中國零售業(yè)的管理啟示

232/232沃爾瑪?shù)奈锪鬟\作給中國零售業(yè)的啟示

(2003-6-3)

“沃爾瑪”的物流工廠

上世紀90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?/p>

如今，沃爾瑪在美國本土已建立62個配送中心，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有約50—65%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號稱“第二方物流”，相對獨立運作，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。其配送中心的平均面積約10萬平方米，相當(dāng)于23個足球場，全部自動化作業(yè)，現(xiàn)場作業(yè)場面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。

沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心；第二種是食品中心(相當(dāng)于我們的“生鮮”)；第三種是山姆會員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進口商品配送中心；第六種是退貨配送中心(其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費)。

其配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。門店提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標(biāo)簽。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。

沃爾瑪要求所購買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運貨回來，卡車可以停在配送中心收貨處的數(shù)十個門口處，把貨箱放在高速運轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復(fù)雜的商品組合。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強大武器。

為了滿足美國國內(nèi)3500多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)配備近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地工作。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調(diào)度如此大規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，當(dāng)然離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)。

沃爾瑪全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。這樣就可以合理安排運量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。

沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的過程都變得高效有序，實現(xiàn)了商業(yè)活動的標(biāo)準化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。

我國零售業(yè)該做些什么

零售業(yè)是中國目前業(yè)態(tài)變革最劇烈，同時也是物流變革需求最迫切的行業(yè)。現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的最大特征就在于現(xiàn)代物流把信息技術(shù)應(yīng)用到了極致，即所謂的“用信息取代庫存”。然而，在尚未跨越ERP基礎(chǔ)應(yīng)用的中國零售業(yè)，在流通思想?yún)T乏、物流經(jīng)驗不足的先天劣勢下，即使應(yīng)用海外最昂貴的成型套裝軟件也難解物流運作之痛，而中國零售業(yè)物流運作體系的獨特性和國外軟件服務(wù)商對中國商業(yè)企業(yè)行為的理解和實施支持力度的局限，造成了他們在進入中國之后難以實施成功的項目推廣和客戶化二次開發(fā)的狀況。

今天，零售巨頭要做大，做成一份有質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)，就應(yīng)該及早考慮如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)門店系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立強大的總部數(shù)據(jù)管理中心、建立與國際標(biāo)準接軌的商品編碼中心、建立強大的中央清算和結(jié)算體系、中央運營報表體系，并逐步面向零售終端體系、供應(yīng)商(分銷商)體系、物流服務(wù)體系實施信息化的一體化EAI建設(shè)。“以訂單驅(qū)動物流”，這是提高我國零售業(yè)采購水平及配送物流企業(yè)運營水平的當(dāng)務(wù)之急。

美國零售商沃爾瑪銷售額躍居世界第一美國零售商沃爾瑪公司在1月31日結(jié)束的2001財政年度里銷售額達到2178億美元的歷史最高紀錄，超過美國石油公司埃克森－美孚而躍居世界第一。

據(jù)沃爾瑪19日公布的數(shù)據(jù)，2001財政年度該公司的銷售額比上一年度增長13．8%，其中約有16．3%來自國外零售店；與此同時，沃爾瑪?shù)臓I業(yè)利潤為103億美元，比上一年度增長了6%，其中來自國外的利潤為14．6億美元。

去年美國的零售市場競爭異常激烈，沃爾瑪以價格低廉和商品種類齊全的優(yōu)勢從其他百貨商店、副食商場以及折扣連鎖店那里挖走了大批顧客。沃爾瑪在零售領(lǐng)域的頭號競爭對手凱瑪特在價格戰(zhàn)中略遜一籌，加上經(jīng)營管理不善，已在今年1月下旬申請了破產(chǎn)保護，并可能關(guān)閉其500至700個連鎖店。(吳月輝)解讀薩姆·沃爾頓：商業(yè)的根本《經(jīng)理人》王育琨2003年8月7日

薩姆·沃爾頓的故事，讓我頓悟：商業(yè)智慧無非是人類最樸素哲學(xué)的實際運用。

時下人們?yōu)橐恍┕偕毯现\的悲喜劇糾纏得太久，越來越短視，以至于忽視了商業(yè)的實質(zhì)。在一片“原罪”熱的滾燙中，我碰到了薩姆·沃爾頓。這個美國鄉(xiāng)下人，沒有改造社會的理想，看起來也沒有開辟一個時代的雄心和偉力，只是依靠樸素的哲學(xué)生活，擁有典型美國人的實踐精神，卻一步步造就了歷史上最偉大的公司。薩姆·沃爾頓的故事，讓我頓悟：商業(yè)智慧無非是人類最樸素哲學(xué)的實際運用。比如，為顧客節(jié)約每一個銅板，可能起初一瞥，沒有什么驚人的東西藏匿其間，而薩姆·沃爾頓則堅持認為，這是商業(yè)的根本。

為顧客節(jié)省每一個銅板

薩姆對為顧客節(jié)省每一個銅板的經(jīng)營原則有著深刻的熱愛。他慶幸自己起步時的艱難：“要是我們有充足的資金，或者要是我們成為一家大公司的子公司——這是我曾經(jīng)想這樣做的——我們也許甚至不會打算在小城鎮(zhèn)開設(shè)商店。結(jié)果就會失去在這些小城鎮(zhèn)獲得的商業(yè)機會?！?/p>

小鎮(zhèn)上起家的薩姆，他的顧客是具體生動的，他們珍視每一個銅板的價值。一個成功的小鎮(zhèn)街角雜貨店的要義是能敏銳捕捉周邊人群的細微需要差異，并且下力氣為顧客節(jié)省每一個銅板。確實，在起步階段，如果有過多的資金、過多的機會可能不是一件好事，它會讓你跳過扎實的一步步的積累，而直接進入投機取巧的較量中。

從沃爾瑪商店開張那一天起，薩姆就明確指出，沃爾瑪不是僅僅低價銷售某些商品的商店，而是所有商品都要實行廉價銷售。當(dāng)顧客想到沃爾瑪商店，他們就會想到低廉的價格和保證滿意。沃爾瑪全心全意地致力于這種想法。在一個以銷售推動型的行業(yè)，以一貫之地不拘一格抓采購和促銷。

有一筆生意使薩姆終生難忘。它首先使薩姆確立了經(jīng)營思考問題的方式：為顧客節(jié)約每一個美元，就會為商家自己多賺一個美元。這種思維，最終成為沃爾瑪公司經(jīng)營哲學(xué)的基礎(chǔ)。紐約一位叫哈里·韋納的人經(jīng)營著一家采購服務(wù)公司，經(jīng)營的是一種非常簡單的業(yè)務(wù)。他們訪問所有各種不同的制造商，然后列出他們要賣的貨物清單。當(dāng)某個人給他一份訂單后，他就把定單交給有關(guān)工廠，并僅收取5%的傭金。而當(dāng)時一般批發(fā)商要收25%的傭金。哈里按每打2美元的批發(fā)價經(jīng)銷女內(nèi)褲。薩姆過去一直按每打2.5美元訂購并按一美元3條的價格出售。從哈里那兒訂貨，可以按1美元4條的價格推銷。為此，薩姆的商店作了一次很大的促銷，商店熱鬧非常。這使他們都明白了一個簡單的道理，它最終改變了全美國零售商出售和顧客們購買商品的方式：你可以降低標(biāo)價，但賺取的錢更多，因為銷售量增加了。于是，低價銷售，把低價的好處轉(zhuǎn)讓給顧客，為客戶多節(jié)約一個美元，成了沃爾瑪公司起步的重要手段。

節(jié)省每一筆開支，始終如一

干什么事是一回事，怎么干是另一回事。沃爾瑪始終堅持自己的做事方式，決不隨波逐流。到紐約采購，薩姆帶領(lǐng)的五六人團隊，一反紐約人早晚不談生意的習(xí)慣（因紐約人上下班要長途往返乘坐地鐵），而是要保證所有時間都有事干，以盡量壓縮出差時間。住的是擁擠的小旅館，一律是步行，從來不打的。采購費用壓得盡可能低。

創(chuàng)業(yè)初期，薩姆本人就是各家商店的采購人員和運貨司機。他駕著一輛老舊的拖斗汽車一個店一個店地跑，汽車裝得滿滿的，以至于駕駛室都沒有足夠的空間。干具體事，成了沃爾瑪管理層的傳統(tǒng)。經(jīng)理們辦公的場地總是最簡陋的，那個在貨架前鏟貨的人往往就是那家商店的經(jīng)理。節(jié)省每一筆開支，而且始終如一，使得沃爾瑪與一大批當(dāng)時很活躍的零售商區(qū)別開來。薩姆常常會發(fā)出會心的歡笑：那些出手闊綽，肯大手大腳花錢進行促銷的商人，開著卡迪拉克豪華車到處招搖的大亨們，早就黯然退出零售業(yè)。

廢物利用是沃爾瑪?shù)囊淮筇厣?。一次把先前拆下的貨架運到新店。薩姆與朋友駕車必須通過一段年久失修、泥濘不堪的公路以便繞過設(shè)在羅杰斯的一個過磅站，因為他們的車載在某些方面不符合規(guī)定。在那條糟糕的老路上顛簸行駛碰壞了我們一半的貨架，又把它們重新安裝起來。薩姆卻幾十年樂此不疲。他深知，沒有不犯錯誤的人，也沒有不出現(xiàn)失誤的公司。但是，如果你丟掉為顧客節(jié)約每一個銅板這個商業(yè)的根本，則必輸無疑。

公司大了，勤儉持家卻不能丟

為顧客多節(jié)約一個銅板，是一條看起來簡單，而又意味無窮的信念。沃爾瑪成功的故事，說到底是一個不斷尋求更大滿足顧客需要的故事。因為滿足顧客需要是沒有窮盡的，為顧客節(jié)約每一個銅板的努力同樣是沒有盡頭的。這正是商業(yè)的實質(zhì)和最基本的動力。任何背離這一基礎(chǔ)的商業(yè)都不是可持續(xù)的。這是薩姆的信念。

