HA-渤海財險績效管理方案-人力資源人員宣講材料-20071008-Dist

渤海財險績效管理

（培訓(xùn)宣講材料）主要內(nèi)容渤海財險績效管理目的渤海財險績效管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)渤海財險績效管理流程介紹績效激勵及結(jié)果應(yīng)用戰(zhàn)略實施：高層不得不思考的問題Business

Strategy將績效管理變成企業(yè)競爭優(yōu)勢與績效管理相關(guān)的工作：目標(biāo)設(shè)定、輔導(dǎo)溝通、人員配置等等（與經(jīng)營業(yè)務(wù)回報有密切的關(guān)系）執(zhí)行質(zhì)量商業(yè)回報按照規(guī)范執(zhí)行管理者能力提升,承諾更好地執(zhí)行,形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢渤海財險的績效管理目的戰(zhàn)略傳導(dǎo)：通過有效的績效管理，使公司總體目標(biāo)和任務(wù)得以層層分解落實，并通過促使各級公司、部門和員工在計劃期內(nèi)實現(xiàn)自己的分項目標(biāo)和任務(wù)，來保證公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)和任務(wù)的完成。建立績效的企業(yè)文化：激勵、吸引和留住優(yōu)秀人才，建立高效的企業(yè)團(tuán)隊，為員工提供發(fā)展機(jī)會和空間，建立高績效的企業(yè)文化。提升企業(yè)管理水平：推動建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，管理制度化，提高公司和個人的工作效率，提高公司的整體管理水平，提升企業(yè)市場競爭力不同企業(yè)發(fā)展階段對于績效管理的不同要求企業(yè)發(fā)展階段績效管理的特點初創(chuàng)階段績效管理簡單易行偏重績效評估，以直線評估為主績效指標(biāo)少，且都為量化指標(biāo)發(fā)展階段績效管理成為機(jī)制以直線評估為主，可能結(jié)合多元評估方式績效指標(biāo)數(shù)量精簡，量化指標(biāo)占主體成熟階段績效管理中過程管理得到強(qiáng)化業(yè)績和能力的評估與發(fā)展被充分重視多元的評估主體成為評估的主要方式績效指標(biāo)多元化績效管理與績效考核有什么不同？從控制型轉(zhuǎn)向得到員工的承諾，推動自我管理從控制到承諾著眼點重點放在過去的業(yè)績重點放在如何規(guī)劃未來的業(yè)績目標(biāo)主要通過“胡蘿卜加大棒”政策來提高績效主要通過指導(dǎo)、反饋和鼓勵自我學(xué)習(xí)和發(fā)展來提高績效管理人員的角色對員工過去的工作表現(xiàn)作出評判指引方向和目標(biāo)；指導(dǎo)、幫助、溝通和反饋；在允許的范圍內(nèi)積極授權(quán)員工的角色被動的/反作用的防衛(wèi)性的行為在學(xué)習(xí)和發(fā)展過程中表現(xiàn)積極主動的行為績效管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)公司目標(biāo)&行動計劃部門目標(biāo)&行動計劃戰(zhàn)略?經(jīng)營戰(zhàn)略?文化價值?核心能力?經(jīng)營計劃及預(yù)算?人力計劃績效指導(dǎo)?幫助?訓(xùn)練?月度指導(dǎo)與糾偏?反饋?自律?更新及修改目標(biāo)績效評估?季度評估?年度評估?

