綠城員工每月一文集

綠城企業(yè)文化系列讀本綠城員工“每月一文”集目錄2007年主題閱讀主題閱讀：以品質構筑品牌…………3品牌背后的故事新昌公司鄭佩璐………………7品牌戰(zhàn)略第一步：用品質觀念武裝企業(yè)新昌公司閆瑞浩……8用心達成我們的品牌愿景南通嘉匯公司高銀………………9主題閱讀：熱忱優(yōu)于聰慧……………11給自己一個夢想成真的機會綠城房地產集團顧婭燕…………14微笑面對希望杭州金沙港公司石彩虹…………15熱忱之心，善讀悟之杭州玫瑰園公司孔筱玥…16主題閱讀：文章一：教練式領導……18文章二：教練式領導怎么做…………19管理者更像“教練”上海綠宇公司張純……25“教練式領導”下的“教”與“練”千島湖綠城公司陶游26教練式領導方式閃爍著魅力的光芒寧波桂花園公司譚艷霞…27做一名教練式的管理者上海綠宇公司安宏…28重新認識教練式領導杭州錢新綠城公司文莉雅………………302006年主題閱讀主題閱讀：全心全意盡職盡責……35成功的支點舟山綠城公司陳水堂………………38如果我們做到了……杭州翡翠城公司吳榮良…39主題閱讀:管理者認真第一，聰明第二……………41百年基業(yè)在“執(zhí)行”杭州翡翠城公司朱謝軍…44管理的認識上海爾海公司王一全………………45主題閱讀：房產銷售人員的自我“突破”……………47十五次看房的啟示河南綠城公司鄒菊………50房產銷售是個過程上海爾海公司丁韜………52主題閱讀：締造忠誠顧客的“金字塔”………………54營銷于無形中青島綠城百通公司王秀艷………59把客戶放在首要位置上海爾海公司周葉……61主題閱讀：古文四則…………………63患其當患何復有患綠城房地產集團劉煒……67“仁”“義”“道德”是民族文化的脊梁綠城醫(yī)院（籌）項長生汪幼一……………………68主題閱讀：管理層次分明工作舉重若輕…………70從分層管理到有效管理北京興業(yè)萬發(fā)公司姚琴詠…………74管理是一門藝術北京陽光綠城公司呂慶鋒……75如何對項目實行有效的管理千島湖綠城公司余志武…………77主題閱讀：心中常存責任感…………79銷售中的責任感寧波桂花園公司龍文軍………82漫談責任感綠城醫(yī)院院長鄭昶………………83主題閱讀：細節(jié)管理簡單的絕招…………………87細節(jié)成功的基石杭州桃花源公司徐誠……91控制好秒針的運行北京興業(yè)萬發(fā)公司賀玉神…92工程管理細節(jié)決定建筑品質舟山綠城公司虞軍明……………94主題閱讀：如何切實提高管理的效率………………95管理效率源于有效溝通舟山綠城公司鐘美世…99提高管理效率要更好地利用時間千島湖綠城公司竇嘯松……1002005年主題閱讀主題閱讀：集團企業(yè)成功管理之路…………………105結合實際加強集團化管理河南綠城公司陸宏敏………………108規(guī)范物業(yè)管理企業(yè)集團化的警示綠城物管公司魏金星………109由“集團企業(yè)成功管理之路”想到的舟山綠城公司錢軍……110主題閱讀：如果你忠誠，你就會成功………………114解讀忠誠河南綠城公司張曉琳…………………116忠誠成就卓越團隊北京綠城投資公司岳俊成…117忠誠是一筆財富新疆陽光綠城公司劉彥霞……118主題閱讀：如何進行跨部門溝通……120跨部門溝通應從心開始新疆陽光綠城公司周麗君……………124只有完美的團隊沒有完美的個人舟山綠城公司黃繼東……125如何進行有效的溝通河南綠城公司李力……126跨部門溝通要注重整體目標的溝通北京綠城投資公司楊英127提高溝通技巧實現(xiàn)跨部門溝通北京綠城投資公司車寧濤…128分工不“分力”河南綠城公司王偉玲……………129主題閱讀：管理溝通與團隊精神的養(yǎng)成……………132一則關于“兩頭鳥”的寓言杭州中山公司陶曉萍………………136真誠溝通共建和諧團隊舟山綠城公司唐君輝………………137主題閱讀：誠信古文三則……………139君子誠之為貴杭州翡翠城公司丁俠…………143守信是人與人交往的前提綠城房地產集團孫劍英……………144誠信是一種人格，更是一種資源寧波綠城均勝公司徐振鵬…144主題閱讀：普地與萬科………………146從普地的成功看“以客戶為主導”北京綠城投資公司車寧濤…152由“三只小豬”想到的上海格瑞公司陸云霞…153主題閱讀：回歸流程笑傲新微利時代（麥可·韓默采訪記錄）155在自信的微笑中面對挑戰(zhàn)舟山綠城公司胡煒………………161淺談企業(yè)工作流程管理德清綠城公司嵇佩瑤………………162企業(yè)的生存之道德清綠城公司干學宏………163主題閱讀：誰說客戶不能“通吃”…………………164一家優(yōu)秀企業(yè)何以成功杭州中山公司李翔…168房產企業(yè)發(fā)展應大力提倡專業(yè)化和創(chuàng)新精神舟山綠城公司張殿武………………………169主題閱讀：S.T.P戰(zhàn)略現(xiàn)代房地產營銷的核心…172從南奧看S.T.P戰(zhàn)略的4P應用上海森林高爾夫公司曹原…179小心營銷4“P”只剩下1“P”德清綠城公司倪湘華…………184論房地產市場調研河南綠城公司李力………186主題閱讀：古文四則…………………190無極舟山綠城公司胡煒……195主題閱讀：管理工作的七大浪費……197淺談工程管理杭州翡翠城公司秦威…………205溝通與執(zhí)行力上海靜宇公司程潔……………206如何看待現(xiàn)場管理工作的“七種浪費”舟山綠城公司傅偉軍…210主題閱讀：用CRM將“以客戶為中心”落到實處…212以客戶為中心是我們的使命千島湖綠城公司楊憲宏…………223也談以客戶為中心杭州翡翠城公司何紅英……225編后………………2272007主題閱讀主題閱讀：以品質構筑品牌隨著人們對品質的不斷追求，對品牌的追捧，使得企業(yè)紛紛都在走上品牌化的道路，很多公司都在談論品牌，打造品牌。其實產品的品質累積到一定程度和高度，必然會形成品牌，成為名副其實的品牌產品，這是一個量變達到質變的過程與結果。沒有品質，就不可能有品牌。品質與品牌是一種強有力的因果關系，這種品質達到一定的高度后，品牌則會水到渠成。而企業(yè)最忌諱則是在沒有品質的情況下空談品牌、虛張聲勢和去造就一種虛假的品牌。品質已經到來，你的品牌還會遠嗎？一般談到品質，大家首先聯(lián)想的是某種產品。我們現(xiàn)在談的是品質管理，所以是指廣義的品質，當然也不是太廣，就是我們一般的工作品質，我給它分了幾個層次，每個層次做好都可以說是有品質，但越往高走，越有品質。層次一：做事。你有一個崗位，拿了一份薪水，總要做事，不管事大事小，那也只是薪水有差，貢獻有別，反正最基本的事你要完成才叫有品質。層次二：做對的事。光做事未必能產生效益，只有做對的事才能產生效益，如果你不僅做了事，而且做了對的事，那么，你的工作品質又提高了一步。層次三：把對的事情做好。做了對的事，但做砸了，還是沒有效果，所以還要做好，只有到了這個層次，你才真的叫有效益的品質。層次四：花較小的成本把對的事情做好。為了追求品質，你還要把事情做到更好，沒有最好，只有更好，做到這一步，你就真正懂得了什么叫追求品質。對照上面，看一看你處于哪一個層次，你的下屬那些人各處于哪一個層次，你的部門綜合起來處于哪一個層次？是不是一個有意思的問題呢？一般而言，每個層次上都有人站著，最上和最下人都少，中間站著的人最多，最優(yōu)秀的和太差的總是少數，普通群眾還是占大多數。品質管理的任務是什么？就是要把下一層的人盡量減少，上面站的人盡可能地多，這就是所謂的品質管理?？墒?，這樣說起來還是有點牽強附會，怎么將品質管理跟人扯到一起去了？是的，品質管理的基礎也是人的管理，沒有品質意識的人，如何做品質？沒有工作品質，哪能有產品品質？所以，我們還得從人開始談品質才有實際意義。一曰領導者。沒有領導者的真正重視，品質管理就成了做秀管理，沒有資源，沒有支持，誰能做好管理？所以，領導者的品質意識，是做好品質管理的前提。二曰員工參與。領導重視了，員工就會參與，可是這不是順理成章的事，要動員盡可能多的員工參與，品質管理才算真正到位。因為把一件事做好，可能需要十個人，把一件事做砸，只需要一個家伙。所以，盡可能地動員全體人員參與管理，永遠是品質管理的目標。而尊重員工的文化，則是動員員工參與的最好方法。解決了人的問題，還要解決品質管理的武器問題，最有效的武器就是訂立做事的標準。按標準做事，才能達到管理的效果。所以標準可以不合情，但必須合理，既要做得到，又要不好做，適時還要評估標準的合理性，才能鼓勵大家向著品質管理的目標不斷邁進。有了這三匹馬，你的品質管理馬車就有了動力，就打好了基礎，再輔之以各種品質管理手段，也就是做好你的車，組合起來，你就有了一個品質超群的三駕馬車，從而來實現(xiàn)真正的品質管理。