原來經(jīng)營大公司與居家過日子有著同樣的道理。勤儉持家，與其說是長遠過日子之計，毋寧說是一個人砥礪品性的必要條件。道理簡單往往不容易為人接受。沃爾瑪公司上市，從1977年到1987年，是全美股票投資回報率最高的企業(yè)之一，平均每年投資回報率高達46%，阿肯色西北部家鄉(xiāng)的人，卻對沃爾瑪股票少有感興趣的。薩姆自我解嘲，“這就是人性——當(dāng)一個人成功以后，他周邊的人往往是最不愿意接受這一事實的?！?/p>

迄今為止，“商業(yè)的根本”這個提法，只是作為沃爾瑪實踐的事實接受下來。這樣概括準確嗎？世界公認的20世紀另外一位最偉大的企業(yè)家亨利·福特又有什么樣的看法呢？我打開了亨利·福特的自傳《向前進》。原來，亨利福特與薩姆沃爾頓有著同樣的樸素哲學(xué)，都擁有美國人典型的實踐精神。亨利·福特更深刻地定義了商業(yè)與社會間的關(guān)系以及商業(yè)的根本。他認為，商業(yè)是建立在性價比基礎(chǔ)上的誠信關(guān)系，主要是為人們提供便利的產(chǎn)品和服務(wù)。用白話說也就是為顧客節(jié)約每一個銅板。商業(yè)如果不能給人們提供更便利的服務(wù)，就失去了其存在的價值。人們稱道福特汽車與沃爾瑪這樣偉大的公司，就在于他們踏上了正確的商業(yè)軌道，忠實地實踐著商業(yè)的根本：為顧客提供更便利的服務(wù)。

