng)技術(shù)和管理水平,實(shí)現(xiàn)向工程總包的全面過(guò)分。2.2內(nèi)部條件解析技術(shù)力量裝備需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料,包含:技術(shù)資質(zhì)、設(shè)計(jì)能力、技術(shù)人員資料等。(需辦公室配合)人力資源裝備需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料,包含:工作人員分類(lèi)狀況,年齡構(gòu)成、學(xué)歷狀況、職稱(chēng)狀況等。(需辦公室配合)財(cái)務(wù)狀況需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料,包含:2-3年內(nèi)合并后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)、管理花費(fèi)、財(cái)務(wù)花費(fèi)及增添率等),(需辦公室、財(cái)務(wù)部配合)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)量需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料,包含:公室配合)組織結(jié)構(gòu)

2-3

年內(nèi)合并后的開(kāi)發(fā)總量、經(jīng)營(yíng)總量、增添率數(shù)據(jù)。

(需辦一、企業(yè)未完成同業(yè)企業(yè)并購(gòu)、未獲取獨(dú)立法人資格前,采納職能制組織結(jié)構(gòu)和矩陣制組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)模式;企業(yè)依照職能制組織結(jié)構(gòu)設(shè)置各職能部門(mén)及國(guó)內(nèi)和外國(guó)兩個(gè)項(xiàng)目管理中心;項(xiàng)目管理中心依照地域成立分企業(yè),各分企業(yè)項(xiàng)目部采納矩陣制組織結(jié)構(gòu)模式。二、企業(yè)獲取獨(dú)立法人資格,進(jìn)行股份制改造后,依照企業(yè)企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行,采納職能制組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)模式。企業(yè)文化企業(yè)文化是經(jīng)過(guò)“繼承”和“養(yǎng)成”的兩個(gè)過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)的,秉承企業(yè)“齊心”文化精髓,經(jīng)過(guò)在工作中對(duì)員工工作態(tài)度、工作作風(fēng)、工作方式的培育和教育,使員工養(yǎng)成優(yōu)異的習(xí)慣,逐漸融入到企業(yè)文化的氛圍中。第三章發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃3.1指導(dǎo)思想全面貫徹、落實(shí)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃;成立完好的人力資源系統(tǒng);成立完好的技術(shù)質(zhì)量保證體系;實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理的完好接軌;穩(wěn)步、有序?qū)崿F(xiàn)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的擴(kuò)大。3.2戰(zhàn)略主旨全部為了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展;全部為了國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展;全部為了員工生活水平的提高。3.3戰(zhàn)略目標(biāo)員工收入目標(biāo)到2013年終,管理人員人均年收入在2008年的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)翻兩番,達(dá)到10萬(wàn)元,年均增添率32%。均勻薪水2.53.34.45.77.610(萬(wàn)元)時(shí)間2008年2009年2010年2011年2012年2013年3.3.2年度市場(chǎng)開(kāi)發(fā)總量目標(biāo)到2013年終,年度市場(chǎng)開(kāi)發(fā)總量達(dá)到40億元,此中,國(guó)內(nèi)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)8億元,外國(guó)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)32億元,在2009年的基礎(chǔ)上年均增添率50%。時(shí)間2009年2010年2011年2012年2013年總量(億元)7.8213202940國(guó)內(nèi)(億元)0.411358外國(guó)(億元)7.41121724323.3.3年度經(jīng)營(yíng)總量目標(biāo)到2013年終,年度經(jīng)營(yíng)總量達(dá)到20億元,此中,國(guó)內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)量4億元,外國(guó)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)量16億元,在2009年的基礎(chǔ)上年均增添率73%。