管理學(xué)原理(濃縮版)課件

管理學(xué)原理(濃縮版)課件管理學(xué)原理(濃縮版)課件第一章管理概述第一節(jié)管理一管理的定義

組織為達(dá)成目標(biāo)，履行各項(xiàng)職能，合理利用資源的過程第一章管理概述管理的目標(biāo)：利潤宣稱目標(biāo)（StatedObjectives）真實(shí)目標(biāo)（RealObjectives）管理的目標(biāo)：利潤宣稱目標(biāo)（StatedObjectives管理的本質(zhì)：資源利用人(Man)財(cái)(Money)物(Material)管理的本質(zhì)：資源利用人(Man)管理的職能做正確的事(Dorightthing)：

決策正確的做事(Dothingright)

計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制管理的職能做正確的事(Dorightthing)：二管理的屬性自然屬性（生產(chǎn)力屬性）手段問題——如何管理社會屬性（生產(chǎn)關(guān)系屬性）目的問題——為誰管理二管理的屬性自然屬性（生產(chǎn)力屬性）第二節(jié)管理者組織成員的類型管理者（Managers）操作者（Operatives）第二節(jié)管理者組織成員的類型一管理者（經(jīng)理）的角色亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）：《經(jīng)理工作的性質(zhì)》（TheNatureofManagerialWork）一管理者（經(jīng)理）的角色亨利·明茨伯格（HenryMint1人際角色（InterpersonalRoles）領(lǐng)導(dǎo)者（Leader）創(chuàng)建環(huán)境，培養(yǎng)下屬（Fosteraproperworkatmosphereandmotivateanddevelopsubordinates）聯(lián)絡(luò)者（Liaison）獲取外部信息（Developandmaintainanetworkofexternalcontactstogatherinformation）掛名首腦（FigureHead）履行禮儀（Performceremonialandsymbolicdutiesasheadoftheorganization）1人際角色（InterpersonalRoles）領(lǐng)導(dǎo)者2信息角色（InformationRoles）監(jiān)督者（Monitor）搜集組織信息（Gatherinternalandexternalinformationrelevanttotheorganization）傳播者（Disseminator）傳遞信息（Transmitfactualandvaluebasedinformationtosubordinates）發(fā)言人（Spokesperson）對外溝通（Communicatetotheoutsideworldonperformanceandpolicies）2信息角色（InformationRoles）監(jiān)督者（M3決策角色（DecisionRoles）企業(yè)家（Entrepreneur）領(lǐng)導(dǎo)變革（Designandinitiatechange）混亂駕馭者（DisturbanceHandler）處理意外事件（Dealwithunexpectedeventsandoperationalbreakdowns）談判者（Negotiator）參與談判（Participateinnegotiationactivities）資源分配者（ResourceAllocator）

3決策角色（DecisionRoles）企業(yè)家（Entr二管理者的類型與技能1管理者的類型基層管理者(First—lineManagers)中層管理者(TacticsManagers)高層管理者(StrategyManagers)二管理者的類型與技能1管理者的類型2管理者技能羅伯特·卡茨（RobertKatz）：《有效管理者的技能》（SkillsofanEffectiveAdministrator）管理者的三種能力：技術(shù)技能、人際技能與概念技能2管理者技能羅伯特·卡茨（RobertKatz）：《有效三管理者：成功與有效弗雷德·盧森斯（FredLuthans）成功的管理者：晉升快速有效的管理者：做好工作，下屬滿意

三管理者：成功與有效弗雷德·盧森斯（FredLuthan管理者的時間分配管理活動平均的管理者有效的管理者成功的管理者傳統(tǒng)管理32%19%13%溝通29%44%28%人力資源管理20%26%11%社交活動19%11%48%管理者的時間分配管理活動平均的管理者有效的管理者成功的管理者本章提要1管理學(xué)的框架在20世紀(jì)60年代形成，包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，決策貫穿其中2管理者包括高層、中層和基層管理者，具有技術(shù)、人際和概念技能，從事人際、信息和決策工作本章提要1管理學(xué)的框架在20世紀(jì)60年代形成，包括計(jì)劃、組第二章管理思想與理論第一節(jié)中國管理思想時來天地皆同力，運(yùn)去英雄不自由時、勢、人第二章管理思想與理論第一第二節(jié)西方管理思想

亞當(dāng)?斯密查爾斯?巴貝奇羅伯特?歐文第二節(jié)西方管理思想亞當(dāng)?斯密查爾斯?巴貝奇羅一亞當(dāng)·斯密（AdamSmith）《道德情操論》（TheTheoryofMoralSentiments）《國富論》（AnInquiryintotheNatureandCausesofWealthofNations）

勞動價值論、勞動分工論與人性論一亞當(dāng)·斯密（AdamSmith）《道德情操論》（The二查爾斯·巴貝奇

（CharlesBabbage）生平：劍橋大學(xué)畢業(yè)、任教，皇家學(xué)會會員，數(shù)學(xué)家，世界上首臺計(jì)算機(jī)的發(fā)明人著作：《論機(jī)器和制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)》（OntheEconomyofMachineandManufacture，1832）二查爾斯·巴貝奇