品質已經到來，你的品牌還會遠嗎？實現(xiàn)品質向品牌的遞延品牌是什么？怎么樣才能稱得上是品牌呢？據調查，在20個大類的商品品牌中，每一個大類消費者平均能記住的品牌數是7個，一般不會超過7個。這就意味著企業(yè)商標的影響力如果進不了行業(yè)的前7位，那它就不是品牌。品牌歸結起來是資產，是財富。但我們現(xiàn)在僅僅將商標作為資產，品牌資產意識還遠遠沒有普及。那品牌是什么資產呢？我們把它稱作是兩種資產：一種籠統(tǒng)的叫法是從經營角度上講，叫無形資產，它是沒有物質形式的東西；另一種是從市場角度上講，它是信用資產和管理資產。品牌是企業(yè)做大做強的必由之路。雀巢、金利來、百事可樂，這些響亮的品牌已經清晰地告訴我們，做品牌的必要性。實際上這些世界性的品牌，都是從一般品質到中間品質再演化成為高端品質后走向品牌直至大品牌的；并且，企業(yè)也是從小企業(yè)一步一步走過來。在條件不具備的情況下，并不是所有的企業(yè)從一開始就要為做品牌投入大量費用，其實品牌并不是空中樓閣，品牌是以產品為基礎的，沒有具體的產品，沒有過硬的產品品質，又怎么會有品牌的存在，做品牌必須先做產品，再做品質，最后才有可能成功到達品牌的彼岸。新加坡虎豹兄弟有限公司，專營萬金油，年銷售量達200億瓶，為全世界三分之一的人口所認識和使用。臺灣企業(yè)KMC桂盟鏈條公司從與Shimano的OEM廠開始，到大陸設廠，一步一步擴張版圖到北美、歐洲與亞洲市場，目前全球自行車鏈條市場占有率超過70%，2002年營業(yè)額超過臺幣30億，成為全球最大的自行車鏈條廠商。這兩家企業(yè)產品如果品質沒有走在前面，那也不會成為銷量這樣大的品牌產品。單純做產品，做一個投入大量費用，再做一個又得從零開始，沒有持續(xù)的品質積累，品牌就成為“墻上蘆葦，頭重腳輕根底淺”，這要求做品牌必須要有積累效應。有了做品牌的理念，在一開始做產品的時候，會將目光放遠，會做比較長遠的規(guī)劃，把產品作為品牌的一個有機組成部分去運作，這樣會少走許多彎路。在品牌建立的執(zhí)行過程中，要從以下幾個方面加以努力：1.保持品質策略的一致性。品質策略應該是一個基于企業(yè)經營理念之上的，具有前瞻性、獨特性、可行性、可以整合其他要素的策略。在這一點上，企業(yè)經營者經常會犯的毛病是：形象混亂、廣告投入無連續(xù)性、促銷活動無配合性等。要保持品質策略的一致性，必須在企業(yè)經營理念、視覺系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、品牌定位、品牌傳播等方面進行全方位和深度的整合。2.勇于品質競爭。沒有品質競爭就沒有挑戰(zhàn)，就不會有品牌參與競爭。在競爭中完善自我，在挑戰(zhàn)中尋找機遇?！盁o敵國外患者，國恒亡”，是有道理的。沒有競爭就無法發(fā)現(xiàn)自己的差距在什么地方，沒有競爭就看不到別人的優(yōu)點。要做品牌就要經得住考驗，競爭才能塑造成熟的品牌。3.把握時機，實現(xiàn)品牌擴張。企業(yè)要善于把握市場和緊跟市場，善于在市場上捕捉機會，果斷決策。市場是巨大的，機會隨處可見，關鍵是要求企業(yè)的決策者能獨具慧眼，把握好時機，當斷則斷，否則機會稍縱即逝。當企業(yè)的品質累積到一定高度，即將生成品牌時，要審時度勢，既不向市場領導者挑戰(zhàn)，也不白費精力做一個市場追隨者，而是選擇不大可能引起大企業(yè)興趣的市場空白點。這些空白點，可以是大企業(yè)不愿干的或干不了的那部分產品市場，也可以是其他企業(yè)尚未顧及的那部分市場，使自己獲得一個快速長大的環(huán)境。4.建立跨部門的品牌職能機構。企業(yè)內各部門之間由于利益和目標有所差異，往往會導致部門在發(fā)展的思路和價值取向上產生差異。部門與部門之間溝通不暢、互相扯皮的事情在企業(yè)之中屢見不鮮。要讓企業(yè)上下員工認識到，品牌的建立不僅僅是市場營銷部門的問題，而且是企業(yè)全體成員的基本職責。品牌價值的提升不僅僅是傳播方面的問題，更是經營理念和組織層面的問題。5.要善于學習先進的大品牌企業(yè)和品牌創(chuàng)建經驗。“師夷長技以制夷”在今天我們面對WTO時同樣適用，這樣可以使我們國內本土企業(yè)在品牌打造時少走許多彎路。我認為，不僅要向同行學習，更要向國際一些同類大品牌學習，學習他們先進的技術，學習他們先進的管理思想。6.注意品牌核心能力的提升而非僅靠媒體廣告?zhèn)鞑スぞ叩牧α?。電視廣告的優(yōu)點和缺點、報紙廣告的長處和局限、廣播廣告合適與否等等停留在企業(yè)品牌管理人員的腦海中，并且占用了他們大量的時間和精力。而企業(yè)本身的核心競爭能力是什么，應該如何去提升核心競爭能力等問題，往往沒有加以重視。所以，品牌的構建不應該僅靠這些媒體廣告轟炸出品牌的假象，而是去努力尋找出企業(yè)與產品的核心競爭力，將其嫁接于品牌之上，并且進一步完善這種核心競爭力，踏踏實實地去做產品品質，從而使品質向品牌延伸的過程中，像99℃時只需再被燒1℃品牌背后的故事新昌公司鄭佩璐這是一個品牌概念風靡的時代。就像魯迅曾說，一部《紅樓夢》，單是命意，就因讀者的眼光而有種種解析。不同的人看到“品牌”二字，內心的理解亦有不同。有人看到財富，有人看到名聲，有人看到信譽、品質和服務。而我想，作為品牌的鑄造者，作為一名企業(yè)的員工，更多看到的應該是付出、責任與要求，應該是一個個深藏在品牌背后的故事。記得剛知道綠城的時候，便聽說綠城做事是何等的嚴謹，一絲不茍；聽說宋董會親自抓出文章中的錯別字，親自來取項目的案名；聽說當綠城的桂花城轟動杭州房產界的時候，又出了更為轟動的《桂花城批判》，主動對桂花城規(guī)劃、施工等方面存在的一些問題進行自我檢討與反思……而今，綠城建造的房子已經遍布祖國大江南北，綠城房產已成為全國十強房產企業(yè)；綠城已于去年7月在香港上市；綠城足球已擁有了一大批鐵桿球迷；綠城旗下產業(yè)已橫跨房產、物管、足球、教育、醫(yī)療等諸多領域。綠城品牌終于打響，并贏得了良好的聲譽。十三年磨一劍，方成氣候。當如今人們津津樂道于綠城的房子怎么怎么好，綠城的服務如何如何細致的時候，綠城的開拓者們，應該還記得當初從杭州城西一片農田泥濘里走來的情景，這些品牌背后的故事，成為了企業(yè)難以忘懷的經典回憶，深深地沉淀在企業(yè)文化之中。每個真正的品牌都是有分量的，都是有血有肉有故事的。有過成功，有過失敗，有艱苦的旅程，絕非像今天某些品牌大師所言，可以通過某種包裝、某種宣傳簡單打造而成。品牌首先是一種意念，存在于領導者的心中。它代表一個堅定的目標，一個美好的理想，一個善意的初衷，加上一份信心、勇氣與決心。它要求領導者有較高的素質，有回報社會的愿望，不急功近利。從某種程度上講，品牌的鑄造有些像佛學的追求，越是善意、真誠，越是講求付出，越是能抵達高峰。其次是技術層面上的管理制度、經營運作。它包括領導者的管理能力、團隊的執(zhí)行能力、學習能力、組織能力、把握機會的能力、宣傳的能力等等，也要求每一名員工都全面發(fā)揮自己的能力，保持良好的精神面貌。要求我們把每一分細致與完美融入工作之中，讓高標準、嚴要求不成為一個空口號，而是身體力行，帶著使命去鑄造品牌。最后，才是產品和服務。這是果，前面兩個是因；這是品牌的表象，而前面兩個，則是深藏在品牌背后的東西，是品牌得以發(fā)展的一種力量所在。品牌的鑄造是一個紛繁復雜的系統(tǒng)工程，需要每一位工作者都有耐心、有恒心、有責任心去認真對待。品牌就像是一個生命，撫育期間或許艱苦，一旦成功，品牌帶給我們的，也絕非僅僅只是財富、名譽，而更多的，是一種自我的實現(xiàn)，是一種為社會、為他人做出一番事業(yè)的成就感，是一種生命的價值所在。品牌戰(zhàn)略第一步：用品質觀念武裝企業(yè)新昌公司閆瑞浩品牌戰(zhàn)略是現(xiàn)在很多商家經營的一種方法，也越來越多地被商家作為拓展市場的一種手段。當然，在鋪天蓋地的品牌中有很多都是商家自詡出來的“偽品牌”，而真正能讓老百姓認可、信服的品牌必是以品質為根基的。也就是說，樹品牌之前必先做品質，品質是品牌的基礎。要樹立品牌必將經歷一個長久經營品質的過程。那么，如何經營品質并在此基礎上樹立品牌呢？我覺得應該觀念先行。一、樹立品質意識，培養(yǎng)品質觀念不論做什么事，如果想把事情做好，首先就要樹立做好事情的意識。因此需要把品質的意識灌輸到我們每天用來思考辦事方式的大腦中去，逐步讓我們形成品質的觀念，并用這種觀念指導我們的工作、約束我們的行為，隨著時間的延續(xù)得以強化，那么我們品質意識的形成、品質觀念的建立必將不是問題。品質意識的形成、品質觀念的強化是我們經營品質的第一步！