職場生涯之實務(wù)操作辦法

274/274職業(yè)生涯之務(wù)實手冊（7-6）第一則：好公司必備的六大特征講一個公司好，指的是什么？答案是其人力資源治理水平。水平高者，職員心情好、收入好、工作踏實、渾身有勁……本文的作者是一位人事經(jīng)理，他從人力資源治理的角度告訴你什么樣的公司是好公司。什么樣的公司才能夠稱為好公司，是知名公司？是大公司？依舊外資公司？社會上關(guān)于公司的劃分有專門多標準，有的以資本構(gòu)成，有的以規(guī)模大小，有的以行業(yè)特點……到底什么樣的公司是好公司呢？我認為好的的公司必須具備以下六種特征：

好的工資待遇

好公司確信會有好的工資待遇。在如此的公司你不用擔心有不的公司做同樣工作的人比你拿得多，好公司提供的薪水確信是你不能夠在不的公司獲得的，因為他們會每年對薪資進行調(diào)查，并依照結(jié)果進行薪水的調(diào)整。如此的薪水會讓你的自尊心得到滿足，也讓你的價值充分體現(xiàn)出來，還能夠讓你的聰慧才智充分發(fā)揮出來，讓你不再有什么理由不在公司好好工作，讓你不再有理由把要緊精力放在找不的工作上。我們那個地點講的好公司不一定是有名的公司，但它提供的工資待遇卻一定是在同行業(yè)內(nèi)極有競爭力的。好公司假如想吸引最優(yōu)秀的人才，卻不能夠提供最好的薪水，吸引一流人才幾乎是不可能的。

良好的企業(yè)形象提起IBM、微軟，專門多人都會肅然起敬。假如你能夠在如此的馳名公司上班，即使只是一般的小職員，也會使你工作時信心百倍，備加珍惜，并獲益匪淺。即使今后有一天你離開如此的公司，你這段專門的工作經(jīng)歷也會讓用人單位眼睛一亮，大開綠燈笑納你入門。

較多的培訓機會關(guān)于一般的職員來講，能夠謀生僅是生活和工作的一個方面，更重要的是在工作中通過良好的學習和培訓的機會，能夠掌握更多的謀生本領(lǐng)，以便今后在個人價值方面能夠得到提升和增值。好公司十分重視職員培訓，每年要有一定比例的費用專門用于對職員的培訓，為了讓職員的個人能力得到提高，還規(guī)定了職員每年必須有一定的時刻參加培訓。既對人才充分體現(xiàn)了尊重，也表明了公司追求進展的長遠眼光，同時也代表了公司的實力。

完善的福利待遇好公司有專門多福利待遇，比如：帶薪假期能夠讓你在緊張的工作之外得到放松和休息；除了國家規(guī)定的養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷保險之外，專門多公司還增加了附加商業(yè)保險，使公司的職員能夠享受到比社會一般職員更多的福利；住房公積金除了按國家規(guī)定補貼外，還能針對公司的情況，給予優(yōu)秀職員額外的住房補貼；交通補助能夠使職員縮短在路上的時刻；免費的午餐代表了公司對職員的關(guān)懷……好公司希望通過這些完善的福利待遇留住真正優(yōu)秀的人才。

有序的制度治理好公司有比較完善的制度，同時制度權(quán)威要大于總經(jīng)理，法治大于人治；一切都會按章辦事，獎罰分明；幾乎處理任何情況都能夠在規(guī)章制度中找到。在有序的辦公環(huán)境中，排除許多不必要的干擾和人為因素，有助于工作效率的提高，也有助于職員業(yè)績的兌現(xiàn)。使職員在公司能夠安心工作，不用擔心在工作中犯個什么錯誤，就會被辭退了事。人力資源部門會按照規(guī)章制度辦理的，你犯什么錯誤，就會用什么樣的懲處，可不能因為一點小錯誤，就將一個好職員辭退。

公平的升遷機會好公司可不能依照職員的國籍、年齡、關(guān)系、性不來決定職員的晉升，而是依照職員的能力和業(yè)績。因此這些一定要充分體現(xiàn)在公司的實際工作中，有的公司也表示有公平的升遷機會，然而那只是寫在制度中，實際上專門多人看見的卻是因為是某個國家的人，因此在重要的崗位上；因為是某個人的關(guān)系，因此在關(guān)鍵的崗位上……好公司在日常的工作中可不能出現(xiàn)類似的現(xiàn)象，平等的進展機遇留給每一個職員。據(jù)新華網(wǎng)第二則：卓越理念鍛造知名企業(yè)中國企業(yè)報

張小銳關(guān)于企業(yè)而言，經(jīng)營理念是企業(yè)文化的沉積，是競爭對手所無法復制的精髓，因此，成功的企業(yè)都具有鮮亮的經(jīng)營理念。下面這些知名跨國企業(yè)的經(jīng)營理念和做法，無一不是他們在長期實踐中探究出來的寶貴經(jīng)驗，關(guān)于我國企業(yè)樹立起自己的企業(yè)文化特色、提高企業(yè)核心競爭力不無啟發(fā)。

西門子：自我革命

中小企業(yè)的杰出經(jīng)營，使大型托拉斯公司大傷腦筋。大型企業(yè)設(shè)備更新緩慢、機構(gòu)龐大，新形勢迫使大企業(yè)查找新對策，德國西門子公司的改革充分講明了革新的必要性。

在國際市場上，西門子公司的電子器材設(shè)備雄踞鰲頭已有幾十年的歷史。公司目前擁有36萬名職工，代理商分布于120多個國家，資金儲備額高達250多億馬克，可謂實力雄厚，所向無敵。但是他們卻居安思危，公司最高領(lǐng)導層召開緊急會議，指出近5年來營業(yè)額增長緩慢，在世界上還能逞強的西門子商品只是醫(yī)療器械、電話電傳設(shè)備等，假如再掉以輕心，其前途將極不樂觀。

危機感油然而至?！拔鏖T子公司革自己的命了”，西門子至少做了三件事：第一，完全改革：目前其董事會成員共31人，平均年齡60歲，而且在社會上有專門高的地位。新的決定是，不再考慮他們的這些因素，請出董事會，起用有多年工作經(jīng)驗、有才華的年輕人。第二，減少層次：公司從總裁到基層原有7層上下級，許多重要問題因?qū)訉由蠄蟊坏R，現(xiàn)決定將層次減少到4級。第三，下放權(quán)力：把公司分散成許多有自主權(quán)的小公司、小企業(yè)單位，以利于與其他中小企業(yè)競爭。西門子公司的這番改革花了許多精力和時刻，但卻收到了良好的效果，目前活力重生，開始調(diào)過頭來，向挑戰(zhàn)者們發(fā)起了反攻。西門子公司的改變是從組織上著手的，而企業(yè)組織系統(tǒng)的狀況恰恰是決定其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。

IBM：“七C”治理模式

由奧爾森父子創(chuàng)辦的美國國際商用機器公司(IBM)，是世界上第一家研制電腦而獲得巨大成功的企業(yè)。IBM的成功，不僅在于制造了數(shù)以千億計的物質(zhì)財寶，更重要的在于奧爾森父子制造了無與倫比的精神財寶——企業(yè)經(jīng)營治理新模式。

IBM經(jīng)營理念簡化為“七C”治理模式，“七C”確實是企業(yè)治理的七大要素。第一，職責承擔：企業(yè)職工必須忠于職守，個人利益服從于企業(yè)利益。第二，合作：表現(xiàn)在良好的人事關(guān)系與集體協(xié)作精神。第三，磋商：讓職工參與企業(yè)治理，不采納命令的形式而采納協(xié)商的形式。第四，競爭：有競爭才有創(chuàng)新，才能提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本；有一支實力雄厚、敢于競爭的隊伍，才有機會在競爭中獲勝。第五，交流：企業(yè)領(lǐng)導與職工雙方經(jīng)常互相交流情況，讓職工更好地了解企業(yè)的做法，從而減少差錯。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，團體精神：企業(yè)如同一個大伙兒庭，每個職工差不多上其中的成員，大伙兒同心同德，企業(yè)才能在激烈的競爭中生存，并獲得長足進展。

日立：“和、誠、開拓”精神

世界名牌企業(yè)日立制作所的經(jīng)營理念確實是“和、誠、開拓”三位一體的日立精神。

所謂“和”，指在自由坦率討論的基礎(chǔ)上，全體職員朝著一個目標邁進。

日本一位記者曾風趣地講：“你想明白日立是如何獲得成功的嗎？那么去看看他們的會議桌吧?！比樟⒌臅h桌確實深藏著奇妙——它是圓形的，這就使參加會議的人都感到平等，不管你坐在哪兒都可不能感到低人一等。

日立“和之精神”還體現(xiàn)于非正式討論在公司蔚然成風。據(jù)日本提建議活動協(xié)會一年中對全國464家企業(yè)的調(diào)查，職工對本企業(yè)提出的各種建議總計2353萬項，其中提建議最多的日立共提出421萬項，位居第一。這些建議無疑對日立的成功和進展起了重要作用。

所謂“誠之精神”，是指向用戶提供可靠性高的產(chǎn)品，實行保修，萬一發(fā)生故障和問題，即刻竭誠關(guān)心解決。從而使“日立產(chǎn)品故障少，牢固耐用”這種評價在用戶中間扎根，日立的牌子越叫越響。

所謂“開拓精神”，確實是勇于創(chuàng)新，爭取更大成果的旺盛的企業(yè)家精神。日立有句口號：“向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)要百折不撓?！狈e極的努力即使失敗了，也要打氣鼓舞，而不是追究責任。在這一口號的鼓舞下，日立職員敢于異想天開、拼死搏擊，從而奠定了日立成為世界名牌的基礎(chǔ)。

惠普：你確實是公司

有人去美國惠普公司的一家工廠參觀，見有位工人在車間作業(yè)時熱得滿頭大汗，便問他：“什么緣故電風扇不朝人吹而朝著機器吹？”

這位工人回答講，機器要保持清潔，幸免蒙上灰塵而弄環(huán)，因此要朝機器吹。一件小情況顯示出這位職員差不多與公司心心相印融為一體。

“你確實是公司”，這能夠講是惠普公司經(jīng)營哲學最成功、最動人之處。

美國惠普公司有如此一個傳統(tǒng)，確實是設(shè)計師正在設(shè)計的東西，無一例外全部擺在辦公桌上，公司職員能夠在任何時候隨便走進辦公室，對設(shè)計師的設(shè)計進行擺弄，甚至能夠無所顧忌地對這些正在發(fā)明的東西“百般挑剔”。