?其他評價反饋渠道?能力發(fā)展評估績效回報?基本工資?獎金?提升?輪崗?擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機(jī)會?其他根據(jù)個人發(fā)展的需要績效管理的改進(jìn)建議繼任計劃招聘績效計劃??主要的業(yè)務(wù)結(jié)果?核心能力提高?個人發(fā)展計劃?潛能發(fā)掘計劃?建立績效標(biāo)準(zhǔn)個人/團(tuán)隊的績效目標(biāo)月度差異分析?對于初創(chuàng)期的渤海財險來說，基于預(yù)算目標(biāo)的過程管理對于把握機(jī)會、規(guī)避風(fēng)險、練好內(nèi)功極為重要目前，培養(yǎng)符合公司要求的職業(yè)經(jīng)理人隊伍尤為重要，各種正式與非正式的階段性輔導(dǎo)與糾偏工作，有助于健全管理者的角色績效管理組織機(jī)制及角色分工部門/主體角色主要職責(zé)董事會考核公司整體經(jīng)營業(yè)績考核公司整體經(jīng)營業(yè)績；2.考核公司經(jīng)營班子成員總經(jīng)理室績效終審和仲裁對各級人員的績效進(jìn)行確認(rèn)或終審對員工績效投訴進(jìn)行最終裁決高層管理者

績效管理推動者/部門績效目標(biāo)設(shè)計/部門級管理人員績效評價

年初與各部室共同確定部室的績效目標(biāo)當(dāng)市場、政策等客觀環(huán)境發(fā)生變化，負(fù)責(zé)調(diào)整相關(guān)部室的績效目標(biāo)負(fù)責(zé)受理、討論和確定部室提議的績效目標(biāo)調(diào)整對部門級管理人員進(jìn)行考核評價人力資源部績效管理實施的組織設(shè)計、改進(jìn)和完善績效管理系統(tǒng)及評估系統(tǒng)宣傳公司績效管理體系的內(nèi)容、目的和要求，并為各級評估者提供績效管理培訓(xùn)組織、督促、檢查和協(xié)助各部門按計劃實施績效評估及時收集各種考評信息，并進(jìn)行整理和分析根據(jù)評估結(jié)果和公司的人事政策，向決策者提供人事決策依據(jù)和建議負(fù)責(zé)員工績效投訴的受理和調(diào)查負(fù)責(zé)所有績效檔案的管理

計財部、IT部、綜合管理部等相關(guān)部門考核信息和數(shù)據(jù)提供和支持負(fù)責(zé)績效目標(biāo)設(shè)定的相關(guān)信息、數(shù)據(jù)的分析和提供負(fù)責(zé)提供相關(guān)績效指標(biāo)實際業(yè)績的數(shù)據(jù)各部門負(fù)責(zé)人指標(biāo)設(shè)計與確認(rèn)負(fù)責(zé)協(xié)助設(shè)計本部門的指標(biāo)負(fù)責(zé)本部門其他崗位人員設(shè)計指標(biāo)，簽訂考核量表，實施績效管理績效計劃制定渤海財險公司目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)部門目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)年度經(jīng)營計劃個人年度績效計劃關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)4關(guān)鍵指標(biāo)3月度計劃1月度計劃2月度計劃3年度績效計劃制定并分解到月度計劃渤海財險關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計原理指標(biāo)設(shè)計的思路是從公司目標(biāo)和策略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵成功因素實施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)部門公司崗位實施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？