（CharlesBabbage）生平：巴貝奇的貢獻(xiàn)分工的作用

節(jié)省學(xué)習(xí)時間、轉(zhuǎn)移時間、調(diào)整工具時間；因重復(fù)而熟練；改進(jìn)工具；節(jié)省學(xué)習(xí)所耗材料；鍛煉肌肉，不易疲勞；降低成本，提高效率工資加利潤分享制度巴貝奇的貢獻(xiàn)分工的作用三羅伯特?歐文（RobertOwen）歐文的人力資源方法（HumanResourcesApproach）：最佳投資是對人的投資最早的學(xué)前教育機(jī)關(guān)（托兒所、幼兒園）優(yōu)良的人事管理：你們中有許多人從長期的生產(chǎn)經(jīng)營中體驗(yàn)到了結(jié)構(gòu)堅(jiān)固而且設(shè)計(jì)精致、制造完美的機(jī)器的好處。如果說，對無生命的機(jī)器給予細(xì)心照顧尚能產(chǎn)生有利的效果，那么如果你們以同樣的精力去關(guān)心其構(gòu)造奇妙得多的有生命的機(jī)器，那么還會有什么事辦不成呢？

三羅伯特?歐文（RobertOwen）歐文的人力資源方第三節(jié)西方管理理論的發(fā)展古典管理理論行為科學(xué)理論管理理論的叢林第三節(jié)西方管理理論的發(fā)展古典管理理論一古典管理理論科學(xué)管理理論（ScientificManagementTheory）一般管理理論(GeneralAdministrativeTheory)行政組織理論（Idealbureaucracy）一古典管理理論科學(xué)管理理論（ScientificMana科學(xué)管理理論弗雷德里克·W·泰羅

(FrederickW.Taylor,1856-1915)：科學(xué)管理之父科學(xué)管理理論弗雷德里克·W·泰羅

(Frederick泰羅制（TAYLORISM）目標(biāo)：效率

“管理的主要目的應(yīng)該是使雇主實(shí)現(xiàn)最大限度的富裕，同時也使雇員實(shí)現(xiàn)最大幅度的富?！笔侄危嚎茖W(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化泰羅制（TAYLORISM）目標(biāo)：效率科學(xué)管理理論的原則勞資合作（Enforcedcooperationbetweenlaborandcapital）專業(yè)分工（Dividedwork）

精選工人（Selectworkerswhoseskillsmatchtherules）

動作研究（Studythewaythejobisperformed&Codifythenewmethodintorules）科學(xué)管理理論的原則勞資合作（Enforcedcoopera科學(xué)管理理論的歷史地位工作效率的提高巨大的社會影響適宜于現(xiàn)場管理對“人”的忽視科學(xué)管理理論的歷史地位工作效率的提高泰羅對工人的看法工人僅僅關(guān)心金錢集體工作是無效的工人笨拙而且無知

現(xiàn)在我們需要的是最好的搬運(yùn)鐵塊的工人，最好他愚蠢和冷漠得象頭公牛，這樣他才會受到聰明人的訓(xùn)練泰羅對工人的看法工人僅僅關(guān)心金錢一般管理理論亨利?法約爾(HenryFayol，1841-1925)：《工業(yè)管理與一般管理》（GeneralandIndustrialManagement)出生于法國富裕家庭，1860年畢業(yè)于圣埃迪安國立礦業(yè)學(xué)院1860—1872年：科芒特利—富而尚采礦冶金公司礦長，主管采礦1872—1888年：經(jīng)理，從事管理工作1888—1918年：總經(jīng)理，力挽狂瀾1918—1925年：創(chuàng)立管理研究中心一般管理理論亨利?法約爾(HenryFayol，1841-一般管理理論1“經(jīng)營”與“管理”

經(jīng)營:指導(dǎo)或引導(dǎo)組織趨向某個目標(biāo)，包括技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、會計(jì)、管理

管理:通過完成各種職能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程一般管理理論1“經(jīng)營”與“管理”管理的五大職能計(jì)劃（Forecast＆Plan）組織（Toorganize）指揮（Tocommand）協(xié)調(diào)（Tocoordinate）控制（Tocontrol）管理的五大職能計(jì)劃（Forecast＆Plan）2管理原則分工（DivisionofWork）、權(quán)力與責(zé)任（AuthorityandResponsibility）、紀(jì)律（Discipline）、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)（UnityofDirection）、統(tǒng)一指揮（UnityofCommand）、個人利益服從集體利益（SubordinationofIndividualInteresttothegeneralinterest）、集體精神（EspritdeCorps）報(bào)酬合理（Remuneration）、集權(quán)與分權(quán)（CentralizationorDecentralization）、等級鏈(ScalarChain)、秩序（Order）、公平（Equity）、人員穩(wěn)定（StabilityofTenureofPersonnel）、首創(chuàng)精神（Initiative）2管理原則分工（DivisionofWork）、權(quán)力與一般管理理論的局限性管理原則缺乏彈性一般管理理論的局限性管理原則缺乏彈性行政組織理論：

馬克斯·韋伯（MaxWeber）馬克斯·韋伯著有《新教倫理與資本主義精神》（TheProtestantEthicandtheSpiritofCapitalism）出身德國愛爾福特富裕家庭，1882-1891年就讀海德堡大學(xué)、柏林大學(xué)、哥廷根大學(xué)1892-1920年執(zhí)教于柏林大學(xué)、弗萊堡大學(xué)、海德堡大學(xué)、維也納大學(xué)、慕尼黑大學(xué)行政組織理論：