二、養(yǎng)成專注于品質的工作作風人是企業(yè)的根本，人才是企業(yè)的核心競爭力！因此用好企業(yè)里的每一個個體，讓他們都樹立品質意識、養(yǎng)成專注于品質的工作作風是企業(yè)執(zhí)行品質塑造品牌戰(zhàn)略的第一要務。一個企業(yè)領導品質意識的形成指明了企業(yè)發(fā)展的方向，員工品質作風的養(yǎng)成將是企業(yè)品質戰(zhàn)略最強的執(zhí)行力。要讓員工樹立品質意識，必須要有標準的指導，有制度的約束，這樣才會更有效地實現(xiàn)品質管理的目標。三、堅持品質理念永不動搖，與時俱進品質理念一旦建立，就要義無反顧地執(zhí)行，失去執(zhí)行力的制度只是一紙空文。強化制度的執(zhí)行力，是實現(xiàn)品質戰(zhàn)略的有力保障。品質的建立是一個長久的過程，這就意味著品質理念的確立要考慮時效性。根據不同階段品質要求的不同，適時調整，與時俱進，才能更好地滿足社會的需求，更有利于企業(yè)品牌的樹立。品牌的樹立可以看作品質經營的擴展和順延：重品質，才能樹口碑，進而立品牌。只要不丟掉品質，就不會失去口碑，也就不會砸掉品牌，企業(yè)要獲得發(fā)展就理所當然了。因此，一個企業(yè)只有先用品質觀念武裝起來，才能全心執(zhí)行品質鑄造品牌的策略，順利完成品牌締造過程。用心達成我們的品牌愿景南通嘉匯公司高銀品牌是企業(yè)在市場競爭中形成的，是消費者認知的標識、名稱和意義。形象地說，就是當消費者看到甚至聽到一個品牌名稱時，腦海中能閃現(xiàn)的產品和形象。如果把綠城西子房產比作一個人，那么他是一位懷抱理想、真誠穩(wěn)健的中年男子——對社會和家庭富有強烈的使命感和責任感；處世嚴謹、務實誠信；豐富的人生閱歷和平易近人的風格，使他充滿自信和親和力。在消費者心目中，綠城西子這一房產品牌意味著親和并值得信賴；在我們每個員工心目中，綠城西子品牌則是值得我們?yōu)橹毿钠肺?、用心踐行的準則。首先，我們要明白品牌的使命之所在——居住改變生活。居住應當為人們創(chuàng)造一個棲息身體、精神，體驗個性和享受自我的場所，實現(xiàn)人們追求品質生活的欲望。我們不僅提供這樣一個場所和建筑空間，滿足人們對規(guī)劃設計、住宅功能、裝修與環(huán)保、安全與社區(qū)環(huán)境等諸多要求；而且向顧客敞開了人性化與高品質相結合的生活環(huán)境，體現(xiàn)出住宅與人、社會、自然的和諧關系。我們改變了人們的生存狀態(tài)，幫助顧客擁有家園，提升了生活品質與人生價值。從這個角度，我們提供的雖然是房產品，但我們從事的是家園產業(yè)。其次，我們要發(fā)揚傳承品牌的精神——厚德載物，惟精惟勤；家園即道，信守一生。在經營土地的城市化演進中，我們以寬容、向善、厚蘊、感恩的大地精神，善待土地，尊重自己；我們精益律己、勤勉治業(yè)、虛心進取，以精品意識，精制好房子，筑建美社區(qū)，以勤奮意志，追求卓越、加快發(fā)展、創(chuàng)造無限。我們的夢想是幫助千百萬置業(yè)者擁有一座幸福家園。家園是綠城西子地產追求、筑造與堅守的理想國。我們筑造幸福家園，讓家園美夢成真。只有視家園為產業(yè)，才有拓展房產事業(yè)的無限空間與可能；我們信守綠城西子房產品牌對股東、員工、客戶、社區(qū)、城市和大自然的承諾，這是我們事業(yè)永續(xù)發(fā)展的不竭源泉。然后，我們要堅守企業(yè)一貫秉持的核心品牌價值——精惠、親和、信賴?！熬荨笔瞧放篇氁粺o二的價值，其含義包括：第一，產品（服務）的精制；第二，價格的適中。它承接了集團以往在客戶心中沉淀下來的品牌印象和認知?！坝H和”是品牌天然的生長基因，是公司對客戶的穩(wěn)健、親近、平和的人格化魅力和吸引力。它由特有的親近土地、自然和質樸的企業(yè)風格轉化而來。“信賴”則體現(xiàn)出品牌個性的力量。它的價值是，客戶和員工把集團視為值得交往和托付的朋友；我們的家園產品與服務，品質精制而物有所值；我們不僅僅提供好房子，更與顧客共同創(chuàng)造幸福家園。越來越多的新老顧客樂意購買集團的產品和服務，他們也將成為傳播品牌美譽的活廣告。最后，我們要全力以赴達成品牌的愿景。三年之內，在房地產領域，我們要成為同類市場中的南通領先品牌；為南通及其他發(fā)達城市的大眾消費者提供品質高而價格適中的產品和服務，幫助他們實現(xiàn)擁有一座家園、改善居住環(huán)境的夢想；勤奮實干、信守承諾，讓綠城西子品牌在消費者和社會公眾中成為精惠、親和、信賴的象征。主題閱讀：熱忱優(yōu)于聰慧不合常理的新觀念，往往可突破困境，而被利用于制造新產品。雖然頭腦好，卻毫無創(chuàng)意，一事無成，這種人比比皆是。相反的，某些人腦筋不見得聰明，卻能不斷地創(chuàng)造出令人欣賞的杰作。造成這種現(xiàn)象的原因呢，就是一個人的熱忱。這種人比聰明人更能提出中肯的構想。聰明加上熱忱，更是如虎添翼。釋迦牟尼就是這樣的人物。假若他只有聰明的頭腦，恐怕就只會陪伴王妃和王子，在城里過著安穩(wěn)的日子，偶爾探討真理罷了。可是，他并沒有這么做。因為他擔憂當時混亂的世態(tài)，對自然界的法則抱著疑問。為了探求宇宙的真理和人類的真相，他毅然離開城堡，過著修道者的生活，最后終于悟出博大精深的教義。除了聰明之外，他還具有無與倫比的熱忱。拋開是非觀念，下定決心要完成這項任務。就因為他是一個果斷而熱忱的人，所以能創(chuàng)造出影響人類深巨的偉大宗教。環(huán)抱著徹底治愈疾病以及拯救病患信念的熱忱醫(yī)生，和只了解病理的聰明醫(yī)生，相較之下，兩者真有天壤之別。因為前者看過無數病患，馬上即可了解病因，但是，他絕不會按照一般的狀態(tài)，以治愈疾病為滿足。相反的，他會細心地研討，確定初診是否正確，并且為每一位患者研究出最佳的治療方法。這種醫(yī)生最可靠，因為他對工作抱著強烈的熱忱，并且認真地去從事，所以無論如何難治的疾病，他都可以妙手回春。截至目前為止，你必定也有類似的經驗。熱心地工作，不假手外力，新方法和構想常會不可思議地浮現(xiàn)在眼前。工作也是同樣的道理，雖然目前處理工作的方式非常新穎，可是這并非極限，因為還有更多尚待開發(fā)的領域。在開發(fā)之處，我們必定會面臨困境，受到各種惡劣情勢的阻撓，可是往往就在此時，我們能夠突破瓶頸，發(fā)現(xiàn)所要尋找的東西。處在順境時，由于前面是一條平坦的大道，因此會怠惰思考能力，限制了潛力的發(fā)揮，而無法獲得任何成就。現(xiàn)在要我們解決各種困難雖然非常艱辛，可是這是一個提高彼此能力以及使全體成長的絕佳機會。生活在這種具有生存價值的時代，是非常有意義的。希望各位能夠體認今天所處的惡劣情勢，朝著敬業(yè)樂群的目標邁進。我認為，惟有如此積極，才是解決困難，達到真正幸福繁榮的方法。貫注熱忱，必定能開拓新的道路，做出超乎常理的事情。不論開創(chuàng)命運，發(fā)明新事物，或者擴張新思維，都必須突破常理不可。常理是不可忽視的，突破常理，與常理背道而馳，會造成世界的混亂，讓周圍的人感到困惑?？墒?，在貫注熱忱的同時，因為不斷地產生新的觀念，常理也自然而然地被淘汰了。汽車大王亨利福特（1863－1974）是我最尊敬的人物之一。他首創(chuàng)被世人稱之為福特系統(tǒng)的經營法，主張實行機械作業(yè)和高度的分工制度，并且依照合理化的經營，降低產品售價，刺激購買欲，增加消費者的利益，提高工資。他也是一位富有獨創(chuàng)性和和平主義倡導者。他曾經說過這么一句話：“一位優(yōu)秀的技師，應該知道‘不’的道理。”福特經常思考不合常理的新觀念，為了將這些觀念利用在工廠上，于是他找來技師商量。可是，技師卻說：“董事長，這是行不通的。根據理論，這是不可能的事情。”面對著這種觀念陳腐的技師，福特只有苦笑的份。盡管技師如此說，可是，福特仍然經常突破常理?？椞镄砰L在桶狹間大敗今川義元的軍隊時，只有二十五六歲。而被卷人這場戰(zhàn)爭中的家臣，大都是四五十歲、人生經驗豐富、深思遠慮的中年人。依據他們的看法，認為絕對無法戰(zhàn)勝人多勢眾的金川軍隊。如果要與金川的勢力正面作戰(zhàn)，根本是不可能的。與其打沒有把握的仗，倒不如固守城池，等待援軍。依照常理，出城與敵人搏斗是不可能的事，這是老臣們一致的意見?？墒?，信長卻跨坐馬背，手持長鞭，說道：“要么跟我上戰(zhàn)場，要么坐以待斃，隨便各位?！奔偃衄F(xiàn)在有人對你說“隨便你吧”，那么你很可能依照自己的意思去做。但是，當時在主子第一的觀念下，誰敢讓信長獨自去送死？