組織績效目標(biāo)分解指標(biāo)XX部XX部XX部XX部XX部保費(fèi)收入//分擔(dān)分擔(dān)/……分擔(dān)分擔(dān)分擔(dān)分擔(dān)主導(dǎo)……分擔(dān)分擔(dān)//支持SAMPLE角色劃分意義角色定義目標(biāo)分解意義指標(biāo)設(shè)定任務(wù)主導(dǎo)直接負(fù)責(zé)整體指標(biāo)的落實和實現(xiàn),對最終產(chǎn)出具有控制性影響一般需要直接承接目標(biāo)和所有目標(biāo)值一般不再需要進(jìn)行目標(biāo)分解分擔(dān)直接負(fù)責(zé)整體指標(biāo)下階段目標(biāo)或部分最終目標(biāo)的落實和實現(xiàn)需要承擔(dān)分解后的直接相關(guān)指標(biāo)和指標(biāo)值或直接承接目標(biāo)，但只承接部分目標(biāo)值需要進(jìn)行目標(biāo)分解支持從信息、職能、資源等各方面間接支持整體目標(biāo)的落實和實現(xiàn)基于職責(zé)，承擔(dān)間接支持目標(biāo)實現(xiàn)的支持性指標(biāo)需要結(jié)合部門職責(zé)，根據(jù)整體目標(biāo)，尋找支持性指標(biāo)保費(fèi)收入車險保費(fèi)收入責(zé)任險保費(fèi)收入企財險保費(fèi)收入績效目標(biāo)分解-按照產(chǎn)品分SAMPLE保費(fèi)收入額華東區(qū)保費(fèi)收入華南區(qū)保費(fèi)收入華北區(qū)保費(fèi)收入績效目標(biāo)分解-按照區(qū)域分SAMPLE業(yè)務(wù)收入額集團(tuán)客戶保費(fèi)收入個人客戶保費(fèi)收入績效目標(biāo)分解-按照客戶分(規(guī)模、行業(yè))SAMPLE人均保費(fèi)收入保費(fèi)收入額員工總數(shù)績效目標(biāo)分解-按照計算公式分SAMPLE資產(chǎn)質(zhì)量和償付能力提升賠付率退保率績效目標(biāo)分解-按關(guān)鍵影響因素分保費(fèi)收入變化率SAMPLE目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——指標(biāo)值方法：根據(jù)加總的方法分解推算下級的指標(biāo)值與歷史數(shù)據(jù)比照與市場比照考慮產(chǎn)品／地域等差異數(shù)據(jù)的可獲得性重要原則：強(qiáng)制性的自上而下增長性外部比照有挑戰(zhàn)性目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——確定指標(biāo)的權(quán)重方法：根據(jù)對組織戰(zhàn)略的重要程度根據(jù)個人對結(jié)果的影響程度重要原則：各指標(biāo)權(quán)重之和=100%每個績效指標(biāo)的權(quán)重通常不高于30%或不低于5%權(quán)重差異通常取5%的整數(shù)倍目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——檢查目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性方法：縱向比較橫向比較重要原則：∑(下屬承擔(dān)的目標(biāo))+自己需要直接承擔(dān)的目標(biāo)≥∑部門平衡計分卡目標(biāo)目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——支持目標(biāo)完成的行動計劃需要與下屬討論的問題：你知道如何實現(xiàn)目標(biāo)嗎？你有什么計劃？是否有足夠的資源實現(xiàn)目標(biāo)？需要什么培訓(xùn)和發(fā)展項目？有什么潛在的障礙？如何克服？具體時間表？什么時候進(jìn)行回顧？重要原則：溝通的雙向性關(guān)鍵在于獲得下屬的承諾目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——設(shè)定“聰明的”目標(biāo)Specific具體的對應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)明白精確的概括Measurable可衡量的可用具體的、可觀察的標(biāo)準(zhǔn)來衡量目標(biāo)成果Attainable可實現(xiàn)在成本、時間等方面該目標(biāo)是可行的Relevant相關(guān)的與公司目標(biāo)及部門目標(biāo)有明確聯(lián)系Time&Resourcelimited有時間和資源限制包括特定的完成時間表\條件限制目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——“聰明的”目標(biāo)“不聰明的”目標(biāo)：“我要成為一名員工心目中的好管理人員。”