年度十大營(yíng)銷(xiāo)敗筆

53/532003年十大營(yíng)銷(xiāo)敗筆多少企業(yè)家出師未捷，抱撼而歸，“長(zhǎng)使英雄淚沾澿”。商場(chǎng)一如戰(zhàn)場(chǎng)，成王敗寇的演義卻有了更加深刻的續(xù)篇。本刊梳理出2003年度的十大營(yíng)銷(xiāo)敗筆，為了讓同行者明鑒。飛亞達(dá)把榮譽(yù)束之高閣文/本刊記者崔艷案例主體：飛亞達(dá)市場(chǎng)地位：自1995年－2002年，飛亞達(dá)表連續(xù)8年名列全國(guó)市場(chǎng)同類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)量第一。失敗關(guān)鍵：1.行銷(xiāo)動(dòng)作緩慢——在這一場(chǎng)與速度的角逐中，飛亞達(dá)喪失了趁熱打鐵，塑造強(qiáng)勢(shì)品牌的機(jī)會(huì)。2．沒(méi)有體現(xiàn)相應(yīng)價(jià)值的產(chǎn)品——能制造出代表世界先進(jìn)技術(shù)的中國(guó)專(zhuān)用航天表代表了企業(yè)的實(shí)力，在終端市場(chǎng)上，飛亞達(dá)只推出了標(biāo)價(jià)為1980元的仿制航天表。飛亞達(dá)與樹(shù)立自己中國(guó)本土高端品牌的機(jī)會(huì)失之交臂。3．品牌建設(shè)乏力——通過(guò)央視新聞聯(lián)播前的倒計(jì)時(shí)廣告，飛亞達(dá)雖早已成為知名商標(biāo)，但消費(fèi)者關(guān)于飛亞達(dá)手表的品牌內(nèi)涵卻并不清晰。市場(chǎng)結(jié)局：至高榮譽(yù)在飛亞達(dá)隨后的市場(chǎng)推廣中并沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)。案例背景：2003年10月15日，"神舟五號(hào)"載人飛船成功發(fā)射，成為吸引國(guó)人全部眼球的最佳時(shí)機(jī)。有四家國(guó)內(nèi)企業(yè)——蒙牛、飛亞達(dá)、農(nóng)夫山泉和中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司被航天基金會(huì)公布為贊助商，這是他們利用事件營(yíng)銷(xiāo)提升品牌、增加銷(xiāo)量的絕佳機(jī)會(huì)，而這些企業(yè)的商業(yè)產(chǎn)品中惟一一個(gè)被帶入到太空中的只有飛亞達(dá)的一款航天表。在中國(guó)航天員出現(xiàn)的電視畫(huà)面之中，細(xì)心的觀眾能夠發(fā)覺(jué)其左手臂上佩戴著一塊黑色表帶的手表，這正是第一次曝光的中國(guó)第一塊航天表--飛亞達(dá)航天表。這塊國(guó)產(chǎn)航天表代表著國(guó)內(nèi)制表技術(shù)的最高水平，盡管和國(guó)外技術(shù)成熟的太空表還有一定差距，但怎么講是madeinchina的至高榮譽(yù)?？赡莻€(gè)至高榮譽(yù)在飛亞達(dá)隨后的市場(chǎng)推廣中大概并沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)。飛亞達(dá)“神五飛天”事件營(yíng)銷(xiāo)敗筆解析：對(duì)比其他企業(yè)借“神五”做足宣傳的手法，能夠看出飛亞達(dá)在營(yíng)銷(xiāo)方面所暴露出的幾點(diǎn)問(wèn)題。敗筆一：行銷(xiāo)動(dòng)作緩慢在“神五”飛天后短短兩三天內(nèi)，其它三家企業(yè)與“神五”相關(guān)聯(lián)的廣告宣傳、產(chǎn)品包裝隨處可見(jiàn)，如蒙牛的印有“中國(guó)航天員專(zhuān)用牛奶”標(biāo)志的蒙牛牛奶、路牌廣告，農(nóng)夫山泉公司在每一個(gè)終端售點(diǎn)上出現(xiàn)的印有“中國(guó)航天員專(zhuān)用飲用水”字樣的紅色海報(bào)，而承?！疤盏谝蝗恕钡闹袊?guó)人壽更是通過(guò)媒體軟文宣傳手段使自己名聲大噪。而在這一場(chǎng)對(duì)速度的角逐中，飛亞達(dá)行動(dòng)卻頗為緩慢，大約在2003年12月份部分消費(fèi)者才看到了飛亞達(dá)為配合圣誕所推出的一款圣誕手表，（航天表的復(fù)制品何時(shí)推出？是否有配合那個(gè)表的宣傳？）也只是在這份宣傳資料中看到了有關(guān)贊助神五的文字。這無(wú)疑讓飛亞達(dá)喪失了趁熱打鐵，塑造強(qiáng)勢(shì)品牌的機(jī)會(huì)。敗筆二：沒(méi)有體現(xiàn)相應(yīng)價(jià)值的產(chǎn)品航天表怎么講是宇航員在變化無(wú)常的環(huán)境中使用的專(zhuān)業(yè)儀器，是特不制作的高科技產(chǎn)品，平民百姓無(wú)法輕易擁有。然而腕表的"航天概念"隨著人類(lèi)探訪(fǎng)太空的每一次成功，日漸深入人心，同時(shí)阻礙著腕表時(shí)尚的進(jìn)展。在神舟五號(hào)飛船成功載人飛行之前，作為航天表使用的鐘表品牌只有歐米茄OMEGA和一個(gè)前蘇聯(lián)品牌“Fortis”。這兩款手表都依托飛天的成功以及后期的品牌運(yùn)作在全球市場(chǎng)上成功地樹(shù)立及維護(hù)了自己高檔產(chǎn)品的形象，其中以歐米茄尤為突出。歐米茄的價(jià)位在10000～80000元之間，其中以萬(wàn)元左右的型號(hào)最受歡迎。飛亞達(dá)作為目前國(guó)內(nèi)鐘表界的佼佼者，該品牌的民用表系列售價(jià)并不昂貴，其產(chǎn)品線(xiàn)上最貴的一款腕表只售6.8萬(wàn)元，而大部分款式則是在百元左右。能制造出代表世界先進(jìn)技術(shù)的中國(guó)專(zhuān)用航天表則代表了企業(yè)的實(shí)力，但在終端市場(chǎng)上，飛亞達(dá)只推出了標(biāo)價(jià)為1980元的仿制航天表——“航星”民用手表。記者在采訪(fǎng)幾位一般消費(fèi)者時(shí)，讓他們先對(duì)飛亞達(dá)航星表進(jìn)行一次心理預(yù)價(jià)，他們給出的可同意價(jià)格為5000－6000元，但當(dāng)記者告訴他們此表的功能、配置以及售價(jià)時(shí)，他們倒是吃了一驚，并表示定價(jià)這么低，這不是砸自己的牌子嘛。近年來(lái)，手表市場(chǎng)的需求正日益向高檔化轉(zhuǎn)變，其中能同意萬(wàn)元以上的消費(fèi)者正平穩(wěn)增長(zhǎng)。但在中國(guó)零售市場(chǎng)中，萬(wàn)元以上高價(jià)位手表卻是進(jìn)口名表一統(tǒng)天下，2002年百家商場(chǎng)零售的18個(gè)高檔品牌全部是進(jìn)口手表，如歐米茄、雷達(dá)、帝舵、勞力士、浪琴等，在中國(guó)人心目中，大概只有進(jìn)口表才符合高價(jià)高質(zhì)的要求，有品牌含量，代表著身份，而對(duì)一向低廉的中國(guó)表還沒(méi)有一個(gè)新的認(rèn)識(shí)。飛亞達(dá)與樹(shù)立自己中國(guó)本土高端品牌的機(jī)會(huì)失之交臂。敗筆三：品牌建設(shè)乏力一些進(jìn)口品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，利用系統(tǒng)、持續(xù)的品牌推廣和宣傳，使品牌形象深入人心。據(jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心對(duì)全國(guó)400種平面媒體長(zhǎng)期監(jiān)測(cè)結(jié)果表明：歐米茄每年在內(nèi)地平面媒體的廣告投放占手表品牌廣告投放的25%左右，其廣告投放比例占凈利潤(rùn)的35%左右。與之相關(guān)的是：歐米茄在國(guó)內(nèi)手表市場(chǎng)的銷(xiāo)售額一直穩(wěn)居第一，市場(chǎng)份額一直在15%左右，近期更是超過(guò)20%。在高檔手表品牌中，歐米茄占據(jù)著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，不管零售額依舊零售量，都占據(jù)著高檔表市場(chǎng)份額的40～50%。盡管，飛亞達(dá)早已通過(guò)央視新聞聯(lián)播前的倒計(jì)時(shí)鐘廣告，讓飛亞達(dá)這三個(gè)字成為了中國(guó)的知名商標(biāo)，但更多的人在提到飛亞達(dá)時(shí)只會(huì)覺(jué)得名字不陌生，關(guān)于飛亞達(dá)手表的品牌概念卻不是十分清晰。2003年12月飛亞達(dá)集團(tuán)總經(jīng)理徐東升在同意新浪采訪(fǎng)時(shí)，一個(gè)網(wǎng)友也提出了相同的問(wèn)題，但徐東升的回答則是：“這位網(wǎng)友提出的問(wèn)題，是我們目前希望加大力度盡快解決的問(wèn)題”?？申P(guān)于細(xì)節(jié)，他只是講明年對(duì)某些新產(chǎn)品會(huì)有一些具體動(dòng)作，請(qǐng)大伙兒到時(shí)再接著關(guān)注之類(lèi)的話(huà)，而沒(méi)有把那個(gè)問(wèn)題形成的緣故解釋清晰。反觀歐米茄，在傳播途徑方面，除了利用人們認(rèn)識(shí)比較直接的媒體進(jìn)行品牌推廣，比如電視、報(bào)紙、雜志和專(zhuān)業(yè)展會(huì)等，有些代理商為了促進(jìn)銷(xiāo)售，甚至自己辦刊或找其他媒體聯(lián)合辦刊，目的確實(shí)是要通過(guò)多種方式以求擴(kuò)大品牌宣傳。而這一點(diǎn)大概正是飛亞達(dá)和國(guó)內(nèi)其他手表制造商所欠缺的，在多數(shù)公開(kāi)場(chǎng)合消費(fèi)者幾乎專(zhuān)門(mén)難見(jiàn)到國(guó)產(chǎn)表的身影。縱觀我國(guó)手表市場(chǎng)上的幾款進(jìn)口高檔手表，盡管大部分企業(yè)都已有上百年的生產(chǎn)歷史，但其中也不乏新起之秀，如SWATCH手表，問(wèn)世時(shí)刻也只是二十年，但卻創(chuàng)下了世界銷(xiāo)量第一的成績(jī)。飛亞達(dá)自1987年成立已來(lái)，距今也有10多年的歷史了，假如還不盡快加強(qiáng)品牌建設(shè)，利用得來(lái)不易的實(shí)力象征，塑造中國(guó)人自己的高檔手表品牌，那么關(guān)于已于國(guó)差不多上一種不小的損失。羅氏藥業(yè)拿什么挽救自己？文/嚴(yán)慶安案例主體：瑞士羅氏制藥公司市場(chǎng)地位：百年聞名品牌，全球第六大制藥企業(yè)失敗關(guān)鍵：造謠欺騙發(fā)昧心財(cái)，一賴(lài)二拖無(wú)意悔改市場(chǎng)結(jié)局：在這次非典型肺炎事件中，羅氏借助謠言"多收了三五斗"，缺乏前瞻戰(zhàn)略高度的羅氏雖得到了短期利益，但失掉了消費(fèi)者的信任和中國(guó)以后的市場(chǎng)。作為一家在國(guó)際健康事業(yè)領(lǐng)域居于世界領(lǐng)先地位的跨國(guó)公司，羅氏2001年銷(xiāo)售額高達(dá)292億瑞士法郎。但這家百年老店在“非典”爆發(fā)后危機(jī)后一而再、再而三的拙劣公關(guān)表現(xiàn)，已使其成為中國(guó)市場(chǎng)上千夫所指的過(guò)街老鼠，遭遇了前所未有的品牌信任危機(jī)。案例背景：在2003年中國(guó)遭遇SARS危機(jī)早期，百年聞名品牌、全球第六大制藥企業(yè)豪夫邁?羅氏，為求蠅頭小利而不惜放棄市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)道德，在缺乏政府與專(zhuān)家權(quán)威指導(dǎo)時(shí)，利用市民不知情盲目恐慌購(gòu)買(mǎi)心理，不有用心地借助網(wǎng)絡(luò)和短信媒體，迅速散播"達(dá)菲是治療非典型肺炎病原體禽流感B-2病毒的特效藥"的謊言，拉動(dòng)達(dá)菲銷(xiāo)量。