時(shí)間2009年2010年2011年2012年2013年總量(億元)2.234.681320國(guó)內(nèi)(億元)0.880.921.62.64外國(guó)(億元)1.353.686.410.4163.3.4規(guī)劃期累計(jì)經(jīng)營(yíng)總量占比累計(jì)開(kāi)發(fā)總量目標(biāo)到2013年終,累計(jì)經(jīng)營(yíng)總量占比累計(jì)開(kāi)發(fā)總量達(dá)到43.6%,在2009年的基礎(chǔ)上年均增長(zhǎng)率11.3%。時(shí)間2009年2010年2011年2012年2013年累計(jì)開(kāi)發(fā)(億元)7.8220.8240.8269.82109.82累計(jì)經(jīng)營(yíng)(億元)2.236.8314.8327.8347.83占比(%)28.532.836.339.943.6占比增添率(%)15.110.79.99.3企業(yè)改制目標(biāo)規(guī)劃期內(nèi),經(jīng)過(guò)兼并重組,并購(gòu)?fù)瑯I(yè)企業(yè),完成企業(yè)由事業(yè)部運(yùn)行模式向擁有獨(dú)立法人資格的股份制企業(yè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的改制,完成建筑施工各項(xiàng)資質(zhì)的剝離和升級(jí)。人力資源平臺(tái)和信息管理平臺(tái)建設(shè)目標(biāo)規(guī)劃期內(nèi),完成人力資源平臺(tái)和信息化管理兩大平臺(tái)的建設(shè),成立齊備的人材貯備庫(kù),完美信息化管理。融資渠道建設(shè)目標(biāo)規(guī)劃期內(nèi),完成獨(dú)立的融資渠道的成立工作,搭建金融銀行系統(tǒng)、金融擔(dān)保系統(tǒng)、私募基金、風(fēng)險(xiǎn)投資的業(yè)務(wù)關(guān)系平臺(tái),保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)金流。3.4戰(zhàn)略要點(diǎn)3.4.1合理利用資源優(yōu)勢(shì)企業(yè)的項(xiàng)目管理中心是企業(yè)的利潤(rùn)本源中心,所承攬工程的大小、規(guī)模、質(zhì)量、數(shù)目,直接決定企業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)總量,直接決定企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃能否能夠?qū)崿F(xiàn)。合理、有效利用現(xiàn)有的合作伙伴關(guān)系,比方:山西建工企業(yè)、葛洲壩國(guó)際工程承包企業(yè)、廣東外國(guó)工程承包企業(yè)、中地外國(guó)工程承包企業(yè),湖北地建企業(yè)企業(yè)等大型建筑企業(yè),睜開(kāi)踴躍的合作,采納項(xiàng)目分包的形式,向國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)浸透,是完成階段性戰(zhàn)略規(guī)劃的要點(diǎn)。3.4.2合理利用地域優(yōu)勢(shì)企業(yè)搬家到北京后,因?yàn)閲?guó)都的政治、經(jīng)濟(jì)、文化中心背景,使我們?cè)谡莆照邉澫颉⑿畔⒉杉错?、吸引?fù)合型人材、接軌現(xiàn)代科學(xué)管理制度等諸方面有了便利和先覺(jué)條件,合理利用地域性資源優(yōu)勢(shì),立足北京、面向全國(guó)、放眼世界,為我們充分研究和開(kāi)發(fā)每一個(gè)國(guó)內(nèi)外目標(biāo)市場(chǎng)供給了可能性。3.4.3解決技術(shù)質(zhì)量劣勢(shì)因?yàn)槠髽I(yè)脫胎于技術(shù)水平相對(duì)較落后的內(nèi)地城市,在技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)能力、工藝水平、施工質(zhì)量等諸方面和國(guó)內(nèi)、國(guó)際先進(jìn)水平有著較大的差距,企業(yè)一定在短時(shí)間內(nèi)解決以上技術(shù)問(wèn)題,保證施工質(zhì)量,是項(xiàng)目承包能夠可連續(xù)發(fā)展的保障。3.4.4填充管理水平劣勢(shì)思想看法的轉(zhuǎn)變,工作方式的轉(zhuǎn)變,工作的流程化、規(guī)范化,是管理改革的基礎(chǔ)。新公司的成立,為適應(yīng)快速發(fā)展的需要,管理的改革也勢(shì)在必行。引進(jìn)科學(xué)管理模式,增強(qiáng)各職能部門(mén)的職責(zé),完成各職能部門(mén)功能上的升級(jí),為項(xiàng)目部工作保駕護(hù)航,是企業(yè)管理改革的基本要求。