管理學課后習題

管理學課后習題管理學課后習題管理學課后習題xxx公司管理學課后習題文件編號：文件日期：修訂次數：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度第二章1解釋全球化及其對組織的影響？當組織與其他國家的消費者進行產品和服務的交換時，或者利用了外國管理人員和技術員工的能力時，或者使用了本國以外的融資渠道和資源時，這類組織往往被認為是全球化的。企業(yè)走向全球化往往被成為跨國公司。作為一個跨國公司，可能會以多國公司、全球公司、國際公司、跨國公司等方式來運營。當企業(yè)走向全球時，他們往往會開始將全球采購轉向出口或進口，使用許可經營或特許經營，建立全球戰(zhàn)略聯盟，或者設立外國子公司。在全球范圍內開展業(yè)務時，管理人員需要充分認識到政治、法律和經濟系統(tǒng)的不同，但是最大的挑戰(zhàn)是對不同國家文化的理解，霍夫斯泰德的文化維度研究和GLOBE模型是管理者可以運用的跨文化分析框架。2.討論社會期望如何影響管理者和組織？社會期望組織和管理者是負責任的、有道德的。一個組織的社會參與可以從社會義務、社會響應、社會責任的視角出發(fā)。管理者的行為是否符合道德規(guī)范取決于個人道德、價值觀、個性、經驗、組織文化以及所面臨的倫理問題等因素。組織可以嘗試通過使用道德準則來減少理論道德問題的含糊之處，而管理者也需要在言行上成為良好得到的榜樣。3.討論勞工隊伍正在經歷怎樣的變化及它對組織管理方式的影響？勞工隊伍繼續(xù)表現出日益多樣化的特點，其他趨勢包括種族和民族組成的變化、嬰兒潮一代的老齡化、不斷擴大的Y一代工人隊伍。組織和管理者需要應對工作/生活平衡計劃、非固定工作以及承認不同年齡層次間的代際差異。4.解釋在創(chuàng)造卓越客戶服務的過程中管理者所扮演的角色？隨著客戶變得越來越多疑、謹慎、節(jié)儉以及更加難以取悅，客戶服務比任何時候都更加重要。為了創(chuàng)造卓越的客戶服務，組織和管理者需要開展以下幾項活動：創(chuàng)建客戶回應文化，持續(xù)提高質量和業(yè)務流程再造。第三章5.解釋管理者用于制定決策的三種方法？第一種方法是理性模型。理性的假設是：問題是清晰、不模糊的，目標是單一并已界定好的，所有備選方案和結果是可知的，并且最終選擇可以最大化結果。第二種方法是有限理性模型，即管理者可以理性的制定決策，但受限于自身獲得信息的能力。管理者只能尋求滿意的決策，即他們?yōu)橛写鉀Q的問題選擇一種“足夠好”的方案。第三種方法直覺決策，即依據經驗、感受和積累的判斷能力而制定的決策。6.描述決策類型和管理者面臨的決策情景？程序化決策是可以采用常規(guī)方式制定的重復性決策，適用于直觀的、熟悉的和易確定的問題。非程序化決策是專門的決策，適用于新的或非常規(guī)問題，而且包含的信息是模糊的、不完整的。確定性是指由于所有結果都是已知的，因而決策人員能有做出準確的決策。風險是指管理者能夠對可能產生的結果估算概率。不確定性是指管理者不能確定結果，甚至不能作出合理的概率估算。7.討論群體決策？群體決策的優(yōu)點是信息更加完全，方案更多，方案的接受程度更大，以及更具有合法性。另一方面，群體決策浪費時間，可能被少數人左右，產生遵從的壓力并使責任模糊不清。改進群體決策的三種方法是頭腦風暴法（它是一種思想產生過程，鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對任何方案進行批評）、名義群體法（在決策過程中限制討論）、電子會議（這種最新的團體決策方法將名義群體技術與尖端的計算機技術結合起來）和德爾菲法。第四章8.討論計劃工作的本質和目的？作為首要的管理職能，計劃是管理者做其他所有事情的基礎。我們關注的是正式的計劃，也就是說，設定一個具體的時間期限內要實現的具體目標，形成書面文字，并且制定具體的計劃以確保這些目標得以實現。