“鄰桌原則”也是惠普公司首先提出來的，它鼓舞每個職員在自己工作的同時，看看鄰桌的人正在干些什么，是不是遇到困難了，想想自己是不是有更好的方法能幫他們順利解決難題。每個人都想突出自己，尤其希望通過施展才華來突出自己。惠普公司正是把握住職員的那個心理，把每個人的能動作用都提到“你確實是公司”如此一個最高境地，如此，它的職員都做出了超越其職責所要求的成功努力。

事實上，惠普公司的許多“拳頭”產(chǎn)品也正是凝聚了每位職員的點滴汗水，才得以推入市場獲得成功的。

豐田：毛巾干了還要擠

“毛巾干了還要擠”，這體現(xiàn)了日本豐田公司完全的合理化精神。豐田素以“小氣”而聞名，豐田企業(yè)內(nèi)部使用的信封全部是舊信封，他們在用過的信封上貼一張白紙，在上面填寫收件人的姓名和地址就接著使用。豐田公司總務(wù)部秘書科的一個科員有一回對外寄信時發(fā)覺，以往用作填寫收件人地址的紙差不多上沒有寫過字的白紙，他想，公司各個部門每天都有大量的信函往來業(yè)務(wù)，用一張紙也許沒什么，但是加起來一年就要用掉許多白紙了，能不能用不的紙代替呢？他注意到公司電子計算機室每天都要處理大量用過的打字紙，這些打字紙裁成紙條，在紙的反面填寫收信人的姓名和地址不是照樣能夠用嗎？那個方法上報公司后，這位科員受到了嘉獎。他的合理化建議被采納后，一年就為豐田節(jié)約了大量資金。

東京電氣：理想目標

日本東京電氣公司獨具慧眼、不出心裁，他們置目前的成本水平不顧而重新設(shè)定“理想成本”，即在工廠機器設(shè)備和職員配備完善的條件下，公司所能獲得最佳經(jīng)濟效益的成本水平。該公司錄相帶工廠編制的作業(yè)治理表格有22種，每一欄目都詳載著從“現(xiàn)狀”到“理想目標”的各類業(yè)務(wù)流程，每個流程又都包括設(shè)備效率、運轉(zhuǎn)率的提高和成本水平、人工消耗的降低4個項目，每個項目都具體落實到每個職員和每臺機器。這種“理想目標”實施后，全廠上下都按前置的理想目標上崗，最大限度地發(fā)揮職員的生產(chǎn)潛能，從而實現(xiàn)了“理想治理”的優(yōu)勢。

英特爾：工作調(diào)換

為了讓職員保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓職員調(diào)換工作。去年，在公司的6.7萬名職員中，有20%曾在公司內(nèi)部進行了工作調(diào)換，那個做法讓公司的組織保持一種流淌狀態(tài)。因為公司一直在超速運行，它的產(chǎn)品開發(fā)周期為6個月。要求每一個身處其中的人要有極強的適應(yīng)能力，假如做不到這點就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應(yīng)高速運轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，有一系列的程序關(guān)心新人共同通過公司的日常運作，聚焦當今科技進展的方向。公司里還設(shè)有獎勵先進個人與集體的專項獎金。第三則：企業(yè)人員膨脹時的薪酬設(shè)計劉蕾假如企業(yè)人員急劇膨脹，那么，更需要一套較完備的績效考核制度和符合企業(yè)業(yè)務(wù)進展狀況的薪酬體系。薪酬體系的改革應(yīng)在原有的基礎(chǔ)上循序漸進，同時還應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營治理策略。我個人的意見是結(jié)合原有的薪酬結(jié)構(gòu)制定新的薪酬制度，即：差不多工資＋績效考核獎金＋浮動工資?？冃Э己霜劷鸬陌l(fā)放額度，視月度考核的實際情況而定。把績效成績分成四類（以滿分100分為例）：Ａ類（90－100分）、Ｂ類（80－89分）、Ｃ類（70－79分）、Ｄ類（69分以下）。關(guān)于Ａ類職員除發(fā)放差不多工資外，全額發(fā)放績效考核獎金。關(guān)于有突出表現(xiàn)的職員（績效分數(shù)在100以上的）視情況發(fā)放浮動工資。關(guān)于Ｂ類職員，扣除績效考核獎金的10－15％；關(guān)于Ｃ類職員扣除績效考核獎金的30－40％，關(guān)于Ｄ類職員不發(fā)放績效考核獎金。因此為確保此種做法的公平和合理性還應(yīng)有較完善的績效考核體系。同時制定的薪酬制度和績效考核制度應(yīng)參考企業(yè)高層領(lǐng)導的意見。假如企業(yè)希望引進高科技人員，而現(xiàn)有的薪酬體系不能滿足人員的需求，也能夠采取專門人員適用個不薪酬的方法。等到人員差不多穩(wěn)定后，結(jié)合原有薪酬體系和個不薪酬制定新的薪酬體系。另外，在新的薪酬體系推出前應(yīng)先和關(guān)鍵職員進行溝通，征求他們的意見。也確實是講只有在職員認為薪酬體系是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認同感和中意度，才能真正產(chǎn)生薪酬的激勵作用。薪酬體系設(shè)計的公平原則事實上是一個心理原則，也是一個感受原則。職員對公平的感受通常包括以下內(nèi)容：（1）與外部其他類似企業(yè)（或類似崗位）相比較所產(chǎn)生的感受。（2）職員對本企業(yè)薪酬體系分配機制和人才價值取向的感受。（3）將個人薪酬與公司其他類似職位（或類似工作量的人）薪酬相比較所產(chǎn)生的感受。（4）對企業(yè)薪酬制度執(zhí)行過程中的嚴格性、公平性和公開性所產(chǎn)生的感受。（5）對最終獲得薪酬多少的感受。人力資源部在進行溝通時，應(yīng)包括上面五方面的內(nèi)容。我個人認為，薪酬制度改革的具體操作步驟為：1．成立薪酬制度改革項目組，由總經(jīng)理或副總經(jīng)理任項目組的組長，人力資源部經(jīng)理及薪酬福利主管為項目的副組長和秘書，各部門經(jīng)理為項目組成員。2．項目組組長、副組長、秘書進行充分的溝通，確立改革的大致方向。組織召開項目組成立大會、制定項目進度表。同時人力資源部對項目組成員進行一次統(tǒng)一的培訓，讓大伙兒充分了解公司的意圖，贏得大伙兒的認同。3．由中層治理人員對部門職員進行初步溝通，匯總大伙兒的意見，并反饋給人力資源部。4．人力資源部項目負責人匯總各部門意見后找相關(guān)職員進行再次溝通，結(jié)合大伙兒的意見和高層領(lǐng)導的意見，提出初步的草案再上報給項目組的組長。5．項目組組長和項目組成員進行座談，依照草案提出第一次修改方案。6．由中層治理人員對部門職員進行再次溝通，匯總大伙兒的意見，并反饋給項目組。7．項目組組長和項目組成員進行再次小組討論，提出第二次修改方案。8．組織職員集體學習并召開職員大會，進行方案的最終確認。9．正式頒布方案，并規(guī)定方案的試行期。10．人力資源部跟蹤實施的效果?？傊?，在企業(yè)推行制度改革時，既要參考市場同行業(yè)的情況，又要結(jié)合企業(yè)的實際情況，同時還要做好充分的溝通并留出預(yù)熱期，讓職員認同并接納，如此的制度才會更有效。摘自《北京人才市場報》第四則：企業(yè)家成功有六指標經(jīng)濟日報近日發(fā)表中國人民大學經(jīng)濟學院教授楊瑞龍的文章，文章分析了什么樣的企業(yè)家才確實是成功的？文章稱，過去我們把營業(yè)額和利潤水平的上升視為衡量企業(yè)家是否成功的最重要標準，然而我們常常看到如此一種現(xiàn)象：有些企業(yè)的資產(chǎn)和營業(yè)規(guī)模飛速增長，但它是靠資本“運作”出來的；有些企業(yè)的利潤水平短期內(nèi)快速上升，但它是通過“寅吃卯糧”挖掘出來的，甚至通過“調(diào)整”財務(wù)數(shù)據(jù)“編”出來的。一些企業(yè)家憑借迅速上升的數(shù)字走紅，但隨著泡沫的破滅，串紅不久的企業(yè)家又銷聲匿跡。中國企業(yè)家的“壽命”比較短不能不講與企業(yè)的持續(xù)增長能力弱有關(guān)。因此，考察一個企業(yè)家是否成功，看來應(yīng)該有比營業(yè)額及短期利潤水平更豐富的指標。最近，《財寶》雜志評選出美國歷史上最杰出的十大CEO，其評價標準包含以下四個方面：一是他留給企業(yè)的“遺產(chǎn)”，即在他離開CEO職位多年后，公司仍能興盛進展；二是他的“阻礙”，即他在技術(shù)與經(jīng)營方面的創(chuàng)新能力所產(chǎn)生的阻礙力已超出公司的范圍；三是他的“恢復能力”，即領(lǐng)導公司渡過危機和推進改革的能力；四是公司股票的長期收益程度。按照這四個標準來衡量，企業(yè)的持久增長能力才是衡量企業(yè)家是否成功的全然標準，而《財寶》選出來的十大杰出CEO恰恰滿足了這些要求。中國也有一批在市場競爭中搏擊風浪的佼佼者，這些成功的企業(yè)家不僅鍛造出知名的企業(yè)，更重要的是苦心培育出的核心競爭力使企業(yè)走上了一條可持續(xù)的進展道路。例如，海爾集團掌門人張瑞敏在《財寶》最近評出的全球50位最杰出的商界首領(lǐng)中處于第十九位，其入選的重要緣故除了企業(yè)的規(guī)模、品牌的知名度等外，還有確實是他形成了海爾特有的經(jīng)營理念和治理模式。另一位企業(yè)界的傳奇人物柳傳志明確提出，聯(lián)想的目標是利潤持續(xù)增長，即企業(yè)不僅要辦長，而且要做大。為此，聯(lián)想不斷增強企業(yè)的市場開拓能力、治理能力，形成生產(chǎn)的供應(yīng)鏈，進而培育以市場為導向的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)能力，最終保持了聯(lián)想的持續(xù)增長能力。如何使中國企業(yè)家的“壽命”更長些呢？我們可從上述杰出企業(yè)家的做法中得到啟發(fā)：一是培育企業(yè)的持久增長能力或核心競爭力比追求企業(yè)的短期利潤更重要；二是制造一套系統(tǒng)的經(jīng)營理念和治理模式比一味地增強自己的個人魅力和操縱力更重要；三是關(guān)鍵時刻能力挽狂瀾及具有打破舊框框的創(chuàng)新意識比四平八穩(wěn)的經(jīng)營風格更重要；四是善于學習并把企業(yè)變成學習型組織比老是沿著一條熟悉的路走更重要；五是信譽比利潤更重要；六是人力資源是企業(yè)最重要的資源，激勵職員的積極性是獲得企業(yè)持久增長動力的源泉。做一時英雄容易，做一世英雄難。做一個成功的企業(yè)家同樣如此。