隨著謠言傳播力度的增大，在短短的幾天內(nèi)達(dá)菲的需求量劇增100倍！達(dá)菲的陰謀被戳穿后，遭到來(lái)自媒體、公眾、政府還有經(jīng)銷(xiāo)商的口誅筆伐，全方位抨擊羅氏制藥公司，使羅氏遭遇SARS危機(jī)中的危機(jī)。但直至現(xiàn)在，羅氏公司大概仍然以拖待變，全然沒(méi)有拿出有效的危機(jī)公關(guān)手段。羅氏制藥營(yíng)銷(xiāo)敗筆解析：在社會(huì)危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，羅氏藥業(yè)自作聰慧地想把事件危機(jī)轉(zhuǎn)化為商機(jī)，蠅頭小利催使羅氏大言不慚夸大自我產(chǎn)品功效，利用恐慌心理來(lái)拉動(dòng)銷(xiāo)售，致使諾言被拆穿后身敗名裂敗筆一：突發(fā)事件危機(jī)轉(zhuǎn)化成企業(yè)產(chǎn)品危機(jī)危機(jī)無(wú)外乎有兩種來(lái)源，一是來(lái)自企業(yè)自身的內(nèi)部危機(jī)，二是像SARS如此的外部危機(jī)，但企業(yè)在建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制或是處理危機(jī)時(shí)，是切不能將突發(fā)事件造成的危機(jī)轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品層面的危機(jī)！而達(dá)菲確實(shí)是庸人自擾的后者。2003年2月9日，達(dá)菲所屬制藥公司上海羅氏制藥公司于廣州假日酒店召集各路媒體，告知廣東爆發(fā)疫情可能是禽流感以及達(dá)菲治療該病療效明顯的信息——“從癥狀上推斷，廣東此次爆發(fā)的疫情與1997年香港發(fā)生的禽流感有極大類(lèi)似”，羅氏在新聞公布會(huì)還不有用心地公布其廣州市場(chǎng)部有關(guān)防治流感特效藥達(dá)菲脫銷(xiāo)的情況。與此同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳署名為“昨夜西風(fēng)”的帖子——“廣州市正受到一種未知名病毒侵襲，迄今為止，廣州市數(shù)家大型醫(yī)院已傳出多例死亡病例，”網(wǎng)文還分析到“目前，是否禽流感病毒還不得而知，但專(zhuān)家指出，從種種發(fā)病特征上能夠看出，此次‘疫情’決非一般流感這么簡(jiǎn)單”。在網(wǎng)文的結(jié)尾部分指出，“目前國(guó)際上唯一能夠有效預(yù)防流感病毒的抗病毒產(chǎn)品——瑞士羅氏公司的達(dá)菲于前日在廣州全面斷貨。羅氏公司在華機(jī)構(gòu)——上海羅氏制藥公司已于今晨（2月9日）空運(yùn)大批藥品至穗，改日起在廣州市各大醫(yī)院均有銷(xiāo)售，零售價(jià)格每片30元?！倍S多市民的手機(jī)同期接收到另外一條關(guān)于達(dá)菲的謠言：“最新消息：已鑒定為禽流感B—2變異，特效藥為‘達(dá)菲’，可吃抗病毒藥預(yù)防，不必驚慌?！痹谥{言流傳的同時(shí)，達(dá)菲的醫(yī)藥代表則不失時(shí)機(jī)地殺入各大醫(yī)院極力推銷(xiāo)，并在其推銷(xiāo)過(guò)程中，向大夫表明該藥能夠治療禽流感。羅氏通過(guò)夸大、歪曲事件來(lái)達(dá)到贏利的目的，將道義和責(zé)任棄之不顧，自毀百年品牌形象。敗筆二：危機(jī)之后默默無(wú)聲在達(dá)菲謠言被揭穿后，羅氏也沒(méi)有給社會(huì)公眾以正面的回應(yīng)，并否認(rèn)自己的可恥行為給整個(gè)社會(huì)帶來(lái)的巨大危害，甚至還大言不慚地表示“誰(shuí)將此罪名栽到羅氏制藥的身上，我們將保留對(duì)他追究法律責(zé)任的權(quán)利?！边@種缺乏誠(chéng)意的態(tài)度，使社會(huì)公眾對(duì)其產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感，導(dǎo)致羅氏品牌形象遭受?chē)?yán)峻損害。SARS危機(jī)過(guò)去了這么久，羅氏連一份向中國(guó)消費(fèi)者致歉的聲明都沒(méi)有，雖講上海羅氏對(duì)此事做了部分補(bǔ)償，但損害中國(guó)消費(fèi)者感情這么大的一件情況，難道會(huì)能如此輕而易舉地被抹掉了？一年的時(shí)刻都快過(guò)去了，鮮見(jiàn)其在媒體或是通過(guò)其他的渠道，對(duì)那個(gè)事件有所反應(yīng)和作為。筆者曾登陸羅氏達(dá)菲和羅氏派羅欣的網(wǎng)站，在羅氏達(dá)菲網(wǎng)站中，除了流感新聞轉(zhuǎn)載外，達(dá)菲使羅氏陷入信任危機(jī)的消息杳無(wú)蹤跡！最近兩年，有點(diǎn)店大欺客的快餐巨頭麥當(dāng)勞一系列的過(guò)失使其在中國(guó)也遭遇了嚴(yán)峻的品牌危機(jī)，牛氣的麥當(dāng)勞在處理危機(jī)時(shí)大都選擇沉默、拖延或拒不承認(rèn)自己過(guò)失的作法，而其一貫采納的種種“無(wú)賴(lài)”方法，往往總能奏效，因此麥當(dāng)勞經(jīng)常以此處理危機(jī)。業(yè)內(nèi)人士曾分析，麥當(dāng)勞沉默的緣故，在于托大的心理在作怪。至此，筆者不禁大膽的假設(shè)，羅氏是否也要學(xué)這麥當(dāng)勞"打死也不講"，最終以沉默和拖延來(lái)處理這場(chǎng)危機(jī)？假如真是如此，且不講麥當(dāng)勞此舉是否正確，但麥當(dāng)勞的危機(jī)事件大差不多上消費(fèi)者個(gè)人與麥當(dāng)勞之間的紛爭(zhēng)，而羅氏卻不同，它欺騙、損害的不僅僅是一個(gè)消費(fèi)者，而是在這場(chǎng)陰謀事件中受到欺騙、損害的成千上萬(wàn)個(gè)消費(fèi)者。這種痛徹心靈的損害，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其金鈔票上的損失，豈能用沉默與拖延來(lái)彌補(bǔ)！在“達(dá)菲事件”中，羅氏的危機(jī)治理與其國(guó)際知名品牌的身份極不相符，從危機(jī)發(fā)生到危機(jī)處理再到危機(jī)后重建，羅氏都顯得力不從心，甚至是大失水準(zhǔn)。與杜邦調(diào)配全球業(yè)務(wù)資源力保中國(guó)市場(chǎng)所需的抗“非典”防護(hù)服，知名度、美譽(yù)度、企業(yè)利潤(rùn)三豐收相比；與中國(guó)惠普推出應(yīng)對(duì)SARS七大措施，公關(guān)部統(tǒng)一處理“媒體詢(xún)問(wèn)”，以專(zhuān)業(yè)去解決問(wèn)題相比，缺乏危機(jī)治理意識(shí)的羅氏反應(yīng)緩慢，甚至束手無(wú)策，無(wú)法應(yīng)對(duì)“達(dá)菲事件”對(duì)企業(yè)造成的危機(jī)。而由于對(duì)危機(jī)不能進(jìn)行及時(shí)、有效的處理，短期的信任危機(jī)正在積淀為長(zhǎng)期的品牌桎梏。危機(jī)后的重建工作遠(yuǎn)比危機(jī)發(fā)生時(shí)更考驗(yàn)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和應(yīng)變能力，取得再信任是一個(gè)任重而道遠(yuǎn)的過(guò)程。像羅氏這種忽視、甚至漠視那個(gè)重建工作的企業(yè)，等待它們的命運(yùn)即使不被這場(chǎng)危機(jī)淘汰，也將專(zhuān)門(mén)快被市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰。豐田霸道莽撞廣告挑動(dòng)敏感神經(jīng)文/本刊記者崔艷案例主體豐田汽車(chē)公司市場(chǎng)地位日本最大的汽車(chē)制造廠(chǎng)家，同時(shí)也是世界十大汽車(chē)制造廠(chǎng)商之一。失敗關(guān)鍵１．錯(cuò)誤運(yùn)用爭(zhēng)議廣告——一些被爭(zhēng)議的廣告在短期內(nèi)可能對(duì)企業(yè)知名度或產(chǎn)品銷(xiāo)售等方面產(chǎn)生效果，但長(zhǎng)期看可能對(duì)企業(yè)的品牌有破壞性。２．廣告設(shè)計(jì)放大負(fù)面情緒——豐田霸道廣告的設(shè)計(jì)者忽略了歷史遺留下來(lái)的憤慨與疼痛的“語(yǔ)境”，在運(yùn)用獅子符號(hào)時(shí)過(guò)于輕率，導(dǎo)致了尷尬局面的出現(xiàn)。３．忽視中國(guó)人特有的品牌情感聯(lián)系——中國(guó)消費(fèi)者忠于國(guó)際品牌的基礎(chǔ)要緊是建立在情感聯(lián)系，而非其是否處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。市場(chǎng)結(jié)局豐田車(chē)乃至日系車(chē)的銷(xiāo)售將受負(fù)面阻礙幾乎是難以幸免。案例背景崎嶇的山路上，一輛豐田“陸地巡洋艦”迎坡而上，后面的鐵鏈上拉著一輛看起來(lái)笨重的“東風(fēng)”大卡車(chē)；一輛行駛在路上的豐田“霸道”引來(lái)路旁一只石獅的垂首側(cè)目，另一只石獅還抬起右爪敬禮。該廣告的文案為“霸道，你不得不尊敬”?？d于《汽車(chē)之友》和美國(guó)《商業(yè)周刊》中文版２００３年第１２期的這兩則豐田新車(chē)廣告剛一露面，就在讀者中引起了軒然大波?！斑@是明顯的辱華廣告！”專(zhuān)門(mén)多看到過(guò)這兩幅廣告的讀者認(rèn)為石獅子有象征中國(guó)的意味，豐田霸道廣告卻讓它們向一輛日本品牌的汽車(chē)“敬禮”、“鞠躬”。“考慮到盧溝橋、石獅子、抗日三者之間的關(guān)系，更加讓人憤恨”。關(guān)于拖拽卡車(chē)的“豐田陸地巡洋艦”廣告，專(zhuān)門(mén)多人則認(rèn)為，廣告圖中的卡車(chē)系國(guó)產(chǎn)東風(fēng)汽車(chē)，綠色的東風(fēng)卡車(chē)與我國(guó)的軍車(chē)特不相像，有污辱中國(guó)軍車(chē)之嫌。選擇如此的畫(huà)面為其做廣告，極不嚴(yán)肅。在輿論的強(qiáng)大壓力下，豐田公司和負(fù)責(zé)制作此廣告的盛世長(zhǎng)城廣告公司先后在２００３年１２月４日公開(kāi)向中國(guó)讀者致歉。豐田霸道行銷(xiāo)敗筆解析：敗筆一：錯(cuò)誤運(yùn)用爭(zhēng)議廣告有其他媒體報(bào)道，這是豐田的一種宣傳手段，想利用爭(zhēng)議之聲吸引消費(fèi)者的注意力。一些引起爭(zhēng)議的廣告在短期內(nèi)可能對(duì)企業(yè)知名度或產(chǎn)品銷(xiāo)售等方面產(chǎn)生效果，但長(zhǎng)期看可能對(duì)企業(yè)的品牌有破壞性。盡管廣告本身是以阻礙力來(lái)衡量的，同時(shí)一個(gè)廣告能夠引起爭(zhēng)議，應(yīng)該講是一件好事，這相當(dāng)于擴(kuò)大了廣告的力度，假如使用得當(dāng)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品宣傳、品牌樹(shù)立能起到事半功倍的效果。但使用不行，可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)專(zhuān)門(mén)多負(fù)面后果。因此風(fēng)險(xiǎn)也就更大，對(duì)創(chuàng)意的要求和把握也就要求更高。國(guó)外是有比較成功的例子的，像意大利的服裝品牌貝納通，上世紀(jì)80年代之后差不多走的是爭(zhēng)議廣告的路子。它的平面廣告只要是上了媒體就會(huì)被禁，同時(shí)趕忙成為報(bào)紙雜志上的頭條新聞，被廣為討論。它的創(chuàng)意多是一些被廣泛關(guān)注的政治、社會(huì)問(wèn)題，如冷戰(zhàn)、環(huán)保、艾滋病、宗教、非洲難民等。這些問(wèn)題在某些文化里面是忌諱的。