“聰明的”目標(biāo)“截至本財政年度年底，完成所管理的全部員工的績效管理程序?！蹦繕?biāo)設(shè)置相關(guān)問題——討論：練習(xí)——哪一個是“聰明的”目標(biāo)？在2005年年底之前，開發(fā)并實施安全制度，以降低25%的事故(以2004年全年事故次數(shù)為基準(zhǔn))實現(xiàn)我的經(jīng)理制定的預(yù)算2005年年底之前使用新的報告系統(tǒng)同全年相比，提高客戶滿意度績效實施與輔導(dǎo)以月度為績效溝通周期，上級需要和被考核者進(jìn)行面對面績效計劃實施過程中的正式溝通，并做好績效備忘錄，作為季度績效考核的依據(jù)。溝通與個人績效之間的聯(lián)系對績效影響力最大兩個因素(企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)委員會調(diào)研，2002)管理者協(xié)助員工尋找工作中所存在的問題的解決方法管理者認(rèn)可員工取得的成績，并給予獎勵績效溝通中應(yīng)該注意維護(hù)員工的自尊心真誠地告訴員工他們哪些做得好給予建設(shè)性意見誠實保證溝通是即時的具有同情心，讓員工知道你理解員工的感情并了解他們?yōu)槭裁从心菢拥母杏X在績效溝通時，如果...員工堅決不同意我的反饋怎么辦？注意傾聽員工的反應(yīng)詢問：“哪些地方您不同意？”回答：“讓我告訴您我所觀察到的事情。請幫助我理解您的觀點?！迸c其他員工確認(rèn)事實努力尋找解決辦法，而不是維護(hù)您的權(quán)威在績效溝通時，如果...員工對評估的內(nèi)容與我發(fā)生爭執(zhí)怎么辦？冷靜回答：“我不想與您爭吵，我們能不能坐下來冷靜地討論，以便我了解您的想法？”討論解決問題的辦法：什么才是看起來合理的解決辦法？拒絕被辱罵：建議表達(dá)憤怒的基本規(guī)則安排在雙方都冷靜的時間繼續(xù)討論建議員工書面說明其對事實的看法在績效溝通時，如果...員工開始哭泣怎么辦？不要驚慌不要急著說什么，可以沉默片刻遞上面巾紙員工平靜下來后，詢問其是否愿意談?wù)劙l(fā)生了什么事？讓員工休息片刻不要因為員工的哭泣而改變事情的性質(zhì)在績效溝通時，如果...員工沒有任何反應(yīng)怎么辦？鼓勵員工表達(dá)看法：“我很想聽聽你的看法，能不能談?wù)勀愕母杏X或想法？”與員工一起驗證你所觀察到信息向員工說明談話的目的回顧員工過去的表現(xiàn)與行為，進(jìn)行對比、分析原因引起員工感興趣的話題尋找其它溝通渠道(書面溝通、其他上級領(lǐng)導(dǎo))在績效溝通時，如果...員工將績效問題歸咎于你的管理不善或缺乏支持怎么辦？不要立即反駁！探討事實，確定員工所說的有多少是真實的嘗試?yán)斫鈫T工對你的期望重新解釋共同制定的目標(biāo)，回顧績效問題，給予具體明確的例子重新審視你對員工能力的期望和評估，明確自己在做什么坦誠有助于贏得尊重，建立信任績效評估意味著什么?一個正式的機(jī)會:確認(rèn)員工是否處于達(dá)成績效目標(biāo)的正確路徑上提供專項的績效溝通評估基于商業(yè)情況，績效目標(biāo)是否需要作出調(diào)整體現(xiàn)你幫助員工實現(xiàn)成功的承諾和支持在進(jìn)行績效評估會議之前…自問是否擁有足夠的有關(guān)該員工績效的信息？如果沒有，哪里獲得？我是否明確員工的目標(biāo)？及其完成情況？員工的強(qiáng)項在哪？弱點（需要進(jìn)一步提高的方面）？整體印象？是否清楚地了解員工的工作成果？是否能夠清楚地進(jìn)行傳達(dá)？員工可能會有什么樣的問題？我是否能夠回答或提供幫助？會議預(yù)期達(dá)成什么結(jié)果？績效評估周期評估周期評估時間是否評分是否發(fā)放獎金季度1評估3月20日—4月10日是否中期評估6月20日—7月10日是是季度3評估9月20日—10月10日是否年終評估12月10–12月31日是是注：目前采用月度績效回顧，季度為周期進(jìn)行考核，不發(fā)放獎金年中和年終進(jìn)行總評，發(fā)放獎金年中獎金占年度獎金總額的30％績效評估關(guān)系被考核對象考核初評者考核復(fù)評者部門總經(jīng)理公司分管副總經(jīng)理公司總經(jīng)理部門副總經(jīng)理/部門總助部門總經(jīng)理公司分管副總經(jīng)理室經(jīng)理/室副經(jīng)理部門總經(jīng)理公司分管副總經(jīng)理部門普通員工部門總經(jīng)理公司分管副總經(jīng)理部門業(yè)績評估結(jié)果部門業(yè)績根據(jù)部門業(yè)績評分結(jié)果按照強(qiáng)制性比例分布得出。