于是部下都抱著一死的決心，追隨在信長身后，因此信長能扭轉命運，創(chuàng)下奇跡的勝利。即使堅守城池，大家也難逃死亡的厄運，倒不如奮戰(zhàn)一番，或許可以另覓生機。信長能正確地判斷，并且實現(xiàn)它，因此他獲勝了。這就是信長年輕、有才能、運氣好的緣故。我在此所要強調的是，不要因為沒有辦法，而陷入一籌莫展的絕境。信長擺脫了跟敵人搏斗只有一死的觀念，奮不顧身地向前沖殺，因此他開啟了幸運之門。認為福特的觀念行不通的優(yōu)秀技師，勸告信長不要赴死的沙場老將以及擁有各種學識的現(xiàn)代學者，他們的共同點，是受到根深蒂固的觀念影響，而忽視了在這種觀念反面所孕育的道理。因為他們被先入為主的想法所束縛，所以無法脫身而出，完成工作。然而，“有犧牲的精神，才有成功的希望”，“窮則變，變則通”的道理，則在告訴我們，假若碰到墻壁，不可束手無策地折回來。必須突破常理，開拓自己的知識領域，仔細地研究那面墻壁，說不定因此可以發(fā)現(xiàn)意想不到的解決辦法。存在我們周圍的常理，其實只是拘束想象而已。因此，世上沒有絕對不可能的事，只要時時存著“是嗎”、“不行嗎”的心理，那么你會獲得更多意外的收獲。我們雖然尊重常理，可是，偶爾也要從常理中掙脫出來。除了重視單純的疑問、思考以及觀念之外，我們還要細心地探討這些問題，萌生新的觀念，配合滿腔的熱忱，才能完成任務。假如無法具有這種觀念，你只能庸庸碌碌地度過一生。摘自松下幸之助《我的人生理念》給自己一個夢想成真的機會綠城房地產集團顧婭燕熱忱是一種態(tài)度。我常對自己說，態(tài)度決定一切。我們需要積極、認真、果敢、創(chuàng)新的態(tài)度去創(chuàng)造夢想。熱忱是一種機會。我們常聽到“你好像什么也不行；我是不行、我辦不到”之類的對白，以此推托自己不想做的事情，但同時也失去了眾多任務的挑戰(zhàn)和機遇。拿出熱忱的態(tài)度，積極地去面對，勇敢地去做，付諸行動，我們才有夢想成真的機會。熱忱是一種自信。沒有什么不可能，相信自己。奧格·曼狄諾說過：“我相信世界上最堅不可摧的力量就是相信自己的意志，敢于瞄準遠大目標的決心，以及堅定追尋夢想的信心?！睙岢谰褪菍⑦@種信心變成微笑寫在自己臉上。不去努力嘗試，你永遠都不知道自己究竟能干成什么，正如松下幸之助所言：你只能庸庸碌碌地度過一生。我們需要用熱忱去把握實現(xiàn)夢想的機會，努力不一定成功，不努力則一定不會成功。人往往會對成功過于迷信，對成功之路的認識過于狹窄，所以就會活得很辛苦。成長是個持續(xù)增長的過程，是內在的；而成功是外在的，盡可由別人去評論。成功并非一定是轟轟烈烈的偉業(yè)，世界上絕大多數人都是平凡地工作，平凡地生活。如果你能熱忱地去做平凡的工作，熱情地去過平凡的生活，能內心愉悅地成長，那你的人生一定會是精彩的，你的風貌一定會是陽光的。你會敬業(yè)樂群，你會感覺到生活在這個具有生存價值的時代是非常有意義的。處于順境時，意氣風發(fā)，滿腔熱忱，是容易的；難能可貴的是在身處逆境時，還具有無與倫比的熱忱。逆境是一種磨練，是一種寶貴的積累，拋開是非觀念，貫注熱忱，將使你的境界得以升華。強烈的熱忱會使你變得聰慧，有更多的發(fā)散思維，開拓新的思路。愿我們每一個人都能以滿腔的熱忱去開創(chuàng)一種發(fā)揮潛力的氛圍，良好的氛圍將反饋給大家更多夢想成真的機會。微笑面對希望杭州金沙港公司石彩虹我經常自嘲不是一個聰慧的人，事實也仿佛確實如此。上學時永遠做不了學習尖子，生活中永遠不是一個別人印象中想法周全的靈巧之人，甚至有點反應遲鈍?？删褪沁@樣的我，卻是個很容易自我滿足和找到幸福感的人。熱忱是發(fā)自內心的激情，如果一個人熱情洋溢，那么他就是有吸引力的。沒有熱忱，肯定對自己所做的事情不會盡心盡力，不會精益求精，不會贏得別人的尊重，更不會取得事業(yè)的蒸蒸日上。聰慧固然重要，熱情卻必不可少。愚笨者可后天補拙，笨鳥先飛；恃才自傲者容易得意忘形，固步自封。一個對生活、對工作充滿熱忱的人更容易有滿足感和幸福感。就我自身而言，西安施工單位資料員的經歷讓我感悟很深。在西安“高山流水”別墅工程部做了兩年后，我突然迷上了施工單位資料員的工作，能獨立完整地把一個工程從開工到竣工驗收間的各類資料收集整理歸檔完畢，對當時的我來說，是一件令人興奮和得意之事。對大多數女孩子來說，寫字樓的辦公環(huán)境令人向往，我卻不以為然——砼澆注時的震搗聲是忙碌工作奏響的美妙樂章，塔吊運輸物料時的旋轉那叫悠揚，為一個技術難題引起的爭執(zhí)那叫激情，和諧的人際關系更讓我覺得工地就是一個家……或許在很多人眼里，資料員的工作毫不起眼，做好它卻不易。我非工民建專業(yè)，需要學習的東西有很多。為了確保資料與工程進度同步，保證它的完整性，做到資料不缺項不漏項，每天上班第一件事就是去工地看工程進度；對不懂的工序，更是和施工員一起去現(xiàn)場看工人師傅們的實際操作；對繁雜的地基施工，和試驗員一起進行回填土取樣……憑著這份熱情，根本沒有基礎的我知曉了綁鋼筋、支模板、澆砼等各個工序。對建筑行業(yè)我還不是很精通，卻也少了當初的茫然。此番經歷如一束智慧的火把照亮了我以后的人生路程，讓我深信——熱忱優(yōu)于智慧。對一份工作付出十二分的熱忱和勤勉，在工作中不斷總結、創(chuàng)新，吸收前人的成功經驗，融入自己的思維和行為，天生再“愚笨”之人也總會獲得回報?，F(xiàn)在的我有幸在金沙港項目擔任資料管理一職，我也一如既往地愛著自己的本職工作，對它充滿了熱情。雖然我不是最聰明的，但我相信勤能補拙。愿在西子湖畔用我的努力和熱情，為這個絕版地塊的精品項目做好自己最樸實的本職工作。熱忱之心，善讀悟之杭州玫瑰園公司孔筱玥一、熱忱的心，善知之基胸無點墨、糊里糊涂，謂為無知；不學無術、不思進取，謂為無聊。無知、無聊之士，想必無人愿當之。可誰也不是完人，總有這樣那樣的缺陷和不足。怎么辦？西漢劉向說：“書猶藥也，善讀之可以醫(yī)愚?！绷妓幙芍尾?，好書能醫(yī)愚；猶如擁有熱忱的心，良好的習慣，方能善知。二、熱忱的付出換得豐碩的果實聽聞“鑿壁偷光”、“懸梁刺股”、“孫康映雪”這些佳話，提煉出來的都是滴血濺淚的動人故事。那苦，苦得真實、透徹、銘心刻骨?？啾M甘來，樂在，享受神清氣爽、茅塞頓開的暢快淋漓之感；樂在，淘到化解生活的疑慮、排除心靈郁悶的幸福感。猶如種地，灑了汗水，播了心血，勤施肥善待苗，就能收獲殷實、富碩的果實。三、讀書也分層次第一流的讀者讀生活，第二流的讀者讀書本，第三流的讀者讀他人的讀后感。讀書的最高境界是把厚書讀薄，把薄書讀厚。讀書讀到能通竅，學以致用，用以啟智，用來導航，便達到了理想的境界。讀書不思索，不會用之指導實踐，等于沒讀。書中雖有黃金屋，但盡信書則不如無書，只有和生活有機地融合在一起，書才是理論，才是智慧。書本能夠被有機地吸收，滋養(yǎng)思想和靈魂，使自己明白事理，讀書才有了實際的意義和價值。四、只要比賽就有一勝，只要讀書就有一成讀書就是學習，讀書就能進步。世上有智叟，也有愚公。兩者的差別在于智商，但這不是惟一的衡量標準。聰明者如果自作聰明未必不是傻瓜，愚鈍者如果善學勤思也未嘗不能聰明。聰明人不勤于學習，不勤于思考，聰明便損耗怠盡。愚鈍者用勤來補拙，愚也能轉為睿智。讀書不是事業(yè)成功惟一的途徑，但讀書是萬事成功的前提和基礎。不讀書就猶如汽車不加油一樣，遲早有一天會被拋錨的車扔在路上。主題閱讀文章一：教練式領導命令式領導的方式是照我說的做，榜樣式領導是像我這樣做，愿景式領導是跟我一起做，關系式領導說你們商量著做，民主式領導則問你想怎樣做。教練式領導最特別，有你有我，是我教你做。首先，教練式領導要“教”。那就要做內行，正如英特爾公司前CEO格魯夫所說的“一個教練應該曾經是個好選手”。而且不僅要教選手怎么做，還要教為什么。只有這樣，才能做到管理大師彼得·圣吉所倡導的領導者的教師角色——“促進每一個人學習”。其次，教練式領導要“練”，要嚴格訓練下屬。哈佛商學院教授斯科特·斯努克上中學時曾接受過著名籃球教練鮑比·奈特的殘酷訓練，他深有體會地指出：有些技能只有通過重復、訓練、習慣、紀律才能掌握，教練式領導通過嚴格訓練，“讓你成為一個更好的人、更好的領導、或者更好的籃球運動員”。同時，教練式領導要打造團隊。要用人之長發(fā)揮每個員工的優(yōu)勢，并做到一加一大于二。最重要的是把部門凝聚成團隊，為了共同的目標，發(fā)揮集體的作用。而且，教練式領導用勝利來激勵員工。著名橄欖球教練比爾·沃爾什對經理人講課時強調說：不管是在辦公室還是在球場上，激勵人們的不是慷慨激昂的演說，而是能力。不約而同，以擅長激勵球員聞名的足球教練金志揚說：如果教練不能帶隊克敵制勝，再會鼓動人心也無濟于事。教練式領導最偉大的特征，是不斷追求卓越。