據(jù)中新網(wǎng)第五則：職員招聘：鎖定文化與價值標準張小明被譽為全球第一CEO的前通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇先生在GE2000年度報告時曾經(jīng)把GE的職員分為三類：第一類是既能為公司制造價值又符合公司的文化精神、價值標準的人。關(guān)于如此的職員，要擢升重用；第二類是目前不能為公司制造價值，但其思維方式、價值觀符合公司的文化精神、價值標準的人。關(guān)于如此的職員，要對其進行培訓，為其制造進展機會；第三類是能夠為公司制造價值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標準。關(guān)于他們，開除掉。

這位全球第一CEO的話決非危言聳聽，實在是肺腑之言，只有同心同德、眾志成城，事業(yè)才能夠進展，否則那些持“異議”者遲早會成為事業(yè)進展的破壞力量。一個人只能做情況，一批人才能干事業(yè)。如何使能力有不、心態(tài)各異、千差萬不的一批人組成團隊，為一個共同的目標而奮斗，是每個治理者不可回避的問題。企業(yè)人才團隊的形成，需要有理念的融合，假如公司僅以金鈔票為合作的紐帶，那么，人才與公司的聯(lián)姻差不多上可不能長久的。只有理念共鳴，才能合作至遠，降低流失率。因此，對應(yīng)聘者的團隊精神和價值觀應(yīng)是一個重要的評價標準。

“物以類聚，人以群分”，文化與價值標準的認同是人才與企業(yè)合作的基礎(chǔ)。假如職員與企業(yè)的文化價值標準背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的前提，不是企業(yè)淘汰人才，確實是人才淘汰企業(yè)。你也許差不多給人才專門優(yōu)厚的待遇，或為培養(yǎng)他們投入了專門多心血和精力，但他們?nèi)匀粭壞阌诓活?，離你而去，想一想吧，是否忽略了預(yù)先應(yīng)做點什么呢？聞名人力資源治理學家德斯勒講：“那些職員有較強獻身精神的公司都專門明白，培養(yǎng)職員獻身精神的工作不是在職員被雇傭之后開始的，而是在他們被雇傭之前就開始了。因此，具有高度獻身精神的企業(yè)通常都十分認真地對待它們所要雇傭的人，從一開始就執(zhí)行‘以價值觀為基礎(chǔ)雇傭’的策略。它們力圖去獲得關(guān)于每個被甄選對象的整體感受，甚至包括他或她的素養(yǎng)和價值如何，因此它們設(shè)計了許多職員篩選工具，比如精心組織的面談等，來確定求職者的價值觀同企業(yè)的價值觀體系是否一致。”

企業(yè)招聘職員，對優(yōu)秀的要求是相對的，對適合的要求是絕對的，換而言之，沒有最優(yōu)秀，只有最適合。不同的組織有不同的文化和價值觀念，形成了各自的“水土”，依照本組織的文化和治理風格，就能夠推斷合適的人需要具備哪些素養(yǎng)，特性，然后以此為指導來考慮應(yīng)聘者是否能與企業(yè)的環(huán)境專門好地融合。制作游戲軟件公司的治理風格是寬松自由、強調(diào)技術(shù)和思維突破，如此職員們才能發(fā)揮想像力和制造力，制作出好玩的游戲，法國育碧游戲軟件公司的招聘廣告就赫然寫道：“在育碧，工作確實是樂趣。”麥當勞快餐連鎖店的風格和文化是運營程序嚴密、循規(guī)蹈矩，如此每個店的職員才能嚴格遵守操作規(guī)程，給顧客提供清潔標準、味道、外觀統(tǒng)一的炸雞，具有想像力和制造力的人在那個地點可能會“水土不服”。而一些治理咨詢公司會十分注重跟客戶建立良好的關(guān)系，要求人才要善于跟人打交道，樂于聽取不同意見和交流各自的方法，一個十分內(nèi)向的人會覺得那個地點的工作特不“煩”。英特爾聘人的首要條件確實是企業(yè)文化的認同，客戶第一，自律，質(zhì)量，創(chuàng)新，工作快樂，看重結(jié)果，這是英特爾的企業(yè)文化和企業(yè)精神，英特爾聘人的首要條件確實是，你要認同那個精神那個文化，這也是英特爾的凝聚力所在。在各種培訓中，英特爾都會不斷強調(diào)這種文化，獎勵機制也會體現(xiàn)這種文化。

適合的確實是最好的。文化與價值觀的認同是職員招聘的首要條件。許多招募失敗的緣故確實是因為公司關(guān)于某職位要求應(yīng)聘者能做什么及不能做什么并不十分清晰，也許僅僅只是因為招聘者喜愛應(yīng)聘者會面和打招呼的方式，或者是因為他們比較觀賞應(yīng)聘者的教育經(jīng)歷，然而并沒有依照差不多確定的勝任因素而進行全面考慮，結(jié)果基于錯誤的因素做出聘用的決定。

組織文化是以組織歷史上形成的價值觀為核心，以治理體系所規(guī)范的行為和生活方式為表象的精神文化和物質(zhì)文明的總和。從那個意義上講，組織文化具有阻礙和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部職員思想和行為的作用，引導人才在行為上尋求一種最佳的行事方式，達到組織進展的戰(zhàn)略目標。人力資源部門要通過對人才的招募、甄選、上崗培訓等，將組織文化的核心價值觀浸透到人才的頭腦中，使人才產(chǎn)生對組織的認同感，將組織的進展和人才的進展緊密地結(jié)合起來，使人才的進展跟上企業(yè)的進展。同時，隨著組織的進展，還要不斷豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵和外延，使組織文化的進展跟上社會的進步，吸納和留住時代前沿的人才。摘自《市場報》第六則：從“能人”離開看企業(yè)留人做人力資源部經(jīng)理以來，企業(yè)真是沒少招聘人才，但在短短的一年中，人員的流失真是有些讓人感到“后怕”?，F(xiàn)在的企業(yè)職員流失過快、企業(yè)留人難的問題差不多成為企業(yè)進展的一大難題。是企業(yè)的理念出了問題？是企業(yè)的經(jīng)營思路出現(xiàn)了問題？是企業(yè)文化出現(xiàn)了問題？依舊企業(yè)的治理機制出現(xiàn)問題？總之要分析問題，改變現(xiàn)狀。

案例

曹副總經(jīng)理的不適應(yīng)：曹先生是主管銷售工作的副總經(jīng)理，是今年新招聘來的退休人員，有著較豐富的治理經(jīng)驗和較好的社會關(guān)系網(wǎng)，在大型企業(yè)中做過多年的高級治理工作。按理來講，他會在企業(yè)中做得專門出色的，可不到二個月，還沒有過試用期，他便講不適應(yīng)民營企業(yè)，而主動辭職離開了企業(yè)。

劉主編的離開：劉先生，中國聞名郵評家，博士學位。在職員的印象中，劉主編是有才華、有能力，心地善良，文筆出色的好主編。盡管差不多工資的月薪為5000元人民幣，但同事們都講不高，網(wǎng)站在創(chuàng)建之初，是他把所有的集郵專家請來作為網(wǎng)站的特邀嘉賓，能夠講在網(wǎng)站的建設(shè)中有他的專門大的功勞，因和總經(jīng)理之間關(guān)于市場運作方面對推舉郵票品種沒有達成一致，存在不同的意見，產(chǎn)生意見分歧而離開企業(yè)。

郭經(jīng)理的撤股：原企業(yè)股東之一，公司的企業(yè)策劃部經(jīng)理兼商務(wù)部經(jīng)理，商務(wù)銷售業(yè)績長期不行，企業(yè)的效益受到阻礙，他覺得自己的才能在企業(yè)中得不到施展，撤除股份而分手。

劉翻譯的辭職：在眾多的翻譯職員中，他是比較內(nèi)向的，翻譯水平是較高的，工作也是專門賣力的。由于覺得工作不快樂，感受企業(yè)的進展前景不如人意，主動辭職，到另一家公司工作。

陸工程師的勸退：網(wǎng)站連續(xù)受到黑客的攻擊，由于網(wǎng)站安全工程師小陸的工作疏忽大意，沒有及時地采取應(yīng)對措施，致使網(wǎng)站不能正常運行兩天，網(wǎng)友表示專門大的不滿，紛紛給企業(yè)打電話，給企業(yè)造成了較大的經(jīng)濟損失，造成了極壞的阻礙。在網(wǎng)站的重新修復期間，他還擅自離崗一天，后調(diào)查得知，他在為其他企業(yè)干活。經(jīng)經(jīng)理辦公會研究決定將小陸勸退。

黃秘書的辭職：一些職員反映黃秘書在為人處事上，顯得不夠機敏，有些反應(yīng)遲鈍。公司領(lǐng)導決定調(diào)換其工作崗位，她不同意調(diào)動工作崗位便辭職。

徐設(shè)計師的分手：網(wǎng)頁設(shè)計小徐，要緊工作是網(wǎng)頁設(shè)計制作，離職緣故自己認為是企業(yè)的有關(guān)工資、獎金、福利待遇不太合理的問題、兌現(xiàn)問題，辭職。

客戶經(jīng)理小曹的離開：商務(wù)部客戶經(jīng)理小曹的離職緣故是因產(chǎn)品的銷售專門困難，認為賺不到鈔票而辭職。

分析

通過一年的工作，親眼看到，親身經(jīng)歷，親身辦理的優(yōu)秀職員的離開，人員的流淌象走馬登似的，上來下去，換來換去。盡管講人員的流淌是正常的，但要在企業(yè)治理機制上深思。有的領(lǐng)導總是覺得現(xiàn)有的職員不中用，但新吸納的職員卻總是比不上老職員。“是騾子是馬拉出來溜一溜”，遵循賽馬不相馬用人原則。每一個人的離開的緣故都有個人的緣故、企業(yè)的緣故、都有企業(yè)治理者的責任，都有人力資源治理者的責任。要留住優(yōu)秀的人才，企業(yè)要進展，提供更大的舞臺，提供成長的空間。企業(yè)的治理者有博大的胸懷，容納方方面面的人才。