強(qiáng)制性比例為：考核等級S（優(yōu)秀）A（良好）B（中等）C（較差）定義超越目標(biāo)完成目標(biāo)部分完成目標(biāo)未完成目標(biāo)分布比例10%70%10%10%打分注意事項首期效應(yīng)與近期效應(yīng)集中趨勢過于寬松假設(shè)暈輪效應(yīng)錯誤對比已有偏見與我相似（預(yù)測）邏輯錯誤帥男/美女現(xiàn)象！員工考核等級和獎金系數(shù)考核等級定義描述建議獎金系數(shù)S優(yōu)秀超越目標(biāo)持續(xù)不斷的達(dá)到高水平的業(yè)績，絕對多數(shù)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)都能夠超越完成。確保這類員工是非常出色，僅有極少數(shù)“明星”員工適合這一級別。這類員工可以被定為全企業(yè)的學(xué)習(xí)榜樣。1.5-2.0A完成目標(biāo)業(yè)績水平通?？梢缘靡源_保完成，在組織內(nèi)部是一個業(yè)績貢獻(xiàn)者，能夠滿足絕大多數(shù)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。為了提高全面能力來滿足所有業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，正努力在短缺的領(lǐng)域進(jìn)行改進(jìn)。企業(yè)內(nèi)部絕大多數(shù)員工經(jīng)評定后可以歸入這一群體。1.0-1.5B部分完成目標(biāo)初步涉及崗位的工作職責(zé)，還未有機(jī)會來展現(xiàn)絕大多數(shù)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。這一級別屬于可接受的業(yè)績范疇，意味著該類員工仍然處于一個學(xué)習(xí)階段。0.6-1.0C未完成目標(biāo)在絕大多數(shù)業(yè)績指標(biāo)上，沒有滿足業(yè)績期望。明顯未能全面投入，為組織作出有效貢獻(xiàn)。一個少數(shù)群體可歸入這一類別，需要咨詢?nèi)肆Y源部來明確下一步驟的措施。0-0.6**在績效管理導(dǎo)入期，建議C等員工的獎金系數(shù)不要為0，充分考慮激勵與保障的平衡作用，但是當(dāng)績效管理體系建立并穩(wěn)定運(yùn)行之后，獎金系數(shù)可以酌情考慮回歸為0。部門業(yè)績與員工個人業(yè)績等級關(guān)系部門業(yè)績優(yōu)良中差S類員工比例20%10%5%0%C類員工比例5%>5%&10%>10%&15%>15%注：為避免績效打分趨同的情況，即若員工的績效成績相同且無法排入同一績效等級，則按照就低的原則，全部排入較低的績效等級。部門總經(jīng)理考核等級等同部門考核等級部門副總經(jīng)理和總助考核等級由部門總經(jīng)理建議，公司分管副總經(jīng)理審核，其等級原則不能超過部門總經(jīng)理績效考核等級考核等級S（優(yōu)秀）A（良好）B（中等）C（較差）定義超越目標(biāo)完成目標(biāo)部分完成目標(biāo)未完成目標(biāo)分布比例10%70%10%10%標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布比例部門業(yè)績與員工個人業(yè)績等級關(guān)系員工個人獎金計算舉例個人目標(biāo)獎金個人績效獎金系數(shù)公司業(yè)績調(diào)節(jié)系數(shù)XX=目標(biāo)獎金：即按照薪酬級別所決定的員工目標(biāo)浮動獎金數(shù)比如A員工半年目標(biāo)浮動獎金為6000元個人績效獎金系數(shù)：即經(jīng)過強(qiáng)制比例排序后確定的個人績效獎金系數(shù)比如A員工績效考核成績?yōu)锳，則對應(yīng)獎金系數(shù)為1.0公司業(yè)績調(diào)節(jié)系數(shù)：反映績效管理周期內(nèi)公司整體業(yè)績的完成情況（集中反映為1-2個核心指標(biāo)）公司業(yè)績調(diào)節(jié)系數(shù)＝實際業(yè)績