他們的最終目的不是贏得比賽，就像偉大的企業(yè)家不以利潤為目的，而是更快更高更強。著名田徑教練、耐克公司的共同創(chuàng)始人比爾·鮑爾曼曾說：“我不知道什么是極限?！敝蠙烨蚪叹毼乃埂ぢ“偷蟿t經常說：“我相信人能夠摘到星星?！苯叹毷筋I導既關注個人成長，又重視工作績效，因此很受推崇。但是情商大師戈爾曼發(fā)現(xiàn)：教練式領導是最少被使用的領導方式，很多領導者說沒有時間做教練。其實，最主要的原因應該是沒有能力做教練。文章二：教練式領導怎么做做員工的鏡子，老師，訓練者，引路人不管你喜不喜歡足球，肯定會記得2001年中國男子足球隊第一次世界杯出線的情景。那一刻，舉國歡騰。而幫助中國人實現(xiàn)積壓44年夢想的人是時任國家隊主教練的米盧。被稱為“神奇教練”的米盧，是中國隊出線的功臣。他寓教于樂的歡樂足球教練法，使足球競技回歸到游戲的本質；在重要賽事來臨前，他善于把每個球員的心態(tài)調整到最佳的位置，因此也有“心理按摩師”的稱號。教練對體育項目來說是不可或缺的，教練的指導方式對企業(yè)界的意義在哪里呢？實際上，自從上個世紀AT&T將網球教練添·高威（TimothyGallway）請到公司給經理們講課獲得很好的反饋以來，教練式的領導方式就逐步在波音、寶潔、愛立信、美孚等公司蔓延開來。在教練式領導被廣泛采用的美國，據一項調查顯示，在所有實行教練制度的公司中，有77%的管理者認為，采取有系統(tǒng)的“教練”能夠降低職員的流失率及改善整體表現(xiàn)。在中國，也有越來越多的公司高管開始采用教練式領導。不過，雖然企業(yè)界的教練式領導是從體育項目中的教練方式借鑒而來，兩種教練起到的作用卻不一樣。體育教練更像是一枚指南針，給隊員們指出方向和方法；而企業(yè)界的教練式領導更像一面鏡子，幫助被教練者不斷反思自己，支持他們找到屬于自己的答案。首先要教做教練，自然有教有練。如果一個領導者要扮演起教練的角色，他首先要懂得如何教授下屬。韋爾奇曾坦言：“偉大的領導人，是最偉大的教練?！彼麑⒆约阂话氲臅r間花在人才問題上。在通用電氣管理發(fā)展學院，韋爾奇親自上陣，鼓勵學員說出自己的想法，哪怕“盡情地咒罵、猛烈地抨擊，也絲毫沒有顧忌”。在他的直接教導下，通用電氣不僅發(fā)展出了自己精銳的經理人隊伍，還培養(yǎng)了170多位財富500強的CEO。不只是韋爾奇在這樣做，據通用電氣中國首席教育官戴一楠（NinaDankfortNevel）介紹，如今的通用電氣仍然繼續(xù)著教練式領導的傳統(tǒng)，并且由最高級別的領導親自負責。臺灣IT界“教父”施振榮也是教練式領導的代表。1990年，他宣稱要在1997年前培養(yǎng)出100位可以獨當一面的經理人。1991年又提出“群龍計劃”，安排各分公司的高級管理人員到總部上課，由著名的管理專家主講，而施振榮本人也借此機會向臺下的各級高管傳授經驗。作為國內創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的代表，柳傳志的“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”被認為是聯(lián)想大廈的堅實地基，而“建班子”和“帶隊伍”，很大部分內容是和教練式領導相關聯(lián)的。柳傳志不僅經常抽出時間和高管們單獨面談，也會利用各種會議和培訓的場合對管理層言傳身教。1996年，柳傳志看到韓國LG公司前總裁所著的《道路只有一條》一書，十分認同LG的放權思想和做法，就拿給高管們傳閱，同時結合公司實際對書中的內容做了探討，比如何時應該放權、權力應該放多少等。通過討論，其他的人也獲益良多。還要會問柳傳志用了很多方法教練下屬，上面提到的送書、面談等只是其中很小一部分。不久前流傳的一封柳傳志給楊元慶的信件，幫助我們學習到教練式領導的重要方法——提問。這封信很短。從信的內容看，它是2004年聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務以后寫下的。信中對楊元慶多年來的成長和努力表示了認可，并提出了自己對核心領導層的要求。在信的末尾，柳傳志表示要多支持楊元慶的工作，建議他進一步找出自己的優(yōu)點和缺點，明確希望從聯(lián)想那里得到什么支持，為未來“向更高的臺階邁進”做好準備。信件以兩個問題結束：1.你是不是真有這份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？2.你自己反思一下，如果向這個目標前進，你到底還缺什么？可以看到，兩個問題都是開放式的，既沒有隱含的答案在里面，也不是用簡單的“是”或“否”就可以回答。實際上，教練式領導最簡單和有效的方式就是“用問題解決問題”，通過提問啟發(fā)被教練者的心智模式，從而得到解決方案。甚至在提問的時候，教練自己也不知道問題的結果，而只是起到了畫龍點睛的作用?；萜罩袊叭慰偛脤O振耀在談到自己作為被教練者的經歷時曾經講過這么一個故事。作為銷售代表的孫振耀花了三個月的時間爭取一個客戶的單子，他與客戶的相關負責人往來了十幾封信，詳細介紹了惠普的產品。雖然惠普的產品在幾個方面都領先于競爭對手，客戶的回信看上去卻并不樂觀。孫振耀的主管經理知道了以后，和他一起回顧了業(yè)務推進方式。當知道他和客戶主要通過通信保持聯(lián)系時，主管沉吟片刻：“振耀，你認為他是不喜歡你的產品，還是不喜歡你這個人呢？”事后，孫振耀用“醍醐灌頂”形容當時的感覺。后來的三個星期內，他主動驅車拜見客戶，與客戶結下了友誼，也如期拿到了單子。提問是激發(fā)被教練者主動思考的重要工具，不過前提是問對問題。在提問之前，領導者要深入了解被教練者的現(xiàn)狀、目標和背景。在實際工作中，很多領導在日常的交流中獲取被教練者的信息。在聯(lián)想，柳傳志把一些具有可塑性的人才集中到總裁辦，把總裁室需要決策的項目拿到總裁辦集中討論。在總裁辦，經常可以看到柳傳志針對一個問題，不厭其煩地和大家爭論，他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年中，總裁辦成員的多數時間都花在磨嘴皮子上。提問是一門藝術。在GE中國，所有高管的領導力課堂上都被安排了教練課程，指導這些高管如何做一名成功的教練。課程通過現(xiàn)場演示、角色扮演、案例學習等方式，給高管們展示一些工作中可能發(fā)生的情況，比如有員工表示不喜歡現(xiàn)在的工作，想換個工作；有員工覺得現(xiàn)在的工作太難了，有的不知道未來的職業(yè)發(fā)展方向等?！罢n堂上，高管們也是被教練者，我們把問題提出來，讓他們看老師如何解決。在切身體會到教練式領導的好處后，這些高管們就會在工作中也使用這些方式，成為教練式領導的忠實支持者?！贝饕婚f。設定目標除了幫助員工找到工作中問題的解決方案，教練另一個重要的職責是激發(fā)員工的主觀能動性。很多時候，領導者作為教練，通過將企業(yè)的愿景和員工的工作相結合來鼓勵其追求卓越和創(chuàng)新的精神。施振榮在回憶宏碁創(chuàng)業(yè)初期時講到，早期宏碁的薪水不高，區(qū)區(qū)5000元新臺幣在同行業(yè)中是相當偏低的水準。新員工來公司應聘時，施振榮把這些都如實相告。但同時他也會告訴應聘者，微處理器行業(yè)有著光輝的前景，“宏碁能不能活下去，我也沒有把握。但我相信只要你努力，即使宏碁倒閉，到處都會要你”。施振榮認為，只要宏碁訓練的員工符合未來社會發(fā)展所需，就一定能吸引有抱負的人才“自討苦吃”。大的愿景雖然可以起到很好的鼓舞作用，施振榮想法的可行性在于他在實際操作中幫助員工將大的愿景分拆成一個一個的小目標，并且每次小目標的執(zhí)行結果都比最初的承諾更多，他的員工才能一直保持高度的士氣和向心力。目標管理是教練式領導普遍運用的一種方式，很多成功的教練式領導者都深諳此道。孫振耀認為，目標管理能夠最大限度地激發(fā)合格領導人必需的兩項基本素質：一個是主動達成甚至超越目標的自我要求；另外能夠創(chuàng)造一個環(huán)境，促使團隊成員追求卓越并積極尋找解決問題的方法與途徑。如何設定目標？孫振耀將目標管理分拆成以下四個步驟：首先，設定目標。目標的內容要兼顧結果與過程。這是根據崗位職責和公司整體目標，由教練和被教練者一起討論確定的。其次，被教練者要自己制定工作計劃。其中最重要的內容就是設計階段性目標，提出達成階段目標的策略和方法。第三，定期進行進展總結。由教練、被教練者和團隊一起，分析預期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。第四，在目標任務終止期進行總體性的績效評估，和團隊其他成員分享成功經驗。