3.5戰(zhàn)略對(duì)策踴躍的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)策略一、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)采納踴躍的競(jìng)爭(zhēng)策略,主動(dòng)出擊,廣開(kāi)渠道,擴(kuò)大國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)據(jù)有率,利用成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì),參加國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。二、增強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部和市場(chǎng)拓展部的資源配給,充分市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、拓展團(tuán)隊(duì)的人員配給,加大投入,完成單一線(xiàn)性渠道向網(wǎng)絡(luò)渠道的修建工作。三、成立健全項(xiàng)目部管理制度,使項(xiàng)目部工作實(shí)現(xiàn)流程化、規(guī)范化、制度化;加大項(xiàng)目部在技術(shù)、質(zhì)量、安全方面的投入和管控力度。四、增強(qiáng)企業(yè)職能部門(mén)的服務(wù)意識(shí),暢達(dá)信息渠道,簡(jiǎn)化工作流程,提高服務(wù)效率,切實(shí)做好后勤保障工作。正確、認(rèn)真、扎實(shí)、次序漸進(jìn)的科學(xué)管理優(yōu)化策略一、企業(yè)各職能部門(mén)由原有的粗放型、經(jīng)驗(yàn)型向精巧化、定量化管理模式的轉(zhuǎn)變。二、轉(zhuǎn)變思想看法、轉(zhuǎn)變工作方式、增強(qiáng)溝通與溝通意識(shí)、增強(qiáng)合作與服務(wù)意識(shí)。三、進(jìn)行企業(yè)流程重組改造,成立部門(mén)、人員、任務(wù)的流程資源(圖)庫(kù)。四、成立信息化管理平臺(tái),減少溝通環(huán)節(jié),降低信息傳達(dá)過(guò)程的失真,提高決策效率。以人為本,廣納賢才的人力資源管理策略一、員工滿(mǎn)意度SWOT解析:優(yōu)勢(shì)S劣勢(shì)W認(rèn)可并遵守企業(yè)制度。薪酬待遇內(nèi)行業(yè)中偏低。熱愛(ài)學(xué)習(xí),力求上游。加班許多,以致員工疲備。員工的無(wú)私奉獻(xiàn)精神。企業(yè)文化建設(shè)單薄。機(jī)遇OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)正在調(diào)成立人力資源部,增強(qiáng)者力資邀請(qǐng)管理顧問(wèn),推動(dòng)企業(yè)文化整。源管理。建設(shè)。股份制改造和上后備干部的選拔、培育。成立科學(xué)合理的績(jī)效核查與市機(jī)遇。薪酬制度。威迫TST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略技術(shù)人材和熟練成立培訓(xùn)部,經(jīng)過(guò)連續(xù)的培訓(xùn)供給出門(mén)學(xué)習(xí)和觀察機(jī)遇。工流失。提高員工素質(zhì)。高薪挽留部分人材。員工整體素質(zhì)有引入高素質(zhì)人材。待改進(jìn)。二、確定三個(gè)改進(jìn)弱項(xiàng),由人力資源部和培訓(xùn)部睜開(kāi)弱項(xiàng)改進(jìn)。改變企業(yè)目前使用的薪水制度,成立科學(xué)合理的績(jī)效核查與薪酬制度;成立內(nèi)部培訓(xùn)制度,進(jìn)行全員素質(zhì)教育;推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)。第四章戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行4.1戰(zhàn)略實(shí)行核心戰(zhàn)略實(shí)行的第一責(zé)任人為企業(yè)總經(jīng)理。由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師以及企業(yè)黨支部構(gòu)成戰(zhàn)略實(shí)行的領(lǐng)導(dǎo)核心。項(xiàng)目部為企業(yè)利潤(rùn)中心,擔(dān)負(fù)著完成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要責(zé)任;各職能部門(mén)為企業(yè)成本中心,擔(dān)負(fù)著為項(xiàng)目部的發(fā)展,做好后勤服務(wù)的保障責(zé)任。4.2組織結(jié)構(gòu)企業(yè)職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理副總副總工總經(jīng)程經(jīng)理師理職能管理機(jī)構(gòu)國(guó)工技市商財(cái)綜管?chē)?guó)外程術(shù)場(chǎng)貿(mào)務(wù)合理內(nèi)項(xiàng)監(jiān)質(zhì)開(kāi)拓部辦策項(xiàng)目控量發(fā)展公劃目管部部部部室部管理理中中心心地域分企業(yè)區(qū)區(qū)區(qū)域域域經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)目目目目目目目目目部部部部部部部部部地域分企業(yè)項(xiàng)目部矩陣制組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