但貝納通的這些廣告之因此能成功，是因?yàn)樗兄_的爭(zhēng)議廣告策略，首先它的創(chuàng)意表達(dá)的不是一個(gè)專(zhuān)門(mén)庸俗的問(wèn)題，這體現(xiàn)了品牌的某種品位；其次，它的消費(fèi)群體是思想開(kāi)放的年輕人，適當(dāng)?shù)呐涯婺軌蜃屜M(fèi)者產(chǎn)生價(jià)值認(rèn)同感；再者，貝納通并非只做爭(zhēng)議廣告，同時(shí)也有常規(guī)廣告，用以維持品牌的知名度。這種廣告策略，成為貝納通提升品牌價(jià)值的揚(yáng)聲器，讓企業(yè)省了許多廣告費(fèi)。從結(jié)果能夠看出，豐田霸道和陸地巡洋艦這兩款車(chē)的確在短時(shí)刻內(nèi)利用多方爭(zhēng)議一舉成名，但這種爭(zhēng)議所掙來(lái)的名聲幾乎差不多上負(fù)面的，對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售和品牌情感的建立幾乎沒(méi)有積極意義（原文引自《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》）。敗筆二：廣告設(shè)計(jì)放大負(fù)面情緒細(xì)看豐田的兩則廣告，能夠看出這兩則廣告都在傳達(dá)著同樣一個(gè)信息，那確實(shí)是：霸道！霸道——現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典解釋講：蠻橫，不講理。豐田的兩則廣告則正是準(zhǔn)確傳達(dá)了如此蠻橫不講理的信息：在惡劣條件下，東風(fēng)卡車(chē)只有被豐田車(chē)拖著才能前進(jìn)；豐田駛過(guò)，連石獅子也“不得不敬禮，不得不尊重”。人們對(duì)“霸道”的人和事，大多是厭惡、反感。豐田公司將“Prado”（本意為平原）譯為“霸道”，并用廣告去闡述，實(shí)際上在引導(dǎo)一種不良的價(jià)值取向，在暗示購(gòu)買(mǎi)這種產(chǎn)品人的霸道身份。聯(lián)系四川媒體的一則報(bào)道“四川許多政府部門(mén)預(yù)備購(gòu)買(mǎi)‘霸道’”，更是叫人聯(lián)想多多。近年來(lái)，日本教科書(shū)事件，參拜靖國(guó)神社事件，遺留毒氣彈傷人事件，一再觸動(dòng)日本侵華戰(zhàn)爭(zhēng)那道歷史的傷痕，讓中國(guó)人生起警惕與憤慨之心，激化了對(duì)立的情緒，讓相當(dāng)多的中國(guó)人不肯忘卻與“諒解”，只要稍有風(fēng)吹草動(dòng)，民間的憤慨情緒就會(huì)再一次發(fā)作。不管如何樣為這種民間的憤慨命名，不管講它狹隘依舊偏激，但都不能不承認(rèn)它是一種客觀存在，是歷史事實(shí)在當(dāng)代的折射，不管是從事經(jīng)濟(jì)依舊文化活動(dòng)，都不能不考慮到中國(guó)人的這種情緒。而豐田霸道廣告的設(shè)計(jì)者正是忽略了那個(gè)憤慨與疼痛的“語(yǔ)境”，在運(yùn)用獅子符號(hào)時(shí)又過(guò)于輕率，才導(dǎo)致了這場(chǎng)尷尬的局面。敗筆三：忽視中國(guó)人特有的品牌情感聯(lián)系在2002年末，美國(guó)博達(dá)大橋國(guó)際廣告公司（FCBWorldwide）公布了其獨(dú)家研究FCBRelationshipMonitor的調(diào)查數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)消費(fèi)者忠于國(guó)際品牌的基礎(chǔ)要緊是建立在情感聯(lián)系，而非品牌是否處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。其他國(guó)家的消費(fèi)者忠于國(guó)際品牌的基礎(chǔ)則是建立在品牌產(chǎn)品是否完美配合自己，只是渴望“度身定造”的關(guān)系。消費(fèi)者與品牌的關(guān)系跟人與人之間的關(guān)系十分相似，這些關(guān)系的層面由毫無(wú)感受到中意，甚至產(chǎn)生共鳴、舒適、志趣相投。關(guān)于作為日系車(chē)的豐田，也許本來(lái)就與中國(guó)消費(fèi)者之間有一定的情感距離，假如僅憑自己的市場(chǎng)地位、技術(shù)性能，就認(rèn)為自己能夠在中國(guó)市場(chǎng)“橫行霸道”了，可能是行不通的。熊貓手機(jī)拔苗助長(zhǎng)做“標(biāo)王”文/本刊記者蘭茂勛案例主體熊貓電子集團(tuán)有限公司市場(chǎng)地位市場(chǎng)趕超者失敗關(guān)鍵1．標(biāo)王當(dāng)早了——在巨頭林立的手機(jī)行業(yè)，微小的熊貓?jiān)冢玻埃埃材甑滓琅f國(guó)產(chǎn)手機(jī)中的小品牌，而它卻以１．０８８９億元的天價(jià)豪賭央視２００３年廣告“標(biāo)王”，有標(biāo)王之名而無(wú)標(biāo)王之實(shí)。２．換將換遲了——２００３年初，熊貓手機(jī)１５天連換５位老總，現(xiàn)在換將顯然太遲。不僅因?yàn)楫?dāng)了標(biāo)王成為明星放大了負(fù)面效應(yīng)，且趕在兩節(jié)之前，阻礙了銷(xiāo)售隊(duì)伍的穩(wěn)定，也錯(cuò)過(guò)了銷(xiāo)售旺季。３．費(fèi)用花高了——一開(kāi)始，熊貓手機(jī)就意欲成為國(guó)際品牌、定位高端市場(chǎng)，因此在廣告、研發(fā)和終端建設(shè)都投下了血本，但其收益并未能相應(yīng)增長(zhǎng)。在資本市場(chǎng)看來(lái)，“費(fèi)用太高”正是熊貓手機(jī)的一根軟肋。市場(chǎng)結(jié)局南京熊貓２００３年中報(bào)顯示，在２００３年上半年其手機(jī)銷(xiāo)售總額為１３．０６億元，市場(chǎng)占有率排名第九，在國(guó)產(chǎn)手機(jī)中排名第五，但僅占２％的市場(chǎng)份額，在手機(jī)市場(chǎng)上仍然滯留在第三陣營(yíng)中。２００３年年底，信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計(jì)表明，熊貓手機(jī)市場(chǎng)占有率退居第十一位。案例背景南京熊貓?jiān)谑謾C(jī)領(lǐng)域是起步早，進(jìn)步慢。１９９０年，南京熊貓就開(kāi)始做手機(jī)，但直到２００１年，熊貓生產(chǎn)的手機(jī)總共只是３３０萬(wàn)部，其中自有品牌只有５０萬(wàn)部，且市場(chǎng)表現(xiàn)不佳。２００２年底熊貓手機(jī)以１．０８８９億元的天價(jià)奪得了央視２００３年廣告“標(biāo)王”，隨后，又耗資上千萬(wàn)元請(qǐng)來(lái)巨星梁朝偉擔(dān)綱廣告代言人，加上在地點(diǎn)臺(tái)的廣告投入，全年廣告預(yù)算高達(dá)２億元。而搏得“標(biāo)王”之后的熊貓手機(jī)曾在１５天內(nèi)連換５位老總，并著手進(jìn)行渠道建設(shè)和中高端手機(jī)市場(chǎng)形象的塑造。但２００３年中報(bào)顯示，南京熊貓２００３年上半年移動(dòng)通信產(chǎn)品收入１３．０６億元，銷(xiāo)量為１５０萬(wàn)臺(tái)；每部手機(jī)平均售價(jià)約８７１元，毛利率僅９．５４％；市場(chǎng)占有率位居第九，市場(chǎng)份額為２％。同期，波導(dǎo)為６００多萬(wàn)臺(tái)，TCL為５００萬(wàn)臺(tái)。從中報(bào)能夠看出，熊貓手機(jī)在成為“標(biāo)王”之后，整體營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用抬高，而市場(chǎng)份額仍然專(zhuān)門(mén)小、平均售價(jià)和毛利率低，其在營(yíng)銷(xiāo)上的投入與收益不成比例，而其所極力打造的市場(chǎng)形象也并沒(méi)有收效。熊貓“標(biāo)王”營(yíng)銷(xiāo)敗筆解析：在手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化的今天，熊貓手機(jī)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)節(jié)奏調(diào)整的不行，該快的不快，該慢的不慢。在營(yíng)銷(xiāo)渠道和營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的整合上，慢了一拍，而在“眾矢之的”的標(biāo)王上卻盲目砸鈔票。只圖了虛名，內(nèi)功沒(méi)有跟上。因而營(yíng)銷(xiāo)投入雖大，但其收益卻極為有限。敗筆一：“標(biāo)王”當(dāng)早了2003年，有36家廠(chǎng)商一同逐鹿中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，以摩托羅拉、諾基亞、西門(mén)子、索尼愛(ài)立信、三星、LG、NEC、松下、三洋等為代表，幾乎所有的歐美日韓強(qiáng)勢(shì)品牌都登陸中國(guó)市場(chǎng)；同時(shí)，波導(dǎo)、TCL、康佳等國(guó)內(nèi)巨頭更是摩拳擦掌，手機(jī)市場(chǎng)硝煙陣陣，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)高度白熱化。正是在這種大背景下，熊貓手機(jī)頻頻出手，先有1.0889億元的央視2003年天價(jià)“標(biāo)王”，后有耗巨資請(qǐng)的紅影星梁朝偉出任廣告代言人，全年廣告預(yù)算更是高達(dá)2億元，開(kāi)始了一場(chǎng)標(biāo)王豪賭。但產(chǎn)能不高的熊貓手機(jī)雖奪得了廣告冠軍，但在市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售額上卻只能確實(shí)是手機(jī)市場(chǎng)的小弟弟，充當(dāng)著一支沒(méi)有多少阻礙力的后備軍。“奪標(biāo)”之后的熊貓手機(jī)的市場(chǎng)表現(xiàn)除了一“名”驚人外，連風(fēng)光一時(shí)都談不上。在巨頭林立的手機(jī)市場(chǎng)，微小的熊貓手機(jī)在實(shí)力尚不夠強(qiáng)大的情況下就越過(guò)了排在前邊的一長(zhǎng)串巨頭而一步登天，先拿“標(biāo)王”，后做市場(chǎng)。但現(xiàn)在的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)是一個(gè)相對(duì)成熟、理性的消費(fèi)市場(chǎng)，消費(fèi)者考慮最多的廠(chǎng)商技術(shù)實(shí)力、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等硬指標(biāo)，由于存在著明顯的市場(chǎng)領(lǐng)先者，僅憑一個(gè)標(biāo)王的牌子是唬不住人的。敗筆二：換將換遲了在手機(jī)市場(chǎng)上，包括TCL、波導(dǎo)、康佳等巨頭在內(nèi)，國(guó)內(nèi)手機(jī)廠(chǎng)商的軟肋確實(shí)是技術(shù)。因此，國(guó)內(nèi)手機(jī)廠(chǎng)商紛紛在技術(shù)以外查找突破，把重點(diǎn)放在了營(yíng)銷(xiāo)渠道的建設(shè)上。熊貓顯然意識(shí)到了那個(gè)問(wèn)題，在奪標(biāo)之后就開(kāi)始對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍進(jìn)行調(diào)整，首先拿高層開(kāi)刀，15天撤換了5個(gè)老總。但熊貓整合營(yíng)銷(xiāo)渠道的時(shí)機(jī)沒(méi)有選好，一是當(dāng)時(shí)剛剛奪標(biāo)不久，倍受外界關(guān)注，熊貓的一舉一動(dòng)都會(huì)被媒體放大，但熊貓現(xiàn)在沒(méi)有給予外界充滿(mǎn)信心的表現(xiàn)，而是忙著換將，使得外界對(duì)其人事變動(dòng)推測(cè)不一，動(dòng)搖了市場(chǎng)信心，對(duì)其剛剛提升起來(lái)的知名度沒(méi)有增益反有損害。