薩姆·沃爾頓與亨利·福特這樣的偉人可以消除我們的短視癥，使我們看清商業(yè)的根本：為顧客節(jié)約每一個銅板。如果一個人沒有貫徹始終這一原則，那么他就很容易陷入金錢陷阱不能自拔，中國許多富人的墮落不斷佐證著這一鐵律。直面沃爾瑪中國零售企業(yè)完了嗎?在一個零售巨人的觸角伸進了中國的南大門的時候，深圳的同業(yè)者并不像唐吉珂德那樣，在想象中戰(zhàn)斗。它們在競爭中知道了如何學(xué)習(xí)，學(xué)會了怎樣變化。中國其他城市的零售企業(yè)直面沃爾瑪時，也將面臨這種新的游戲規(guī)則：要么更快，要么死亡。我們刊登了此篇文章，說明在面對面的較量中，中國人是可以打不垮的，是能夠勝出的。雖然，更大的、更激烈的競爭還在前面。"如果你看誰不順眼，要害他，那就下個套，讓他做零售。"記者在采訪過程中經(jīng)常聽到這樣的話。在深圳，一家商場今天吹喇叭放鞭炮剛開張，三個月后就可能關(guān)門大吉。這個城市的人喜歡扎堆兒消費，于是在"多者愈多，缺者愈缺"的"馬太效應(yīng)"里，你會看到有的商場在喜氣洋洋地裝修，有的卻無可奈何地倒閉。這里很少會見到政府揮舞著大棒硬生生地進行干預(yù)，當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)更多地是在幾近經(jīng)濟學(xué)家所稱的"完全競爭市場"的狀態(tài)下憑借自己的努力獲取生存、發(fā)展的機會。在這個競技場上，你會看到不斷有個體被淘汰出局；當(dāng)然，在這場角斗中會留下幾個更加強壯的幸存者。它們之所以能夠幸存下來，一方面是由于在競爭中善于學(xué)習(xí)，另一方面它們的運氣確實還不錯。但是，更多的進入者在這片荒原上緊緊追趕這些幸存的領(lǐng)先者們；同時，領(lǐng)先者發(fā)現(xiàn)前方出現(xiàn)了一個巨大的恐龍。1996年，美國巨型零售企業(yè)沃爾瑪進入深圳，各種媒體紛紛放出"狼來了"的風(fēng)聲。雖然沃爾瑪行政總監(jiān)李成杰竭力否認，但業(yè)內(nèi)仍然流傳說，在1996年，剛剛進入深圳的沃爾瑪內(nèi)部曾經(jīng)放出風(fēng)聲，要在一兩年內(nèi)將深圳的零售業(yè)掃蕩干凈。但據(jù)說當(dāng)時上了沃爾瑪"黑"名單的萬佳百貨的總經(jīng)理何志東說："這下好了，省得大老遠跑到美國參觀，又費時間，又費錢。面對面，學(xué)習(xí)起來多方便！"如今四年過去了，深圳的老字號天虹百貨好似青春煥發(fā)，萬佳百貨長得更大。在蛇口離沃爾瑪超市相隔僅百米，一家叫做"人人樂"的超市就先后與本地零售同業(yè)、法國的家樂福死拼過，如今則是面對面地與沃爾瑪競爭。它不僅沒有像旁觀者預(yù)言的那樣死過幾遍，反而將規(guī)模越做越大，生意越來越好。"我更愿意把這種關(guān)系稱為雙贏。"人人樂的總經(jīng)理何金明說。所謂"雙贏"，是指競爭雙方誰都沒有吃掉誰，反而共同把蛋糕做大了。但"雙贏"中的另一個含義是，本地零售企業(yè)從沃爾瑪那里學(xué)到了很多東西，而沃爾瑪則在競爭中加快了本地化進程。因此，這起碼在一方面說明，沃爾瑪進駐深圳未必就是一件壞事。但這也并不意味著以沃爾瑪為代表的外資零售企業(yè)的進入沒有為本地零售企業(yè)投下威脅的陰影。在本次采訪中，每一個被采訪者都沒有對沃爾瑪?shù)拇嬖诒憩F(xiàn)出絲毫的輕蔑，因為它太強大了。沃爾瑪在美國的零售終端僅僅是整個供應(yīng)鏈中最后一個環(huán)節(jié)，它的物流、配送中心、全球采購、快速反應(yīng)系統(tǒng)、高效運輸......所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。更可怕的是，它還擁有強大的知識庫，它的全球銷售經(jīng)驗，它的滲透能力，還有它已經(jīng)形成的核心價值觀念。這些無法拷貝的東西，只能依靠本地零售企業(yè)自身的積累。所幸的是，本地零售企業(yè)還有時間，因為目前沃爾瑪在中國并沒有與其全球強大的技術(shù)后臺銜接起來，但這并不是說中國本地的零售企業(yè)不會直面一個更完整的沃爾瑪。實際上，這個時間點將很快來臨。在4年里，沃爾瑪在中國的4個城市--深圳、東莞、昆明和大連--開了8家店，包括7家購物廣場和1家山姆會員店。如今它正在向更多的城市進軍。于是中國更多城市的零售企業(yè)將像深圳一樣，在與沃爾瑪面對面的時候，只能接受一個結(jié)果：要么更快，要么死亡。在巨人的陰影里1999年6月3日，沃爾瑪中國有限公司宣布將于2000年4月20日在深圳南山區(qū)建立亞洲最大、全美式大型超市，當(dāng)?shù)厝艘话惴Q為購物廣場（Supercenter），地點選在南油大道和東濱路口處。這將是沃爾瑪在深圳建設(shè)的第四個大型超市。這個消息給何金明帶來巨大的心理壓力。就在不久前，他所領(lǐng)導(dǎo)的人人樂超市剛剛結(jié)束與家樂福歷時2年之久的惡戰(zhàn)。如今，還沒有來得及慶祝人人樂的勝利，還沒有來得及放松緊張已久的心情，一個更大的零售巨人就接踵而至，而且地址就選在離人人樂購物廣場的附近。這個巨型零售企業(yè)顯然沒有把人人樂放在眼里，就在離人人樂購物廣場不遠的地方，豎起一塊標(biāo)示牌：沃爾瑪購物廣場--向前100米。沃爾瑪與家樂福在量級上是有根本不同的，何金明自忖。1996年7月1日開店以來，人人樂就分別與深圳當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)主較量過，好不容易在激烈競爭中扎下根來，又與家樂福拚打，塵埃剛剛落定，如今就要直面沃爾瑪。1996年夏天，曾任深圳黑色期貨交易所總裁的何金明由于國家相關(guān)政策的變動，轉(zhuǎn)向零售行業(yè)，并選擇在南山區(qū)建立了"人人樂購物廣場"。之所以選在南山區(qū)，是因為相對于深圳市其他成熟的商業(yè)區(qū)來說，這里的商業(yè)競爭比較弱。為了能夠生存下去，何金明還特意選擇在南山區(qū)的南油和蛇口這兩個商業(yè)區(qū)的交界處，因為蛇口有上海輕工總會的商場和當(dāng)時最大的零售企業(yè)免稅商廈的6家商場，南油則基本上為百匯控制。當(dāng)時，人人樂占地2000多平米的超市剛開業(yè)，何金明就感覺到來自兩個商業(yè)區(qū)老牌零售企業(yè)的擠壓。八個月之后，面積比人人樂大一倍的百惠停業(yè)，免稅商廈在附近的兩個商場關(guān)門。人人樂剛顯示出一種競爭中催生出來的生命力，1997年底，家樂福就進入了南山區(qū)。"當(dāng)時我們感到壓力很大，沒跟外國人干過！"何金明回憶道，"（人人樂所屬的）聚友集團內(nèi)部斗爭也很激烈，有人說，掙錢哪里不一樣？要退還來得及。"何金明的意見是，深圳沒有一家零售企業(yè)曾經(jīng)如此近距離地與外資零售企業(yè)直面競爭，人人樂遇到了，這就是一個千載難逢的好機會。但這種競爭只有對同等量級的人來說才是機遇；如果不平等，那只能是毀滅性的災(zāi)難。要做到與家樂福同等量級，首先就要擴大規(guī)模。家樂福進入南山區(qū)，與人人樂相距1.8公里。三個月后，人人樂將店面從原先的2000平米擴大到6800多平米。雖然比家樂福的店面要小1000多平米，但何金明的心里總算踏實了一些。何金明從供貨商那里得知，家樂福曾經(jīng)揚言要在三個月內(nèi)讓人人樂關(guān)門大吉，并對供貨商說，要么選擇家樂福，要么選擇人人樂，沒有第三條道路。此后，"競爭大浪頭就劈頭蓋臉一個接一個打來。"何金明稱從來沒有遇到過如此激烈的競爭，"第一波和第二波把我們打得非常慘重。"但何金明稱，人人樂很快找到失利的原因。何金明發(fā)現(xiàn)，自己失利主要歸因于人人樂在品種、價格、促銷手段等方面的變化沒有家樂福來得那么迅速。在家樂福的超市里，這種變化一天可以發(fā)生二三次，這個速度國內(nèi)任何商場都達不到。國內(nèi)超市一星期難得改變一次，更重要的是家樂福超市里的各種變化是按照統(tǒng)一的指導(dǎo)思想進行的。另外，家樂福的生鮮經(jīng)營有道，而國內(nèi)的零售商從來沒有經(jīng)營過生鮮貨，也不知道如何在店面里經(jīng)營生鮮。在傳統(tǒng)的商業(yè)概念里，生鮮應(yīng)該擺在農(nóng)貿(mào)市場上，而不是亮堂堂的超市店面里。在競爭中學(xué)習(xí)，人人樂被逼在半年內(nèi)學(xué)會如何在自己的超市中經(jīng)營生鮮。在與家樂福比拚價格的同時，學(xué)會了如何應(yīng)用統(tǒng)一的立體策略與對手競爭：你用價格吸引客戶，我用質(zhì)量、價格、服務(wù)三者的組合超過你。家樂福之所以能夠做到商品的迅速周轉(zhuǎn)，關(guān)鍵在于它強大的采購能力和與供應(yīng)商談判的能力，何金明發(fā)現(xiàn)人人樂在這方面顯然處于劣勢。在變化的壓力下，人人樂檢討自己的談判能力，檢討自己的采購能力，分析家樂福的操作方式。何金明說，人人樂在兩個月中迅速跟進，基本上做到了一天一變。在透徹地研究了據(jù)說是全深圳購物環(huán)境最好的家樂福賣場之后，人人樂對自己的賣場進行整修，整個自己設(shè)計、施工、布置。特別在商品的陳列上很下了一番功夫。何金明說，如今人人樂在貨架上商品的整齊性、顏色的一致性、擺放的規(guī)范性上都已經(jīng)超過了深圳現(xiàn)在的任何商場。當(dāng)然，這一切都是在激烈的競爭中學(xué)到的。人人樂的營業(yè)面積越來越大，營業(yè)額也超過了家樂福，因此何金明認為家樂福沒有打垮人人樂，人人樂反而超越了家樂福。據(jù)何金明說，首先是家樂福伸出停戰(zhàn)的請求，說這樣打下去只能是兩敗俱傷。在家樂福提出停戰(zhàn)的一年后，何金明終于與家樂福坐在了一起。在見到家樂福的店長戴爾頓的時候，何金明說的第一句話就是："非常感謝你，戴爾頓老師，因為是你教會了我如何經(jīng)營商場，如何面對競爭，但我沒有付學(xué)費給你，我只能用這句話感謝你。"與家樂福交手三年，人人樂賣場的面積在兩次擴大后從2000平方米增長到12000多平方米，并且人人樂成了南山區(qū)的納稅大戶，進入深圳市先進商業(yè)企業(yè)行列中去。更重要的是，何金明在競爭中帶起了一支"具有一定經(jīng)營素質(zhì)和管理能力的管理隊伍。"但這一回是沃爾瑪來了。