理人力經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理其余人員項(xiàng)目部一項(xiàng)目部二項(xiàng)目部三項(xiàng)目部四項(xiàng)目部五完成獨(dú)立法人改制后的企業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)國(guó)際工程承包企業(yè)企業(yè)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)董事長(zhǎng)董事總經(jīng)理會(huì)專(zhuān)門(mén)副總總總技委總工經(jīng)會(huì)術(shù)員經(jīng)程濟(jì)計(jì)中會(huì)理師師師心職能管理機(jī)構(gòu)董人財(cái)經(jīng)安技風(fēng)企事力務(wù)濟(jì)全術(shù)險(xiǎn)業(yè)會(huì)資管運(yùn)生管控文辦源理行產(chǎn)理制化公管中管管中管發(fā)室理心理理心理展中中中中中心心心心心子企業(yè)事業(yè)部關(guān)系企業(yè)分企業(yè)4.3目標(biāo)管理及目標(biāo)分解4.3.1分階段經(jīng)濟(jì)目標(biāo)一、員工收入目標(biāo)均勻薪水2.53.34.45.77.610(萬(wàn)元)時(shí)間2008年2009年2010年2011年2012年2013年二、年度市場(chǎng)開(kāi)發(fā)量目標(biāo)時(shí)間2009年2010年2011年2012年2013年總量(億元)7.8213202940國(guó)內(nèi)(億元)0.411358外國(guó)(億元)7.4112172432三、年度經(jīng)營(yíng)量目標(biāo)時(shí)間2009年2010年2011年2012年2013年總量(億元)2.234.681320國(guó)內(nèi)(億元)0.880.921.62.64外國(guó)(億元)1.353.686.410.4164.3.2.目標(biāo)分解一、2010年和2011年為過(guò)渡調(diào)整期,是企業(yè)探究“走出去”道路的探究期,也是企業(yè)快速擴(kuò)大期,各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要依照戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟逐漸完成。同時(shí),也要認(rèn)識(shí)到,過(guò)渡期內(nèi)的挑戰(zhàn)也是巨大的,會(huì)遇到各樣各樣的困難,企業(yè)將依照出現(xiàn)問(wèn)題、調(diào)整、穩(wěn)固、變化、再調(diào)整、趨于合理的程序循環(huán)來(lái)完成過(guò)渡。二、2012年和2013年為穩(wěn)固發(fā)展期,是企業(yè)完成超越,站上新臺(tái)階的穩(wěn)固發(fā)展階段。企業(yè)市場(chǎng)據(jù)有率全面提高,有了必定的品牌形象,市場(chǎng)開(kāi)發(fā)量和經(jīng)營(yíng)量逐漸莊重提高,利潤(rùn)有了相對(duì)提高,各方面管理趨于合理,人材充分,企業(yè)文化逐漸成型。4.4全面估量管理及控制一、全面落實(shí)企業(yè)估量管理及控制制度的相關(guān)規(guī)定,做好企業(yè)整體估量工作。二、做好以下各項(xiàng)估量工作。生產(chǎn)估量、采買(mǎi)估量、管理估量、現(xiàn)金估量、利潤(rùn)估量、資本估量等。三、估量的過(guò)程控制。增強(qiáng)估量執(zhí)行過(guò)程的檢查和解析研究工作,做好過(guò)程控制;做好估量核查制度落實(shí)的工作。4.5全員績(jī)效核查管理系統(tǒng)搭建一、成立合理的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng),全體員工納入績(jī)效核查評(píng)估系統(tǒng)。二、依據(jù)企業(yè)各部門(mén)的實(shí)質(zhì)狀況,成立合理的績(jī)效核查指標(biāo)。三、環(huán)繞績(jī)效指標(biāo)的可執(zhí)行度,分層次、合理設(shè)計(jì)打分方法及計(jì)算公式。四、績(jī)效核查實(shí)行自評(píng)、部門(mén)評(píng)定、上司審查的分級(jí)管理系統(tǒng)。五、視績(jī)效核查實(shí)質(zhì)實(shí)行狀況,逐漸加大核查內(nèi)容在薪水中的占比。4.6各項(xiàng)工作流程庫(kù)搭建一、隨工作環(huán)境、工作方式、管理方式的改變,企業(yè)各項(xiàng)工作的流程一定進(jìn)行重組和優(yōu)化,以提高工作效率。二、重組再造后的流程,依照部門(mén)工作流程、崗位工作流程、任務(wù)工作流程來(lái)進(jìn)行三級(jí)分類(lèi)管理。三、找出各流程的連接紐帶,即,部門(mén)和部門(mén)之間的連接點(diǎn)、崗位和崗位之間的連接點(diǎn)、任務(wù)和任務(wù)之間的連接點(diǎn),增強(qiáng)部門(mén)、崗位、任務(wù)之間的橫向溝通和合作,成立溝通、協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。四、成立流程文本庫(kù)及相應(yīng)的流程圖庫(kù),完美企業(yè)流程再造工作。