二是當(dāng)時(shí)正處于元旦、春節(jié)購(gòu)物高峰期前，高層的人事變動(dòng)阻礙了銷(xiāo)售隊(duì)伍，也阻礙了產(chǎn)品銷(xiāo)售。在銷(xiāo)售旺季來(lái)臨之前，這么做顯然得不償失。假如熊貓?jiān)趭Z標(biāo)之前進(jìn)行換將和渠道整合，配合隨后的奪標(biāo)行動(dòng)，其市場(chǎng)的正面意義或許要好得多。而熊貓卻在年初才著手行動(dòng)，自然是晚了點(diǎn)。敗筆三：費(fèi)用花高了在研發(fā)、制造和銷(xiāo)售都不領(lǐng)先的情況下，急于求大求高的熊貓手機(jī)卻把目標(biāo)鎖定了中高端機(jī)型，在那個(gè)前提下，熊貓手機(jī)不得不采取高舉高打的策略，在廣告、研發(fā)、終端建設(shè)等諸多環(huán)節(jié)都進(jìn)行了大筆的投入。除了全年數(shù)億元大額廣告投入外，僅2003年上半年，熊貓手機(jī)新開(kāi)發(fā)的8款手機(jī)光在研發(fā)上就投入了2億元；在渠道建設(shè)上，熊貓也下了血本，2003下半年其打算在銷(xiāo)售終端建設(shè)方面的投入就高達(dá)6000萬(wàn)~7000萬(wàn)元。熊貓的一系列做法引來(lái)了資本市場(chǎng)隱憂(yōu)，業(yè)內(nèi)人士指出熊貓的“費(fèi)用太高”。相關(guān)資料顯示，2002年第三季度中，南京熊貓電子股份有限公司（在香港、上海兩地上市，熊貓電子集團(tuán)有限公司控股54.20%，是熊貓手機(jī)研、產(chǎn)、銷(xiāo)的載體）的主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利只有8238萬(wàn)，其他毛利2018萬(wàn)元，而期間的各種費(fèi)用高達(dá)1.37億，實(shí)際上，在2002年前9個(gè)月中，熊貓電子主體業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)上虧損了3452萬(wàn)。公司中報(bào)顯示，投資收益是其盈利的要緊來(lái)源，2003年上半年為4210萬(wàn)元，占公司稅前利潤(rùn)的93%，而本部的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)包括手機(jī)僅252萬(wàn)元，僅占稅前利潤(rùn)的5.5%，盈利狀況令人擔(dān)憂(yōu)。此外，熊貓手機(jī)的毛利率只有9.54%，與國(guó)內(nèi)前幾大廠(chǎng)商相比是最低的。在競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)下降的情況下，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠(chǎng)商有效地操縱營(yíng)銷(xiāo)成本意義重大，而熊貓手機(jī)卻忽略了這一點(diǎn)，或許，這會(huì)成為壓死駱駝的最后一根稻草。神州數(shù)碼深陷“分銷(xiāo)”誤區(qū)文/本刊記者戴文璐案例主體神洲數(shù)碼控股有限公司市場(chǎng)地位中國(guó)最早的IT服務(wù)企業(yè)失敗關(guān)鍵1.內(nèi)部決策機(jī)制缺乏監(jiān)控——在專(zhuān)門(mén)多分銷(xiāo)公司中，Sales尤其是一些超級(jí)Sales擁有巨大的權(quán)利，什么單子都能夠自行決定，顯然這關(guān)于公司的決策機(jī)制埋下了隱患.2．戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)上的脆弱性——盡管希望自己實(shí)現(xiàn)從一個(gè)分銷(xiāo)商向一個(gè)服務(wù)商的轉(zhuǎn)變，公司分銷(xiāo)業(yè)務(wù)比重仍在逐步提升，但分銷(xiāo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)日薄，一旦分銷(xiāo)業(yè)務(wù)即便出現(xiàn)一丁點(diǎn)閃失，整個(gè)集團(tuán)的盈利能力即會(huì)遭受極大的損傷。3．將IT分銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到手機(jī)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)——手機(jī)與IT產(chǎn)品的渠道不同、客戶(hù)群不同、銷(xiāo)售方式不同，整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式幾乎所有的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都有專(zhuān)門(mén)大出入。與差不多具有了足夠的業(yè)務(wù)規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)傳統(tǒng)手機(jī)分銷(xiāo)商，神州數(shù)碼專(zhuān)門(mén)難與之相抗衡。市場(chǎng)結(jié)局神州數(shù)碼希望在5年時(shí)刻里，在手機(jī)分銷(xiāo)領(lǐng)域做到它目前在IT領(lǐng)域里的地位，但手機(jī)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的“巨虧”，讓神洲嘗到了失敗的味道。案例背景在中國(guó)，“神州數(shù)碼”最早扛起了IT服務(wù)的大旗，甚至早于自己的兄弟企業(yè)聯(lián)想。2000年秋，麥肯錫為神州數(shù)碼制定了新公司以后5年戰(zhàn)略。麥肯錫給神州數(shù)碼提供了三條道路。神州數(shù)碼的總裁兼首席執(zhí)行官郭為選擇了最困難的一條：供應(yīng)鏈治理、軟件集成和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備三箭齊發(fā)，最后會(huì)合在IT服務(wù)的大旗下。按照麥肯錫的講法，只要做的話(huà)，神州數(shù)碼就能夠在資本市場(chǎng)上達(dá)到若干倍的價(jià)值增長(zhǎng)。但現(xiàn)實(shí)顯然與麥肯錫的藍(lán)圖相去甚遠(yuǎn)，神州數(shù)碼的轉(zhuǎn)型并不順利。賽迪顧問(wèn)有限公司高級(jí)副總裁馬講：“從財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)看，神州數(shù)碼的軟件和IT服務(wù)所占的份額實(shí)際上并沒(méi)有上升，反而是停滯甚至是有所下降。而從市場(chǎng)表現(xiàn)上看，神州數(shù)碼不管是軟件依舊IT服務(wù)，都沒(méi)有推出特不有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。不管是品牌阻礙力，依舊客戶(hù)阻礙力，現(xiàn)在都還遠(yuǎn)未達(dá)到他們?cè)诜咒N(xiāo)領(lǐng)域的阻礙?！被鹕蠞灿偷氖?，曾被寄予厚望的利潤(rùn)新來(lái)源手機(jī)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)出現(xiàn)重大失誤，至2003年6月底，已虧損1.49億港元，而2002年同期，神州數(shù)碼還盈利3670港元，這把郭為推到了自己職業(yè)生涯最困難的一刻。神洲數(shù)碼營(yíng)銷(xiāo)敗筆解析：敗筆一、內(nèi)部決策機(jī)制缺乏監(jiān)控一些來(lái)自神碼內(nèi)部的消息顯示，神州數(shù)碼內(nèi)部決策機(jī)制缺乏監(jiān)控以及治理的缺漏，是此次手機(jī)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)虧損的緣故之一。按照神州數(shù)碼的講法，其分銷(xiāo)業(yè)務(wù)決策最關(guān)鍵的是兩個(gè)人，一是產(chǎn)品經(jīng)理，一是銷(xiāo)售經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理要緊是負(fù)責(zé)從廠(chǎng)家訂貨，銷(xiāo)售經(jīng)理要緊是依照訂貨情況來(lái)具體銷(xiāo)售，業(yè)務(wù)決策上二人需相互溝通?！爱a(chǎn)品經(jīng)理在定貨的過(guò)程中起的作用特不關(guān)鍵，”神州數(shù)碼一位高層如是講。一位接近神州數(shù)碼的國(guó)內(nèi)分銷(xiāo)商高層也表示，作為一間分銷(xiāo)企業(yè)，神州數(shù)碼屬于銷(xiāo)售主導(dǎo)型企業(yè)，“其決策機(jī)制存在著先天性的漏洞”。他比較委婉地解釋講，巨大的市場(chǎng)空間使中國(guó)IT市場(chǎng)在短短十幾年中誕生出許多家銷(xiāo)售額過(guò)億的公司，以及一批赫赫有名的超級(jí)銷(xiāo)售人員，隨著公司進(jìn)展，這些超級(jí)銷(xiāo)售人員逐漸成為各大公司的高層治理者。在以銷(xiāo)售為主導(dǎo)的分銷(xiāo)企業(yè)中，這些銷(xiāo)售出身的治理者大部分在整個(gè)公司、至少在某些重要部門(mén)是一言九鼎的實(shí)權(quán)派人物，“因此在專(zhuān)門(mén)多分銷(xiāo)公司中，銷(xiāo)售員尤其是一些超級(jí)銷(xiāo)售員擁有巨大的權(quán)利，什么單子都能夠自行決定，顯然這關(guān)于公司的決策機(jī)制埋下了隱患”。敗筆二、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)上的脆弱性神州數(shù)碼大概正在陷入一個(gè)分銷(xiāo)與IT服務(wù)、理想與現(xiàn)實(shí)的兩難處境。在神州數(shù)碼的戰(zhàn)略規(guī)劃里，分銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)是神州數(shù)碼的三大塊業(yè)務(wù)支柱，其中網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)是以后IT服務(wù)進(jìn)展的方向，而分銷(xiāo)業(yè)務(wù)則是為轉(zhuǎn)型提供血液和動(dòng)力的助推器。但現(xiàn)實(shí)卻尷尬地表明，公司分銷(xiāo)業(yè)務(wù)比重仍在逐步提升。在2002年公司第四季度業(yè)績(jī)報(bào)告中顯示，分銷(xiāo)業(yè)務(wù)收入占整體收入的74%，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)占21.5%，但截至2003年6月份的這一季度，分銷(xiāo)業(yè)務(wù)已占到了公司銷(xiāo)售的83%，分銷(xiāo)業(yè)務(wù)比重?cái)U(kuò)大了9%。另外，隨著國(guó)際企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的直接投入增多，渠道扁平化的趨勢(shì)，分銷(xiāo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)日薄，許多行業(yè)分析師已逐漸不看好分銷(xiāo)行業(yè)。“手機(jī)巨虧事件”使神州數(shù)碼戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)上的脆弱性顯現(xiàn)無(wú)疑。權(quán)重過(guò)大，一旦分銷(xiāo)業(yè)務(wù)即便出現(xiàn)一丁點(diǎn)閃失，整個(gè)集團(tuán)的盈利能力即會(huì)遭受極大的損傷。