一、離職緣故分析

離職職員緣故能夠大致歸納為：（一）有外部的緣故，一些優(yōu)秀的企業(yè)對人才的重視，便出高薪聘請、挖人。（二）有內(nèi)部的緣故1、薪水福利待遇不盡人意。2、多數(shù)是一時的堵氣，而不樂意委屈自己，選擇離開企業(yè)。3、沒有自己的權(quán)力，才能在企業(yè)中得不到發(fā)揮。4、思想觀點、建議、意見得不到企業(yè)領(lǐng)導的認可。5、企業(yè)文化氛圍不行，如職員之間的關(guān)系難相處，企業(yè)領(lǐng)導獨斷專行。6、認為自己無能力解決現(xiàn)實的問題，無能力改變企業(yè)現(xiàn)狀。外部的緣故不起決定作用的，要緊緣故是內(nèi)部緣故在起作用。

二、離職心理分析

職員辭職心理變化專門微妙，掌握職員當時的心理上的變化，把握時機將會改變職員當時的方法，重新回到工作崗位上。在職員進行的決定之前要了解職員的要離開的緣故，好對癥下藥。職員離職的緣故有：1、不平復。2、沒有合適的對象合適的地點傾訴。3、心理總是想哪些不愉快的事。4、在頭腦中推想企業(yè)今后沒進展。5、覺得自己受到的委屈，用離開的方法來為自己打抱不平。6、想到往常的工作成績，沒有企業(yè)領(lǐng)導的重視。7、認為自己是企業(yè)的老職員，為企業(yè)奮斗了，企業(yè)不應(yīng)如此對待。8、對企業(yè)的治理感到失望，有一種悲觀心理。

三、什么樣的職員能夠留??？

1、企業(yè)對職員沒有傷透心。2、職員曾經(jīng)和企業(yè)共同奮斗過。3、職員對企業(yè)有一定的情感。4、職員同企業(yè)有共同的理想。

留人方法分析

人力資源治理工作者在處理職員留與去的問題中要做好協(xié)調(diào)、治理、反映工作，要有才能的職員留下是人力資源治理的重要工作。能聚人者以一當十，能留人者以一當百。在留人的問題上不同的處理方法，得出的結(jié)果是不同的，記得中考作文中的一道靠題給“下雨天留客天留我不留”這段文字加標點，有的同學是如此做答的“下雨天，留客天，留我不？留?！币灿械耐瑢W是如此做答的“下雨天留客，天留，我不留?！边@兩種做答的都對，但意思卻截然不同。人力資源治理工作者在對待留人問題處理上如同做答那個問題一樣。

1、學會換位考慮。做為人力資源治理工作者首先要體諒職員的難處和苦衷。任何人的離開都有企業(yè)的責任。要體諒職員，讓職員有傾訴的地點，要設(shè)身處地處地為職員考慮，能夠解決的問題要及時的解決，體諒職員、關(guān)懷職員要在體現(xiàn)在平常的工作中，時時刻刻為職員著想，領(lǐng)導要以實際的物資關(guān)懷職員疾苦。讓職員體會到企業(yè)的關(guān)懷，對企業(yè)的前景不悲觀，樹立信心。我們明白毛澤東與李煜的故事：看到花開花落，南唐后后主李煜低吟的是：“落花流水春去也，天山人間”，而書生意氣的毛澤東卻會高唱出“看萬山紅遍，層林盡染”的豪邁。李后主在抑郁中客死他鄉(xiāng)了，而毛主席卻組建了金戈鐵馬的隊伍，開發(fā)了一個新的“世紀”。難怪歷來的成功學者一致認為，事物的本身并不給你造成多大阻礙，你的一切成敗皆來自于你對事物的看法的阻礙。用好的眼光看待一切壞的情況，歡樂使人生更有意義?！爸v的差不多上理，唱的差不多上曲，走的是人間正道，扛的是頂風的旗?！?/p>

2、讓職員平復后再講。職員的辭職決定一般是沖動的情況下做出的決定，多數(shù)是不理智的，帶有感情色彩，缺少理性分析；或者在對企業(yè)悲觀失望的心情中做出來的，多少有一些便坡，難免有些考慮不周，沒有更多的考慮，對今后工作、生活、進展的打算沒有可能，要給時刻讓職員把興奮的心情平復下來，待到平復的時候再進行談心交流處理。

3、讓職員和家人商量。在職員做決定的時候，讓職員和家人商量好，再做決定。這就要求企業(yè)的人力資源治理者在平常的工作中要有對家人情況的有一定的了解，關(guān)懷其家庭，在家人中樹立企業(yè)的良好的口碑、良好的企業(yè)形象，要為職員的家屬做一些具體的關(guān)懷工作。如此在職員思想波動的時候好及時的進行有效的溝通、交流。

4、讓職員和朋友傾訴。當局者迷，旁觀者清。讓欲離職職員的朋友來為其分析和勸講，如此做有利于收到更好的效果，讓朋友來關(guān)心其分析、調(diào)節(jié)，有利問題的解決。

5、讓職員多考慮今后的路。給職員時刻來考慮其今后的進展，談出個人的進展方法，企業(yè)能夠提供的服務(wù)要做好，制造更大的舞臺，讓職員是更好的進展。要站在職員的方面來分析和考慮問題，有利于問題的解決。

6、安排職員和高層領(lǐng)導談心。有打算的安排職員和領(lǐng)導接觸、談心，讓職員了解企業(yè)領(lǐng)導對自己的感受。能夠通過活動來完成，如此的效果會更好。如企業(yè)的總經(jīng)理和職員共進午餐，為職員的生日發(fā)郵件祝賀，開生日晚會，歌會舞會茶話會等活動。

7、要及時調(diào)整企業(yè)的治理制度。要反思企業(yè)的治理制度、企業(yè)的文化、企業(yè)的經(jīng)營理念是否適應(yīng)現(xiàn)在的市場競爭，要不斷的調(diào)整企業(yè)適應(yīng)社會的進展，最終達到讓職員轉(zhuǎn)變方法。

留人要靠好的治理方法和好的企業(yè)進展前景，治理者的治理水平是直接阻礙企業(yè)職員的接著進展依舊離開。企業(yè)要不斷的進展才能更好的留住優(yōu)秀的人才，留不住的差不多上優(yōu)秀的人才，而被裁員的能夠講關(guān)于企業(yè)來講是稱不上優(yōu)秀的職員，不能講是不合格的職員。當今的企業(yè)決對再也經(jīng)不起人員的頻繁流淌了，應(yīng)該在企業(yè)的留人的方法、手段、治理制度上與時俱進，以變制變，山因勢而變，水因時而變，人因思而變，要不斷的變革、調(diào)整、適應(yīng)，企業(yè)要進展對人才的需要是特不重要的，要留住企業(yè)的“明星”，留住骨干職員，企業(yè)才能更好的前行。強中更有強中手，要分才能拼，要和才能贏。不管采取何種方法，留住優(yōu)秀的職員是目的，解決留人難的問題是過程、手段，手段要為目的服務(wù)。第七則：從“能人”離開看企業(yè)留人做人力資源部經(jīng)理以來，企業(yè)真是沒少招聘人才，但在短短的一年中，人員的流失真是有些讓人感到“后怕”?，F(xiàn)在的企業(yè)職員流失過快、企業(yè)留人難的問題差不多成為企業(yè)進展的一大難題。是企業(yè)的理念出了問題？是企業(yè)的經(jīng)營思路出現(xiàn)了問題？是企業(yè)文化出現(xiàn)了問題？依舊企業(yè)的治理機制出現(xiàn)問題？總之要分析問題，改變現(xiàn)狀。

案例

曹副總經(jīng)理的不適應(yīng)：曹先生是主管銷售工作的副總經(jīng)理，是今年新招聘來的退休人員，有著較豐富的治理經(jīng)驗和較好的社會關(guān)系網(wǎng)，在大型企業(yè)中做過多年的高級治理工作。按理來講，他會在企業(yè)中做得專門出色的，可不到二個月，還沒有過試用期，他便講不適應(yīng)民營企業(yè)，而主動辭職離開了企業(yè)。

劉主編的離開：劉先生，中國聞名郵評家，博士學位。在職員的印象中，劉主編是有才華、有能力，心地善良，文筆出色的好主編。盡管差不多工資的月薪為5000元人民幣，但同事們都講不高，網(wǎng)站在創(chuàng)建之初，是他把所有的集郵專家請來作為網(wǎng)站的特邀嘉賓，能夠講在網(wǎng)站的建設(shè)中有他的專門大的功勞，因和總經(jīng)理之間關(guān)于市場運作方面對推舉郵票品種沒有達成一致，存在不同的意見，產(chǎn)生意見分歧而離開企業(yè)。

郭經(jīng)理的撤股：原企業(yè)股東之一，公司的企業(yè)策劃部經(jīng)理兼商務(wù)部經(jīng)理，商務(wù)銷售業(yè)績長期不行，企業(yè)的效益受到阻礙，他覺得自己的才能在企業(yè)中得不到施展，撤除股份而分手。

劉翻譯的辭職：在眾多的翻譯職員中，他是比較內(nèi)向的，翻譯水平是較高的，工作也是專門賣力的。由于覺得工作不快樂，感受企業(yè)的進展前景不如人意，主動辭職，到另一家公司工作。

陸工程師的勸退：網(wǎng)站連續(xù)受到黑客的攻擊，由于網(wǎng)站安全工程師小陸的工作疏忽大意，沒有及時地采取應(yīng)對措施，致使網(wǎng)站不能正常運行兩天，網(wǎng)友表示專門大的不滿，紛紛給企業(yè)打電話，給企業(yè)造成了較大的經(jīng)濟損失，造成了極壞的阻礙。在網(wǎng)站的重新修復期間，他還擅自離崗一天，后調(diào)查得知，他在為其他企業(yè)干活。經(jīng)經(jīng)理辦公會研究決定將小陸勸退。

黃秘書的辭職：一些職員反映黃秘書在為人處事上，顯得不夠機敏，有些反應(yīng)遲鈍。公司領(lǐng)導決定調(diào)換其工作崗位，她不同意調(diào)動工作崗位便辭職。