管理者需要進行計劃有四個原因：A計劃能使行動協調一致；B降低不確定性；可以減少重復和浪費的活動；D確定目標和標準以實施控制。雖然計劃遭到批評，但是證據表明組織收益于正式計劃工作。9.解釋管理者如何進行戰(zhàn)略管理？管理者通過戰(zhàn)略管理過程制定組織的戰(zhàn)略，它包含六個步驟,涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、實施和評估。這六個步驟如下：A明確公司當前的使命、目標和戰(zhàn)略；B外部分析；C內部分析---第二步和第三步統(tǒng)稱為SWOT分析；D制定戰(zhàn)略；E實施戰(zhàn)略；F評估結果。這個過程的最終結果是制定公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，這時的組織能確定和從事其業(yè)務并實現其目標。10.比較設定目標和計劃的各種方法？大多數公司的目標被分為戰(zhàn)略管理目標和財務目標。我們還可以將目標分為宣傳目標和真正目標。在傳統(tǒng)的目標設定中，目標由最高管理者設定，自上而下貫穿整個組織，并分解為每個部門的子目標。組織和可以使用目標管理法，這是一種通過共同商定來制定目標的過程，并利用這些目標來評估員工績效。計劃類型通過計劃廣泛性、時限性、特定性和使用的頻次來描述。計劃可以有正式的規(guī)劃部門或更多的組織成員共同參與制定。第五章11.描述組織設計的六大要素？第一，工作專門化是指把工作活動分成單個任務。第二，部門劃分是指如何組織工作，通常有五種類型：按職能、產品、顧客、地區(qū)或流程劃分部門。第三，職權、責任和權力---這三者都與完成組織中的工作任務有關。職權是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力。責任是指獲得職權后執(zhí)行工作的義務。權力是指個體影響組織決策的能力，于職權不同。第四，管理幅度是指經理能有效管理的員工數目。第五，集權與分權涉及組織決策的層次——決策有管理高層做出還是把決策制定權下放給組織低層的經理。第六，正式化是指一個組織工作標準化的程度以及員工行為受到規(guī)則和程序影響的程度。12.識別有利于機械模式或有利于有機模式的權變因素？機械式組織設計具有科層制結構特征，而有機組織設計則更具有流動性和靈活性。戰(zhàn)略—決定—結構要素認為，當組織戰(zhàn)略從單一產品向產品多元化發(fā)展時，組織從有機結構轉向機械結構。當組織規(guī)模擴大時，就需要更具機械式特征的結構。技術越不平常，就應當采用更具有有機式特征的結構。最后，穩(wěn)定的環(huán)境與機械式結構更相配，動態(tài)環(huán)境與右擊使結構更相宜。13.比較和對比傳統(tǒng)的與當代的組織設計？傳統(tǒng)的結構設計包括簡單、職能和分公司結構。簡單結構部門少，管理幅度寬，職權集中于一人，正式化程度低。職能結構是把具有相同或相關的職業(yè)專長組織在一起。分公司結構是由不同的業(yè)務單位或分部組成?，F代結構設計包括以團隊為基礎的結構；矩陣與項目結構和無邊界組織。無邊界組織既可以是虛擬組織，也可以是網絡組織。14.描述組織文化的特征和重要性？組織文化是指共同的價值體系、行為準則、傳統(tǒng)和影響組織成員行為方式的做事方式?？梢詮钠邆€方面來衡量文化：注重細節(jié)、結果導向、人員導向、團隊導向、進取精神、穩(wěn)定性以及創(chuàng)新與承擔風險。文化源于組織創(chuàng)始人，員工通過故事、儀式、象征物和語言學習組織文化。強有力的組織文化對組織結構及工作方式的影響更大。第七章15.定義組織變革并比較變革過程的兩種觀點？組織變革是組織在人員、結構、技術方面的一系列改變。凈水行船式變革觀認為變革是事物正常運轉過程中的偶然中斷，邊個可以通過勒溫的變革三部曲（解凍---變革---再凍結）加以計劃與管理。激流泛舟式變革觀認為變革是持續(xù)不斷的，對變革的管理也是個持續(xù)的過程。16.