郭為對(duì)神州數(shù)碼的期望是，“在2004年實(shí)現(xiàn)從一個(gè)分銷(xiāo)商向一個(gè)服務(wù)商的轉(zhuǎn)變”，但在利潤(rùn)結(jié)構(gòu)上，通用信息產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)及IT服務(wù)要想盡快形成三足鼎立的局面，目前還看不到希望。敗筆三、將IT分銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到手機(jī)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)據(jù)手機(jī)市場(chǎng)的資深人士表示，神州數(shù)碼手機(jī)業(yè)務(wù)分銷(xiāo)虧損是多方面的，神州數(shù)碼作為傳統(tǒng)IT分銷(xiāo)商，并沒(méi)有扮演好手機(jī)分銷(xiāo)商的新角色。問(wèn)題要緊體現(xiàn)在三個(gè)方面，其一是手機(jī)分銷(xiāo)渠道的空洞化。這位人士表示，和IT產(chǎn)品相比，手機(jī)更接近消費(fèi)大眾。最近幾年，中復(fù)、國(guó)美這些零售店逐漸直接橫跨在廠(chǎng)商和消費(fèi)者之間，中間渠道的作用差不多變得越來(lái)越微弱。神州數(shù)碼作為新進(jìn)入者，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)還不健全，這一趨勢(shì)對(duì)其的損害就更大。其次，和IT產(chǎn)品相比，手機(jī)的價(jià)格變動(dòng)專(zhuān)門(mén)快，生命周期比較短，價(jià)格幾天就可能變個(gè)樣。因此廠(chǎng)商和終端零售商都希望能盡量減少中間環(huán)節(jié)，加快反應(yīng)速度。在這種情況下，神州數(shù)碼的的手機(jī)庫(kù)存周轉(zhuǎn)周期難道一度在3個(gè)月左右。另外，消費(fèi)者的心理適應(yīng)難以扭轉(zhuǎn)也是一個(gè)難題?！八麄兲珮?lè)觀了?！敝朽]普泰的一位業(yè)務(wù)經(jīng)理表示，手機(jī)與IT產(chǎn)品的渠道不同、客戶(hù)群不同、銷(xiāo)售方式不同，整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式幾乎所有的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都有專(zhuān)門(mén)大出入。中郵普泰、蜂星電訊等傳統(tǒng)手機(jī)分銷(xiāo)商差不多具有了足夠的業(yè)務(wù)規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)，神州數(shù)碼專(zhuān)門(mén)難與之相抗衡。更具體點(diǎn)，一位手機(jī)分銷(xiāo)商舉例講：“大多數(shù)手機(jī)零售商差不多上以現(xiàn)金的形式進(jìn)行日結(jié)算，人家差不多上拿麻袋裝鈔票提貨的。這與神州數(shù)碼規(guī)范的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式相差太遠(yuǎn)了?！标P(guān)于手機(jī)分銷(xiāo)規(guī)則的不了解，高估自己的吃貨能力，更況且又沒(méi)能準(zhǔn)確把握市場(chǎng)走勢(shì)，錯(cuò)誤選擇并大量庫(kù)存了被市場(chǎng)專(zhuān)門(mén)快淘汰的機(jī)型，最終讓神洲數(shù)碼敗走麥城。賽迪顧問(wèn)有限公司高級(jí)副總裁馬的結(jié)論是：“神州數(shù)碼高估了自己在大眾消費(fèi)品領(lǐng)域分銷(xiāo)的市場(chǎng)能力?！逼咂ダ鞘б狻盎蜀R中國(guó)行”文/本刊記者王卓案例主體：七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司市場(chǎng)地位：從2000年開(kāi)始，七匹狼在中國(guó)休閑男裝市場(chǎng)占有率屢居第一，是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先導(dǎo)入特許經(jīng)營(yíng)專(zhuān)賣(mài)的服裝品牌之一。失敗關(guān)鍵：1、營(yíng)銷(xiāo)操縱力、執(zhí)行力差——失去了專(zhuān)門(mén)多場(chǎng)外公關(guān)和媒體關(guān)注的機(jī)會(huì)，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的品牌宣傳效果；2、將體育營(yíng)銷(xiāo)等同于事件營(yíng)銷(xiāo)——只得到了短期促銷(xiāo)的效果，并沒(méi)有達(dá)到提升品牌價(jià)值和品牌文化的長(zhǎng)期目的。3、被阿迪達(dá)斯偷襲成功——廣告中球星穿上了其他品牌的運(yùn)動(dòng)服，花巨額的贊助費(fèi)和廣告費(fèi)，為他人做了嫁衣裳。市場(chǎng)結(jié)局：七匹狼花費(fèi)了400萬(wàn)元卻沒(méi)有得到相應(yīng)的品牌宣傳效果，倒是幫阿迪達(dá)斯做了免費(fèi)廣告。案例背景：2003年8月2日，北京工人體育場(chǎng)上演了令中國(guó)球迷期盼的西班牙皇家馬德里隊(duì)與中國(guó)健力寶龍之隊(duì)的競(jìng)賽。由于皇馬云集了貝克漢姆、羅納爾多、齊達(dá)內(nèi)、勞爾、菲戈等七大巨星，這場(chǎng)備受矚目的競(jìng)賽吸引了中國(guó)7億電視觀眾的眼球，可謂是中國(guó)商家難得的商機(jī)。紅塔、健力寶、西門(mén)子、七匹狼是這次活動(dòng)最大的買(mǎi)單者，其中七匹狼品牌付出了400萬(wàn)元的贊助費(fèi)成為皇馬中國(guó)行第一場(chǎng)“龍馬之戰(zhàn)”的唯一指定服裝贊助品牌，擁有了皇馬球隊(duì)集體形象使用權(quán)、“2003皇家馬德里中國(guó)之旅”標(biāo)識(shí)使用權(quán)和指定產(chǎn)品權(quán)，以及球星登長(zhǎng)城獨(dú)家冠名權(quán)?；蜀R中國(guó)行期間，七匹狼在媒體上刊登的廣告是七位巨星的大幅照片，畫(huà)面上打出了七匹狼的廣告語(yǔ)－－“七匹狼男裝，相信自己，相信伙伴”。然而令人啼笑喈非的是，這七位巨星身著的難道是阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)服。難怪專(zhuān)門(mén)多人笑稱(chēng)，七匹狼是出大價(jià)鈔票幫阿迪達(dá)斯做了廣告。七匹狼“皇馬中國(guó)行”體育營(yíng)銷(xiāo)敗筆解析：盡管在皇馬絕塵而去之后，大伙兒對(duì)幾大贊助商的營(yíng)銷(xiāo)效果褒貶不一，但七匹狼卻被公認(rèn)是吃了大虧。敗筆一：營(yíng)銷(xiāo)操縱力、執(zhí)行力差當(dāng)七匹狼奪得“皇馬中國(guó)行”惟一指定服裝贊助商時(shí)，確實(shí)贏得了許多叫好聲。七匹狼休閑男裝的主流顧客是25~40歲、月收入2000元以上的年輕男性，正好是“皇馬中國(guó)行”的要緊觀眾。而且，七匹狼盡管是休閑服裝，然而其拼搏奮斗、永做強(qiáng)者的品牌形象，和皇馬的風(fēng)格特不吻合。皇馬七大巨星的陽(yáng)剛形象正好和“七匹狼”不謀而合，而其中的貝克漢姆和勞爾的形象更是為“七匹狼”增值許多。這次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)假如操作得好的話(huà)，能大大提升“七匹狼”的品牌形象。按照七匹狼和活動(dòng)承辦方高德集團(tuán)的合同，400萬(wàn)元的贊助費(fèi)除了獲得皇馬球隊(duì)集體形象使用權(quán)等外，七匹狼還能夠在競(jìng)賽球場(chǎng)比較理想的位置擺放一個(gè)廣告牌，皇馬球星在王府井購(gòu)物巡游時(shí)將進(jìn)入七匹狼專(zhuān)賣(mài)店參觀，皇馬球星登長(zhǎng)城時(shí)會(huì)在七匹狼廣告牌前停留并留影等。事實(shí)上，因?yàn)椤褒堮R之戰(zhàn)”是一場(chǎng)實(shí)力懸殊，沒(méi)有懸念的競(jìng)賽，因此“皇馬中國(guó)行”在球場(chǎng)外所引起的關(guān)注要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競(jìng)賽本身。然而，高德集團(tuán)對(duì)“七匹狼”在賽場(chǎng)外的這些承諾卻一項(xiàng)都沒(méi)有兌現(xiàn)。七匹狼向高德集團(tuán)“討講法”的維權(quán)行動(dòng)也一直沒(méi)有結(jié)果。這盡管要緊是中國(guó)體育營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)不規(guī)范造成的，然而七匹狼集團(tuán)在事先對(duì)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)預(yù)備不充分、對(duì)活動(dòng)全程的操縱力、執(zhí)行力差則是造成那個(gè)后果的主觀緣故。敗筆二：將體育營(yíng)銷(xiāo)做成了短期炒作在本刊2003年第9期刊載的《體育營(yíng)銷(xiāo)四大認(rèn)識(shí)誤區(qū)》一文中提到過(guò)：專(zhuān)門(mén)多企業(yè)認(rèn)為體育營(yíng)銷(xiāo)確實(shí)是一種炒作，只是利用體育賽事造勢(shì)，達(dá)到了促銷(xiāo)的目的，是一種目光短淺、白費(fèi)資源的行為。七匹狼這幾年來(lái)特不熱衷于體育營(yíng)銷(xiāo)，2002年足球世界杯期間和海爾品牌合作，在零售終端推出“買(mǎi)七匹狼T恤，得海爾彩電，品國(guó)足精神”的促銷(xiāo)活動(dòng)，在銷(xiāo)量上火過(guò)一把。2003年除了贊助“皇馬中國(guó)行”以外，還贊助了“廈門(mén)國(guó)際馬拉松大賽”、“2003中國(guó)警察汽車(chē)?yán)悺钡润w育賽事。然而，在營(yíng)銷(xiāo)手段上并沒(méi)有得到相應(yīng)的提高，仍然只是把體育賽事當(dāng)成了一次促銷(xiāo)機(jī)會(huì)和炒作機(jī)會(huì)。在“皇馬中國(guó)行”前后的一個(gè)月時(shí)刻里，七匹狼推出了“七匹狼皇馬購(gòu)物月”活動(dòng)，并制作了一批“皇馬中國(guó)行紀(jì)念T恤”、“休閑運(yùn)動(dòng)帽”等紀(jì)念品進(jìn)行贈(zèng)送，借助當(dāng)時(shí)媒體的關(guān)注，在銷(xiāo)售上達(dá)到了一個(gè)小小的高潮。然而，一旦“皇馬中國(guó)行”的熱度專(zhuān)門(mén)快過(guò)去了以后，七匹狼的這次事件營(yíng)銷(xiāo)并沒(méi)有在消費(fèi)者心目中樹(shù)立長(zhǎng)期的品牌形象和品牌文化，400萬(wàn)元的花費(fèi)并沒(méi)有帶來(lái)巨大的回報(bào)。英國(guó)沃達(dá)豐集團(tuán)的全球營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)大衛(wèi)·海恩斯是體育營(yíng)銷(xiāo)的專(zhuān)家。他講：“每次體育營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)之前我們都要制定科學(xué)清晰的戰(zhàn)略，這不僅包括詳細(xì)的短期媒體、零售、廣告、公關(guān)回報(bào)，更包括活動(dòng)的長(zhǎng)期商業(yè)目標(biāo)?！