在實際操作中，像惠普這樣有完善目標管理體系的企業(yè)并不多，很多公司將績效考核與目標管理結合起來，也對員工士氣起到很大促進作用。在聯(lián)想，員工每年年初都要向部門領導交一份中長期發(fā)展規(guī)劃，如果規(guī)劃和部門領導對員工的判斷一致，該規(guī)劃就生效，人力資源部門會創(chuàng)造各種條件、提供盡可能多的資源幫助員工；如果員工的規(guī)劃與領導對他的定位不一致，雙方就要坐下來溝通。聯(lián)想認為，不管是什么樣的考核方式，調動員工的積極主動性和創(chuàng)造性都是最終目的，而不是完全按照上級的意思辦事。通過這種方式，聯(lián)想的每位員工都能獲得個性化的目標設定和考核標準，也大大促進了員工的主觀能動性。與培訓體系結合孫振耀在惠普任職的時候，曾經開玩笑對同事說：“我能夠掐算出某人在他的職業(yè)生涯中，可以晉升到哪個層級。”剛開始，同事們對他的話半信半疑。幾次驗證過后，大家信了，向孫振耀詢問原因。孫振耀的方法很簡單。他告訴同事們，評價一個經理人有多大的發(fā)展空間，不是看他的業(yè)務能力有多強，而是他有多強的教導能力?！敖虒芰姷慕浝砣?，下屬能夠得到較快成長，即使他獲得了晉升，原有的業(yè)務也不會明顯縮減。相反，如果一個經理人只能做事卻沒有教導能力，他的下屬永遠接不上班。這樣的經理人，也就不得不長期在前線做下去。”在這里，孫振耀所說的“教導”，既包括意識形態(tài)的激勵，也包括工作技能上的培訓。實際上，只有當員工發(fā)現(xiàn)自己的成長方向以后，培訓體系才開始發(fā)揮作用。在很多成功將教練式領導方式推廣到整個企業(yè)的公司，都將教練與培訓等人力資源管理機制很好的結合，實際上就是將員工主觀能動性的激發(fā)與實際的工作技能培訓合二為一，在提高員工能力的同時，真正為企業(yè)帶來實際價值。在GE中國，員工的直接主管每年通過績效考核系統(tǒng)獲知或者激發(fā)員工的發(fā)展需求，按照每個人的不同需要安排他在培訓發(fā)展中心的學習。據戴一楠介紹，自從培訓發(fā)展中心投入使用以來，這里每周的課程都排得滿滿當當的。她還講了一個將教練與培訓結合的典型例子。研發(fā)中心金融工程師Bob一直表現(xiàn)出色，加入到“加速成長（AccelerationProgram）”項目中。該項目的主管找到Bob，確認他愿意往更高的方向發(fā)展，愿意付出更多的精力和時間在工作上。直接主管為他量身定做了培訓方式，用18個月的時間將Bob從金融工程師培養(yǎng)成地區(qū)經理，而正常情況下晉升到這個職位會需要3至4年。在麥當勞中國，教練的工作干脆和升職直接掛鉤：如果不能培養(yǎng)一個人接替你的崗位，你就不能升遷。因此在麥當勞，教練——培訓——繼任的鏈條環(huán)環(huán)相扣，推動著教練式企業(yè)文化的形成。不過，并不是所有人都有職業(yè)升遷的愿望。對本職工作非常滿意的員工來說，教練式領導應該怎么去做呢？戴一楠認為，員工是否有潛力要看他是否愿意成長。也許他不一定要做其他員工的領導，但他至少要對自己本職工作負責。如果一名員工表示很喜歡現(xiàn)在的崗位，公司就會安排他在這個崗位上繼續(xù)深造，不斷訓練。也許五年以后，他已經成為這個領域的專家?！斑@個時候，我們說他的潛能已經被開發(fā)出來了?！闭浴妒澜缃浝砣恕肪W站管理者更像“教練”上海綠宇公司張純在日常工作中，我們不難發(fā)現(xiàn)有時管理者會出于對部屬能力的不信任，在特定任務來臨時，覺得惟有自己才能達到“庖丁解?！钡木辰?，必定親歷親為。縱使辛苦，只求心安，試圖通過個人專業(yè)技能的展現(xiàn)以贏得員工的信服。這些現(xiàn)象符合人性，可以理解，卻表現(xiàn)出管理者信心不足，也說明對管理工作的本質缺乏了解。其實，管理者所承擔的責任與普通員工的最大差別是團隊的整體績效而非個人的工作表現(xiàn)。管理者更應像球隊中的“教練”。球隊教練大都有過輝煌的戰(zhàn)績，但昔日的成功是對他作為運動員的肯定，而不能決定他是否能成為出色的教練。即便他依然身手敏捷，但是不能帶出一支配合默契、群策群力、屢獲佳績的球隊，他就是失敗的。因為衡量教練與衡量運動員的標準截然不同。教練將大部分時間花在規(guī)劃、組織、協(xié)調、控制與培訓上，需要了解每一個球員的特點、優(yōu)勢和不足，通過特定的訓練計劃和密切的溝通交流，使球員以球隊的集體榮譽為己任，對制勝的戰(zhàn)略有充分的理解和認同。教練要充分調動每個球員的主觀能動性，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在通力合作中彌補各自的不足，打造一支經得起實戰(zhàn)考驗的團隊。在場下，教練精心策劃戰(zhàn)略戰(zhàn)術，悉心培養(yǎng)和訓練球員；在場上，他對球員給予充分的信任和鼓勵，讓每一個球員感覺到個人對整個球隊獲勝都是至關重要的。教練即使默默地坐在賽場邊，也是在觀察思考賽事的變化，制定著下一步的具體打法。教練會不會打球、是不是比他的球員打得更好，這些并不重要，球隊的綜合表現(xiàn)才是考核教練的真正標準。將公司的經營管理和帶領一支球隊相比較，兩者有異曲同工之妙。管理者在工作中要通過“授能”，將個人已有的專業(yè)技能和寶貴經驗像球隊教練一樣“傳、幫、帶”，培養(yǎng)可以超越自己的運動員；同時，通過有效的“授權”，給團隊成員更大的發(fā)展空間使他們對組織產生更高的忠誠度和認同感，激發(fā)團隊成員最大限度地發(fā)揮潛能，對整個團隊的績效做出積極而有建設性的貢獻；還需要摸索何時該出手親自解決本該員工自己解決的問題，何時不應該出手，即使員工犯錯誤，也要讓員工自己在錯誤中得到提升。一個公司，沒有一項工作比管理工作更重要；而身為管理者，“如何成為一名合格的教練”則可謂重中之重的第一課?！敖叹毷筋I導”下的“教”與“練”千島湖綠城公司陶游教練未必是頂尖選手。我感到教練式領導，主要是要體現(xiàn)在“教”這個方面?！叭绾谓獭笔且粋€將面臨的重要問題，因為教的方法如何，教的深度如何，都直接會影響到被教人受教導的質量。在文章中講到這么一句話：“一個教練應該曾經是個好選手?！蔽覍Υ瞬煌耆J同。世界足壇中的兩大豪門，曼聯(lián)和切爾西的教練——弗格森和莫里尼奧。前者在自己的球員時代，也只不過是個不入流的業(yè)余球員，而后者同樣在自己的球員生涯也是沒有什么大的作為。他們都不曾是個好選手，但他們都是世界公認的最偉大的教練之一。所以我感到一個好的教練或領導，他們的核心競爭力，應該是執(zhí)教或是帶領的能力，這才是“教練式領導”中的“教”的最關鍵因素。但，教練“教”的能力卻必定是本身不斷的“練”中習得的，進而，又操練下屬，形成“練——教——練”的循環(huán)。每一樣的工作經驗，都是在實際中累積出來的，這種累積是一種反復操練才能得到的。這就是教練式領導需要自身“練”的內容。同時，我感到教練式領導要嚴格地、反復地訓練下屬，是一種行為，更是一種態(tài)度。很明確地表現(xiàn)出要鍛煉下屬的意圖，更為此付出實際行動，讓下屬操練起來。對一個企業(yè)來講，到底怎樣才能真正做到教練式領導呢？首先要有一顆想教的心。態(tài)度決定行為。教練式領導有了想教下屬的態(tài)度，才能真正花時間來教。其次，教導的方法很重要。教導并不是很多人想象的手把手地教，而是通過一定的方式方法來達到教導的效果。比如，在發(fā)現(xiàn)下屬有錯誤或有疑問的時候，用提問的方式來讓下屬自己在問題中找問題，最后達到用問題解決問題的效果。教練式領導的水平就體現(xiàn)在問的水平上，如何能深入地發(fā)現(xiàn)下屬的問題，并解決問題，這都是教練式領導所要學習的內容。另外，教練式領導更是一個指導方向的引路人。很多人做事情，總顯得思緒混亂，這就是在工作中迷失了方向的表現(xiàn)。達到目的的方法有很多種，哪一條才是更好更便捷的，這就是教練式領導來指引方向確定目標中完成的。教練式領導能明確地指出目標，設定目標，是下屬工作中的方向線。最后，教練式領導的科學教導必須要有一套科學的體系制度來合理化地展開進行。教導和訓練要相互結合，發(fā)揮各自的作用?！敖獭焙汀熬殹笔且粋€合作的關系，制定了一個科學的體系，就會產生最高的效益，使教練式領導真正落實到實處。教練式領導方式閃爍著魅力的光芒寧波桂花園公司譚艷霞一個組織要想保持可持續(xù)的發(fā)展能力，必須注重內部培養(yǎng)，形成人才的梯度建設。這就必須在組織內部形成一個良好的“傳道授業(yè)解惑”的文化氛圍，而教練式的領導方式正是這種發(fā)展所需要的，是一種閃爍著光芒的魅力式領導方式：魅力一：能很好地留住優(yōu)秀人才。