如果說，與家樂福的競爭是一對一的比拚，那么這一次人人樂面對的將是沃爾瑪在深圳的四家店。于是，何金明又一次面對著不是同一量級的競爭。"在學(xué)習(xí)中應(yīng)變；在變化上不讓它一分一秒，在價格上不讓它一分一毫。"心里不斷想著這句話，何金明再一次感覺到了壓力。邊"打"邊學(xué)何金明感到了沃爾瑪帶來的競爭壓力，但實際上，在沃爾瑪進駐深圳的四年中，當(dāng)?shù)氐牧闶坌袠I(yè)一直生存在這個零售巨人的陰影中。雖然沒有像人人樂這樣與沃爾瑪在同一個商業(yè)區(qū)里搶飯吃，然而沃爾瑪?shù)年幱皫Ыo它們更多的是一種精神上的折磨。因為與沃爾瑪相比，深圳當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)無論從哪一個方面來看都是非常脆弱。1962年，第一家沃爾瑪連鎖店由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓開設(shè)，總部設(shè)在美國阿肯色州的本頓維爾市。1970年，沃爾瑪公司的股票首次在紐約證券交易所掛牌上市，到70年代末，沃爾瑪已經(jīng)迅速發(fā)展到擁有276家連鎖店。1989年，沃爾瑪公司的銷售額達到260億美元，比1980年增長了26倍，員工人數(shù)也增長了10倍。同時，沃爾瑪?shù)倪B鎖店也接近1400家。80年代也是沃爾瑪經(jīng)營創(chuàng)新的時代，1983年，沃爾瑪成立了第一家倉儲式商店"山姆會員店"，1988年，第一家沃爾瑪大型購物超市--購物廣場開業(yè)。這個巨人以令人匪夷所思的速度增長著：截止到2000年1月31日，沃爾瑪全球銷售額已經(jīng)達到1650億美元，比上一個財年增長了20%，到今年7月，其全球店面已經(jīng)達到4193家。1650億美元的商品，這個數(shù)字相當(dāng)于全中國消費品零售總額的1／3。而1999年，深圳市社會消費品零售總額也只有465億元，如今深圳最大的零售企業(yè)萬佳百貨的營業(yè)額也只是10.6億元。有人曾經(jīng)說，沃爾瑪滅掉深圳當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)，就像"碾死一只螞蟻一樣簡單。"單從這個數(shù)字落差來看，這句話道出了一定的實情。但零售巨人沃爾瑪并不是氣勢洶洶、帶著一幅"舍我其誰"的架勢蒞臨深圳。相反，進入深圳后，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威首先拜訪深圳當(dāng)?shù)氐牧闶弁瑯I(yè)，希望能夠做到相互學(xué)習(xí)，并請當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)作為旁觀者監(jiān)督、指導(dǎo)沃爾瑪在深圳的經(jīng)營。如今深圳最大的零售企業(yè)萬佳百貨當(dāng)然成為鐘浩威的拜訪對象之一。當(dāng)鐘浩威問到當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)如何看待沃爾瑪進入深圳的時候，在座的萬佳百貨的控股方--萬科集團董事長王石對鐘浩威說："你在世界上是零售第一，但我不怕你。我在深圳和你競爭，輸了沒問題，大不了你是老大，我是老二。但我不可能輸，因為你進入中國起碼需要三年時間適應(yīng)中國當(dāng)?shù)厍闆r，雖然此前你做過很多市場調(diào)查，但這個適應(yīng)期你是避不開的，更何況中國各個地區(qū)的差異性是如此之大，就是把深圳吃透你也要適應(yīng)一段時間。"沃爾瑪中國有限公司高級行政總監(jiān)李成杰證實，沃爾瑪在進入深圳后確實在適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌錾辖?jīng)歷過一些挫折："我們剛開始并不是很了解市場，訂的有些貨不怎么適合當(dāng)?shù)乜谖叮晕覀円苍诓粩嗟貙W(xué)習(xí)，發(fā)覺有些事情做得不對，就盡快改正。同時沃爾瑪也很虛心地向中國同行學(xué)習(xí)。"萬佳百貨總經(jīng)理何志東感覺到的學(xué)習(xí)緊迫性比沃爾瑪來得更甚。就在這次懇談會上，何志東對鐘浩威說："說實話，從我個人角度講，我不希望在深圳看到沃爾瑪，因為這老是增加我的精神壓力；但沃爾瑪來了，我就不必拍著翅膀去美國，看看沃爾瑪又出什么新招了。所以，我還是希望沃爾瑪進來。"當(dāng)然，沃爾瑪每開一家新店，包括何志東在內(nèi)的深圳各大零售企業(yè)老總都要在每天去幾趟，整天在那里轉(zhuǎn)悠。何志東發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)淖罹咄{的核心是其強大的銷售意識，任何資源的配置都是緊緊圍繞這個核心運行的。"你賣可樂，我也賣可樂，但效果就有天壤之別。飲料應(yīng)當(dāng)擺放在什么位置，應(yīng)當(dāng)怎樣面對顧客。這里面就有很多值得學(xué)習(xí)的地方，它跟食品有哪些不同的地方？還有服裝呢？一個主題：怎樣才能夠使顧客產(chǎn)生購買欲望？"無論哪一家新店開張，天虹商場副總經(jīng)理王寶英都要過去琢磨半天，看看同行又出了什么新東西可供自己學(xué)習(xí)，這包括家樂福、好又多，當(dāng)然沃爾瑪更不例外。"它的會員制、促銷方式、商品陳列等，好多東西對我們都有啟發(fā)。"按照王寶英的說法，沃爾瑪與天虹分屬零售業(yè)不同的業(yè)態(tài)，有一個錯位：沃爾瑪做倉儲，天虹做百貨。但由于同吃零售這碗飯，雖然沃爾瑪對天虹的威脅不如對萬佳和人人樂大，但沃爾瑪肯定是搶掉了自己的一部分顧客。有數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪?shù)馁徫飶V場和山姆會員店于1996年8月12日在深圳開業(yè)后，深圳市大型零售商場如天虹、萬佳、歲寶、東方新世界、國際商場等營業(yè)額出現(xiàn)了5%左右的波動，主要反映在食品和進口家電兩類商品上，約有10%的影響。這些影響充其量只是表現(xiàn)在幾個百分點的波動上，生意不管怎么說還是能夠做得下去。1999年6月3日以后的何金明面臨的問題是，沃爾瑪帶給自己的不僅僅是銷售額幾個百分點的波動，說不定沃爾瑪在與自己相隔百米的地方建店的2000年4月20日，可能就是人人樂正式宣布關(guān)門的那一天。沃爾瑪有四家店，當(dāng)時人人樂只有一家，這意味著沃爾瑪?shù)牟少從芰驼勁心芰?shù)倍于人人樂。在又一次思想斗爭籠罩在集團內(nèi)部的時候，何金明再一次強力說服集團領(lǐng)導(dǎo)爭取將這次危機轉(zhuǎn)化為機遇。但說歸說，怎樣才能轉(zhuǎn)化為機遇，這才真正是問題之所在。何金明第一件要做的事，就是要在沃爾瑪新店建成之前解決實力懸殊問題。拿著集團撥劃過來的資金，何金明帶領(lǐng)手下人在不到11個月的時間里，分別在深圳市福田區(qū)和廣東惠州市建立了面積達21000平方米的新店，比沃爾瑪宣布建店日期提前20天。這樣，沃爾瑪在深圳有4家店，人人樂有3家店，規(guī)模懸殊問題基本上得到解決。在如此短的時間里做出兩個大型超市來擴大自己的根據(jù)地，這固然不容易。但規(guī)模的擴大并不是取勝的唯一要素，雖然它很關(guān)鍵。沃爾瑪在38年的發(fā)展歷史中，能夠從無到有，從小到大，一直到達全球零售業(yè)第一的位置上，肯定有更深層次的基礎(chǔ)在支持它。何金明已經(jīng)不滿足于僅僅學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)牡昝娴难b修、設(shè)計、商品擺設(shè)、采購、談判等，他要從更深層次上探索沃爾瑪?shù)某晒χ?，他形容自己是在拿著吸管在競爭中將沃爾瑪?shù)臇|西全部吸收過來。管理的規(guī)范性、經(jīng)營理念、工作的細化、對員工的激勵、企業(yè)文化，沃爾瑪所具有的品質(zhì)使何金明重新對人人樂加以審視。與沃爾瑪門對門的競爭教會了何金明注意抓小事，注重環(huán)節(jié)，精耕細作。然而，細致的工作應(yīng)當(dāng)是由熱愛本職工作、對工作具有高度責(zé)任感的人來完成的。有什么樣的法寶可以使員工有熱情、肯負責(zé)呢？"在過去，我們沒有很看重員工的利益，對員工采取簡單、粗暴的處罰方式來對待員工的錯誤。動不動就罰款，屬于硬性管理。"何金明說。但是，他看到沃爾瑪?shù)膯T工有一種自發(fā)的工作熱情，微笑也是發(fā)自內(nèi)心。何金明百思欲求其解，發(fā)現(xiàn)這是因為沃爾瑪將員工看作是企業(yè)的財富，從薪酬、職業(yè)生涯等方面為員工考慮。何金明動手調(diào)整人人樂的管理思路，原先人人樂的口號是"以顧客為中心，真情回報社會。"后來在中間加上一句"對內(nèi)以員工為中心"。何金明承認這句話是從沃爾瑪那里學(xué)到的。同時，人人樂改變過去對員工以處罰為中心的管理方式，變管理和控制員工為指導(dǎo)和激勵員工。但何金明仍然覺得從沃爾瑪學(xué)到的還只是皮毛，萬佳百貨的何志東也曾經(jīng)被邀請到沃爾瑪參觀，人家?guī)е谖譅柆斃锩孢呣D(zhuǎn)邊看，在計算機房里甚至半開玩笑地對何志東說："你也把服務(wù)器拆開看看。"當(dāng)然，何志東心里明白，那些看不見的東西才更重要，而正是這些看不見的東西才是支持沃爾瑪如此強大的基礎(chǔ)。在深圳，從事零售業(yè)的企業(yè)總經(jīng)理中，有80%是改行從事零售這個行業(yè)的。除此之外，這些人具有其他共同的特點：年輕、敬業(yè)、善于學(xué)習(xí)。如果在深圳，何金明抽空就要到100米遠的沃爾瑪購物廣場去看一看，而據(jù)他說人人樂的管理人員每天甚至去沃爾瑪兩趟。沃爾瑪內(nèi)部的員工培訓(xùn)項目可謂繁雜，專門有一個部門承擔(dān)培訓(xùn)工作。這些可能需要何金明更長時間才能全面掌握。