睌」P三：被阿迪達(dá)斯偷襲成功此次七匹狼贊助“皇馬中國(guó)行”最大、最弱智的敗筆，確實(shí)是被阿迪達(dá)斯偷襲營(yíng)銷(xiāo)成功。本刊2003年12期曾經(jīng)刊登過(guò)國(guó)際上慣用的偷襲營(yíng)銷(xiāo)的幾種手段，阿迪達(dá)斯正是漂亮地“偷襲”了七匹狼一回。七匹狼盡管是這次競(jìng)賽的惟一指定服裝贊助品牌，然而在鏡頭前，皇馬球星卻幾乎從來(lái)沒(méi)有穿過(guò)“七匹狼”品牌的休閑裝。倒是因?yàn)榘⒌线_(dá)斯是皇馬隊(duì)和貝克漢姆等幾位巨星的服裝贊助商，球星們不僅在賽場(chǎng)上穿的是阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)服，就連任何活動(dòng)都齊齊身著阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)服，上演了一場(chǎng)阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)服裝秀。如此的情形不由讓人懷疑，七匹狼湊這次“皇馬中國(guó)行”的喧鬧有什么意義？更加可笑的是，七匹狼在各大媒體和自己專(zhuān)賣(mài)店及網(wǎng)站上刊登的廣告上，配合七匹狼的廣告語(yǔ)——“七匹狼男裝，相信自己，相信伙伴”，七位巨星身著的難道是阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)服。阿迪達(dá)斯本身的品牌知名度，再加上運(yùn)動(dòng)服和足球明星的高關(guān)聯(lián)度，讓七匹狼花費(fèi)了400萬(wàn)元贊助費(fèi)和昂貴的媒體購(gòu)買(mǎi)費(fèi)，為阿迪達(dá)斯在中國(guó)好好地做了一次免費(fèi)廣告。事實(shí)上，就算無(wú)法讓巨星們脫下阿迪達(dá)斯，穿上七匹狼作秀，然而在廣告上作一定的技術(shù)處理，不要讓受眾看到不的同類(lèi)品牌，依舊能夠做到，也可不能違反規(guī)定的。當(dāng)然此次阿迪達(dá)斯為七匹狼補(bǔ)上了體育營(yíng)銷(xiāo)中的“偷襲戰(zhàn)術(shù)”一課，但不管如何，400萬(wàn)天價(jià)的學(xué)費(fèi)依舊過(guò)于高昂了。馬拉多納中國(guó)行一場(chǎng)亂哄哄的鬧劇文/本刊記者彭強(qiáng)案例主體意大利馬拉多納集團(tuán)公司市場(chǎng)地位旅居意大利的溫州商人陳宏雷擁有意大利馬拉多納集團(tuán)（馬拉多納的經(jīng)紀(jì)公司）７５％的股份，馬拉多納擁有其余股份。由于馬拉多納在中國(guó)有極高的知名度，陳宏雷的打算是以馬拉多納那個(gè)牌子，推出一系列包括打火機(jī)、鞋、襪子和服裝在內(nèi)的商品，最終目標(biāo)是達(dá)到５０億元人民幣的銷(xiāo)售額（約合６．０４億美元）。失敗關(guān)鍵１．作秀人物選擇不當(dāng)——馬拉多納，這位差不多“過(guò)氣”了的球星，是一個(gè)和毒品、汽槍、緋聞聯(lián)系在一起的人物。２．沒(méi)有完備的具有約束力的合同——馬拉多納自己為多次的爽約道出了真正的緣故：“來(lái)中國(guó)之前全然不存在合同，沒(méi)有任何東西能夠約束我?！保常C(jī)公關(guān)乏力——對(duì)馬拉多納的作為，馬拉多納的經(jīng)紀(jì)公司未及時(shí)公開(kāi)表態(tài)，反而是馬拉多納暗自向阿根廷電臺(tái)發(fā)表談話(huà)指責(zé)主辦方違約。陳宏雷完全處于被動(dòng)，給世人留下了“不誠(chéng)信”的壞印象。市場(chǎng)結(jié)局盡管馬拉多納中國(guó)之行波折連連，但陳宏雷卻快樂(lè)地講：“感謝媒體，這次宣傳不管正面依舊負(fù)面，至少一周之內(nèi)我們馬拉多納公司的名字是婦孺皆知了。沒(méi)有你們的炒作，我們確信可不能那么出名?！比欢绱酥圃斓摹案咧取敝校钟卸嗌僦档每湟拿雷u(yù)度呢？案例背景２００３年１１月１３日，“前世界球王”馬拉多納在７年后再次來(lái)到中國(guó)，此行的目標(biāo)特不簡(jiǎn)單，和足球差不多無(wú)關(guān)，兩個(gè)字，掙鈔票。而也有人在質(zhì)疑馬拉多納品牌的前景：“如此一個(gè)和毒品、汽槍、緋聞聯(lián)系在一起的人物，能讓他的品牌光大嗎？”然而老馬的中國(guó)合作者對(duì)自己的前景專(zhuān)門(mén)有信心，“因?yàn)榍蛲躐R拉多納，只有一個(gè)！”然而事實(shí)并不像他設(shè)想的那樣美好。馬拉多納中國(guó)行回放此次中國(guó)行，陳宏雷為馬拉多納作了詳細(xì)的活動(dòng)安排，包括參觀長(zhǎng)城、大學(xué)演講、商業(yè)晚餐等。而11月13日到達(dá)后，原打算中的機(jī)場(chǎng)媒體見(jiàn)面會(huì)即被取消。第二天馬拉多納出席了媒體見(jiàn)面會(huì)，但并沒(méi)有登上長(zhǎng)城，也沒(méi)和北京球迷見(jiàn)面，其他時(shí)刻都揮灑在了高爾夫球場(chǎng)。第三天老馬更是擅作主張，干脆住進(jìn)了高爾夫俱樂(lè)部，并在那兒又打了一天的高爾夫球。第四天馬拉多納私自通過(guò)國(guó)際長(zhǎng)途對(duì)阿根廷電臺(tái)發(fā)表談話(huà)，抱怨陳宏雷違約，拒絕付給他鈔票，并講他要立即離開(kāi)中國(guó)。隨后，陳宏雷也大吐苦水，“馬拉多納太為所欲為了，只明白喝酒、按摩、高爾夫，花的差不多上公司的鈔票，也拒絕了我們的活動(dòng)安排。事實(shí)上，是馬拉多納先違的約?！?1月21日晚上，馬拉多納以“生病”為由在北京滯留了幾天之后，和陳宏雷簽訂了一份全新的價(jià)值50萬(wàn)歐元的合同，馬拉多納的中國(guó)之行才得以接著。馬拉多納在新聞公布會(huì)上快樂(lè)地表示：“從現(xiàn)在開(kāi)始，我要進(jìn)行困難的工作了。我為往常的一些不愉快表示道歉”。11月25日下午，馬拉多納終于“開(kāi)工”，來(lái)到浦東，為一家以他的名字命名的公司揭牌。12月6日，馬拉多納又一次失約海南。陳宏雷為馬拉多納安排見(jiàn)面的海南中足公司董事長(zhǎng)沈峰特不生氣，“陳宏雷破壞了商界遵守的誠(chéng)信法則，讓海南球迷再也不敢相信這位曾風(fēng)光十足的世界級(jí)足球明星了?！?2月7日，帶著滿(mǎn)滿(mǎn)五箱的禮物，球王馬拉多納終于正式結(jié)束了中國(guó)之行，從上海踏上歸途。一幕持續(xù)了二十多天的亂哄哄的“馬拉多納鬧劇”終于收?qǐng)隽??！榜R拉多納中國(guó)行”營(yíng)銷(xiāo)敗筆解析：皇馬中國(guó)行，帶來(lái)的是萬(wàn)人空巷，帶走的是千萬(wàn)美金。而馬拉多納中國(guó)行，帶來(lái)的是“口誅筆伐”，帶走的是“牢騷滿(mǎn)腹”。有媒體評(píng)論，“垂垂老矣”又渾身是刺的老馬，不是人見(jiàn)人愛(ài)的皇馬，請(qǐng)馬拉多納來(lái)中國(guó)參與商業(yè)推廣，或許一開(kāi)始確實(shí)是一個(gè)錯(cuò)誤。敗筆一：作秀人物選擇不當(dāng)馬拉多納，這位差不多“過(guò)氣”了的球星，是一個(gè)和毒品、汽槍、緋聞聯(lián)系在一起的人物。1991年馬拉多納因服用可卡因被禁賽15個(gè)月；1994年馬拉多納發(fā)生了聞名的槍擊記者案；第15屆世界杯，只踢了兩場(chǎng)競(jìng)賽，就因?yàn)楸徊槌龇门d奮劑而被逐出世界杯賽場(chǎng)；1998年因涉嫌帶毒而被意大利警方訊問(wèn)；2000年年初，一度因吸毒導(dǎo)致心臟病而生命垂危，后到古巴戒毒療養(yǎng)。馬拉多納一直是一個(gè)飽受爭(zhēng)議的人物。連陳宏雷自己也表示：“全世界都明白馬拉多納是如何樣一個(gè)人，有時(shí)候他連自己講了什么都不明白?！标惡昀滓泊_實(shí)是位人物，在意大利只見(jiàn)過(guò)馬拉多納一面，就講動(dòng)馬拉多納授權(quán)自己做他的中國(guó)方面商業(yè)活動(dòng)的經(jīng)紀(jì)人，同時(shí)合伙成立了公司。但他絕沒(méi)有想到，馬拉多納生性散漫、只求真金白銀，對(duì)什么股份、合作完全不在乎，因此，對(duì)自己擁有股份的公司照樣耍賴(lài)。陳宏雷這次真是領(lǐng)教了馬拉多納的“一半是天使，一半是魔鬼”。上海一家報(bào)紙還就馬拉多納在上海引起的關(guān)注度進(jìn)行了調(diào)查：在馬拉多納下榻的酒店所在的長(zhǎng)樂(lè)路、瑞金一路的路口，記者隨機(jī)采訪(fǎng)了幾位行人。只有一個(gè)問(wèn)題：“你對(duì)馬拉多納來(lái)上海感興趣嗎？”14位受訪(fǎng)者均為中青年，結(jié)果，1人不知馬拉多納為何人，3人不知馬拉多納來(lái)上海，1名女學(xué)生模樣的表示“一般感興趣”，其余9人稱(chēng)“不感興趣”?！皼](méi)意思”、“不理他”是絕大多數(shù)受訪(fǎng)者的“主題詞”。敗筆二：沒(méi)有完備的具有約束力的合同11月21日，原定下午5時(shí)30分召開(kāi)的馬拉多納新聞公布會(huì)，最終拖到晚上8時(shí)才進(jìn)行。專(zhuān)門(mén)多記者因?yàn)轳R拉多納的不守時(shí)而憤然離席。事后才得知，這段時(shí)刻里，馬拉多納正在和陳宏雷談判，在自己的房間逐項(xiàng)細(xì)讀從意大利傳真過(guò)來(lái)的合同文本。他曾幾次走入電梯，但都因?qū)贤a(chǎn)生疑問(wèn)而再度進(jìn)入房間研究。記者們向老馬提出的第一個(gè)問(wèn)題，確實(shí)是“干嗎這么不守時(shí)刻？”馬拉多納終于講出了緣故：“之前全然不存在合同，沒(méi)有任何東西能夠約束我。”據(jù)報(bào)道，馬拉多納和陳宏雷只是在來(lái)華之前進(jìn)行了一個(gè)口頭的“君子協(xié)議，”并沒(méi)有簽訂具有法律效力的合約。如此看來(lái)，雙方的“扯皮”也是在所難免了。陳宏雷透露：“在意大利，公司曾與馬拉多納有一個(gè)口頭協(xié)議，他中國(guó)之行的酬勞是15萬(wàn)歐元。公司當(dāng)時(shí)先付了10萬(wàn)歐元，另外5萬(wàn)歐元等他回到意大利后再付。但到中國(guó)以后，馬拉多納覺(jué)得不踏實(shí)，因?yàn)殡p方?jīng)]有文字上的協(xié)議。他提出簽一個(gè)中國(guó)之行的合作合同，但酬勞漲到了50萬(wàn)歐元，講是為了把他的女兒接到周?chē)??！睌」P三：危機(jī)公關(guān)乏力當(dāng)馬拉多納一再拖延時(shí)刻，并滯留北京時(shí)，陳宏雷未及時(shí)公開(kāi)表態(tài)，反而是馬拉多納暗自向阿根廷電臺(tái)發(fā)表談話(huà)，抱怨陳宏雷違約，拒絕付給他鈔票，并講他要立即離開(kāi)中國(guó)?！按蠡飪憾贾v我不遵守行程？他們?cè)缇驮摳督o我鈔票了，在古巴的時(shí)候沒(méi)有給我，到了中國(guó)依舊沒(méi)有，我人差不多來(lái)了，新聞公布會(huì)也出席了，該做的都做了，但是鈔票呢？沒(méi)見(jiàn)有一個(gè)美元、一個(gè)歐元、一個(gè)比索和一元人民幣。我差不多明確告訴他們，我去巴黎的機(jī)票差不多買(mǎi)好了，再不給鈔票我就走人?！崩像R對(duì)著阿根廷媒體大倒苦水。在此種情況下，陳宏雷完全處于被動(dòng)，但仍然保持“沉默狀態(tài)”。陳宏雷表示：“我們一直保持沉默，因?yàn)轳R拉多納也是我們的代言人和股東，我們要維護(hù)他的形象。但我們也會(huì)選擇機(jī)會(huì)講出真相，否則我們的形象也會(huì)受到損害”。在所有人抱怨老馬此次中國(guó)行糟糕的同時(shí)，都將根源歸咎到了合伙人陳宏雷身上。陳宏雷這時(shí)沉默不下去了，只好站出來(lái)辯駁。盡管后來(lái)還采取了專(zhuān)門(mén)多的方式極力扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，但已給世人留下了“違約”、“不誠(chéng)信”的壞印象。