徐設(shè)計師的分手：網(wǎng)頁設(shè)計小徐，要緊工作是網(wǎng)頁設(shè)計制作，離職緣故自己認為是企業(yè)的有關(guān)工資、獎金、福利待遇不太合理的問題、兌現(xiàn)問題，辭職。

客戶經(jīng)理小曹的離開：商務(wù)部客戶經(jīng)理小曹的離職緣故是因產(chǎn)品的銷售專門困難，認為賺不到鈔票而辭職。

分析

通過一年的工作，親眼看到，親身經(jīng)歷，親身辦理的優(yōu)秀職員的離開，人員的流淌象走馬登似的，上來下去，換來換去。盡管講人員的流淌是正常的，但要在企業(yè)治理機制上深思。有的領(lǐng)導總是覺得現(xiàn)有的職員不中用，但新吸納的職員卻總是比不上老職員?！笆球呑邮邱R拉出來溜一溜”，遵循賽馬不相馬用人原則。每一個人的離開的緣故都有個人的緣故、企業(yè)的緣故、都有企業(yè)治理者的責任，都有人力資源治理者的責任。要留住優(yōu)秀的人才，企業(yè)要進展，提供更大的舞臺，提供成長的空間。企業(yè)的治理者有博大的胸懷，容納方方面面的人才。

一、離職緣故分析

離職職員緣故能夠大致歸納為：（一）有外部的緣故，一些優(yōu)秀的企業(yè)對人才的重視，便出高薪聘請、挖人。（二）有內(nèi)部的緣故1、薪水福利待遇不盡人意。2、多數(shù)是一時的堵氣，而不樂意委屈自己，選擇離開企業(yè)。3、沒有自己的權(quán)力，才能在企業(yè)中得不到發(fā)揮。4、思想觀點、建議、意見得不到企業(yè)領(lǐng)導的認可。5、企業(yè)文化氛圍不行，如職員之間的關(guān)系難相處，企業(yè)領(lǐng)導獨斷專行。6、認為自己無能力解決現(xiàn)實的問題，無能力改變企業(yè)現(xiàn)狀。外部的緣故不起決定作用的，要緊緣故是內(nèi)部緣故在起作用。

二、離職心理分析

職員辭職心理變化專門微妙，掌握職員當時的心理上的變化，把握時機將會改變職員當時的方法，重新回到工作崗位上。在職員進行的決定之前要了解職員的要離開的緣故，好對癥下藥。職員離職的緣故有：1、不平復。2、沒有合適的對象合適的地點傾訴。3、心理總是想哪些不愉快的事。4、在頭腦中推想企業(yè)今后沒進展。5、覺得自己受到的委屈，用離開的方法來為自己打抱不平。6、想到往常的工作成績，沒有企業(yè)領(lǐng)導的重視。7、認為自己是企業(yè)的老職員，為企業(yè)奮斗了，企業(yè)不應(yīng)如此對待。8、對企業(yè)的治理感到失望，有一種悲觀心理。

三、什么樣的職員能夠留住？

1、企業(yè)對職員沒有傷透心。2、職員曾經(jīng)和企業(yè)共同奮斗過。3、職員對企業(yè)有一定的情感。4、職員同企業(yè)有共同的理想。

留人方法分析

人力資源治理工作者在處理職員留與去的問題中要做好協(xié)調(diào)、治理、反映工作，要有才能的職員留下是人力資源治理的重要工作。能聚人者以一當十，能留人者以一當百。在留人的問題上不同的處理方法，得出的結(jié)果是不同的，記得中考作文中的一道靠題給“下雨天留客天留我不留”這段文字加標點，有的同學是如此做答的“下雨天，留客天，留我不？留?！币灿械耐瑢W是如此做答的“下雨天留客，天留，我不留?！边@兩種做答的都對，但意思卻截然不同。人力資源治理工作者在對待留人問題處理上如同做答那個問題一樣。

1、學會換位考慮。做為人力資源治理工作者首先要體諒職員的難處和苦衷。任何人的離開都有企業(yè)的責任。要體諒職員，讓職員有傾訴的地點，要設(shè)身處地處地為職員考慮，能夠解決的問題要及時的解決，體諒職員、關(guān)懷職員要在體現(xiàn)在平常的工作中，時時刻刻為職員著想，領(lǐng)導要以實際的物資關(guān)懷職員疾苦。讓職員體會到企業(yè)的關(guān)懷，對企業(yè)的前景不悲觀，樹立信心。我們明白毛澤東與李煜的故事：看到花開花落，南唐后后主李煜低吟的是：“落花流水春去也，天山人間”，而書生意氣的毛澤東卻會高唱出“看萬山紅遍，層林盡染”的豪邁。李后主在抑郁中客死他鄉(xiāng)了，而毛主席卻組建了金戈鐵馬的隊伍，開發(fā)了一個新的“世紀”。難怪歷來的成功學者一致認為，事物的本身并不給你造成多大阻礙，你的一切成敗皆來自于你對事物的看法的阻礙。用好的眼光看待一切壞的情況，歡樂使人生更有意義?！爸v的差不多上理，唱的差不多上曲，走的是人間正道，扛的是頂風的旗?！?/p>

2、讓職員平復后再講。職員的辭職決定一般是沖動的情況下做出的決定，多數(shù)是不理智的，帶有感情色彩，缺少理性分析；或者在對企業(yè)悲觀失望的心情中做出來的，多少有一些便坡，難免有些考慮不周，沒有更多的考慮，對今后工作、生活、進展的打算沒有可能，要給時刻讓職員把興奮的心情平復下來，待到平復的時候再進行談心交流處理。

3、讓職員和家人商量。在職員做決定的時候，讓職員和家人商量好，再做決定。這就要求企業(yè)的人力資源治理者在平常的工作中要有對家人情況的有一定的了解，關(guān)懷其家庭，在家人中樹立企業(yè)的良好的口碑、良好的企業(yè)形象，要為職員的家屬做一些具體的關(guān)懷工作。如此在職員思想波動的時候好及時的進行有效的溝通、交流。

4、讓職員和朋友傾訴。當局者迷，旁觀者清。讓欲離職職員的朋友來為其分析和勸講，如此做有利于收到更好的效果，讓朋友來關(guān)心其分析、調(diào)節(jié)，有利問題的解決。

5、讓職員多考慮今后的路。給職員時刻來考慮其今后的進展，談出個人的進展方法，企業(yè)能夠提供的服務(wù)要做好，制造更大的舞臺，讓職員是更好的進展。要站在職員的方面來分析和考慮問題，有利于問題的解決。

6、安排職員和高層領(lǐng)導談心。有打算的安排職員和領(lǐng)導接觸、談心，讓職員了解企業(yè)領(lǐng)導對自己的感受。能夠通過活動來完成，如此的效果會更好。如企業(yè)的總經(jīng)理和職員共進午餐，為職員的生日發(fā)郵件祝賀，開生日晚會，歌會舞會茶話會等活動。

7、要及時調(diào)整企業(yè)的治理制度。要反思企業(yè)的治理制度、企業(yè)的文化、企業(yè)的經(jīng)營理念是否適應(yīng)現(xiàn)在的市場競爭，要不斷的調(diào)整企業(yè)適應(yīng)社會的進展，最終達到讓職員轉(zhuǎn)變方法。

留人要靠好的治理方法和好的企業(yè)進展前景，治理者的治理水平是直接阻礙企業(yè)職員的接著進展依舊離開。企業(yè)要不斷的進展才能更好的留住優(yōu)秀的人才，留不住的差不多上優(yōu)秀的人才，而被裁員的能夠講關(guān)于企業(yè)來講是稱不上優(yōu)秀的職員，不能講是不合格的職員。當今的企業(yè)決對再也經(jīng)不起人員的頻繁流淌了，應(yīng)該在企業(yè)的留人的方法、手段、治理制度上與時俱進，以變制變，山因勢而變，水因時而變，人因思而變，要不斷的變革、調(diào)整、適應(yīng)，企業(yè)要進展對人才的需要是特不重要的，要留住企業(yè)的“明星”，留住骨干職員，企業(yè)才能更好的前行。強中更有強中手，要分才能拼，要和才能贏。不管采取何種方法，留住優(yōu)秀的職員是目的，解決留人難的問題是過程、手段，手段要為目的服務(wù)。第八則：績效治理關(guān)鍵在打算趙日磊在績效治理的實施上，許多企業(yè)的預(yù)備工作是不充分的，甚至有些雜亂無章。在這些企業(yè)，績效治理只有被用到的時候才被提及。每到年底的關(guān)鍵時刻，許多企業(yè)的HR部門都處在忙碌之中，忙著做表格，忙著發(fā)表格，忙著收表格，忙著存檔表格。一通忙碌下來，工作沒有少做，時刻用了許多，怨言卻招致了許多，不但職員不中意，就連平常和平共事的經(jīng)理們都在挑毛病，企業(yè)高層大概也在懷疑HR部門工作的質(zhì)量，懷疑HR經(jīng)理的能力。之因此出現(xiàn)這么多的問題，確實是因為企業(yè)在做績效治理體系的時候沒有專門好地進行績效打算，沒有把績效治理當作一件重要的工作，忽視了它的重要性，忽視了打算在績效治理中所扮演的重要角色，最終導致績效治理方案流產(chǎn)。因此，在實施績效治理前，企業(yè)應(yīng)花足夠多的時刻對績效治理做出打算，對績效治理的實施方案進行全面細致的規(guī)劃，使績效治理的執(zhí)行有切實的依據(jù)，保證其落到實處。要清晰什么是績效治理？

概念是首先要弄清晰的問題。一個新的事物出現(xiàn)總要有一個初步認識和深入了解的過程，總要先把概念講清晰。那個闡釋概念的過程確實是公司經(jīng)理層一起認識績效治理并就企業(yè)如何實施績效治理達成共識的過程，同時，經(jīng)理層也在那個過程得到相關(guān)的知識和案例的培訓，獲得必要的知識和技能，為企業(yè)以后績效治理方案的實施打下堅實的群眾基礎(chǔ)。