李成杰介紹說，沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)分為各種層次：有在崗技術(shù)培訓(xùn)，比如怎樣使用機器設(shè)備，如何調(diào)配材料，面包如何加工；有專業(yè)知識培訓(xùn)，像電腦培訓(xùn)、外語語言學(xué)習(xí)；有公司企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念；更重要的是，沃爾瑪專門根據(jù)不同員工的潛能對管理人員進行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技巧的培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌粤α俊：谓鹈鲗⑴c沃爾瑪?shù)母偁幏Q為"雙贏"，人人樂沒有在沃爾瑪?shù)年幱爸邢?，雙方的生意反而越做越大。但人人樂所取得的"雙贏"結(jié)果非常艱難，因為雙贏的前提是人人樂必須有堅實的根據(jù)地，同時也要有快速的應(yīng)變能力。如果沒有這些，人人樂早就在沃爾瑪?shù)闹貕合抡舭l(fā)掉了。拷貝出來"四不象"沃爾瑪進入深圳，無疑給原先相對平穩(wěn)但比較落后的競爭格局拋下了一顆巨石，零售行業(yè)首先意識到深圳將出現(xiàn)一個瓜分市場的競爭對手，而過去大家通過書面材料去了解或者去美國考察這個巨人，對其強大也僅僅有一個模糊、粗淺、簡單的認識。那么沃爾瑪經(jīng)營理念、方式、技術(shù)，等等所有這一些如何體現(xiàn)在日常的經(jīng)營中？這個大家都說不準。如今，沃爾瑪走上門來，到底是喜是悲？深圳市零售商協(xié)會秘書長花濤1997年才到深圳，當(dāng)時媒體和企業(yè)仍在爭論關(guān)于政府如何保護當(dāng)?shù)亓闶凵虡I(yè)。在此之前，進入深圳的沃爾瑪秉承其"天天平價"策略，將商品價格定得很低。當(dāng)時就有10多家商場的老總聯(lián)合起來找政府，要求政府對沃爾瑪挑起的"惡性"價格戰(zhàn)進行干預(yù)。政府有關(guān)部門真的站出來干預(yù)了。1996年，即使中國改革開放的前沿窗口--深圳，也認為政府出面這種事情很正常，因為那時仍然殘留著一些計劃經(jīng)濟下大政府管理的概念。到1998年下半年，這種關(guān)于政府如何保護當(dāng)?shù)厣虡I(yè)的爭論聲音已經(jīng)越來越少，幾近消失。傳統(tǒng)觀念已經(jīng)徹底被打破：在市場競爭中，沒有什么可依賴的，一切都只能靠自己?；f："要是現(xiàn)在，政府肯定不出面，心想：才不管你呢！大家都按照法律來辦事，我怎么干涉人家！"實際上，早在沃爾瑪進入之前，深圳的一些零售企業(yè)在競爭中已經(jīng)著意學(xué)習(xí)國外先進的經(jīng)營方式，但當(dāng)時由于外資零售企業(yè)還沒有進入深圳，學(xué)習(xí)的途徑除了書本，就是出國考察。但由于出國考察費用偏高，因此考察基本上也只是走馬觀花。學(xué)習(xí)過來的東西僅僅是皮毛，回來以后照搬照套。誰能夠在照搬照套中比同業(yè)者更快地有所突破，再加上相當(dāng)?shù)倪\氣成分，誰就能夠活得更好。萬佳百貨就是其中的一個沒有被犧牲掉的照搬招套的先驅(qū)者。1994年，當(dāng)深圳的零售商業(yè)仍然處于"小、散、亂"狀態(tài)的時候，萬佳在深圳市當(dāng)時商業(yè)不是很發(fā)達、比較偏僻的華強北路開了第一家"倉儲式"超市，這是幾個老總到美國考察零售業(yè)的結(jié)果。何志東將它稱之為"四不象"，因為那個店是利用工廠廠房改造建成的，在建筑結(jié)構(gòu)上不合理，本來就不適合做超市。購物環(huán)境偏差，過道擁擠不堪。據(jù)說，沃爾瑪進入深圳后，鐘浩威曾經(jīng)聲稱要讓深圳的零售行業(yè)知道到底什么是真正的"倉儲式超市"，這句話看起來更像是針對萬佳的這個"四不象"。如今，如果誰要在華強北路再建類似的超市，必死無疑。所以很多人對何志東說："還是你萬佳運氣好！"何志東將這個只學(xué)到皮毛功夫的超市的成功歸結(jié)于周邊消費者的購物習(xí)慣上。消費者在到這個5000平方米、年營業(yè)額卻達到3億元的"四不象"超市購物之前，已經(jīng)有了"擠壓、排隊"的思想準備。萬佳這家超市的成功令人不可思議。從1996年8月12日到12月31日，面積分別達17861平方米和14000平方米的沃爾瑪購物廣場和山姆店，兩家店的總營業(yè)額也才達到4億多元，萬佳的5000平方米竟能夠做到3億元。照搬照抄沒有學(xué)地道，反而能夠生存下來并且相當(dāng)成功，這里面有相當(dāng)大的偶然成分。何志東看到，很多商場僅僅因為一步走錯就滿盤皆輸。例如，曾經(jīng)有一個叫做"千百意"的商場，就是因為選址出現(xiàn)失誤，在1997年上半年垮掉了?；龑?996年前那個階段深圳零售業(yè)的描述是，同業(yè)競爭遠沒有達到臉對臉的程度，失敗的原因更多應(yīng)當(dāng)歸結(jié)為：照方卻吃錯了藥。深圳曾經(jīng)有一個購物俱樂部，就是因為完全照搬國外會員制的倉儲式超市模式，沒有與本地情況相結(jié)合，結(jié)果走形變樣，關(guān)門了事。花濤說，從1995年到1997年，深圳有將近20家商場倒閉，相當(dāng)部分是由于這種消化不良引起的。零售行業(yè)的起起落落也提醒何志東，照搬照抄不可行。外國先進的東西一定要結(jié)合自己的實際情況。因此，即使沃爾瑪逼到了門前，那也不能把它的經(jīng)營模式拷貝過來自己用，因為對別人合適的東西，放在自己身上未必就好，搞不好能要了你的命。在其后萬佳設(shè)立的商場里，一方面要注意購物環(huán)境，比如方便顧客了解商場以及深圳當(dāng)?shù)匦畔⒌挠|摸屏，另一方面何志東與同事們一直在嘗試著如何將傳統(tǒng)百貨與超市結(jié)合起來，做大型綜合超市。很快，萬佳的寶安店將成為大型綜合超市的樣板。完整的沃爾瑪沃爾瑪是全球最大的零售企業(yè)，因此它的成功經(jīng)驗不僅成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例，同時也往往成為其他零售企業(yè)效仿的對象。沃爾瑪?shù)母呒壒芾韺咏?jīng)常被邀請出去講沃爾瑪?shù)某晒χ馈＞驮诮衲?1月初，李成杰參加了在上海舉行的一個零售商業(yè)研討會。但他可能不知道，深圳的其他零售企業(yè)老總會說沃爾瑪在"挖陷阱"，誰要全盤拿過來，誰就是必死無疑的傻瓜。"現(xiàn)在大家都聰明了，它這東西是好，但也要根據(jù)自身的條件和市場情況來吸收。深圳零售商的水平越來越高，眼睛看得越來越清楚。"花濤對此總結(jié)說。深圳零售企業(yè)所說的那些沃爾瑪?shù)?好東西"，大多指支持沃爾瑪能夠傲視全球零售行業(yè)的大型配送中心以及相關(guān)的信息技術(shù)應(yīng)用。沃爾瑪創(chuàng)始之初的戰(zhàn)略是以折扣店的形式服務(wù)中小城鎮(zhèn)居民的購物需求，因為大城市的零售商業(yè)已經(jīng)比較成熟。但由于商品生產(chǎn)者和批發(fā)商大多服務(wù)于大城市的居民，而沃爾瑪?shù)恼劭鄣晖性谛〕擎?zhèn)中，這導(dǎo)致沃爾瑪?shù)呐渌统杀酒?，不符合?天天平價"的戰(zhàn)略。為了降低配送成本，沃爾瑪決定通過建立配送中心自己完成商品的配送功能。每一個配送中心為半徑150到300英里內(nèi)的175家商店配貨。從70年代開始，沃爾瑪著手建立配送中心，當(dāng)時它應(yīng)用了兩項最新的物流技術(shù)：交叉作業(yè)（cross-docking）和電子數(shù)據(jù)交換（EDI,electronicdataexchange）。供貨商將貨物運到配送中心，配送中心根據(jù)每個店面的需求量對貨物進行重新打包。沃爾瑪?shù)膬r格標(biāo)簽和UPC（統(tǒng)一產(chǎn)品碼，UniversalProductCode）條形碼早已經(jīng)在供貨商那里貼好，服裝類商品都已經(jīng)掛在衣架上。貨物在配送中心的一側(cè)作業(yè)完畢后，被運送到另一側(cè)準備送到各個店面里。也就是說，貨物從"配"區(qū)運到了"送"區(qū)。配送中心配備激光制導(dǎo)的傳送帶，有幾英里長。貨物成箱地被送上傳送帶，運送過程中激光掃描貨物箱上的條形碼，這樣，這些貨物箱就能夠在龐大的配送中心找到將要裝運自己的卡車。由于不用在配送中心存貨，這樣沃爾瑪每年都能節(jié)省數(shù)百萬美元的費用。到了80年代早期，沃爾瑪通過計算機用EDI不僅將自己的各個店面與配送中心連接起來，而且把自己與供應(yīng)商連接在一起。最后，沃爾瑪購買了一顆專用衛(wèi)星來傳輸公司海量數(shù)據(jù)。由于使用了配送中心和EDI，沃爾瑪在1992年的配送成本低于其銷售額的3%，而其競爭對手則高達4.5%到5%。這意味著沃爾瑪每年比競爭對手節(jié)省下7.5億美元的配送支出。更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，貨物和信息在供應(yīng)鏈中始終處于快速流動的狀態(tài)，提高了供應(yīng)鏈的效率。例如，如果你在沃爾瑪?shù)囊患疑痰昀镔徺I了一件某種品牌粗斜紋棉布襯衫，你不知道，由于這種襯衫的供應(yīng)商的計算機系統(tǒng)已經(jīng)與沃爾瑪?shù)挠嬎銠C系統(tǒng)連接在一起，供應(yīng)商每天都會到沃爾瑪?shù)挠嬎銠C里獲取數(shù)據(jù)，包括銷售額、銷售單位數(shù)量、哪一個店面、庫存情況、銷售預(yù)測、匯款建議等。沃爾瑪?shù)臎Q策支持系統(tǒng)會向供應(yīng)商提供這種襯衫在此之前100個星期內(nèi)的銷售歷史紀錄，并能跟蹤這種產(chǎn)品在全球或者某個特定市場的銷售狀況。而且，這種襯衫的銷售數(shù)據(jù)只提供給這家生產(chǎn)這種品牌襯衫的供應(yīng)商。此后，供貨商根據(jù)訂單通過配送中心向沃爾瑪?shù)纳痰暄a貨。從下訂單到貨物到商店，這段時間（LeadTime）是3天，而在80年代中期，這個過程恐怕需要1個月的時間。于是，這被稱為快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR,QuickResponseSystem）。這僅僅是沃爾瑪?shù)囊粋€方面，它還擁有自己龐大的運輸車隊，每輛卡車都配備一個小型電腦，通過衛(wèi)星與總部聯(lián)系，總部可以通過全球定位系統(tǒng)得知每一單貨物所在的位置。