伊萊克斯“世界第一品牌”迷失中國(guó)文/本刊記者王卓案例主體伊萊克斯電器有限公司市場(chǎng)地位在白色家電領(lǐng)域，享有世界第一品牌的稱(chēng)號(hào)。失敗關(guān)鍵伊萊克斯在中國(guó)的迷失，是戰(zhàn)略迷失，這是一個(gè)特不典型的案例。１．價(jià)格戰(zhàn)與盲目擴(kuò)張，換來(lái)了市場(chǎng)損害了形象——帶有鮮亮本土色彩的營(yíng)銷(xiāo)方式，不僅沒(méi)有增加跨國(guó)品牌對(duì)消費(fèi)者的親和力，反而使本土消費(fèi)者失去了對(duì)洋品牌的“崇拜”，這為伊萊克斯以后的進(jìn)展埋下了地雷。２．定位迷失：高端vs高價(jià)值——伊萊克斯希望走一條既要市場(chǎng)份額，又可不放棄高檔形象的“兩全之路”。但“魚(yú)與熊掌不能兼得”，“兩全”則意味著“都不全”。３．治理迷失：本土化vs全球化——伊萊克斯原來(lái)本地化的中層治理人員全部換成老外，伊萊克斯要用這一支歐洲團(tuán)隊(duì)告訴消費(fèi)者，自己是地地道道的歐洲品牌；但不久后，對(duì)中國(guó)家電市場(chǎng)陌生的洋總裁就將空調(diào)業(yè)務(wù)外包給由舊部組成的伊歐電器。市場(chǎng)結(jié)局２００３年前九個(gè)月，伊萊克斯由于在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)欠佳，使其在歐美以外地區(qū)的銷(xiāo)售額比２００２年同期減少了１９．４８億瑞典法郎。案例背景從１９１２年成立以來(lái)，伊萊克斯收購(gòu)兼并了近４００家家電廠(chǎng)商和品牌，年銷(xiāo)售額為１３８０億人民幣，全球３億５０００萬(wàn)個(gè)家庭擁有或使用著伊萊克斯產(chǎn)品。伊萊克斯一直實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，在全球擁有“伊萊克斯”、“AEG”、“Flymo”等５０多個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌。然而，那個(gè)巨人在中國(guó)市場(chǎng)的境況和它的名頭卻不太相符，１９９６年全面進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的伊萊克斯體會(huì)到了“七年之癢”。２００３年７月１７日，伊萊克斯瑞典總部公布的中報(bào)表示：“在中國(guó)，要緊受現(xiàn)行的重組整合、價(jià)格戰(zhàn)的壓力、高額的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用和產(chǎn)品組合缺乏吸引力的阻礙，銷(xiāo)售增長(zhǎng)持續(xù)放緩。”總部近期公布的２００３年第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告接著表示：“可能集團(tuán)２００３年的營(yíng)運(yùn)收入將低于２００２年，要緊緣故是中國(guó)和印度家電市場(chǎng)表現(xiàn)不佳”。反觀其他跨國(guó)白色家電品牌，伊萊克斯的要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手德國(guó)西門(mén)子集團(tuán)在２０００年就宣布在中國(guó)開(kāi)始贏利，韓國(guó)LG電子結(jié)束了“戰(zhàn)略性虧損”時(shí)期，開(kāi)始全面進(jìn)入“數(shù)字化家電”領(lǐng)域。而現(xiàn)在的伊萊克斯仍然迷失在到底是定位“高端”依舊“高價(jià)值”，治理“全球化”依舊“本土化”等自我否定之中。伊萊克斯?fàn)I銷(xiāo)戰(zhàn)略敗筆解析：一、價(jià)格戰(zhàn)與盲目擴(kuò)張：換來(lái)了市場(chǎng)損害了形象1996年伊萊克斯與長(zhǎng)沙中意冰箱廠(chǎng)的合作陷入了困境，當(dāng)時(shí)公司每天虧損30萬(wàn)元，假如撤資的話(huà)，退出成本將高達(dá)5700萬(wàn)元，伊萊克斯陷入了進(jìn)退兩難的尷尬境地。原百事可樂(lè)食品（中國(guó)）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國(guó)區(qū)總裁，上任后采取高額的終端返利、操縱成本和低價(jià)策略等方法，六年內(nèi)將伊萊克斯的市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大到了30億人民幣，成了一時(shí)的明星經(jīng)理人和伊萊克斯的功臣。然而，企業(yè)進(jìn)展到一定規(guī)模以后，劉小明任人唯親的治理作風(fēng)在公司內(nèi)部造成專(zhuān)門(mén)多非議，而熱衷于價(jià)格戰(zhàn)以及盲目擴(kuò)張的做法，極大地?fù)p害了伊萊克斯那個(gè)歐洲名牌的高端形象。在帕勒咨詢(xún)對(duì)跨國(guó)家電企業(yè)品牌阻礙力的調(diào)查中，伊萊克斯的位置是第20位，大大落后了。劉小明帶有鮮亮本土色彩的營(yíng)銷(xiāo)方式，不僅沒(méi)有增加跨國(guó)品牌對(duì)消費(fèi)者的親和力，反而使本土消費(fèi)者無(wú)法講清晰這是一個(gè)中國(guó)品牌依舊外國(guó)品牌，伊萊克斯失去了消費(fèi)者對(duì)洋品牌的“崇拜”。這為伊萊克斯今后的進(jìn)展埋下了地雷。2001年10月，伊萊克斯新一任全球總裁，年輕的漢斯·斯特伯格（HansStraberg）上任，與他的前任“大刀邁克”MichaelTreschow以操縱成本出名不同，斯特伯格特不看重集團(tuán)的品牌建設(shè)。在他上任的進(jìn)展打算中指出，“強(qiáng)勢(shì)品牌不僅能夠獲得消費(fèi)者的優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)權(quán)，而且對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商也更加有吸引力，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)帶來(lái)更大的利潤(rùn)。我們的長(zhǎng)期目標(biāo)是，伊萊克斯不僅要達(dá)到產(chǎn)量第一，更要成為消費(fèi)者心目中的第一品牌?！鄙吓_(tái)后，斯特伯格實(shí)行了一系列的縮減集團(tuán)旗下品牌和強(qiáng)化伊萊克斯主品牌的打算，這也直接導(dǎo)致了2003年1月20日劉小明的突然被調(diào)職。盡管劉小明的后任唐佳敦在同意媒體采訪(fǎng)時(shí)評(píng)價(jià)講，“劉小明及其往常的團(tuán)隊(duì)，為伊萊克斯奠定了一個(gè)特不行的基礎(chǔ)，劉小明時(shí)代也是伊萊克斯進(jìn)展專(zhuān)門(mén)迅速的時(shí)代?！比欢谌鸬淇偛?003年底對(duì)集團(tuán)在全球各地區(qū)市場(chǎng)的表現(xiàn)分析報(bào)告中，斯特伯格把中國(guó)市場(chǎng)劃分到了“表現(xiàn)不佳的市場(chǎng)”（UnderPerformers），“需要進(jìn)行較大的結(jié)構(gòu)調(diào)整，使得銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)更加合理化。”由此可見(jiàn)，總部對(duì)劉小明的表現(xiàn)并不中意。劉小明調(diào)任后，由伊萊克斯亞太區(qū)總裁白樺志兼任中國(guó)區(qū)總裁；2003年5月1日，澳大利亞人唐佳敦（DonaldReginaldGadsden）繼任伊萊克斯中國(guó)區(qū)總裁。伊萊克斯不到半年之內(nèi)兩次換帥，堪稱(chēng)中國(guó)家電2003年最引人注目的事件之一。至今業(yè)界對(duì)劉小明的評(píng)價(jià)也是損譽(yù)參半。二、定位迷失：高端vs高價(jià)值2003年，伊萊克斯結(jié)束了劉小明時(shí)代以后，白樺志宣布，“我們可不能追隨價(jià)格戰(zhàn)，我們希望由于伊萊克斯作為‘國(guó)際家電第一品牌’的附加價(jià)值能讓產(chǎn)品以平均高出同質(zhì)量產(chǎn)品10%的售價(jià)得到市場(chǎng)承認(rèn)”。外界都把他這番話(huà)當(dāng)成了“伊萊克斯重返高端市場(chǎng)”的宣言。怎么講，作為來(lái)自北歐的全球第一品牌，伊萊克斯具有研發(fā)、資金等方面的優(yōu)勢(shì)，在品牌繁多、價(jià)格戰(zhàn)激烈的中國(guó)冰箱市場(chǎng)，高端市場(chǎng)應(yīng)該是最合理的定位。伊萊克斯接下來(lái)的一系列做法大概也印證了外界的推測(cè)。首先，伊萊克斯在中央電視臺(tái)1套節(jié)目的黃金時(shí)段大做品牌形象廣告，把當(dāng)年女聲輕唱出的“伊萊克斯”歌曲，改成了年輕夫婦在伊萊克斯產(chǎn)品中盡享現(xiàn)代化家庭生活樂(lè)趣的廣告片，廣告語(yǔ)變成了“生活本來(lái)確實(shí)是享受”。在價(jià)格方面，伊萊克斯也改變了原來(lái)的低價(jià)策略，盡量參照對(duì)手西門(mén)子的產(chǎn)品來(lái)定價(jià)。盡管重塑高端品牌形象要花費(fèi)不菲的代價(jià)，然而這種高端回歸的做法依舊得到了專(zhuān)門(mén)多營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家的認(rèn)可。然而，在伊萊克斯后來(lái)的做法中，并沒(méi)有堅(jiān)持高端定位，而且也缺乏相應(yīng)的高端產(chǎn)品來(lái)支持這種定位。盡管伊萊克斯是世界上最大的白色家電制造商，每年研發(fā)費(fèi)用達(dá)到了銷(xiāo)售額的1.3%左右，但近年來(lái)在中國(guó)推出的新產(chǎn)品卻乏善可陳。自選冰箱、智冷雙全冰箱、免洗衣粉洗衣機(jī)等產(chǎn)品并沒(méi)有給消費(fèi)者留下什么印象，在零售終端也專(zhuān)門(mén)難見(jiàn)到這幾款概念產(chǎn)品?，F(xiàn)在，伊萊克斯可能也意識(shí)到了高端定位的尷尬，而且不再舍得在中國(guó)市場(chǎng)上以一定時(shí)期的虧損來(lái)維持高端品牌形象。接下來(lái)，他試圖走一條既要市場(chǎng)份額，又可不放棄高檔形象的“兩全之路”。最近公司開(kāi)始宣稱(chēng)伊萊克斯并沒(méi)有退守高端，而是希望通過(guò)進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)，帶給消費(fèi)者價(jià)格低廉，但性?xún)r(jià)比高的高價(jià)值產(chǎn)品。但“魚(yú)與熊掌不能兼得”，“兩全”則意味著“都不全”，定位的高不成、低不就，再加上與國(guó)美、蘇寧等大零售商的關(guān)系不牢固，伊萊克斯在中國(guó)地區(qū)表現(xiàn)欠佳，而中國(guó)正是伊萊克斯在歐美以外最大的市場(chǎng)之一，這造成了2003年前九個(gè)月伊萊克斯在歐美以外地區(qū)的銷(xiāo)售額比2002年同期減少了19.48億瑞典法郎。三、治理迷失：本土化vs全球化劉小明時(shí)代的伊萊克斯，瑞典總部采取了近乎“放手不管”的做法，通過(guò)劉小明多年的經(jīng)營(yíng)，伊萊克斯在生產(chǎn)、渠道和人力資源等方面幾乎與一家本土企業(yè)沒(méi)有區(qū)不了。劉小明下臺(tái)后，包括冰箱線(xiàn)總經(jīng)理、空調(diào)產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理、小家電總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)在內(nèi)的中層治理人員幾乎全走光了。