馬克斯·韋伯（MaxWeber）馬克斯·韋韋伯的學(xué)說權(quán)力理論官僚理論韋伯的學(xué)說權(quán)力理論權(quán)力權(quán)力的合法性（Legitimacy）：實(shí)施統(tǒng)治（管理）的正當(dāng)性（therighttoruleonthebasisofrecognizedprinciples）權(quán)力權(quán)力的合法性（Legitimacy）：權(quán)力的分類傳統(tǒng)權(quán)力（TraditionalDomination）

服從我，因?yàn)槲掖淼闹刃蚴莻鹘y(tǒng)超凡權(quán)力（CharismaDomination）

服從我，因?yàn)槲夷軒ьI(lǐng)大家走向光明法定權(quán)力（LegalDomination）

服從我，因?yàn)槲业臋?quán)力來自于法定程序權(quán)力的分類傳統(tǒng)權(quán)力（TraditionalDominati理想的官僚制合理分工，層級節(jié)制專業(yè)人士，依規(guī)辦事理想的官僚制合理分工，層級節(jié)制二行為科學(xué)理論人際關(guān)系理論：

喬治?埃爾頓?梅奧（GeorgeEltonMayo)、弗利茨?羅特利斯伯格

（FritzG.Roethlisberger）二行為科學(xué)理論人際關(guān)系理論：霍桑試驗(yàn)（HawthorneStudies）1924年-1932年由美國國家科學(xué)研究委員會（UnitedStatesNationalResearchCouncil

）在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的系列試驗(yàn)照明試驗(yàn)和電話繼電器裝配試驗(yàn)大規(guī)模訪談試驗(yàn)電話線圈裝配試驗(yàn)霍桑試驗(yàn)（HawthorneStudies）1924年-1人際關(guān)系理論的核心思想工人是社會人企業(yè)中存在非正式組織正式組織的邏輯：效率非正式組織的邏輯：感情新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿足度管理人員必須同時具有技術(shù)-經(jīng)濟(jì)技能和人際關(guān)系技能，以平衡效率邏輯和感情邏輯人際關(guān)系理論的核心思想工人是社會人人際關(guān)系理論的貢獻(xiàn)重視“人”，為行為科學(xué)奠基提出新的管理方法人際關(guān)系理論的貢獻(xiàn)重視“人”，為行為科學(xué)奠基人際關(guān)系理論的不足過分強(qiáng)調(diào)非正式組織的作用過多強(qiáng)調(diào)情感的作用過于否定經(jīng)濟(jì)報(bào)酬、工作條件、外部監(jiān)督與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的影響人際關(guān)系理論的不足過分強(qiáng)調(diào)非正式組織的作用三管理理論的叢林1數(shù)學(xué)學(xué)派成本——效益分析數(shù)量模型：線性規(guī)劃方法、經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型、博弈論三管理理論的叢林1數(shù)學(xué)學(xué)派二決策理論學(xué)派：赫伯特?西蒙（HerbertA.Simon,1916-2001）二決策理論學(xué)派：赫伯特?西蒙（HerbertA.Sim西蒙的決策理論管理就是決策決策分為程序性決策（Programmeddecision）和非程序性決策（Non-programmeddecision）程序性決策技術(shù)：標(biāo)準(zhǔn)操作程序、規(guī)則、政策非程序性決策技術(shù)：直覺、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造力西蒙的決策理論管理就是決策本章提要1亞當(dāng)·斯密的勞動分工思想2古典管理理論：科學(xué)管理通過“最佳方法”尋求效率，一般管理理論注重宏觀職能，官僚制強(qiáng)調(diào)分工、等級、規(guī)則和非人格化的組織3行為管理理論：重視人的社會性及其需要4現(xiàn)代管理理論：多元化視角本章提要1亞當(dāng)·斯密的勞動分工思想第三章決策（Decision-Making）第一節(jié)決策及其類型一決策的定義與原則1何謂決策

管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程第三章決策（Decision-Making）決策的依據(jù)：信息有用信息的特征真實(shí)完整及時決策的依據(jù)：信息有用信息的特征2決策的原則滿意（Satisfactory）最優(yōu)（Best）2決策的原則滿意（Satisfactory）二決策的類型以決策者人數(shù)分類個人決策(IndividualDecision-Making)

集體決策(GroupDecision-Making)二決策的類型以決策者人數(shù)分類以決策所需時間分類長期戰(zhàn)略決策短期戰(zhàn)術(shù)決策以決策所需時間分類長期戰(zhàn)略決策第二節(jié)決策的理論一古典決策理論人是完全理性（Rational）的，凡事追求經(jīng)濟(jì)最優(yōu)的結(jié)果第二節(jié)決策的理論一古典決策理論古典決策理論的內(nèi)容問題清楚：全面掌握有關(guān)信息選擇已知：列出所有備選方案沒有時間與成本約束最大報(bào)償：經(jīng)濟(jì)利益古典決策理論的內(nèi)容問題清楚：全面掌握有關(guān)信息對古典決策理論的評價無法收集所有信息無法羅列所有備選方案經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)無法普遍適用對古典決策理論的評價無法收集所有信息二行為決策理論有限理性模式：赫伯特·西蒙人是有限理性（Boundedrational）的，追求滿意（Satisfactory）的結(jié)果二行為決策理論有限理性模式：赫伯特·西蒙有限理性模式的內(nèi)容收集較多信息確定較好方案追求滿意的結(jié)果：