據(jù)說，沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資要超過美國五角大樓，而你可能會看到兩個在外地出差的沃爾瑪員工同住一個房間。當(dāng)然，上面所說的這一切都是發(fā)生在美國。在沃爾瑪中國有限公司總部，專門有一個接待供應(yīng)商及其代理的區(qū)域?？雌饋磉@里更像醫(yī)院，一側(cè)開著若干窗口，供應(yīng)商或代理商坐在另一側(cè)的聯(lián)椅上，等著叫號。旁邊則有各種人排成三隊不耐煩地等著打電話，聯(lián)系沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員。穿過一個小門，你會看到很多格子間，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員與供應(yīng)商或代理在格子間里進行結(jié)算。乍一看，感覺是整個深圳市剛剛經(jīng)歷一次范圍極廣的流行性感冒。"你看，很多供應(yīng)商在那里交發(fā)票，這東西是中國特有的，必須要用人手去核對，看看是否寫對了，甚至得查一下這發(fā)票到底是真是假。這很費精力，在美國是不需要交增值稅發(fā)票的。"李成杰攤開手，表示自己也沒辦法。李成杰不肯透露沃爾瑪在中國的供應(yīng)商到底有多少使用了EDI，他說由于中國的供應(yīng)商數(shù)目多、規(guī)模小，而且沃爾瑪更多地是與供應(yīng)商的代理打交道，沃爾瑪很難與這些供應(yīng)商實現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換。雖然這種技術(shù)能夠同時降低零售商和供應(yīng)商的成本，但鑒于中國目前的實際情況，沃爾瑪只能與像寶潔這樣的跨國公司實現(xiàn)帶電子數(shù)據(jù)交換。即使在整個亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國那樣的、有高科技支持的配送中心。因為沃爾瑪在亞洲的經(jīng)營規(guī)模還沒有達到一定的程度，因此即使建立一個現(xiàn)代化的配送中心，如果物流供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)的效率得不到改進，那么配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費用。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬美元左右，在能夠支持100到120家店的時候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效益，而沃爾瑪在中國和韓國開設(shè)的購物廣場和山姆店加起來才只有12家。這就好像你在一個還沒有通上電的村子買了一臺高清晰度彩色電視一樣，除了擺架子沒有什么實際作用，別人還會笑你傻。因此，沃爾瑪在中國也建立了一個小型的配送中心，但在技術(shù)層面上沒有美國那么高，因此相對來講，配送的成本也比美國高。"在美國，如果沒有現(xiàn)代化的配送中心，那么你在競爭中就會非常被動；但在中國，大家都無法把競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在配送中心上，因此你的競爭優(yōu)勢就可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強等方面。"李成杰說。因此，在一定程度上可以說，沃爾瑪與深圳的零售企業(yè)在同一個層次上相互競爭，相互學(xué)習(xí)。走到這個階段，深圳的零售企業(yè)再也不會像過去那樣，要吸收國外一切好的東西。何金明在拿吸管吸收沃爾瑪先進經(jīng)驗的時候，心里還是想著哪些高營養(yǎng)的東西卻有可能導(dǎo)致自己消化不良。"任何先進的東西，你要引進，也需要一步一步地來，不能一下子全部到位。高度發(fā)達的零售業(yè)需要幾個前提做保證：第一是高度發(fā)達的公路網(wǎng)絡(luò)；第二是先進的通信手段；第三是強大的零售市場。所以，外面的這么多環(huán)節(jié)沒有理順，我不可能花那么多錢沉淀在一個現(xiàn)代化的配送中心里，卻產(chǎn)生不了效益。"何金明說。萬佳百貨的何志東說得更明白：萬佳引進的技術(shù)一定是適合萬佳明天的技術(shù)。變化，還是滅亡？在直面沃爾瑪?shù)倪@幾年中，深圳的零售企業(yè)在競爭中提高了很多，李成杰將之稱為"一種良性競爭"，也就是說在競爭中每一個參與者都充分發(fā)揮了自己的潛能。比如，在購物環(huán)境的舒適性、商品擺設(shè)的合理性、顧客服務(wù)的多樣性、信息科技的運用等方面都有了提高。如果從結(jié)果上來看，顧客能夠以更低的價格選擇享受到更多品種的商品和服務(wù)。"沃爾瑪在中國學(xué)習(xí)到很多好經(jīng)驗，我們的同行發(fā)展得也挺好。1996年沃爾瑪剛進入深圳的時候，還沒有很多大賣場；到現(xiàn)在可能已經(jīng)超過了20多家。"但花濤警告說，中國的沃爾瑪還不是一個完整的沃爾瑪，它的威脅由于目前政策的壁壘還沒有完全展現(xiàn)出來。李成杰告訴記者，沃爾瑪?shù)降滓趲啄曛畠?nèi)能夠建成多少家店，除了要根據(jù)零售行業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，一個很重要的因素就是要看政策如何變動。這意味著一旦中國加入WTO，對外資零售企業(yè)的準入完全放開，沃爾瑪將能夠調(diào)配全球的資源，搶灘中國零售市場。"關(guān)鍵是政策，政策一放開，沃爾瑪馬上可以在全國迅速復(fù)制。"花濤說，"沃爾瑪?shù)募夹g(shù)是現(xiàn)成的，資金是現(xiàn)成的，人才也是現(xiàn)成的，只等著時機成熟。"但當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)顯然仍處于劣勢，經(jīng)過幾年的發(fā)展它們積累了一定的經(jīng)驗，但還不能說很成熟，相比之下，規(guī)模上更顯得弱小。更可怕的是，人才沒有地方找。何志東說，沃爾瑪?shù)娜耍愀揪屯诓粍?，而所謂零售業(yè)的經(jīng)驗都是裝在人才的頭腦里的。比如說，你就是有錢建立起一個現(xiàn)代化、高技術(shù)的配送中心，但你到哪里找到能夠管理這種現(xiàn)代化配送中心的人才？花濤掰著手指頭，算了算中國的零售企業(yè)與外資相比有幾大劣勢，這種劣勢并不是在一朝一夕的時間里就能夠扭轉(zhuǎn)的。第一是人才?，F(xiàn)在很難說中國零售企業(yè)已經(jīng)形成規(guī)范化、行之有效的人才培養(yǎng)體系，人才儲備也并不充實。深圳的零售企業(yè)一提到去外地開店就頭痛，主要是因為人才問題無法解決。第二，資金不是很厚實，大規(guī)模擴張如果沒有強大的資金支持，就只能是一句大話。第三是配送問題，不是說沒有資金投資配送中心，而是因為規(guī)模不夠大，現(xiàn)代化的配送中心產(chǎn)生不了效益。第四是信息流問題，大規(guī)模擴張如果沒有有效的信息控制手段，企業(yè)就會失控。第五是體制問題，好在深圳的零售企業(yè)在這方面沒有包袱，但對于內(nèi)地企業(yè)來講，這是最棘手、最扯皮的一個問題。其實，劣勢是一直存在的，但這并不意味著深圳零售企業(yè)面對劣勢只是抱著守成心態(tài)，沒有突破。實際上，突破隨時隨地都在發(fā)生。萬佳百貨討論配送中心已經(jīng)有相當(dāng)時間了，何志東現(xiàn)在在深圳的平湖買了一塊4萬平方米的地，建設(shè)自己的配送中心。11月份，他還要去上海的華聯(lián)超市參觀那里的大型配送中心，向華聯(lián)超市的總工程師許勝余討教些關(guān)于配送中心的經(jīng)驗。何金明也沒有閑著，他也將在平湖建一個配送中心?？梢?，競爭中的生存者們已經(jīng)開始考慮如何把自己整個供應(yīng)鏈條設(shè)計得更合理。在競爭中，零售企業(yè)的競爭能力不斷得到提升。在競爭中，在供應(yīng)鏈條上，下一個即將被大浪淘沙的就是供應(yīng)商了。實際上，在中國，整個物流供應(yīng)鏈的兩端一直缺乏巨型企業(yè)，而正是這些巨型企業(yè)在競爭中出于對利潤的追求，不斷推動著高科技應(yīng)用。科技應(yīng)用同時也改變了整個供應(yīng)鏈的商業(yè)模式，信息流的通暢使得零售企業(yè)將過去為防不測而不得不準備的庫存轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商一方。面對需求規(guī)模巨大的零售商，供應(yīng)商可以低成本地為零售商個性化定制提供服務(wù)。在美國，你會看到沃爾瑪?shù)膬r格標(biāo)簽、條形碼等加工工作都是在供應(yīng)商那里完成的，分類包裝也是按照沃爾瑪?shù)亩ㄖ朴晒?yīng)商承擔(dān)。但這也對零售商提出新的要求，因為零售商必須要向供應(yīng)商開放自己的數(shù)據(jù)庫。這種具有一定風(fēng)險的開放只有操作規(guī)范的大型零售企業(yè)才敢于承擔(dān)。那么，中國的零售企業(yè)準備好了嗎？在沃爾瑪有一句口頭禪：如果您（指供應(yīng)商）沒有EDI，那么請您不要來打擾我們。何志東說，在競爭中零售企業(yè)成長起來、形成規(guī)模之后，下一個倒霉的就是那些供應(yīng)商了。那些仍然習(xí)慣于電話、傳真做生意的供應(yīng)商，都必須像零售商一樣面臨這樣一個事實：要么更快，要么死亡。在中國，像沃爾瑪這樣的零售巨人也無法把競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在高科技支持的配送中心上，因此目前它的競爭優(yōu)勢可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強等方面。但一個完整的沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)指日可待。