只惋惜，那個工作被許多企業(yè)忽略了。有如此一個現(xiàn)象，在許多有關(guān)績效治理的研討會上，參加者多為企業(yè)HR經(jīng)理和中層主管，少見企業(yè)老總或企業(yè)相關(guān)高層人物。這可能也是這項工作不被重視的緣故所在，縱然HR經(jīng)理明白得再多，理解得再透徹，沒有企業(yè)老總的智慧和態(tài)度的支持也是白費。因此，在真正著手實施績效治理工作之前，企業(yè)高層、HR經(jīng)理有必要花上一些時刻，在百忙之中抽時刻參加一些此類的研討會，聽聽專家如何看績效治理，聽聽成功企業(yè)是如何成功實施績效治理，也花一些時刻搜集一些有關(guān)資料，比較比較，再深入研究、考慮，做出企業(yè)如何實施的規(guī)劃和設(shè)想，然后再采取行動。什么緣故要實施績效治理？實施績效治理，從某種意義上講，是企業(yè)對自己目前現(xiàn)狀做出的反思與展望。企業(yè)喜愛把更多的時刻花在目前正在進行的工作，卻專門少花時刻對過去做出反思，專門少去總結(jié)過去的成敗得失，而是一門心思地往前走，生怕因為總結(jié)過去而耽擱了賺鈔票，耽擱了進展。往常的觀念是“不老坐在那個地點了，趕快去干活吧”，而現(xiàn)在人們更多是提倡“不忙著干，先坐下來想一想”。相比，筆者更喜愛后一句話，因為它告誡人們在做一件情況的時候不要忙亂，而是要想好了再做，如此才能保證始終在做正確的情況，而不僅僅是把情況做正確。做好那個工作，也確實是對企業(yè)過去一段時刻進行了一個系統(tǒng)的總結(jié)，將總結(jié)的結(jié)果形成一個系統(tǒng)的報告，便于企業(yè)發(fā)覺問題，及時調(diào)整，積蓄力量以便更快更高效的進展。因此，企業(yè)應(yīng)在實施績效治理之前好好地總結(jié)一下治理中存在的問題，找出問題的癥結(jié)所在，把它放到績效打算當中，作為績效治理的努力方向加以解決?？冃е卫淼念A(yù)備工作

預(yù)備工作確實是盤點企業(yè)需要做哪些人力、物力、財力上的預(yù)備，將績效治理中所要涉及到的人都納入其中，不同意落下任何一個，就連企業(yè)老總也不能例外。

實踐表明，在人的那個問題上，要緊責任要分清，績效治理之因此失敗，專門大的一個緣故確實是經(jīng)理之間的職責沒有劃清，企業(yè)沒有把績效治理的責任明確告知經(jīng)理，沒有分清什么樣的經(jīng)理該做什么工作，承擔什么樣的責任。如此做的結(jié)果確實是導致優(yōu)秀的績效治理方案流產(chǎn)或流于形式。因此，在績效治理的打算時期，企業(yè)應(yīng)著重明確經(jīng)理的績效角色，每個人該做什么事，做到什么程度，都一一加以明確，使經(jīng)理在其位謀其政負其責，真正承擔起績效治理的責任?？冃е卫響?yīng)注意的問題在那個環(huán)節(jié)，企業(yè)要緊要理清經(jīng)理對績效治理的認識誤區(qū)，把績效治理與企業(yè)以往運作的績效考核區(qū)不開來，使績效治理在一開始就運行在正確的道路上，保證績效治理系統(tǒng)的良性循環(huán)。

在專門多企業(yè)，經(jīng)理層對績效治理還存在著諸多的認識誤區(qū)，認為績效考核確實是績效治理，績效治理是自己的額外工作負擔，績效治理容易使自己站到職員的對立面等，這些認識誤區(qū)都有必要一一加以澄清，使經(jīng)理對績效治理有一個更加清晰的認識，更情愿主動承擔績效治理的責任，把績效治理做好。企業(yè)績效打算應(yīng)對企業(yè)如何運作績效治理做出深入細致的規(guī)劃，保證每個環(huán)節(jié)都有人負責，保證整個績效治理系統(tǒng)是能夠監(jiān)督和考核的。那個工作做好了，對績效治理方案的實施將大有裨益。績效治理是一個系統(tǒng)的工作，它涉及到諸多的治理觀念、方法和技巧，需要經(jīng)理認真研究，認真實踐。為了使績效治理得到更好地實施，企業(yè)治理層必須花時刻做好績效打算工作，因為打算的時刻越長，你成功的機會就越大。摘自《市場報》第九則：秀才做生意踢爆治理經(jīng)

慎言創(chuàng)新，多拍腦袋，靈活處事，籠絡(luò)人心童雪松以一個合理的成本把產(chǎn)品大量地做出來，而且質(zhì)量、規(guī)格等都要穩(wěn)定。需要的不再是技術(shù)創(chuàng)新，而是一些地球人都能想得到，卻難全部做到的情況。

專門偶然的機會，在書店里看到一本1998年出版的書，書名為《權(quán)力的48條法則》The48lawsofpower，書中指出了48條取得權(quán)力的方法。細細讀來，有專門多方法的確讓我茅塞頓開。

我女兒在美國讀初中，一次和她聊起這本書，我講：“你明白嗎，這本書上講要取得權(quán)力，就不能表現(xiàn)得比上司還優(yōu)秀。不能太相信你的朋友，要學會利用你的敵人。讓不人幫你做事，然后想方法把功勞歸于自己。對不人表面上要做朋友，私下要做間諜！”

女兒的回答讓我愕然：“我們在學校里確實是如此的！”我立即又感到專門放心，一個十三歲的小孩差不多明白得生存了。隨后便是驚嘆自己的變化，前一段時刻，有一位朋友嫌我太認真，不無揶揄地講：“你還真把自己當根蔥啊！”話是有些刺耳，可卻是讓我那個讀了多年書，尤其是還念到治理學博士的人認識到，應(yīng)該調(diào)整一下自己心態(tài)了。

從小學到博士，一路優(yōu)秀下來，如此的人是幸運的。如此的“秀才”們一直是社會的寵兒，不管走到那兒，只要考試成績好，文章好，其他的一切都有人安排好了。學術(shù)界盡管也有斗爭，但比起商場上，著實是小巫見大巫。只是，某種意義上講，如此的人也是悲慘的，他們生活在一維的世界里。對他們中的專門多人來講，競爭只是意味著多在一流雜志上發(fā)表一些文章。間或出現(xiàn)幾個狂妄的，想來商場上混一番，常常碰得頭破血流。從大學商學院里走出來，在企業(yè)中工作幾年之后，遠離了講臺和書本，扎扎實實于企業(yè)實務(wù)，我感受自己有了專門大的變化，關(guān)于自己習讀多年且自認為頗有心得的治理理論有了新的認識。趁著在美國度假的閑暇時刻，把自己的傷疤揭一遍，竟也發(fā)覺能夠歸結(jié)為以下幾點。大伙兒差不多上讀書人，（盡管現(xiàn)在俗一點，但美國的博士證書還在，且不是“克萊登”大學發(fā)的，誰要講我現(xiàn)在差不多不再是知識分子，定和他急?。┘偃缭谑裁吹攸c能給你提個醒，這文章就算沒白寫。事實上秀才們做生意不順的緣故，要緊是自己不能盡快從幾個誤區(qū)中跳出來。

誤區(qū)一：秀才們長期以來講究創(chuàng)新，為之面紅耳赤，為之汗牛充棟。事實上作為一個企業(yè)治理者，你差不多不需要創(chuàng)新。關(guān)鍵是要把那些舊得不能再舊、人人都明白的道理做好。

在大學里，秀才們追求的是創(chuàng)新，或者講是標新立異。事實上我們都明白，真正的創(chuàng)新是專門難的，大部分文章只是體現(xiàn)了作者想創(chuàng)新的主觀愿望。假如你曾經(jīng)為此內(nèi)疚過，現(xiàn)在進了生意場就大可不必了。緣故何在？文章里創(chuàng)新是沒有風險的，寫好了，一鳴驚人；寫不行，不人也可不能跟你記一輩子仇。在信息爆炸的今天，你全然不用自作多情，你的胡講八道一般在讀者刷新因特網(wǎng)頁面的一瞬間就被遺忘了。但進入生意場后就不一樣了，隨便創(chuàng)新，一不小心，銀子就沒了。因此，在EMBA的課堂上老師講得口干舌燥，那些老總學生們又是點頭，又是發(fā)言，但聰慧的人回到公司后仍然我行我素。個不人想使幾個剛學到的新招，多是啞巴吃黃蓮，有口難言。明白找同道中人講會被訕笑，又不能把老師告上法庭，只好把苦水往肚子里咽。我在東南亞的一所大學里講授EMBA多年，教的那幾招事實上自己都沒試過，差不多上屬于道聽途講，人云亦云。假如要追究責任，那些治理書籍的作者和出版社都脫不了干系。我話講到那個地點，你要再去亂試，就不再怪我了。

前一段時刻出了一本書叫《執(zhí)行》，作者是企業(yè)界的前輩，講了一個大實話：“做企業(yè)貴在執(zhí)行”。絕大部分產(chǎn)業(yè)在技術(shù)的先進程度上都遠遠落后于大學和科研院所。（有些行業(yè)如半導體和生物科技可能不太一樣。）關(guān)于企業(yè)來講，挑戰(zhàn)不再是向世界證明自己能把一個樣品做出來，而是要以一個合理的成本把產(chǎn)品大量地生產(chǎn)出來，而且質(zhì)量、規(guī)格等都要穩(wěn)定。要做到這一點，需要的不再是技術(shù)上的創(chuàng)新和突破，而是一些地球人都能想得到，卻難全部做到的情況。我們可能需要對生產(chǎn)流程進行合理的安排，對職員及時培訓，有效的治理原材料的采購和不許在車間里隨地大小便。一個秀才經(jīng)理可能會發(fā)覺這些工作缺乏智力上的挑戰(zhàn)性，但做不到，確實是執(zhí)行不力。關(guān)于那些在大學里看著生意場而蠢蠢欲動的秀才們，假如你們就此打住，便無須再讀下去。一是因為對你來講，這下面差不多差不多上廢話了，讀了白費時刻；二是我怕你越讀越對我這人沒好印象。我現(xiàn)現(xiàn)在正想混回學術(shù)界，不想今后萬一碰上被你數(shù)落。

誤區(qū)二：理性思維是學術(shù)研究的全然，但生意上的決策多屬于拍腦袋。你假如事事都太認真，一會貽誤商機，二也會得罪人。

不要去相信治理案例和教課書上的那些往往讓人拍案叫絕的故事，那差不多上馬后炮！當事人往往是在事成之后才去總結(jié)成功的經(jīng)驗，然后發(fā)覺世界上又多了一個偉人。所謂天時地利人和，一個靠兩萬塊鈔票起家的人把公司做到一百億，假如他告訴你當時就看到了今天，那他不是在哄你，確實是在哄他自己。他的成功在于自己不斷地努力，這些努力大多是拍腦袋的結(jié)果，有些做了無用功。但當時機到來的時候，他恰好是預(yù)備得最好的一個。