4.7管理信息系統(tǒng)平臺(tái)搭建一、充分利用電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢(shì),成立網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái),實(shí)現(xiàn)信息采集,信息反響的平臺(tái)化管理,暢達(dá)信息通道,減少溝通環(huán)節(jié)。二、第一階段,成立企業(yè)局域網(wǎng)絡(luò),將企業(yè)各職能部門(mén)納入OA管理系統(tǒng)平臺(tái);第二階段,外包開(kāi)發(fā)小型ERP管理平臺(tái),將國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目部完好納入信息化系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行管理。三、成立早期,增強(qiáng)各項(xiàng)目部網(wǎng)絡(luò)電話(huà)、音頻視頻會(huì)議的管理,規(guī)范信息辦理流程,加強(qiáng)信息反響的辦理,節(jié)約項(xiàng)目部時(shí)間,提高項(xiàng)目部工作效率。四、發(fā)展中期,外包開(kāi)發(fā)相關(guān)管理軟件,將辦公、財(cái)務(wù)、人力資源管理、客戶(hù)關(guān)系管理等納入程序管理平臺(tái)。五、發(fā)展后期,成立自己的管理軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì),完好實(shí)現(xiàn)信息化管理。4.8完美各項(xiàng)制度建設(shè)一、實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化,提高企業(yè)管理水平。二、需要制定和完美的制度有:企業(yè)老例管理制度、企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理制度、辦公室綜合管理制度、各部門(mén)及人員崗位職責(zé)、績(jī)效核查管理制度等。三、過(guò)渡期內(nèi),因?yàn)榇嬖谥芏嗟淖兓枰罁?jù)狀況,來(lái)對(duì)各項(xiàng)制度進(jìn)行訂正,經(jīng)過(guò)多次的試試,才能達(dá)到穩(wěn)態(tài)。第五章

戰(zhàn)略計(jì)劃控制5.1風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的本源企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自以下幾個(gè)方面:一、國(guó)內(nèi)宏觀調(diào)控政策對(duì)行業(yè)發(fā)展的影響;二、外國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);三、原資料的價(jià)格變動(dòng)造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的提高;四、資本回籠狀況可能造成的資本周轉(zhuǎn)緩慢、現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險(xiǎn);五、其余突發(fā)事件的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)的防控措施針對(duì)以上可能出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)采納相應(yīng)的防范措施:一、企業(yè)信息采集和解析研究部門(mén)隨時(shí)掌握和追蹤可能造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的外面環(huán)境的變化狀況,對(duì)政策、時(shí)勢(shì)做到正確掌握,關(guān)于可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn),做出判斷,制定相應(yīng)防范措施,做到事先防控。二、企業(yè)市場(chǎng)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)配合做好經(jīng)營(yíng)成本的控制工作,關(guān)于已經(jīng)出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)成本增添現(xiàn)象給出解說(shuō),并提出相關(guān)改進(jìn)建議,為決策部門(mén)調(diào)整決策供給依照。三、成立融資渠道,搭建銀行、擔(dān)保、私募、風(fēng)投的溝通合作平臺(tái);財(cái)務(wù)部門(mén)做好現(xiàn)金使用估量,嚴(yán)控現(xiàn)金的使用;財(cái)務(wù)部門(mén)指派專(zhuān)人做好資本回籠工作,防范呆、壞賬的產(chǎn)生;經(jīng)過(guò)以上的多種渠道來(lái)解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)金流問(wèn)題。四、成立應(yīng)急管理系統(tǒng),對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能出現(xiàn)的突發(fā)事件,事先做出分類(lèi)展望,并做出應(yīng)急方案,出現(xiàn)時(shí)做好危機(jī)公關(guān)工作。