信息有限、認(rèn)知能力不夠有限理性模式的內(nèi)容收集較多信息第四節(jié)決策方法一集體決策方法頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming)名義小組技術(shù)

（NominalGroupTechnique）德爾菲技術(shù)

（DelphiTechnique）第四節(jié)決策方法一集體決策方法二戰(zhàn)略決策方法波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix）業(yè)務(wù)評判標(biāo)準(zhǔn)：相對市場地位（RelativeMarketShare）業(yè)務(wù)增長率（MarketGrowth）二戰(zhàn)略決策方法波士頓矩陣（BostonConsultin業(yè)務(wù)類型金牛（Cashcows）明星（Stars）幼童（Questionmarks）瘦狗（Dogs）業(yè)務(wù)類型金牛（Cashcows）BCG矩陣的意義資金有效利用BCG矩陣的意義資金有效利用三定量決策方法確定型決策

線性規(guī)劃法、盈虧平衡點(diǎn)法風(fēng)險(xiǎn)性決策不確定型決策三定量決策方法確定型決策線性規(guī)劃法

(LinearProgramming)部門左輪手槍單位工時半自動手槍單位工時月生產(chǎn)能力（小時）制造241200裝配22900單位利潤100180線性規(guī)劃法

(LinearProgramming)部盈虧平衡點(diǎn)法

(Break-evenAnalysis)參數(shù)

P（價格）、Q（產(chǎn)量或銷量）、FC（固定成本）、AVC（單位變動成本）、TP（總利潤）、AMC（單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)）原理

保本產(chǎn)量：Q=FC/AMC安全邊際=實(shí)際產(chǎn)量-保本產(chǎn)量安全邊際率=安全邊際/實(shí)際產(chǎn)量盈虧平衡點(diǎn)法

(Break-evenAnalysis)參數(shù)案例某公司開展九寨溝游業(yè)務(wù)，往返一次成本如下：固定成本：折舊1200元，工資2400元，其他400元；變動成本：每個旅客住宿伙食費(fèi)475元，其他費(fèi)用25元1每客若收費(fèi)600元，須有多少游客才能保本？收費(fèi)700元呢？2每客若收費(fèi)600元，有50名游客；每客若收費(fèi)700元，有40名游客。則收費(fèi)600元和700元時安全邊際與安全邊際率各為多少？3每客收費(fèi)600元，有50名游客，往返一次利潤多少？每客收費(fèi)700元，有40名游客，往返一次利潤又有多少？案例某公司開展九寨溝游業(yè)務(wù)，往返一次成本如下：固定成本：折舊風(fēng)險(xiǎn)性決策：決策樹法某廠擬擴(kuò)充產(chǎn)能，據(jù)預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率是0.7，不好的概率是0.3。有三個方案，應(yīng)如何選擇？1建大廠，投資300萬元，銷路好時年獲利100萬元，不好時年虧損20萬元，收益期10年2建小廠，投資140萬，銷路好時年獲利40萬元，不好時年盈利30萬元，收益期10年3先建小廠，3年后銷量若不錯再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，收益期7年，年獲利95萬元風(fēng)險(xiǎn)性決策：決策樹法某廠擬擴(kuò)充產(chǎn)能，據(jù)預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率參考答案（1）收益=（0.7*100+0.3*（-20））*10-300=340（萬元）（2）收益=（0.7*40+0.3*30）*10-140=230（萬元）（3）收益=0.3*30*10+0.7*40*3+0.7*（95*7-200）-140=359.5（萬元）參考答案（1）收益=（0.7*100+0.3*（-20））*不確定型決策銷路好銷路一般銷路差A(yù)改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40B新建生產(chǎn)線240100-79C與其他企業(yè)合作1007016不確定型決策銷路好銷路一般銷路差A(yù)改進(jìn)生產(chǎn)線180120-不確定型決策的準(zhǔn)則拉普拉斯（Laplace）決策準(zhǔn)則：等可能性原則（加權(quán)平均法）華爾德（Wald）決策準(zhǔn)則：悲觀原則（小中取大法）赫威茨（Hurwicz）決策準(zhǔn)則：樂觀原則（大中取大法）薩萬奇（Savage）決策準(zhǔn)則：謹(jǐn)慎原則（最小最大后悔值法）不確定型決策的準(zhǔn)則拉普拉斯（Laplace）決策準(zhǔn)則：等可能本章提要決策的依據(jù)、原則與分類決策理論：完全理性與有限理性決策方法：戰(zhàn)略決策方法本章提要決策的依據(jù)、原則與分類第四章計(jì)劃第一節(jié)計(jì)劃概述一計(jì)劃的含義