取而代之的是清一色的空降過(guò)來(lái)的老外，伊萊克斯看起來(lái)要告訴中國(guó)消費(fèi)者，他們是一支歐洲團(tuán)隊(duì)，是地地道道的歐洲品牌。白樺志2003年9月同意媒體訪(fǎng)問(wèn)時(shí)明確表示：“Localization（本地化）差不多過(guò)時(shí)了，我們現(xiàn)在考慮的是如何將合適的人安排在合適的位置上”。新任總裁唐佳敦?fù)碛?4年快速消費(fèi)品公司治理經(jīng)驗(yàn)，是亞太區(qū)總裁白樺志在莎拉李公司的同事，曾在香港公司任職4年。然而，他卻完全沒(méi)有家庭耐用品經(jīng)營(yíng)治理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)大陸市場(chǎng)也不甚熟悉，專(zhuān)門(mén)難應(yīng)付中國(guó)家電市場(chǎng)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，也不太會(huì)和各種經(jīng)銷(xiāo)商們打交道。唐佳敦上任后不久宣布，和上海伊歐電器公司采取BOM（BrandOperationManagement，也確實(shí)是品牌運(yùn)營(yíng)治理模式）的合作方式，將伊萊克斯空調(diào)業(yè)務(wù)的品牌營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品銷(xiāo)售全部外包給伊歐電器。細(xì)心的人專(zhuān)門(mén)快發(fā)覺(jué)，伊歐電器成立于2003年1月8日，現(xiàn)任董事長(zhǎng)葉軍和其他高層均為伊萊克斯往常的舊部。唐佳敦面對(duì)陌生的中國(guó)大陸家電市場(chǎng)，開(kāi)始否定白樺志原來(lái)的做法，向本土化傾斜。他講：“伊歐電器的專(zhuān)門(mén)多職員從前都在伊萊克斯工作過(guò)，他們專(zhuān)門(mén)了解伊萊克斯的運(yùn)作方式和經(jīng)銷(xiāo)渠道?！?004年，面對(duì)LG、三星、西門(mén)子等高端品牌和本土價(jià)格殺手的夾擊，伊萊克斯假如接著在中國(guó)市場(chǎng)上定位頻繁轉(zhuǎn)變、治理?yè)u擺不定，極有可能和美泰克等外資品牌一樣，成為下一個(gè)失意者。高爾汽車(chē)走進(jìn)“時(shí)尚”死胡同文/方軍本刊記者邱小立案例主體上海大眾汽車(chē)有限公司市場(chǎng)地位盡管市場(chǎng)份額在逐年下降，然而從車(chē)型數(shù)量到市場(chǎng)份額，上海大眾依舊是國(guó)內(nèi)轎車(chē)市場(chǎng)當(dāng)之無(wú)愧的“老大”。據(jù)中國(guó)汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì)提供的數(shù)據(jù)，2003年一季度，上海大眾各種轎車(chē)銷(xiāo)售量占全國(guó)轎車(chē)市場(chǎng)的24%，仍然以較大優(yōu)勢(shì)占據(jù)國(guó)內(nèi)轎車(chē)市場(chǎng)的頭把交椅。失敗關(guān)鍵由于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)心理的誤讀，導(dǎo)致產(chǎn)品定位、價(jià)格定位、宣傳策略定位都出現(xiàn)失誤。１．高端消費(fèi)品低檔打造——轎車(chē)對(duì)中國(guó)大眾來(lái)講，還停留在奢侈消費(fèi)品的時(shí)期，人們對(duì)汽車(chē)的理解遠(yuǎn)非代步工具那么簡(jiǎn)單，尤其是進(jìn)口品牌車(chē)，則更象征著身份、地位、時(shí)尚。２．經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)價(jià)格不菲——只有２０～３０歲單身青年或年輕夫婦才是其潛在用戶(hù)群。但兩門(mén)高爾在中國(guó)市場(chǎng)的售價(jià)明顯不適合那個(gè)消費(fèi)群體，與其他經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)相比更不具備價(jià)格優(yōu)勢(shì)。３．錯(cuò)把時(shí)尚前衛(wèi)當(dāng)賣(mài)點(diǎn)——高爾的推廣策略是將一個(gè)錯(cuò)誤的產(chǎn)品向消費(fèi)者進(jìn)行了錯(cuò)誤的解讀：一是把有用的兩門(mén)誤讀為了個(gè)性的兩門(mén)；二把經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)誤讀成了時(shí)尚型轎車(chē)。市場(chǎng)結(jié)局２００３年２月份上市到９月份，兩門(mén)高爾僅銷(xiāo)售了３６００多輛，月均銷(xiāo)量只有５００多輛。在降價(jià)后銷(xiāo)量仍未見(jiàn)提升的情況下，上海大眾差不多停產(chǎn)兩門(mén)高爾并推出四門(mén)高爾，然而四門(mén)高爾的銷(xiāo)售同樣未盡人意，至１１月底，兩門(mén)和四門(mén)高爾的總銷(xiāo)量只有５０００多輛。案例背景高爾，中國(guó)第一輛雙門(mén)家庭轎車(chē)，２００３年１１月開(kāi)始降價(jià)，現(xiàn)在距離其正式登陸中國(guó)市場(chǎng)才只是半年時(shí)刻。高爾的窘境可見(jiàn)一斑。審視高爾，卻發(fā)覺(jué)它系出名門(mén)——德國(guó)大眾專(zhuān)為巴西市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的經(jīng)濟(jì)車(chē)型，也曾創(chuàng)下市場(chǎng)佳績(jī)——巴西汽車(chē)市場(chǎng)的銷(xiāo)售冠軍，制造了36.1萬(wàn)輛的汽車(chē)銷(xiāo)售吉尼斯世界記錄。同樣的一輛車(chē)，在巴西制造了世界銷(xiāo)售記錄，在中國(guó)卻制造了新車(chē)降價(jià)速度記錄，我們沒(méi)有理由懷疑高爾產(chǎn)品的品質(zhì)，問(wèn)題只能是出在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)上。高爾營(yíng)銷(xiāo)敗筆解析：把在中國(guó)尚屬奢侈品的汽車(chē)“去掉”了兩個(gè)門(mén)，又去掉了空調(diào)和音響，幾乎變成了“裸車(chē)”，把賣(mài)給青年人的“裸車(chē)”又定了個(gè)高價(jià)，把高價(jià)的“裸車(chē)”又講成了時(shí)尚之車(chē)，高爾從此走進(jìn)了死胡同。敗筆一：產(chǎn)品失誤高端消費(fèi)品低檔打造在上海大眾熱炒高爾兩門(mén)轎車(chē)的宣傳中，我們看得最多的是如此的字樣：“重新定位中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)”！上海上汽大眾汽車(chē)銷(xiāo)售有限公司總經(jīng)理羅德涵先生，在高爾兩門(mén)轎車(chē)內(nèi)市儀式上也強(qiáng)調(diào)：“中國(guó)的首輛兩門(mén)緊湊型經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)高爾的上市，為中國(guó)汽車(chē)工業(yè)確立了全新的標(biāo)準(zhǔn)。”但上海大眾此次顯然并沒(méi)有摸透中國(guó)消費(fèi)者的心理。轎車(chē)對(duì)中國(guó)大眾來(lái)講，還停留在奢侈消費(fèi)品的時(shí)期，人們對(duì)汽車(chē)的理解遠(yuǎn)非代步工具那么簡(jiǎn)單，尤其是進(jìn)口品牌車(chē)，則更象征著身份、地位、時(shí)尚，因此，在中國(guó)人看來(lái)有頭有尾、四門(mén)是最差不多的要求。當(dāng)年神龍富康冒天下之大不諱，推出有頭無(wú)尾的兩廂轎車(chē)，結(jié)果銷(xiāo)量遠(yuǎn)低于同時(shí)起步的桑塔那、捷達(dá)，錯(cuò)失大好機(jī)會(huì)。后來(lái)雖經(jīng)多年市場(chǎng)培育，消費(fèi)者慢慢認(rèn)可兩廂車(chē)也是轎車(chē)中的一種，但一些比較慎重的汽車(chē)生產(chǎn)商，在向國(guó)內(nèi)引進(jìn)新車(chē)型時(shí)，依舊順應(yīng)消費(fèi)者的心理，將在國(guó)外表現(xiàn)出色的兩廂車(chē)改為三廂，這當(dāng)中比較典型、也是比較成功的是廣本飛度。而僅有兩門(mén)的高爾，在中國(guó)消費(fèi)者看來(lái)實(shí)在是簡(jiǎn)陋。更改車(chē)門(mén)的數(shù)量是容易的，但更改人們腦中的車(chē)門(mén)數(shù)量卻不是一件專(zhuān)門(mén)容易的情況。由于消費(fèi)能力的限制，人們不可能在短時(shí)刻內(nèi)更換車(chē)輛或同時(shí)買(mǎi)兩輛車(chē)，因此，他們會(huì)較多考慮兩門(mén)車(chē)帶來(lái)的不便性，這在專(zhuān)門(mén)大程度上也限制了高爾車(chē)的銷(xiāo)售。而最先推出的售價(jià)7.5萬(wàn)元的導(dǎo)入型高爾魄力專(zhuān)門(mén)大，連最差不多的制冷空調(diào)和收音機(jī)都沒(méi)有配備，出現(xiàn)在消費(fèi)者面前的幾乎是“裸車(chē)”，還美其名曰為消費(fèi)者提供DIY的樂(lè)趣空間。但高爾錯(cuò)了，中國(guó)轎車(chē)的消費(fèi)者在觀念上往往“眼高手低”，他們能夠忽略像真皮座椅和高檔音響如此一些華而不實(shí)的配置和功能，但關(guān)于“標(biāo)準(zhǔn)配置”的要求卻十分嚴(yán)格。假如連標(biāo)配都沒(méi)有齊備，“車(chē)”的概念差不多有所殘缺。難怪有的消費(fèi)者抱怨：“與其如此，還不如花更少的鈔票買(mǎi)輛吉利，至少夏天有冷風(fēng)，冬天有暖風(fēng)，還能夠聽(tīng)收音機(jī)解解悶”。面對(duì)國(guó)人對(duì)兩門(mén)車(chē)的冷淡，上海大眾迅速做出了回應(yīng)，憑借其強(qiáng)大的造車(chē)實(shí)力，硬是在半年后生產(chǎn)出了四個(gè)門(mén)的高爾，但由于價(jià)格上漲較多，市場(chǎng)反應(yīng)同樣冷淡。敗筆二：價(jià)格失誤經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)價(jià)格不菲高爾在巴西的價(jià)格特不平民化，每輛約合人民幣5萬(wàn)多元。上汽將高爾定義為“緊湊型經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)”，因?yàn)槠鋬砷T(mén)的特征，只有20~30歲單身青年或年輕夫婦才是其潛在用戶(hù)群，對(duì)他們來(lái)講，兩門(mén)是夠用了。夠用則意味著有用，有用則意味著實(shí)惠。假如高爾的實(shí)惠名副事實(shí)上，對(duì)這些消費(fèi)者依舊比較有吸引力的。而高爾在中國(guó)市場(chǎng)的售價(jià)明顯不適合那個(gè)消費(fèi)群體，就連導(dǎo)入型的都要7.5萬(wàn)元，全配置的要10萬(wàn)左右。四門(mén)高爾上市時(shí)，價(jià)格為9.23萬(wàn)元至10.38萬(wàn)元。在2003年的中國(guó)車(chē)市，新推出的經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)層出不窮：東風(fēng)雪鐵龍旗下的愛(ài)麗舍VTS、愛(ài)麗舍X；奇瑞旗下的“風(fēng)云”系列、QQ、東方之子等；南京菲亞特旗下的派力奧、西耶那；長(zhǎng)安福特嘉年華；廣