在市場信息還不十分暢通的今天，許多決策只能靠拍腦袋。這是什么緣故企業(yè)找人，特不是經(jīng)理級人才，一般多重經(jīng)驗，輕學歷。CEO的工資能夠是MBA的100倍，那是因為他們的知識與經(jīng)驗是任何一個商學院都學不到的。那個地點有如何選擇新產(chǎn)品的經(jīng)驗，如何打開一個新市場的經(jīng)驗，也有如何玩弄董事會、華爾街和股東的經(jīng)驗，少一點都不行。這不是諷刺，我的的確確認為商學院應(yīng)該調(diào)整自己的課程，培養(yǎng)一些有用的人才。MBA的工資怎么講是衡量一個學校好壞的標準之一。舉一個例子，一個企業(yè)遲遲不能交貨，產(chǎn)品是一套大系統(tǒng)，客戶大為光火，云本周再不交貨，就要取消訂單。企業(yè)明白自己再需要兩周就能夠把系統(tǒng)所缺的一個板子做好，問題是現(xiàn)在該如何辦？答案在文章最后，只是你現(xiàn)在不看。去把那個問題出給你的學生和下屬，然后把他們的答案和你的答案與文章最后的“標準”答案比較，假如沒有“標準”答案好，我確實勸你不再讀這篇文章了，回頭是岸啊，切切！

誤區(qū)三：秀才們被不人尊敬慣了，進了生意場，這時就得學會調(diào)整心態(tài)。銀子面前人人平等，不再處處希望不人讓你三分。

當老師和當演員專門像，都有一個舞臺，上臺之前都要練功。老師們則稱之為備課，事實上是一回事。當老師和當演員又有不一樣的地點，簡單地講，老師明顯要高演員一等。演員的戲演不行要被觀眾哄下臺，學生看老師表演一不留神打個盹兒，輕則罰站，重的要寫檢查。演員只敢把戲一場一場地演好，前一場演好了，才敢希望觀眾來看下一場。老師就不一樣了，總演連續(xù)劇，每周至少一場，連續(xù)十多周，誰敢不來，那叫曠課，到時候給你爸媽告上一狀，讓你吃不消。再講演員從來不敢希望觀眾把什么都記住，臺上演戲，臺下一樂也就算完事了。誰能像老師，到演出末了還要考你?，F(xiàn)現(xiàn)在演員做久了也明白個中的酸甜苦辣，得著一個機會，就把自己的稱呼給改成老師了，顯然是明白這中間差不的。

但話講回來，進了商場，你就不再是老師了。大伙兒都瞄著客戶口袋里那點銀子，想著如何讓它們屬于自己，誰還一定得尊敬誰呀！事實上在生意場上，唯二受尊敬的確實是權(quán)與利。人，不管他是誰，只有在成為這兩者的載體的時候，才會受到尊敬。而且這種尊敬只停留在現(xiàn)在時，不信你從老總的位置上下來，再看看有誰還尊敬你。記得有人比較過英美兩國的文化，英國人的行為就像是在打板球，輸贏不重要，重要的是打法正不正確。美國人就不一樣了，記得上次女足世界杯嗎？在中美點球大戰(zhàn)時，那位美國守門員騙過裁判，在中國隊員出腳之前先移動，成功撲出點球，幫美國隊贏得了世界杯。事后，在美國媒體的采訪中，她們竟將此作為一個亮點來炫耀。美國人只重結(jié)果，不講究形式。企業(yè)一直是以成敗論英雄，安穩(wěn)被抓出做弊，那是德州人過分張揚，功力還欠火候。一個治理者，假如只能素，不能葷，在實戰(zhàn)中就比對手少了一個致命武器，而要能素能葷，就要放下“老九”的架子。下午在在全廠大會上要能夸夸其談，晚上還要學會翻墻進入廠區(qū)去暗訪，看工人是否偷懶。天亮后還要去赴市長的酒會。我不是在信口開河，確有其事，信不信由你。

誤區(qū)四：秀才從商要么是被商場上的“伯樂”相中，要么是自己把自己相中了，總之，是帶著“我是人才”那個方法下海的。你會發(fā)覺，是不是人才，事實上并不重要，重要的是不人是否用你，而那個地點的學問就大了。

企業(yè)里的工作差不多上差不多上集體行為。企業(yè)大了、年代久了以后，就變成了一個小社會。在那個地點面，有各種各樣的利益團體，企業(yè)的資源都掌握在這些利益團體的手里。你要成事，就要先進入這些團體中去。假如通過多年的努力掌控了一個利益團體，你最看重的是什么？假如你講最看中“才”，那你丫依舊一個書呆子，我是夠不著你，只好照自己的屁股踹兩腳。

大部分企業(yè)，不，應(yīng)該講所有的企業(yè)在日常運作中，既不在為人類的存亡奮斗，也不是在為國家的興衰努力，企業(yè)的大小老總們之因此情愿在宣傳大道理上花銀子，那是市場部有這份預(yù)算，最終依舊為了自己的荷包。西方的組織理論認為組織是個人在尋求自我利益的時候，為解決個人無法解決的困難而形成的臨時機構(gòu)，在那個機構(gòu)里，個人利益是最重要的，當企業(yè)利益與個人利益發(fā)生沖突的時候，企業(yè)利益就要讓位。因此，那些積極維護自己利益的人會搬出各種冠冕堂皇的理由來講明他們什么緣故只用忠誠的庸才。你要是還真信，就再在自己的屁股上踹一腳。因此，要學會一臉忠心地打入重要利益集團，治理上叫團隊精神。只有在進入了權(quán)利的核心后，才談得上去做一些情況。

我真佩服你能把這篇文章讀到那個地點?？磥砟悴皇遣畈欢嘧龊昧诵睦眍A(yù)備去下海，確實是還沒睡醒。讓我把前面提到的標準答案給你，然后我就撤了。你好自為之吧！

標準答案因此是趕忙把系統(tǒng)發(fā)出去。板子沒做出來不要緊，用個壞的代替，記住扣下一根數(shù)據(jù)線。等客戶收到系統(tǒng)，安裝調(diào)試了半天發(fā)覺少了一根數(shù)據(jù)線打電話來問的時候，兩個星期也過去了。你這時要假裝無辜：“這幫他X的工程師，做事總是丟三落四，如此吧，我趕忙派人把數(shù)據(jù)線給你們送過去，同時為表歉意，送你一個新版本的板子，這次也一并帶去，并幫你搞定再回來?！边@會兒就該輪到客戶對你千恩萬謝了。只是不忘了讓去的人將壞板子悄悄帶回來。

童雪松：美國喬治·華盛頓大學治理與組織學博士，斯坦福大學博士后，曾任新加坡國立大學商學院助理教授，講授企業(yè)戰(zhàn)略治理?，F(xiàn)任職于一家聞名跨國公司。摘自《IT經(jīng)理世界》第十則：招聘最“適合”的職員魏巍當你預(yù)備寫一個招聘廣告或要求一個職介所幫你推舉填補職位空缺人員時，你能確保雇用到合適的職員嗎？假如不能，下面的內(nèi)容你可要留意了！“我招聘他們的目的是什么，我到底需要他們?yōu)槲夜咀鲂┦裁辞闆r？什么樣的人能滿足公司的需要？”選人往常，你需要清晰地問問自己這些問題。因此選人還需要詳細的用人標準，比如一項體力勞動的工作就要求一個人具有體力方面的適應(yīng)能力，而現(xiàn)在一個僅會講一口地道法語的人就不適合那個工作。個人能力是首先需要考慮的因素。一個職員具備什么樣的能力才能勝任你提供的工作？最好的原則是“適合”，而不是過高或者過低?？己藨?yīng)聘者是否具備該項工作所需要掌握的技巧，你會考慮他的工作經(jīng)驗，這是一個重要的因素。但你千萬不要低估了職員的自我進展能力，通過你制定的各項培訓，他們會快速成長，看他的工作經(jīng)歷的時候，假如能更多看到他學習的潛力，你可能會有意外的收獲?！败|體是革命的本鈔票”，這項工作是否需要大量的體力勞動、身高是否有要求，這些都要求你考慮你以后職員的軀體素養(yǎng)。和職員能力一樣，你所需要的只是與工作相配的軀體條件，如查找一個遞送比薩的人就不需要他具有能舉100公斤的能力。還有確實是需要注意一下生活方式和性格，雇員的生活適應(yīng)會直接阻礙到他在工作中的投入和靈活程度，因此考慮職員的生活方式就特不重要。假如工作需要專門強的靈活性，那么一個喜愛在周末去度假的人就不太適應(yīng)這份工作。一個人的興趣和愛好會在較大程度上反映出那個人的性格，因此我們不能忽視那個問題。至于性格，我們專門容易忽視一個人的性格，但它同工作經(jīng)驗、個人素養(yǎng)一樣，差不多上在招聘人員時應(yīng)注意的重要因素。假如你想招一個處理公共事務(wù)的人時，那么一個天性好斗或是害羞、內(nèi)向的人就不符合要求；一個性格外露，依靠性太強的人同樣不適合那個工作。摘自《市場報》第十一則：人力資源：從職能治理到效益制造隨著人類經(jīng)濟社會的進展，治理理念也發(fā)生著革命性的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)工業(yè)時代以“事”為中心的人事治理模式，逐漸被知識經(jīng)濟時代“以人為本”的人力資源治理模式所取代，企業(yè)治理逐步邁入以人力資源治理為核心的現(xiàn)代治理時代。人們對人力資源治理工作本質(zhì)的認識，也發(fā)生了革命性的轉(zhuǎn)變，即：人力資源治理不僅只是提供職能支持，而且它更是一個決定組織能否有效制造效益的關(guān)鍵因素。一個組織的存在和運營，是以獵取效益為長期進展的基石和目標的，或者是經(jīng)濟效益，或者是社會效益。經(jīng)濟衡量理念和治理活動的效益產(chǎn)出是現(xiàn)代組織認知和評估事物的普遍動身點，而構(gòu)架成組織的最差不多元素是組織中的每一位成員個體，組織制造效益的過程，實質(zhì)上確實是組織依照經(jīng)營規(guī)劃，采取有效措施，積極調(diào)動和協(xié)調(diào)組織的每一位成員，科學利用物力和財力的治理活動過程。現(xiàn)代人力資源治理的重點，差不多從原來的對一線部門（如：生產(chǎn)部門、銷售部門）的人事治理職能支持，提升到積極主動制造效益上來。能夠講，人力資源治理的核心本質(zhì)確實是制造效益。眾所周知，效益體現(xiàn)于收益和成本之中。即：效益（E）＝收益（B）－成本（C），或者：效益（E）＝收益（B）/成本（C）。成本不僅體現(xiàn)于勞動資料的耗費，而且還包含著人力成本，如薪酬福利、招聘培訓等一切與人力投資有關(guān)的花費?，F(xiàn)代人力資源治理的效益制造，總的來講體現(xiàn)在提升收益B和降低成本C這兩個方面：最大限度調(diào)動“人”的資質(zhì)（包括智力、體力、活力和潛力），積極直接制造效益B。它涉及人力資源治理中的“職員甄選及測評”、“薪酬福利與激勵”、“績效考評”、“培訓開發(fā)”、“溝通授權(quán)”等方面內(nèi)容。調(diào)查發(fā)覺：職員只需發(fā)揮自己20％—30％的能力，就足以完成崗位工作任務(wù)，但假如充分調(diào)動其積極性和制造性，其潛力可發(fā)揮出80％—90％，制造出更大的效益?？茖W構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，有效調(diào)配人力資源，幸免不必要的人力投入，合理降低人力成本C，從而間接制造效益。它涉及人力資源治理中的“人力資源規(guī)劃”、“組織結(jié)構(gòu)設(shè)計”、“工作流程分析及崗位設(shè)置”、“人員配備”、“薪酬福利設(shè)計”、“人力資本投資”等方面內(nèi)容。人力資源治理實質(zhì)上是一個組織制造效益的動力源泉，建立科學化、系統(tǒng)化的人力資源治理體系，設(shè)計以人力資源規(guī)劃為重心的企業(yè)進展戰(zhàn)略，采取積極有效的措施，充分調(diào)動組織中人的積極性、制造性和能動性，將是決定一個組織有效制造效益和長期持續(xù)進展的關(guān)鍵之所在。摘自《市場報》（第十二則：不讓獎勵成為“不甜的蜜”鐘河現(xiàn)在，獎勵成為一種重要激勵機制。必要的獎勵，能調(diào)動起人們的積極性，煥發(fā)起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱獎勵為“奇妙的一滴蜜”。然而，現(xiàn)實中也有“不甜的蜜”，最近，就發(fā)覺幾件獎勵不當，反受其亂的事。例一，某廠獎勵了一位看起來最忙碌、日工作時刻最長的職員，卻收到一封自稱是“憤憤不平者”的來信，講是獲獎?wù)咭惶斓墓ぷ髁?，他兩個小時就能夠完成，而且工作質(zhì)量更勝一籌。例二，某企業(yè)為了留住一位欲“東南飛”的“孔雀”，連續(xù)三次獎勵其萬元以上。然而，換來的卻是不絕于耳的“早晚還得走”，這就傷了那些忠誠于企業(yè)、安心于崗位者的心，他們講：該獎的不獎，不該獎的重獎，再如此，我們不干了！