未來行動的預(yù)先安排二計(jì)劃的作用凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢第四章計(jì)劃第一節(jié)第二節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃軍事術(shù)語：戰(zhàn)略孫子：《孫子兵法》（TheArtofWar）——兵以詐立約米尼：《戰(zhàn)爭藝術(shù)》第二節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃軍事術(shù)語：戰(zhàn)略作為計(jì)劃的戰(zhàn)略組織未來長時期對環(huán)境適應(yīng)能力的計(jì)劃作為計(jì)劃的戰(zhàn)略組織未來長時期對環(huán)境適應(yīng)能力的計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃的內(nèi)容遠(yuǎn)景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略性計(jì)劃的內(nèi)容遠(yuǎn)景和使命陳述二戰(zhàn)略環(huán)境分析環(huán)境：知彼知己，勝乃不殆；知天知地，勝乃不窮二戰(zhàn)略環(huán)境分析環(huán)境：環(huán)境分析的框架天地：趨利避害彼己：揚(yáng)長避短顧客：滿足顧客環(huán)境分析的框架天地：趨利避害1天：總體環(huán)境PEST分析

政治因素(Politicalanalysis)經(jīng)濟(jì)因素（Economicanalysis）社會因素（Socialanalysis）

技術(shù)因素（Technologicalanalysis）1天：總體環(huán)境PEST分析2地：行業(yè)環(huán)境邁克爾?波特（MichaelPorter）的五力模型（FiveForcesModel）競爭者潛在競爭者替代品購買者供應(yīng)商2地：行業(yè)環(huán)境邁克爾?波特（MichaelPorter）3彼：競爭對手識別對手現(xiàn)有對手與潛在對手對手分析3彼：競爭對手識別對手對手分析目標(biāo)（Futuregoals）歷史（Assumptions）戰(zhàn)略（Currentstrategy）能力（Capabilities）對手分析目標(biāo)（Futuregoals）4己價值鏈分析法（ValueChain）基本活動（Primaryactivities）內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷、售后服務(wù)輔助活動（Supportactivities）基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購活動4己價值鏈分析法（ValueChain）5顧客：目標(biāo)市場總體市場分析市場細(xì)分目標(biāo)市場確定產(chǎn)品定位5顧客：目標(biāo)市場總體市場分析三戰(zhàn)略選擇基本戰(zhàn)略(Genericstrategy)成長戰(zhàn)略(Developmentstrategy)防御戰(zhàn)略(Defensivestrategy)三戰(zhàn)略選擇基本戰(zhàn)略(Genericstrategy)基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特色優(yōu)勢戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略（IntegrativeGrowthStrategies）多元化戰(zhàn)略（DiversificationGrowthStrategies）加強(qiáng)型戰(zhàn)略（ReinforcementStrategies）成長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略（IntegrativeGrowthS防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略（Retrenchment）剝離戰(zhàn)略（Divestiture）清算戰(zhàn)略（Liquidation）防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略（Retrenchment）本章提要計(jì)劃的內(nèi)容戰(zhàn)略性計(jì)劃的基本步驟：使命陳述、環(huán)境分析、戰(zhàn)略選擇目標(biāo)管理本章提要計(jì)劃的內(nèi)容第五章組織(Organizing)

第一節(jié)組織職能概述一組織的含義目標(biāo)下的系統(tǒng)與協(xié)同二組織的分類

政府、企業(yè)與非營利組織第五章組織(Organizing)第二節(jié)組織設(shè)計(jì)一組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容職務(wù)設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)層級設(shè)計(jì)第二節(jié)組織設(shè)計(jì)一組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容二組織設(shè)計(jì)的原則專業(yè)分工統(tǒng)一指揮控制幅度集權(quán)與分權(quán)權(quán)責(zé)對等二組織設(shè)計(jì)的原則專業(yè)分工權(quán)責(zé)對等職位（Position）職權(quán)（Authority）職責(zé)（Responsibility）權(quán)責(zé)對等職位（Position）三組織設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)發(fā)展階段組織規(guī)模三組織設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境四組織部門化職能部門化產(chǎn)品部門化地域部門化網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)四組織部門化職能部門化職能部門化

（FunctionalDepartmentalization）總經(jīng)理采購經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理人事部法律部總經(jīng)辦職能部門化

（FunctionalDepartmental產(chǎn)品部門化

（ProductDepartmentalization）總經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理總經(jīng)辦人事部采購經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理采購經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)部法律部產(chǎn)品部門化

（ProductDepartmentaliza地域部門化

（GeographicDepartmentalization）總經(jīng)理北京分公司上海分公司廣州分公司辦公室人事部財(cái)務(wù)部法律部成都分公司綜合部工程部營銷部財(cái)務(wù)部地域部門化

（GeographicDepartmental網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（NetworkStructure）生產(chǎn)廠商廣告代理商代理銷售商研發(fā)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（NetworkStructure）生產(chǎn)廠商廣告代五組織層級化管理幅度與管理層次

最高主管到基層管理人員的層級數(shù)量組織層級形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)（FlatStructure）錐形結(jié)構(gòu)（TallStructure）五組織層級化管理幅度與管理層次扁平結(jié)構(gòu)與錐形結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)：管理幅度大，管理層次少成本低；信息失真少，傳遞快；不利于下屬成長與晉升錐形結(jié)構(gòu)：管理幅度小，管理層次多成本高；信息失真多，傳遞慢；有利于對下屬詳細(xì)指導(dǎo)，有利于下屬成長晉升扁平結(jié)構(gòu)與錐形結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)：管理幅度大，管理層次少兩種結(jié)構(gòu)的對比1148164096512646425610244096兩種結(jié)構(gòu)的對比1148164096六組織結(jié)構(gòu)的基本類型直線型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)直線—職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)六組織結(jié)構(gòu)的基本類型直線型結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)圖廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長直線型組織結(jié)構(gòu)圖車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班職能型組織結(jié)構(gòu)廠長質(zhì)量管理部車間主任生產(chǎn)管理部車間主任車間主任生產(chǎn)管理科質(zhì)量管理科班組長班組長職能型組織結(jié)構(gòu)廠長質(zhì)量管理部車間主任生產(chǎn)管理部車間主任車間主直線—職能型組織結(jié)構(gòu)廠長質(zhì)量管理部生產(chǎn)管理部車間主任車間主任車間主任質(zhì)量管理科生產(chǎn)管理科班組長班組長直線—職能型組織結(jié)構(gòu)廠長質(zhì)量管理部生產(chǎn)管理部車間主任車間主任事業(yè)部結(jié)構(gòu)奇瑞汽車開瑞事業(yè)部威麟事業(yè)部旗云事業(yè)部動力總成事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)銷售事業(yè)部結(jié)構(gòu)奇瑞汽車開瑞事業(yè)部威麟事業(yè)部旗云事業(yè)部動力總成研發(fā)北美項(xiàng)目泡泡少兒英語優(yōu)能項(xiàng)目其他產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目北京新東方學(xué)校上海新東方學(xué)校成都新東方學(xué)校新東方總裁辦公會矩陣結(jié)構(gòu)(Matrixstructure)北美項(xiàng)目泡泡少兒英語優(yōu)能項(xiàng)目其他產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目北京新東方學(xué)校上海新本章提要組織職能的內(nèi)容：組織設(shè)計(jì)與人力資源管理組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容：職務(wù)設(shè)計(jì)、部門設(shè)計(jì)與層級設(shè)計(jì)組織的部門化方式與組織結(jié)構(gòu)的類型本章提要組織職能的內(nèi)容：組織設(shè)計(jì)與人力資源管理第六章領(lǐng)導(dǎo)（Leading）第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述一領(lǐng)導(dǎo)的含義

領(lǐng)導(dǎo)者（Someonewhohasfollowers）

領(lǐng)導(dǎo)行為（Anybehaviorthatinfluencestheactionsandattitudesofotherstoachievecertainresults）第六章領(lǐng)導(dǎo)（Leading）第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述二領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源強(qiáng)制權(quán)力（CoercivePower）獎賞權(quán)力（RewardPower）合法權(quán)力（LegitimatePower）專家權(quán)力（ExpertPower）感召權(quán)力（ReverentialPower）二領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源強(qiáng)制權(quán)力（CoercivePower）第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論特性論（TraitTheories）：領(lǐng)導(dǎo)的特性行為論（BehaviorTheories）：領(lǐng)導(dǎo)的行為權(quán)變論（ContingencyTheories）：領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論特性論（TraitTheories）：領(lǐng)導(dǎo)行為論密歇根大學(xué)：瑞尼斯?李克特（RenisLikert）工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)行為（Job-centeredleadershipstyle）與人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)行為（Employee-centeredleadershipstyle）俄亥俄州立大學(xué)：哈里斯·弗萊曼（HarrisFleishman）定規(guī)維度（Initiatingstructure）與關(guān)懷維度（Consideration）行為論密歇根大學(xué)：瑞尼斯?李克特（RenisLikert）李克特與弗萊曼的共同觀點(diǎn)雙高最好Aleaderwhocoulddemonstratebothhighinitiatingstructure(job-centered)andhighconsideration(employee-centered)wouldbesuccessfulandeffectiveinallcircumstances李克特與弗萊曼的共同觀點(diǎn)雙高最好管理方格論：布萊克與莫頓（RobertR.Blak，JaneS.Moutone）管理方格論：布萊克與莫頓（RobertR.Blak，J典型的領(lǐng)導(dǎo)方式1.9鄉(xiāng)村俱樂部型（CountryClubLeadership）9.1生產(chǎn)型（ProduceorPerishLeadership）1.1貧乏型（ImpoverishedLeadership）5.5中庸之道型（Middle-of-the-Roadleadership）9.9團(tuán)隊(duì)型（TeamLeadership）

結(jié)論：團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)最好典型的領(lǐng)導(dǎo)方式1.9鄉(xiāng)村俱樂部型（CountryClub權(quán)變論費(fèi)德勒權(quán)變模型（Fiedlercontingencymodel）路徑-目標(biāo)理論(Path-GoalTheoryofLeadership)情境領(lǐng)導(dǎo)理論(SituationalLeadershipTheory)權(quán)變論費(fèi)德勒權(quán)變模型（Fiedlercontingency菲德勒權(quán)變模型各種領(lǐng)導(dǎo)方式在一定環(huán)境下都可能有效確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格確定領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境風(fēng)格環(huán)境匹配菲德勒權(quán)變模型各種領(lǐng)導(dǎo)方式在一定環(huán)境下都可能有效確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格任務(wù)型（Task-orientedstyle）與關(guān)系型（Relation-orientedstyle）最難共事者問卷（LPC，LeastPreferredCo-workerQuestionnaire）確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格任務(wù)型（Task-orientedstyle）總分除以16，4.1-5.7者為人際關(guān)系型，1.2-2.2為工作任務(wù)型總分除以16，4.1-5.7者為人際關(guān)系型，1.2-2.2為確定領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境上下關(guān)系（Leader-memberRelations）任務(wù)結(jié)構(gòu)（TaskStructure）職位權(quán)力（PositionPower）確定領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境上下關(guān)系（Leader-memberRelat領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與環(huán)境匹配上下關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱環(huán)境性質(zhì)好好好中等中等中等差差有效方式低LPC低LPC低LPC高LPC高LPC高LPC低LPC低LPC領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與環(huán)境匹配上下關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)簡單簡單復(fù)菲德勒模型的結(jié)論中等環(huán)境下，人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)較為有效；有利和不利環(huán)境下，工作任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)效果較好人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與生俱來提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的方式：改變環(huán)境或更換領(lǐng)導(dǎo)菲德勒模型的結(jié)論中等環(huán)境下，人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)較為有效；有利和不路徑—目標(biāo)理論羅伯特·豪斯(RobertJ.House)

有效領(lǐng)導(dǎo)取決于給下屬指明達(dá)到目標(biāo)的路徑路徑—目標(biāo)理論羅伯特·豪斯(RobertJ.House)領(lǐng)導(dǎo)行為的類型指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)支持型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)行為的類型指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（DirectiveLeader）適用情形：任務(wù)不明；下屬能力有限方式：具體指導(dǎo)指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（DirectiveLeader）適用情形：任務(wù)支持型領(lǐng)導(dǎo)（SupportiveLeader）適用情形：任務(wù)清晰；下屬能力強(qiáng)方式：服務(wù)與支持支持型領(lǐng)導(dǎo)（SupportiveLeader）適用情形：任參與型領(lǐng)導(dǎo)（ParticipativeLeader）適用情形：下屬能力強(qiáng)；經(jīng)驗(yàn)豐富方式：共謀大業(yè)參與型領(lǐng)導(dǎo)（ParticipativeLeader）適用情成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)

（Achievement-orientedLeader）適用情形：任務(wù)不明；下屬能力很強(qiáng)方式：永攀第一成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)

（Achievement-oriented路徑——目標(biāo)理論的特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)方式的靈活可變化性驗(yàn)證性研究確認(rèn)的有效性：領(lǐng)導(dǎo)者彌補(bǔ)了環(huán)境或下屬的不足后，員工績效和滿意度將上升視野的寬闊性：環(huán)境與員工路徑——目標(biāo)理論的特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)方式的靈活可變化性領(lǐng)導(dǎo)情境理論依據(jù)下屬成熟度選擇合適領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)情境理論依據(jù)下屬成熟度選擇合適領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成熟度（Maturity）個體對自身行為負(fù)責(zé)任的能力（工作成熟度）與意愿（心理成熟度）成熟度（Maturity）個體對自身行為負(fù)責(zé)任的能力（工作成成熟度四階段第一階段:既無能力也無意愿（unableandunwilling）第二階段:雖無能力但有意愿（unablebutwilling）第三階段:雖有能力但無意愿（ablebutunwilling）第四階段:既有能力又有意愿（ableandwilling）成熟度四階段第一階段:既無能力也無意愿（unableand領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

任務(wù)行為和關(guān)系行為指導(dǎo)型(Telling)：高任務(wù)低關(guān)系推銷型(Selling)：高任務(wù)高關(guān)系參與型(Participating)：低任務(wù)高關(guān)系授權(quán)型(Delegating)：低任務(wù)低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

任務(wù)行為和關(guān)系行為指導(dǎo)型(Telling)：高任情境領(lǐng)導(dǎo)理論的結(jié)論下屬成熟程度有效領(lǐng)導(dǎo)方式既無能力又無意愿指導(dǎo)型：高任務(wù)低關(guān)系缺乏能力但有意愿推銷型：高任務(wù)高關(guān)系雖有能力但無意愿參與型：低任務(wù)高關(guān)系既有能力又有意愿授權(quán)型：低任務(wù)低關(guān)系情境領(lǐng)導(dǎo)理論的結(jié)論下屬成熟程度有效領(lǐng)導(dǎo)方式既無能力又無意愿指情境領(lǐng)導(dǎo)理論的特點(diǎn)重視下屬的影響實(shí)踐中的普遍性情境領(lǐng)導(dǎo)理論的特點(diǎn)重視下屬的影響第三節(jié)激勵理論與實(shí)務(wù)一激勵及其過程1激勵（Motivation）動機(jī)（Motive）第三節(jié)激勵理論與實(shí)務(wù)一激勵及其過程2激勵的過程動機(jī)—激勵—振奮—行為—挫折（成功）—積極態(tài)度（消極態(tài)度：撤退、取代、抑制、退化、攻擊、絕望）—動機(jī)2激勵的過程動機(jī)—激勵—振奮—行為—挫折（成功）—積極態(tài)度二激勵理論內(nèi)容型激勵理論：需要層次理論、成就需要理論、雙因素理論、X理論與Y理論及超Y理論過程型激勵理論：公平理論、期望理論、強(qiáng)化理論、綜合激勵模式二激勵理論內(nèi)容型激勵理論：需要層次理論

(HierarchyofNeedsTheory)亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamMaslow，1908-1970）需要層次理論

(HierarchyofNeedsThe生理需要（PhysiologicalNeeds）吃、喝、呼吸、穿、住（Food，Water，Air，Clothing，Shelter）

生理需要（PhysiologicalNeeds）吃、喝、呼安全需要（SafetyNeeds）人身安全（PersonalSecurity）健康保障（HealthInsurance）工作穩(wěn)定（JobSecurity）安全需要（SafetyNeeds）人身安全（Persona社交需要（LoveandBelongingNeeds）家庭、友誼與愛情（Family，F(xiàn)riendship，Love）社交需要（LoveandBelongingNeeds）尊重需要（EsteemNeeds）內(nèi)部尊重：自尊、自重、自主（Self-esteem,Self-confidence，Independence）外部尊重：地位、認(rèn)可、聲望、關(guān)注（Status,Recognition,Fame，Attention）尊重需要（EsteemNeeds）內(nèi)部尊重：自尊、自重、自自我實(shí)現(xiàn)的需要

（Self-actualizationNeeds）發(fā)揮最大潛力（“thefullrealizationofone‘spotential”）成為自己想要成為的人（“thedesiretobecomemoreandmorewhatoneis”）

自我實(shí)現(xiàn)的需要

（Self-actualizationNe需要層次理論的觀點(diǎn)尚未滿足的需要影響行為需要的滿足由低到高需要層次理論的觀點(diǎn)尚未滿足的需要影響行為對需要層次理論的評價確立了人類需要的基本框架需要的內(nèi)容：需要的固化、多樣性與排序問題需要的性質(zhì)：不健康的個人主義（Individualism）對需要層次理論的評價確立了人類需要的基本框架成就需要理論

（AchievementMotivationTheory）大衛(wèi)·麥克利蘭（DavidMcClelland，1917-1998）著有《成就動機(jī)》（TheAchievementMotive）《渴求成就》（TheUrgetoAchieve）《取得成就的社會》（TheAchievingSociety）成就需要理論

（AchievementMotivation成就需要理論的觀點(diǎn)人的三種社會需要:權(quán)力的需要（NeedforPower）歸屬的需要（NeedforAffiliation）成就的需要（NeedforAchievement）成就需要理論的觀點(diǎn)人的三種社會需要:權(quán)力的需要：管理者影響和控制別人的行為的欲望喜歡承擔(dān)責(zé)任，喜歡處于競爭性環(huán)境關(guān)心自身威望和影響力甚于關(guān)心績效權(quán)力的需要：管理者影響和控制別人的行為的欲望社交的需要：整合者建立友好、親密的人際關(guān)系的欲望被其他人接受或喜歡的愿望尋找友愛和合作性而非競爭性的環(huán)境社交的需要：整合者建立友好、親密的人際關(guān)系的欲望成就的需要：企業(yè)家追求卓越、爭取成功的內(nèi)驅(qū)力和強(qiáng)烈動機(jī)而非報(bào)酬有一種使事情做得比以前更好或更有效率的欲望成就的需要：企業(yè)家追求卓越、爭取成功的內(nèi)驅(qū)力和強(qiáng)烈動機(jī)而非報(bào)成就需要理論的基本觀點(diǎn)高成就需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任、有反饋和適度冒險(xiǎn)的環(huán)境好的管理者應(yīng)當(dāng)具備高權(quán)力需要、高成就需要和低歸屬需要具有高成就需要的人不一定是優(yōu)秀的管理者成就需要理論的基本觀點(diǎn)高成就需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任、有反饋和適對成就需要理論的看法質(zhì)疑：人的動機(jī)能被塑造嗎？贊揚(yáng)：成就需要具有重大意義成就需要可以造就富有創(chuàng)業(yè)精神的人物，無論工會領(lǐng)袖還是企業(yè)經(jīng)理，共和黨人還是民主黨人，天主教徒還是新教徒，資本主義者還是共產(chǎn)主義者，都是如此。成就需要強(qiáng)烈的人往往做出成就，因?yàn)樗麜r時想著怎么把工作干得更好——大衛(wèi)·麥克利蘭對成就需要理論的看法質(zhì)疑：人的動機(jī)能被塑造嗎？雙因素理論

（TwoFactorTheory）弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）個人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，個人對工作的態(tài)度很大程度上決定其成敗雙因素理論

（TwoFactorTheory）弗雷德里克保健因素（HygieneFactors）工資（Salary）人際關(guān)系（Relationshipbetweensuperiorandsubordinate）工作條件（Workingcondition）地位與安全（Statusandsecurity）保健因素（HygieneFactors）工資（Salary激勵因素（MotivationalFactors）成就感（Achievement）賞識（Recognition）責(zé)任感（Responsibility）工作本身（Workitself）激勵因素（MotivationalFactors）成就感工作中的激勵激勵來自工作本身"Wecanexpand...bystatingthatthejobsatisfiersdealwiththefactorsinvolvedindoingthejob,whereasthejobdissatisfiersdealwiththefactorswhichdefinethejobcontext."

工作中的激勵激勵來自工作本身對雙因素理論的評價調(diào)查對象的不足（200多名工程師和會計(jì)）個人需要與組織目標(biāo)有何