解釋如何管理變革阻力？人們地址變革是因為不確定性、習慣、關心個人得失或者認為變革可能并非出于組織的最佳利益。減少變革阻力的技術包括教育與溝通（通過讓員工了解變革努力的合理性來減少變革阻力）、參與（讓那些直接受到變革影響的成員參與決策的制定過程）、促進與支持（給予員工實施變革所需要的支持和幫助）、談判（交換某種有價值的東西達成一種協議以減少變革阻力）、操縱與合作（扭曲或歪曲事實而使變革顯得具有吸引力）、強制（使用直接威脅或暴力）。17.描述管理者需要了解員工壓力的哪些方面？壓力是人們在面對超出他們承擔范圍的過度的需求、限制或機會時的一種反常反應。壓力的癥狀可以是生理的、心里的或者行為上的。壓力可以由個人因素以及與工作相關的因素導致。管理者可以通過使員工與工作相匹配、改善組織溝通、實施績效管理方案或工作在設計等手段與工作相關的因素來減少員工的壓力。解決產生壓力的個人因素是很棘手的，但是管理者可以采用員工咨詢、時間管理和健康計劃等方法。18.討論激發(fā)創(chuàng)新的方法？創(chuàng)造力是指以獨特的方式整合各類思想，或在各類思想之間建立獨特聯系的能力。創(chuàng)新則是指吸收一種創(chuàng)造性思想并將其轉化為用用的產品、服務或生產的過程。一個創(chuàng)新的環(huán)境包括結構、文化以及人力資源等因素。重要的結構因素包括有急事結構、豐富的資源、組織個部門之間頻繁的溝通、最小的時間壓力、組織支持；重要的文化因素包括接受模凌兩可、容忍不切實際、最小的外部控制、容忍風險、容忍沖突、重視結果甚于方法、強調開放式系統(tǒng)、提供積極的反饋。重要的人力資源因素包括高度的培訓和發(fā)展承諾、高工作保障、鼓勵個人成為革新能手。第十章19.定義和解釋激勵？激勵是指一種過程，通過這個過程，一個人的努力被調動、指向和目標的實現。這個定義有三個關鍵的因素：精力、方向和堅持。精力要素是對強度或干勁的衡量。高度的努力需要指向通往組織目標能夠實現的道路。員工必須堅持自己的努力直到這些目標的實現。20.討論當前的員工激勵問題？大多數激勵理論是在美國提出來的，具有北美特征。有些理論（馬斯洛的需求層次論、成就需要和公平理論）在其他文化背景下作用可能不會很明顯。但是希望從事有趣的工作似乎對所有員工來說都是重要的，赫茲伯格的內在激勵因素也許具有普遍性。在激勵各種獨特的員工群體時，管理者面對挑戰(zhàn)。多樣化的員工隊伍需要靈活性。專業(yè)員工希望工作具有挑戰(zhàn)性和得到支持，他們從工作本身得到激勵。非全職員工希望有機會成為全職員工或得到技術訓練。公開管理重視與員工共享財務信息，使員工由此了解到他們工作的意義。員工認可計劃是指個人對優(yōu)秀工作的關注、認可和賞識。根據工作績效支付報酬是可變的以某種績效標準為基礎的報酬計劃。第十一章21.描述領導的當代觀點以及領導者面臨的新問題？事務型領導者通過提供報酬來換取產出，而變革型領導者則通過鼓勵和激勵使員工達到目標。魅力型領導者是熱情、自信的，他們用其自身的人格魅力和行為影響人們做出既定的行為。愿景型領導者能夠創(chuàng)造和清除的表達一個現實的、可信的、有吸引力的、面向未來的愿景。團隊領導者的工作集中在兩個主要方面：團隊外部邊界的管理和團隊進程的推動。領導者的角色可以分成四類：與外部相關者的聯絡者、困難解決者、沖突管理者和教練。當代領導者面臨的問題包括：對員工授權、民族文化和情商。當領導者對員工授權后，領導者的角色就變成了非領導。當領導者根據情景來調整他們的管理風格時，他們必須注意民族文化特征這一重要因素。最后，情商被證明是有效領導的基本要素。第十三章22.描述控制過程的三個步驟？控制過程的三個步驟是衡量、比較和采取行動。衡量要決定如何衡量實際執(zhí)行情況，以及衡量什么。比較是審視實際執(zhí)行標準之間的差異?？山邮芊秶獾钠钚枰痍P注。采取行動可能包括以下幾方面：什么都不做、糾正實際執(zhí)行，或修正標準。什么都不做是不言而喻的。糾正實際執(zhí)行可以采取兩種不同的糾偏行動：