例三，某經(jīng)營陷入困境的公司，為了安定人心，給10名堅守崗位的職員千元獎金，這一獎，讓另一些人受了損害，一位雖偶然脫離過崗位但卻事業(yè)有成的廣告創(chuàng)意人員因此不辭而不。諸如此類的獎勵，導致了雇員人心浮動。我想起了一則“漁夫、蛇與青蛙”的寓言故事。一次，漁夫出海，偶然發(fā)覺他的船邊游動著一條蛇，嘴里還叼著一只青蛙。漁夫悲傷那只青蛙，就俯下身來從蛇口救走了青蛙。但他悲傷這條饑餓的蛇，因此找了點食物喂蛇，蛇歡樂地游走了。漁夫為自己的善行欣慰。時過不久，他突然覺得有東西在撞擊他的船，原來，蛇又回來了，且嘴里還叼著兩只青蛙。寓言告訴我們一個淺顯的道理：種瓜得瓜，種豆得豆。獎勵得當，種瓜得瓜，獎勵不當，種瓜得豆。經(jīng)營者實施激勵最犯忌的，莫過于他獎勵的初衷與獎勵的結(jié)果存在專門大差距，甚至背道而馳。環(huán)顧周圍為數(shù)許多的停產(chǎn)、虧損企業(yè)，什么緣故一些職員冒下崗的風險磨洋工而不去提高勞動生產(chǎn)率？什么緣故拼設(shè)備、拼資源、拼職員體力的短期行為一而再、再而三地出現(xiàn)？其中一個不可忽視的緣故，確實是我們的獎勵制度不夠完善，就像那位漁夫，獎了不該獎的角色，挫傷了一些人的積極性?，F(xiàn)在，企業(yè)改革正在深入推進，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟的激勵機制，成為改革的重要內(nèi)容，因而，激勵不能簡單從事，需要周密考慮。假如僅憑表象實施獎勵，就有可能適得其反。摘自《市場報》第十三則：在今天的年代當老總林士和美國《今日治理》（ManagementToday）雜志分析，現(xiàn)在情況不同了，要在不景氣中成長，公司急需的是剛強的領(lǐng)導人，他能夠驅(qū)動職員達到目標，面對巨大壓力，企業(yè)仍能保持高績效。近年來，企業(yè)界推崇和氣的治理方式，要求主管了解職員的感受，甚至讓職員帶小孩和寵物到辦公室，展現(xiàn)自己人性化的一面。然而，美國《今日治理》（ManagementToday）雜志分析，現(xiàn)在情況不同了。要在不景氣中成長，公司急需的是剛強的領(lǐng)導人，他能夠驅(qū)動職員達到目標，面對巨大壓力，企業(yè)仍能保持高績效。英國威爾斯大學進行的一項研究指出，剛強的領(lǐng)導人能在其他人都失敗的時候脫穎而出。該研究訪問英國最頂尖的運動員，找出他們共有的特質(zhì)，這些特質(zhì)也出現(xiàn)在許多成功經(jīng)理人身上。你是那個年代需要的剛強的領(lǐng)導人嗎？你可評量自己是否具有以下的十種特色：一、自信。相信自己的獨特與能力，相信自己一定能夠達成目標，而且比競爭對手做得更好。領(lǐng)導必須具有講服力，假如你不相信自己，就專門難講服不人聽從或追隨你。二、彈性。失敗挫折難免，但領(lǐng)導人要能夠不受失敗阻礙，反而從中變得更有決心。不要因為運氣不佳而改變了目標，應(yīng)該接著迎接下一個挑戰(zhàn)。三、專注。面對問題時，把注意力放在目前該做的情況上。四、動力。擁有不滿足的渴望及渴求成功的內(nèi)在動機，當經(jīng)營環(huán)境困難時，只有給予意義，才會盡努力獵取勝利。五、操縱。在出乎意料之外，或者無法操縱的情況發(fā)生后，心理上必須能夠重拾操縱的感受，不要在事后反悔或批判。六、決心。在困境中，必須能夠應(yīng)付軀體或精神上的痛苦，保持原則，堅決去做該做的事，把自己推向能力的極限。七、沉著。同意一個事實：焦慮和壓力是不可幸免的，而且想方法應(yīng)付它們。八、獨立。不管他人的表現(xiàn)是好是壞，不要常常比較，如此不是讓自己過于自卑，確實是過于自大。只需內(nèi)視自己，不要以不人的表現(xiàn)來衡量自己的成就。九、競爭。當領(lǐng)導人喜愛競爭的感受時，整個團隊都會追隨。十、平復。領(lǐng)導一家公司，最重要的是每年做對幾個重要的決定。當需要的時候，能夠適時轉(zhuǎn)換注意重心。也確實是明白什么時候該停，把工作放到腦后，放長假、享受周末等，讓自己充電。摘自《粵港信息日報》第十四則：二十五個趨勢改變企業(yè)以后美國《勞動力》（Workforce）雜志日前報道，有二十五個趨勢，將會改變以后企業(yè)經(jīng)營的方式：一、電子郵件。電子郵件差不多逐漸成為公司溝通的核心方法之一，以后會出現(xiàn)更有效率的信息治理系統(tǒng)，甚至只要查看一個地點，就能同時接收電子郵件、語音信箱等不同媒體的信息。二、有組織的職員。工會形式的職員組織將會接著存在。三、企業(yè)與學校的關(guān)連性加強。因為學生從學校獲得的經(jīng)驗遠遠不足等緣故，今后企業(yè)會更多參與學校，例如，贊助學校、提供學生實習機會、提供獎學金等。四、企業(yè)全年無休。為了擴展至全球市場，以及提高生產(chǎn)力，越來越多公司采取全年無休的經(jīng)營方式，過去三班制多為生產(chǎn)線的藍領(lǐng)職員，現(xiàn)在卻有可能是技術(shù)顧問的白領(lǐng)職員。五、標準全球化。在工作場所的隱私權(quán)、年休的天數(shù)、產(chǎn)假的政策等，跨國企業(yè)都要依照不同國家的法律及國情，給予職員適合的政策。六、人工智能。以后計算機的能力會更強大，能在大量信息中查找出特定的模式，同時找出問題所在，例如，預(yù)測顧客行為、機器的出錯率等，公司能夠?qū)崟r掌握信息做決定。七、立即爆發(fā)的壓抑。據(jù)調(diào)查，40％的職員覺得自己是不得已才呆在目前的公司，工作者普遍對工作感到不滿，成功的公司必須學會讓職員覺得滿足。八、辦公室設(shè)計。越來越多公司會舍棄一人一間辦公室的做法，在強調(diào)團隊合作的前提下，職員共享的公共空間會越來越大。九、明確的職員福利打算。沒有職員退休打算等福利的公司，將會失去競爭人才的能力。十、職員進辦公室的時刻越來越少。因為寬頻等上網(wǎng)方式日趨普及，加上移動式科技越來越進步，職員在辦公室之外的地點工作，更廉價也更容易。十一、職員需求主導的保險盛行。公司提供的保險將更適合個不職員的需求。十二、托兒服務(wù)。職業(yè)父母持續(xù)需要托兒服務(wù)，越來越多公司會參與提供這項服務(wù)，讓職員的小孩在學校放假等無人照顧的時候給予協(xié)助。十三、找職員。因為出生率降低，在以后的十年內(nèi)，許多領(lǐng)域都會出現(xiàn)短缺工作者的情況。十四、外包。以人力資源為例，去年全球的企業(yè)在外包上