教練式領導首先愿意把他個人積累的豐富經驗、掌握的嫻熟技術自愿無償地與下屬分享，促進下屬員工的成長。而一個企業(yè)中的優(yōu)秀員工，必是好學上進之人，他希望所在的組織領導能像教練一樣，從理論和實踐中對其進行指導，幫助其快速地掌握方法和技巧。教練式領導方式的組織，加強了領導與員工的互動，同時為員工的成長提供了一個好的環(huán)境。這樣的組織，才是員工愿意為其生存和發(fā)展貢獻力量的組織。魅力二：能打造一支更好的團隊，實現(xiàn)團隊成員共贏。當今組織，人員分工細化且需要團隊協(xié)同作戰(zhàn)精神，一個團隊就像一個食物鏈，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會使團隊出現(xiàn)“生態(tài)失衡”的危機。教練式領導方式通過與下屬的溝通、理解及合作，能最大程度地發(fā)揮每個人的強項，更加完美地完成工作任務。另外，教練式領導方式在工作中不僅給予指導，同時啟發(fā)員工的發(fā)散性思維，鼓勵創(chuàng)新。這樣的團隊，人際關系融洽，員工之間合作順利，工作開展有序，集體凝聚力強，抗壓能力好，能出色地完成組織交付的任務，獲取榮譽，實現(xiàn)團隊成員的共贏局面。魅力三：能實現(xiàn)人員的梯度建設，確保人力資源的可持續(xù)發(fā)展。人力資源的斷層是組織中常出現(xiàn)的尷尬局面，因此，建立一個好的人才梯度，確保人力資源的可持續(xù)發(fā)展至關重要。教練式領導方式通過領導的“傳道授業(yè)解惑”，能了解下屬的工作作風和長短處，培養(yǎng)下屬的思維能力、探索新的工作策略，幫助其樹立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，促進其能力提高和個人成長。領導在與員工的接觸過程中，也能及時發(fā)現(xiàn)能力突出之人，適時適度進行培養(yǎng)，建立起團隊內部中堅力量，實現(xiàn)人才有序的梯度推進，確保人力資源的可持續(xù)發(fā)展。蘊含著無限魅力的教練式領導方式，是未來企業(yè)吸引人才、留住人才、發(fā)展人才的法寶，是打造優(yōu)秀團隊的磁石，是實現(xiàn)員工成長的“催化劑”，相信這種魅力型的領導方式會成為企業(yè)管理中的一種新風尚。做一名教練式的管理者上海綠宇公司安宏理想狀態(tài)的管理者，應該是一名教練式的管理者，懂得在員工迷茫的時候，幫助他認清前進的方向；在員工停滯不前、懈怠時，鞭策之；在員工遇到困惑困難時，扶持之。這樣的管理者才能真正贏得員工的愛戴和支持，才能締造一支優(yōu)秀的團隊，并使團隊保持不斷學習進步的狀態(tài)。首先，教練式的管理者應具備一定的素質和能力。1.教練員應是職場的專家。如果管理者對員工所從事的專業(yè)和業(yè)務一無所知，或知之甚少時，便無從指導員工、檢查員工、督促員工做得更好，甚至有可能被員工看不起。因此，做一名教練式的管理者，首先應成為其所在行業(yè)的專家，至少要對相關操作流程熟悉和了解，這樣才不至于不遵守該行業(yè)的規(guī)律，在員工面前說外行話，做外行事，瞎指揮。2.教練員應獨具慧眼，善于發(fā)現(xiàn)人才。“世有伯樂，然后有千里馬，千里馬常有，而伯樂不常有”。每一位員工都有自身的不同，都有閃光的一面，如何發(fā)現(xiàn)他的長處，并充分發(fā)揮員工的優(yōu)勢，提高員工的積極性和自信心，是管理者應該具備的基本素質之一。3.教練員應是一名訓練家，應掌握培育員工的技巧。教練的方式方法有很多，我認為最重要的幾點為：1）嚴格訓練。教練式領導就像教練員一樣，必須對下屬進行嚴格的訓練，才能使下屬掌握某種技能和養(yǎng)成良好的工作習慣，進而培養(yǎng)團隊的協(xié)助意識；2）因人而異的指導。每位員工的生活環(huán)境和閱歷不同，指導的方式方法也應不同。所以管理者應學會對不同的員工，采取不同的溝通方式和指導方式，這樣才能取得良好的效果。3）以締造一支優(yōu)秀的團隊，做為教練的最重要部分。相對于個體來說，團隊的力量是巨大的，因此管理者應側重培養(yǎng)員工的團隊協(xié)作意識，既做到充分發(fā)揮個人的優(yōu)勢，又促進團隊的成長，使一加一大于二。其次，教練式的管理者，應根據不同的階段采取不同的教練方法。1.在員工制定計劃的時期，幫助員工設定工作的目標和周詳的計劃。這一時期，管理者對員工的指導主要側重于對員工工作品質的設定。他應站在更高的角度，結合公司的發(fā)展需要，將員工的工作目標和品質要求，與公司的年度計劃緊密結合在一起。同時，教練式的管理者，應運用自身的經驗，善于發(fā)現(xiàn)計劃落實過程中存在的問題，幫助員工對涉及的非確定因素考慮周詳，并測估所花費的時間和精力，確保計劃的可實施性。2.在員工實施計劃的時期，及時地監(jiān)督檢查和有效地全盤溝通協(xié)助。惰性是人的天性，制定了完善的計劃，并不等于就能嚴格按照計劃落實。這個過程中，教練式的管理者，需要有規(guī)律地及時檢查和監(jiān)督，要善于前瞻性地幫助員工預測到即將影響計劃落實的因素，幫助員工查找影響計劃完成的關鍵癥結，并采取積極有效措施克服它。就像當年惠普公司孫振耀的主管及時點撥他后，孫振耀有如“醍醐灌頂”般猛然清醒。教練式管理者所應起到的就是這種提醒和指導作用。3.在員工總結計劃的時期，通過理論性的總結，使員工能獲得啟發(fā)和收獲。持續(xù)性的及時總結，是教練式管理者為員工上的必修課。只有通過及時的周、月、半年、年度總結，才能適時直觀地向員工明示，哪些是做得好的，哪些有待改進，哪些不應該發(fā)生。這樣才能使員工的成績得到認可，使他們獲得自信，并更加對團隊信賴和忠誠；這樣才能使后進的員工得到鞭策，及時發(fā)現(xiàn)問題，改進工作的方式方法?？偨Y過去是為了更好的遠景，在實踐中總結經驗教訓，是幫助員工成長的最有效的手段。韋爾奇坦言“偉大的領導人，是最偉大的教練”。盡管有時指導部屬完成一項工作，比自己親身力行完成該項工作所花費的時間和精力要多很多，但從管理者的角度看，培養(yǎng)部屬，締造一支優(yōu)秀的團隊的意義，比僅僅完成某項具體的工作要重要得多。重新認識教練式領導杭州錢新綠城公司文莉雅中文教練一詞從字面上的理解，一是教導，二是訓練；英文教練Coach一詞來源于匈牙利語Cochee，意為幫助別人準備參加考試或競賽的人。在企業(yè)管理領域里，教練可以定義為業(yè)務指導者?？催^兩篇文章，查閱了一些資料，我對“教練”兩字又有了新的認識。我覺得教練不應該只是一個隊員的教練，而應該是一個團隊的教練。教練如何選擇隊員，教練的訓練方式，教練的排兵布陣，教練的臨場指揮，甚至教練的個人魅力都是決定隊伍成敗的關鍵因素。1.教練型的管理者應對整個團隊的發(fā)展有整體的規(guī)劃，讓團隊中的隊員對隊伍的發(fā)展規(guī)劃有大的清晰的認識和理解，讓隊員有共同奮斗的方向和目標。2.教練型的管理者應對團隊角色進行準確定位，諳熟公司崗位職責及操作流程，也清楚地掌握著團隊每位成員的角色功能與職責，以使流程能在團隊中順暢地運行。3.教練型的管理者應像一臺攝像機，讓團隊中的隊員能透過這臺攝像機清晰準確地看到自己的不足與長處。對隊員的不足之處加強訓練，更大程度地發(fā)揮隊員的長處，針對不同的隊員有不同的訓練方式。4.教練型的管理者應具備博大的胸懷，如杰克·韋爾奇先生所說：“一個經理人要有一顆更開放的心！”一個嚴格而不失寬容，信守承諾，實事求是的教練一定為更多隊員所追隨！作為一個新員工最大的幸運無非是遇到一個優(yōu)秀的教練，在一支優(yōu)秀的團隊中成長。我很幸運加入了新綠園項目這個團隊。首先，領導從大方向著眼為整個隊伍制定了清晰的目標和整體的計劃，就是將新綠園項目打造成精品工程。雖然只是簡單的“精品”兩個字卻包含了豐富的內容。從設計到施工都需要嚴格的重重把關。團隊的成員接受的也是愿景式的教導，清楚明白團隊的方向。其次，領導熟悉新綠園工程的整個流程，針對每位員工不同的特點、擅長的專業(yè)，分配其工作。使各個專業(yè)的人員能夠像優(yōu)秀的足球隊的隊員一般，各有所長又配合默契。再次，領導客觀地看到每位隊員的長處和不足，在隊員不知道該怎么做的時候，常親歷親為帶領隊員做具體的事情。遇到靠經驗不能解決的問題時，領導會集思廣益，帶領大家試驗、創(chuàng)新。在這種手把手的教導下，隊員往往成長很快。最后，領導最大的魅力在于人品。不能用“每個人都有犯錯的時候”來安慰自己，而應該想到的是“我們不允許犯錯”，這正是領導的嚴格。