沃爾瑪采辦總裁坦言采購秘訣大單不給兩類企業(yè)來自：經(jīng)濟日報/作者:佚名7月29日，2003跨國采購洽談會（中國上海）在上海世貿(mào)商城開幕。88家跨國采購商（其中世界500強企業(yè)占40％以上）和比去年降了1000多塊的門票吸引了將近4000家國內(nèi)廠商。在沃爾瑪?shù)恼古_前，一位女士正拿著一打皮帶與采購小姐洽談，此外還有許多帶著草編工藝品、鉗子、箱包、羊毛衫等各色產(chǎn)品只身“闖蕩”跨國采購洽談會的商家。從全國各地趕來的供應(yīng)商真正能如愿進入跨國公司采購鏈畢竟是少數(shù)，怎樣才能對跨國巨頭的胃口呢？價廉物美“采購的第一個要求是價廉物美。”沃爾瑪全球采辦總裁崔仁輔先生在現(xiàn)場接受記者采訪時說：“但不等于便宜，而是一個‘合理的’價格、優(yōu)良的品質(zhì)和服務(wù)?！蓖瑫r，由于沃爾瑪?shù)牟少彾己艽笞冢砸蠊?yīng)商是行業(yè)內(nèi)比較大型的企業(yè)，有一定財力?！耙?guī)模小的公司難以配合沃爾瑪?shù)匿N售。”崔先生說：“我們的采購不會超過供應(yīng)商產(chǎn)量的一半，因為我們不想成為它惟一的買家?！彼^“大型的、有財力的企業(yè)”，崔仁輔認為由于涉及到跨行業(yè)所以不好界定，但“以服裝生產(chǎn)企業(yè)為例，出口額要在1000萬美元以上”。彈性交貨沃爾瑪要求供應(yīng)商能配合沃爾瑪?shù)匿N售計劃組織生產(chǎn)、設(shè)置彈性交貨期，即一種“全方位的合作”。同時，成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商不僅能夠提升品牌信譽度，而且能夠分享其提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”————不收回扣、不要進場費，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會幫助供應(yīng)商改進工藝、提高質(zhì)量、降低勞動成本、控制存貨————這也是供應(yīng)商追捧沃爾瑪?shù)脑蛩凇：虾鯓?biāo)準供應(yīng)商必須向跨國采購商提供必要的認證證書、許可證和測試報告以證明其產(chǎn)品符合法律法規(guī)要求和強制性標(biāo)準要求；以及產(chǎn)品的執(zhí)行標(biāo)準和明示的規(guī)格、標(biāo)志和各類宣傳等。一般還會要求到供應(yīng)商生產(chǎn)實地考察。另外，包裝是一個很大的問題。在重慶的全球采購會上，當(dāng)?shù)氐幕疱伒琢系韧撂禺a(chǎn)由于包裝不合格被拒之門外。一些采購商當(dāng)場指出：如果產(chǎn)品成分沒有標(biāo)準化，消費者可能會起訴經(jīng)銷商！除了這些“硬指標(biāo)”外，國內(nèi)企業(yè)最搞不懂的是跨國公司對所謂“供應(yīng)商的環(huán)境和人文道德管理”的“軟指標(biāo)”的要求。崔仁輔就特別提到了“勞工保護”一項，“因為我們在世界各國的客戶對勞工保護的要求很嚴，我們會把這種要求相應(yīng)地傳遞給我們的供應(yīng)商?！保ㄓ浾撸瘲顫崳?20億美元采購大單沃爾瑪不給兩類企業(yè)7月29日，在上?？鐕少徢⒄剷希譅柆斎虿赊k總裁崔仁輔告訴記者，今年沃爾瑪在中國的采購計劃是120億美元，分為兩個部分，其一是大宗采購供全球5000多家門店銷售的輕工日用品，有10萬個品種；另一部分是供店內(nèi)使用的工業(yè)設(shè)施。在和國內(nèi)企業(yè)打了幾年的交道后，崔仁輔發(fā)現(xiàn)了兩類企業(yè)不能合作：“中國大小企業(yè)很多，有些對國際慣例了解很少，所以雙方的合作需要一個磨合期?！绷硗?，他提出了一個中國企業(yè)的“硬傷”———缺乏創(chuàng)新?！敖?jīng)常有些供貨商到沃爾瑪參觀，指著一個東西告訴我‘要是把樣子拿來，我們生產(chǎn)出來的和它一模一樣，還便宜’，但如果交給這樣的企業(yè)生產(chǎn)，沃爾瑪永遠只能賣一種貨，我們下一季貨品的樣子從哪里來呢？”沃爾瑪?shù)闹袊[痛(2003-7-21文章級別：0點擊：136次)作為連鎖商業(yè)王國中的巨人，沃爾瑪當(dāng)然知道規(guī)模的重要性，無論其今后數(shù)年在中國的擴張策略是長驅(qū)直入還是步步為營，都要面臨來自政策層面的制約，即便中國零售業(yè)向外資開放的步伐邁得更大，沃爾瑪?shù)臄U張也許要付出比家樂福等國際連鎖零售企業(yè)更高的代價。實際上，沃爾瑪在中國的擴張正在遭受來自外部和內(nèi)部的雙重阻礙，其中既有外部政策因素，也有沃爾瑪自身制度和系統(tǒng)建設(shè)方面的問題。據(jù)了解，目前商務(wù)部批準沃爾瑪可以在中國的38個城市布點開店，但布點的數(shù)量指標(biāo)一共只有30個。也就是說，沃爾瑪最多只能在中國開設(shè)30家控股的零售點，從第31家開始股權(quán)結(jié)構(gòu)必須進行相應(yīng)變動，向中方傾斜。沃爾瑪在中國苦心經(jīng)營7年，始終以廣東、福建兩省為據(jù)點，并不僅僅是因為忌憚?wù)呒t燈，還因為它自身的采購體系及物流體系無法跟上。沃爾瑪將總部設(shè)在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算導(dǎo)致稅收不可避免的從門店所在地流向深圳，這也是不少城市對沃爾瑪進駐報以淡漠態(tài)度的原因之一。最明顯的例子就是上海，事實上沃爾瑪曾經(jīng)搶在家樂福之前商談在上海的開店事宜，但是由于沃爾瑪堅持把結(jié)算中心放在深圳，此事才一直未果，這一拖就是8年。在2003年最新的商業(yè)規(guī)劃中，上海市將限制在內(nèi)環(huán)線以內(nèi)開設(shè)大賣場，在上海零售市場的爭奪中，沃爾瑪就此處于劣勢，這不能不說是沃爾瑪心中的一塊隱痛。采購成就贏利其實，除了顯而易見的門店銷售模式外，沃爾瑪在中國獲益的另一個最大來源是采購中心，低廉的成本和日益發(fā)達的物流系統(tǒng)使沃爾瑪從中國采購中得到了不少實惠。沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰向外界表示，中國正在成為沃爾瑪全球采購的重要基地，“沃爾瑪利用與中國制造業(yè)廠家的關(guān)系為其開發(fā)或定制專供中國消費者的產(chǎn)品。去年我們在中國采購了120億美元的商品，今年這一數(shù)字將達到150億。我們計劃未來5年之內(nèi)，在中國的采購金額擴大到每年250至300億美元?！睋?jù)統(tǒng)計，沃爾瑪在中國的采購額以每年20%的速度遞增，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)國之一。現(xiàn)在，深圳和上海作為沃爾瑪?shù)娜虿少徶行暮头种行呢撠?zé)全球、華東等地區(qū)的采購工作，其中最被沃爾瑪總部看重的是位于深圳的全球采購中心。沃爾瑪方面透露，2002年公司采購中國產(chǎn)品總額已超過120億美元，其中95%以上來自深圳，約占全球55個國家采購總值的2/3。沃爾瑪全球銷售額以每年200億美元的速度增長，在深圳設(shè)立全球采購中心是沃爾瑪集團醞釀已久的戰(zhàn)略計劃，其總部高層多次到深圳就此事進行切磋和商談。未來的2年內(nèi)，沃爾瑪中國將停止采購?fù)獍?，并將年銷售額1900億美元的商品全部交給在深圳設(shè)立的全球采購中心及其所屬的采購網(wǎng)絡(luò)完成。沃爾瑪總部表示，在深圳設(shè)立全球采購中心，意味著沃爾瑪不僅能在這里采購到質(zhì)量、包裝、價格等方面均具競爭力的優(yōu)質(zhì)商品，而且深圳順暢、便捷的物流系統(tǒng)及發(fā)達的海陸空立體運輸網(wǎng)絡(luò)，特別是華南地區(qū)連接世界市場的樞紐港地位將為沃爾瑪集團的全球擴張贏得更多的時間，帶來更多的便捷。中國制造水平的大幅度提高促使外國零售商紛紛把眼光投向中國，此外，中國在服裝、日用品和家用電器等一系列產(chǎn)品上的價格優(yōu)勢也使這些零售商樂得從中國進貨。據(jù)統(tǒng)計，外國零售商2002年一共從中國購置了近400億美元的商品，占中國出口總量的11.3％。2003年7月29日到31日，2003年跨國采購洽談會將在上海舉辦，目前已有沃爾瑪、歐尚、家樂福等63家大型跨國公司報名參加，這也正顯示出了零售巨頭對中國采購中心地位的集體認同。沃爾瑪?shù)母偁帉κ旨覙犯Ｔ谥袊验_辦9個采購基地；英國的連鎖超級市場Tesco也將于今年在廣東深圳設(shè)立一個采購中心；全世界最大的家庭改進零售業(yè)者，也是美國排行第二的零售企業(yè)HomeDepot即將在上海與深圳之間選擇一個城市開辦采購中心；日本零售巨頭Aeon也準備于2004年在廣東省開設(shè)一個分銷及采購基地?？鐕驹谥袊鴮?yīng)商的爭奪，同樣是沃爾瑪給中國連鎖零售業(yè)帶來的沖擊。像沃爾瑪這樣的跨國零售企業(yè)通常都擁有全球統(tǒng)一的產(chǎn)銷鏈，在許多國家其自有品牌產(chǎn)品在其總銷售額中占到了30％至60％，在一些發(fā)展中國家更是搶占了當(dāng)?shù)氐牧魍ㄖ髑?，甚至對?dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)實現(xiàn)了控制。由于沃爾瑪?shù)膹妱莸匚?，它給予供應(yīng)商的公平待遇是別的零售企業(yè)無法比擬的。進入沃爾瑪不僅意味品牌信譽度的提高、“量”的擴張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”-不收回扣，不要進場費，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會幫助供應(yīng)商改進工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、控制存貨……這就是供應(yīng)商爭相“追捧”沃爾瑪?shù)脑?。但這種情況卻使中國零售業(yè)越來越感到不寒而栗。中國零售企業(yè)東方集團董事長張宏偉在他的“過度開放報告”中說，如果流通業(yè)掌握在外資手中，向下危及制造業(yè)的控制權(quán)，向上危及金融業(yè)，甚至?xí)?dǎo)致中國經(jīng)濟的空洞化。眾多業(yè)內(nèi)人士指出，一旦國際零售企業(yè)掌握了流通主渠道，中國的工業(yè)企業(yè)將淪為外資流通企業(yè)生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品的加工車間，中國自己的工業(yè)品牌將銷聲匿跡，最終將威脅到國家的經(jīng)濟安全。入世后的3年保護期即將到頭，如果中國不能指望供應(yīng)商自動繞開沃爾瑪，那么如何應(yīng)對跨國零售的采購戰(zhàn)略確實將是中國零售業(yè)最棘手的問題。被縛的巨人信息化物流是沃爾瑪最有力的一只手，但中國市場上零散的連鎖店布局和不超過30家的規(guī)模讓沃爾瑪既感到鞭長莫及，也找不到施展的空間。它陷入了自己制造的難題：政策限制了其開店的規(guī)模，而沒有數(shù)量再先進的信息系統(tǒng)也無法發(fā)揮規(guī)模效益，于是，沃爾瑪在中國鮮有贏利。不過，這種局面終將改變，每多開一家連鎖店，沃爾瑪就離贏利的目標(biāo)邁進了一步沃爾瑪所到之處，都會在當(dāng)?shù)匾痤愃仆断轮匕跽◤棸愕霓Z動，在中國零售業(yè)這個巨大的市場中，沃爾瑪發(fā)出的耀眼光芒是誰也無法阻擋。然而今年6月份，美林公司出臺的一份調(diào)查報告，卻似乎在這片灼亮的光芒中投下了一個黑影。美林的這份報告對跨國公司在中國市場7個行業(yè)的運做進行了評估，調(diào)查報告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，沃爾瑪當(dāng)然也不利外。其實，在中國，沃爾瑪?shù)牡昝娼?jīng)營沒有實現(xiàn)贏利已經(jīng)不是一個秘密，自從1996年，沃爾瑪正式進入以來，其店面經(jīng)營就一直處于虧損的狀態(tài)。這似乎與沃爾瑪在其本土發(fā)展的強勁勢頭格格不入。改變美國商業(yè)規(guī)則的巨人在美國，沃爾瑪幾乎每年保持15%的增長率，麥肯錫公司的一項調(diào)查報告表明，美國在1995至1999年之間的生產(chǎn)力增長中，有八分之一可以歸功于“沃爾瑪”這三個字。沃爾瑪?shù)男酆駥嵙α钏蔀槊绹闶蹣I(yè)中勢力最大的公司，它對供應(yīng)商殘酷壓價以實現(xiàn)對顧客“天天平價”的承諾；它節(jié)儉的企業(yè)文化得以把管理成本控制在最低的限度，從而為自己留下利潤空間；它的信息系統(tǒng)無處不在，規(guī)模龐大，從而在競爭激烈的零售業(yè)中確立了競爭優(yōu)勢，比起那些客戶至上的服務(wù)準則，這些才是沃爾瑪?shù)目醇冶绢I(lǐng)。