成立風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)成立以風(fēng)險(xiǎn)管控為目的的領(lǐng)導(dǎo)小組,成立健全風(fēng)險(xiǎn)管控的各項(xiàng)規(guī)章制度,隨時(shí)掌握風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性,并做出評(píng)估,成立風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)預(yù)警系統(tǒng)。5.2戰(zhàn)略評(píng)估與控制制定效益標(biāo)準(zhǔn)依照規(guī)劃期內(nèi)的各項(xiàng)效益目標(biāo),制定核查期內(nèi)相應(yīng)的要點(diǎn)績(jī)效核查指標(biāo),并將指標(biāo)分解到各項(xiàng)目部及企業(yè)各職能部門(mén)。評(píng)估戰(zhàn)略基礎(chǔ)因?yàn)閮?nèi)外面環(huán)境的變化、戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性強(qiáng)弱、戰(zhàn)略實(shí)行過(guò)程中企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的主客觀要素變化等,都會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的預(yù)期產(chǎn)生誤差的影響。在戰(zhàn)略規(guī)劃期的各個(gè)階段,都要對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)進(jìn)行評(píng)估,做出能否需要糾偏的判斷。評(píng)估實(shí)質(zhì)績(jī)效規(guī)劃期各階段,依照階段目標(biāo)對(duì)實(shí)質(zhì)績(jī)效進(jìn)行議論,找到高于或低于規(guī)劃目標(biāo)的差異,解析產(chǎn)生差其余原由,并做出能否可控的判斷。戰(zhàn)略控制和糾偏經(jīng)過(guò)規(guī)劃期各個(gè)階段的戰(zhàn)略評(píng)估過(guò)程,找到實(shí)質(zhì)績(jī)效和戰(zhàn)略目標(biāo)的差異,做出戰(zhàn)略基礎(chǔ)或戰(zhàn)術(shù)策略的調(diào)整和糾偏。5.3戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整的時(shí)間一、依據(jù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式,戰(zhàn)略的調(diào)整以各項(xiàng)目部的運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行調(diào)整,老例的調(diào)整周期為每個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行周期。二、遇到突發(fā)事件的調(diào)整。包含宏觀環(huán)境變化,行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)變化等。戰(zhàn)略調(diào)整的步驟一、戰(zhàn)略評(píng)估中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題;二、找出問(wèn)題的原由,判斷能否可控;三、做出調(diào)整的決定;四、擬訂調(diào)整方案;五、報(bào)批審查;六、戰(zhàn)略調(diào)整。第六章戰(zhàn)略規(guī)劃說(shuō)明6.1戰(zhàn)略規(guī)劃制定依照一、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是在企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上,依據(jù)企業(yè)實(shí)質(zhì)狀況制定的。二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)員工年均勻薪水水平的要求:均勻薪水2.5----7.2(萬(wàn)元)時(shí)間2008年2009年2010年2011年2012年2013年三、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)年度市場(chǎng)開(kāi)發(fā)總量的要求:時(shí)間2009年2010年2011年2012年2013年總量(億元)7.82---30國(guó)內(nèi)(億元)0.41---10外國(guó)(億元)7.41---206.2戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整項(xiàng)目一、員工年均勻薪水戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整為:均勻薪水2.53.34.45.77.610(萬(wàn)元)時(shí)間2008年2009年2010年2011

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