而在隊員真正犯錯時，領導敢于為他的隊員承擔責任，這才是最不容易的。可能在專業(yè)中有一些隊員的技術水平已超越了他的教練，但他的品格更為人所尊敬。其實，人生旅途上，也是一場一場的競賽，如果像運動員一樣，也有一位教練陪伴著我們，相信我們能摘取更多的人生金牌！主題閱讀：集團企業(yè)成功管理之路如果在集團化之前，總部作為一個獨立經營的公司履行企業(yè)管理的各項職能，那么在成為集團管理總部后，則應轉變?yōu)橹饕袚鷮Ω鞯仨椖抗镜姆蘸捅O(jiān)督職能。這個模式可以形象地比喻成“啞鈴”，一頭是集團總部，一頭是項目公司，中間的杠是“服務”和“監(jiān)督”，一旦中間的杠斷了，集團總部對項目公司也就失控了。經過2003年的震蕩和整理，小型房地產企業(yè)的生存將會很困難，實力強的大型房地產企業(yè)面臨著前所未有的發(fā)展機遇。突破地域限制，跨區(qū)域開發(fā)、集團化，南上北下，東擴西突，將是房地產業(yè)2004年以后的一個發(fā)展趨勢?，F(xiàn)有的房地產企業(yè)集團化模式往往是以集團公司所在地為管理總部，在拿到土地的城市成立項目公司。因此，對于才涉足集團化運作的房地產開發(fā)企業(yè)而言，如何有效運作，集團總部如何實現(xiàn)對項目公司的管理，將是一個亟需解決的課題。否則，各項目公司單兵作戰(zhàn)，則不能有效整合和利用集團資源，發(fā)揮不了集團企業(yè)的優(yōu)勢。有關專家認為，集團總部對各項目公司的管理可以用“123”概括，即“一個規(guī)范、二條職能、三項輸出”。一個規(guī)范指流程規(guī)范；二條職能指總部的服務和監(jiān)督職能；三項輸出指制度、人才和文化輸出。以下三個方面對房地產集團企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)質管理會有所借鑒。一、規(guī)范、科學的工作流程《中國房地產報》第1040期刊登了一篇深圳某管理顧問公司總經理的題為《流程：卓越的著力點》的文章，介紹了萬科的成功流程管理經驗。文章介紹說，“王石曾經要求萬科像麥當勞一樣運作，如果沒有詳細的作業(yè)要求或作業(yè)標準，很難想象萬科能夠平均每年新開一家分公司，很難想象目前遍布于各地的十三家萬科公司能夠保證內部運作的一致性和協(xié)調性。這其中萬科規(guī)范化的流程發(fā)揮了重要作用”。筆者認為，實現(xiàn)優(yōu)質、卓越的管理，就要借力于流程——規(guī)范的、科學的工作流程。企業(yè)應當建立包括項目可行性研究分析、項目策劃、規(guī)劃設計管理、采購與供應商管理、施工管理、營銷管理、客戶服務、成本管理、財務管理、人力資源管理、資產管理、行政管理等在內的涵蓋房地產經營管理所有環(huán)節(jié)的工作流程。在擴張之前，對房地產企業(yè)管理中所涉及的所有流程進行梳理，使之最優(yōu)化后成為一項必須遵守的、可傳播的規(guī)范。規(guī)范的流程能減少人為管理的隨意性，堵塞管理漏洞，提高內部管理的公平，避免前后管理的不一致等，同時流程的規(guī)范化也保證了可復制性，可以保證流程從總部到項目公司不變形、不走樣。這也是萬科在42個項目同時運作的情況下依然能夠保證所有產品和服務的高質量的原因所在。二、總部切實行使服務和監(jiān)督職能服務。集團總部是一個決策中樞，同時又是一個總后勤部。集團總部做出“攻城略地”的軍事決策后，戰(zhàn)斗打響，各項目公司作為一線作戰(zhàn)部隊，就要具體負責實施“攻城”、“掠地”。同時，集團總部負責糧草、彈藥的輸送供給。在總部發(fā)出指令后，總部就要轉變角色，更多地承擔對項目公司的服務，利用總部的地位為項目公司調動、供給各類有用的資源，包括人才、信息、技術、資金等。監(jiān)督。監(jiān)督是檢查總部決策在項目公司能否得到正確的、不偏不倚的執(zhí)行的一個重要手段，如果項目公司的發(fā)展偏離了總部的方向，總部就該及時給予糾偏，而不是放任不管，如果到年終或項目結束時才發(fā)現(xiàn)就為時已晚了。監(jiān)督對項目公司來說既是約束又是幫助。監(jiān)督的內容包括：項目公司的各類重大招投標和合同是否合法、各類預結算是否合理、工程進度是否按計劃推進、資金流動是否正常、工作流程是否規(guī)范、制度執(zhí)行是否嚴格等等。當然，總部在開展監(jiān)督時也要注意方式方法，要打消項目公司職員抵制和反感的心理，一改高高在上的執(zhí)法者的形象，以服務之心行使監(jiān)督職能。不管監(jiān)督的內容和手段如何，總部和項目公司的出發(fā)點應是一樣的，即都是為了多快好省地達到同一個目標。三、制度、人才和文化輸出重視制度建設和輸出。對企業(yè)而言，制度就是法律，是企業(yè)能正常、有序運作的保障，是每個成員必須遵守的、必須達到的最低要求。有人說中國人太聰明既是優(yōu)點又是缺點。因為聰明，在上級有政策時，下級往往不是想著如何去遵守，而是總能想出應對之策，使上級的政策變味，不能得到貫徹執(zhí)行，所以中國人做企業(yè)做不過外國人。正因如此，當初張瑞敏改造海爾的第一步就是從禁止隨地大小便開始，制定了的制度必須不折不扣地執(zhí)行。嚴格的制度建設是海爾成功的一個重要因素。集團總部要制定完善的、科學規(guī)范的、可行的管理制度，并將制度輸出到各項目公司。輸出制度之后，總部就要承擔起上述的“監(jiān)督”職能，即要對制度在各項目公司的落實執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。重視人才培養(yǎng)和輸送。目前幾乎所有項目公司的組建模式都是總部派出骨干員工（項目經理、財務總監(jiān)等），再在項目所在地招兵買馬、充實人才隊伍?？梢?，總部派出的骨干員工在一定程度上決定了整體項目公司人員的素質和能力，正如俗話說的“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。有管理專家分析，鄭州亞細亞失敗的一個重要原因就是人才培養(yǎng)的速度跟不上企業(yè)擴張的步伐。在企業(yè)業(yè)務迅速擴大、無人可用的情況下，一些還未完全成熟的或能力還不夠的人才就被委以重任派往各地的分公司擔當重要角色，從而導致了擴張越快死得越快的結局。集團總部要做好人力資源規(guī)劃，未雨綢繆，重視人才尤其是項目經理層級人才的培養(yǎng)，才能保證企業(yè)在各階段的發(fā)展都有充足的人力資源，使任何時候成立新項目公司都有可擔當重任的優(yōu)秀人才可用。重視良好的企業(yè)文化建設和輸出。企業(yè)文化反映的是一個企業(yè)的價值觀和行為模式。如果說制度是對員工的最低要求，那么文化就是員工在更高層次的心理層面的認同和聯(lián)結紐帶。集團總部要加強培育和建設良好的企業(yè)文化，通過潛移默化的影響，引導員工形成統(tǒng)一的價值取向和行為模式，健康的、積極向上的思想一旦占據了員工的潛意識，那么就能發(fā)揮出規(guī)章制度等所不能比擬的作用。集團總部與項目公司所處的位置，容易使雙方形成對立之勢。要實現(xiàn)卓越管理，必須借助于以上一些手段，扭轉這個局面，降低內耗，統(tǒng)一雙方的認識和行動，達到合力發(fā)展?！浴吨袊康禺a報》結合實際加強集團化管理河南綠城公司陸宏敏讀了《集團企業(yè)成功管理之路》后，感想頗多，現(xiàn)就本文涉及的集團化管理問題，結合綠城集團的實際情況，談談對若干問題的看法，偏頗之處，敬請諒解。盡快完成集團職能的轉變一個直接從事項目開發(fā)的房地產公司與一個集團化管理的房地產公司之間，在內部職責分配、管理模式、制度流程等方方面面都存在很大差異。集團公司應注意盡快完成自身定位的轉化，即從一個直接操作者轉變成一個管理者。工作重點應是：制定制度、標準并明確接口；監(jiān)督檢查制度或標準的執(zhí)行情況；根據實際做出執(zhí)行效果判斷，糾正偏差；提供支持與幫助等方面。為配合職能的轉變，原來在企業(yè)內行之有效的制度可能需要根據集團化管理的要求進行修正，以保證執(zhí)行的便捷和順暢，同時應補充有效的監(jiān)督手段。這些轉變將是全方位的，涉及集團各職能部門的工作。因此，各部門須對原有的規(guī)章制度進行梳理，與現(xiàn)有情況不符的應廢止或修改，新制度匯總后應盡快審核頒布，以直接指導各部門與各項目公司的工作。做好監(jiān)督與服務工作項目公司的所處地域情況各不相同，人員素質也千差萬別，對集團公司制度、標準的執(zhí)行情況也會存在區(qū)別。為了保證公司的產