回顧一下沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，1962年在美國阿肯色州的一個小鎮(zhèn)成立的“沃爾瑪折扣店”的發(fā)展勢頭一發(fā)不可收拾。在發(fā)展的初期，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓堅持“絕不在超過1萬人口的城市中開店”，在后來的實踐中，沃爾瑪切實體會到在城市邊緣開店的優(yōu)勢：那些因為數(shù)量太小而被忽視的小城鎮(zhèn)居民同樣渴望優(yōu)質(zhì)、廉價的商品。對此，清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院MBA市場營銷教授李飛認為：在中小城鎮(zhèn)建立廉價商品連鎖店的選址原則為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展打下了牢固基礎(chǔ)，使得沃爾瑪在實力較弱的初期可以避免太激烈的競爭。上個世紀70年代初，沃爾瑪上市之后就開始以平均每年28家新店的速度擴張，現(xiàn)在，沃爾瑪在美國有傳統(tǒng)連鎖店1700多家，超市952家，山姆俱樂部商店479家，在其他的國家和地區(qū)還有1000多家連鎖店，“沃爾瑪?shù)蹏币呀?jīng)氣勢磅礴。在發(fā)展的幾十年里，沃爾瑪一直恪守著薄利多銷的經(jīng)營戰(zhàn)略。為了降低成本，增加商品周轉(zhuǎn)速度，沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進貨。早在上世紀80年代，沃爾瑪就采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2%-6%，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額。當(dāng)時，這種做法使沃爾瑪每年都可以節(jié)省數(shù)百萬美元的倉儲費用。當(dāng)沃爾瑪呈現(xiàn)出勃勃發(fā)展勢頭的時候，沃爾瑪與時俱進的采用了信息系統(tǒng)。而信息系統(tǒng)的采用為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展起到了助推的作用。沃爾瑪高效率的物流配送中心一直以來就被業(yè)界認為是沃爾瑪成功的關(guān)鍵因素之一，在美國，每一家沃爾瑪分店銷售的任何一款商品，都會通過沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信系統(tǒng)，及時反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪?shù)?000多家供應(yīng)商。從而使得配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業(yè)，在短短的數(shù)小時內(nèi)可以完成整個配送的流程，大大提高了營業(yè)的高效率和準確性。如果說在20世紀80年代以前，沃爾瑪削減成本的做法主要是依賴沃爾頓倡導(dǎo)的個人節(jié)約意識的話，那么，在80年代以后，沃爾瑪解決成本的做法則更多的來自對信息系統(tǒng)的依賴。在美國，沃爾瑪擁有最大的民用數(shù)據(jù)庫，其規(guī)模甚至超過了美國電報電話公司。1980年，當(dāng)凱馬特還在苦苦掙扎著跟蹤一管牙膏是什么時候賣的以及賣了多少錢的時候，沃爾瑪卻通過計算機系統(tǒng)將一美元銷售額的配貨費用降低到2美分，而它對手的卻為5美分。在海外沒有被延續(xù)的輝煌“農(nóng)村包圍城市”、管理創(chuàng)新以及高效信息系統(tǒng)的應(yīng)用成就了沃爾瑪迅速崛起的神話。在美國本土巨大的成功，無疑使這位超級“山姆大叔”實施跨國擴張戰(zhàn)略時充滿了無窮的自信和膽量。在美國賺了個盆滿缽滿之后，沃爾瑪力圖在海外復(fù)制其在美國大獲全勝的經(jīng)營模式。然而，海外擴張的道路并沒有延續(xù)沃爾瑪在美國演繹的輝煌。自1991年開始海外擴張以來，歷經(jīng)十余年的發(fā)展，沃爾瑪只在9個國家站穩(wěn)了腳跟，在海外的1000多家分店，對沃爾瑪?shù)匿N售貢獻率還不到20%。在歐洲國家沃爾瑪發(fā)展尤為不順，由于上個世紀70年代，法國對本土的大賣場經(jīng)營進行了嚴格的限制，致使法國本土市場日趨飽和，法國本土最大的零售企業(yè)家樂福也不得不到海外拓展，沃爾瑪進入后根本就是無計可施。對于沃爾瑪在歐洲市場的受挫，法國LAFAYETTE公司高級副總裁派里克·伯格曼分析說：“零售業(yè)其實是一個很本地化的行業(yè)，一些跨國零售商在歐洲進展并不順利，就是這個原因。沃爾瑪也沒能例外，在進入的法國以后不久就想接著進攻德國，但是沃爾瑪在的法國并不賺錢，反而賠了很多錢，因為它根本競爭不過法國當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)，所以至今它也不敢進入德國。”沃爾瑪在美國形成的企業(yè)文化和經(jīng)驗由于文化的不同，并沒有如愿以償?shù)貜?fù)制到歐洲，沃爾瑪?shù)拿绹Ｊ皆谥袊芊褡罱K獲得成功目前也尚難做出結(jié)論。營銷大師米爾頓·科特勒曾說：“應(yīng)該把中國當(dāng)作一個更類似歐洲而非美國的市場來看待。中國基于不同的地區(qū)文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正像歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。相反，美國市場則具有顯著的同質(zhì)性?！痹谥袊譅柆?shù)牧闶鄣昝嬷两袢匀粵]有贏利的事實似乎也在宣告沃爾瑪在中國，在某種程度上也存在著不可完全復(fù)制的境遇。最核心的就是最要害的《沃爾瑪成功秘訣》一書著重強調(diào)：靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的重要原因。圍繞著一個配送中心密集建店，當(dāng)?shù)甑臄?shù)量達到一定的規(guī)模，配送中心的強大作用便能得以發(fā)揮，并能保證價格在市場上的優(yōu)勢。然而，在中國乃至整個亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國那樣的、有高科技支持的配送中心。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬美元左右，在能支持半徑為150到300英里的大約120家店的時候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效應(yīng)，如果規(guī)模沒有達到一定的程度，那么配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費用。而到目前為止，沃爾瑪在960萬平方公里的中國也不過才設(shè)立了28家分店。沃爾瑪配送中心的規(guī)模效應(yīng)根本無法呈現(xiàn)出來。一位分析人士認為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達到商品價值的5個百分點。通常會員商店毛利只有8個百分點。所有的租金、營運、工資都要在這8個百分點中，如果運費就5個百分點，那根本沒有盈利了。如果省掉這5個百分點就要當(dāng)?shù)夭少?，而在?dāng)?shù)夭少徲中枰欢〞r間來建立采購體系?！蔽譅柆斣谏钲诮⒘藝鴥?nèi)唯一的配送中心，就連這個全國唯一的配送中心，在目前也只能處于半閑置狀態(tài)。結(jié)果是，市場價格不能完全壓下來。在北方區(qū)，沃爾瑪目前還沒有建立配送中心，其企業(yè)內(nèi)部人員表示，“雖然未來有可能在天津建立一個，但至少一段時期內(nèi)沃爾瑪這方面的優(yōu)勢還體現(xiàn)不出來。未來一兩年北京使用的仍是深圳的配送中心，運輸速度比較慢，而成本較高?！蔽譅柆旑I(lǐng)先對手的核心競爭力來源于依靠商業(yè)衛(wèi)星支持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)能夠?qū)⒅圃焐?、物流商等完全納入自己的信息控制之下。但是在中國這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。沃爾瑪在中國要想達到美國沃爾瑪?shù)囊?guī)模，就必須等待中國零售業(yè)、進出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。從根本上說，由于沒有規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致了沃爾瑪依靠先進信息技術(shù)支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來的是采購成本難以下降，規(guī)模效應(yīng)引發(fā)的多米諾效應(yīng)使沃爾瑪最核心的優(yōu)勢在中國徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。巨人的屈服在執(zhí)著地要把美國的沃爾瑪復(fù)制到中國的時候，除了配送體系在中國不能發(fā)揮高效率外，沃爾瑪在美國所堅持的許多條款，在中國不得不面臨著“屈服”的命運。在美國，沃爾瑪對供貨商的態(tài)度是，不僅要求供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前，而且宣稱“沒有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”。在中國，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，以降低成本。但這在中國本土很難實現(xiàn)。一方面，中國制造商數(shù)目多、規(guī)模小、分布廣的因素導(dǎo)致了沃爾瑪很難獨立與制造商打交道。另一方面，中國傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，上個世紀80年代進入中國的國際巨頭寶潔，在中國經(jīng)過了近二十年的發(fā)展，尚且還不能擺脫傳統(tǒng)代理商的分銷渠道，沃爾瑪也只能接受制造商代理存在的事實?！皼]有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”就目前來看，也似乎成為沃爾瑪對供應(yīng)商的一句空談。據(jù)沃爾瑪一位員工介紹，中國的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠不及美國，供應(yīng)商方面也沒有完全實現(xiàn)數(shù)據(jù)化來支持網(wǎng)絡(luò)，他們只能在沃爾瑪?shù)膸酉?，做簡單的?shù)據(jù)交換，完全缺乏對生產(chǎn)、銷售等情況更詳細、更先進的數(shù)據(jù)監(jiān)控、反饋能力。而沃爾瑪中國目前使用的電腦系統(tǒng)和掃描槍仍然停留在美國上世紀80年代的技術(shù)水平。同時，又由于沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)發(fā)揮作用的能力在中國受到硬件限制，也使得系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)不能做到像在國外那樣嚴密配合，從而造成了資源浪費。在美國，沃爾瑪因自己的企業(yè)文化被選為“最受雇員歡迎的公司”，現(xiàn)在，它又把諸如“公仆領(lǐng)導(dǎo)”等管理理念帶入中國。在沃爾瑪?shù)膯T工卡上面沒有標(biāo)明職位，只有姓名、照片和一句“我們的同事創(chuàng)造非凡”的口號，在美國這種“現(xiàn)場指導(dǎo)和鼓勵”的管理方式能夠讓員工們感到非常富有人情味，但沃爾瑪?shù)闹袊鴨T工們對這種激勵機制普遍缺乏興趣。在沃爾瑪只有20%的正式員工，而80%的員工是臨時工，這是當(dāng)年創(chuàng)始人沃爾頓為了降低企業(yè)運營成本而采取的一項措施，這項措施也被移植到中國。這種缺乏物質(zhì)激勵和令員工缺乏歸屬感的機制所導(dǎo)致的一個嚴重后果是造成了大量人才流失，堅持“管理人員本土化的戰(zhàn)略”的沃爾瑪為國內(nèi)民營零售企業(yè)培養(yǎng)了大量管理人員。在南方，人們把沃爾瑪稱做“國內(nèi)零售企業(yè)的培訓(xùn)學(xué)?！?，萬佳、新一佳等許多超市的管理人員都曾在沃爾瑪工作，甚至有一些零售企業(yè)從管理層到員工的80％都有沃爾瑪?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗。