提升生產效率的有效方法培訓課件

提升生產效率的有效方法提升生產效率的有效方法1第一部分標準工時與生產效率

第二部分瓶頸突破與動作改善

第三部分產線平衡與產線契合

第四部分異常處理與計劃控制

第五部分設施規(guī)劃與物流分析

第一部分標準工時與生產效率

第二部分瓶頸突破與動作改2在巡視工廠時,我經?？梢月牭交鶎痈刹吭谶@樣督導員工:

“快點做!做好點!”

我心中暗笑:“這家伙不是在做工,而是在作秀”!

“什么叫快?什么叫好?

沒有標準之前是很難下定義的!”課程啟迪:在巡視工廠時,我經常可以聽到基層干部在這樣督導員工:

“快點31.老板說:標準工時就是一個標準產量,員工做到這個基本產量我就付基本工資,超過這個基本產量我就付獎金,做不到基本產量我就要扣基本工資!課程啟迪:基本產量由誰訂?獎金怎樣發(fā)?基本工資怎樣扣?1.老板說:標準工時就是一個標準產量,員工做到這個基本產量我42.主管說:標準歸標準,有異常時如何算?訂單不足?來料不及時?機器壞了?數據錯誤?停電停水?叫我怎樣跟員工講?叫我怎樣向老板交代?課程啟迪:干部是不直接創(chuàng)造利潤的高成本團隊,解決異常是我們的天職!所以我們是最有理由排除異常的人!2.主管說:標準歸標準,有異常時如何算?訂單不足?來料不及時53.主管說:標準老是變,咱才賺到一點獎金,標準又提高了,還不如少做一點,打點埋伏,管它什么標準不標準!課程啟迪:設備先進了,工廠治理改進了,工藝變化了,人員熟練了,標準工時當然要變,否則這些改變所花的成本如何收回,企業(yè)還如何運行?3.主管說:標準老是變,咱才賺到一點獎金,標準又提高了,還不64.IE說:老師,很難的,我們公司有幾百個客戶,幾千個產品,一年有幾萬張訂單,我們做標準工時的速度永遠趕不上生產的速度!課程啟迪:盡管多么復雜的產品,都是由某些固定的流程;盡管多么復雜的流程都是由某些固定的工序組合形成的;盡管多么復雜的工序都是由某些固定的動作組合;盡管多么復雜的動作都是由17個運用排列組合完成的!!4.IE說:老師,很難的,我們公司有幾百個客戶,幾千個產品,7老板:顧問,你的合約只承諾3個月提升效率15%,太少了!

顧問:老板,您認為生產效率提升多少才符合您的預期呢?

老板:100%!至少80%!如果我有時間下生產線的話!

顧問:哦,那您有什么好方法可以說來聽聽!

老板:旺季時,我---!淡季時,我---!

顧問:您的方法很好,不過溫州鞋廠的老板有更好的絕招!

老板:噢!說來聽聽!課程啟迪:老板:顧問,你的合約只承諾3個月提升效率15%,太少了!

顧8課程啟迪:生產效率不是速度概念!不是簡單的快慢問題!生產效率不是效益概念!不能直接表達運營盈虧!課程啟迪:生產效率不是速度概念!生產效率不是效益概念!9課程啟迪:生產效率是一個投入產出的概念!反映的是管理層對生產運營的調控能力!生產效率不是生產部門一家的事!生產效率是各部門聯合作業(yè)的成果!課程啟迪:生產效率是一個投入產出的概念!生產效率不是生產部門10

在規(guī)定的作業(yè)條件下,用標準作業(yè)方法進行作業(yè)時所需要的時間:(1)采用規(guī)定的方法和設備;(2)在規(guī)定的作業(yè)條件下;(3)完全具有某一工作所要求的特定熟練程度的作業(yè)者;(4)在不受不利因素的影響下,以每天能夠維持的完成工作的最佳節(jié)奏進行作業(yè);

所謂特定熟練程度的作業(yè)者是指經過訓練,肉體和精神上可以適應并能充分完成工作的作業(yè)員.1.1什么是標準工時?在規(guī)定的作業(yè)條件下,用標準作業(yè)方法進行作業(yè)時所需要的111.生產效率高達95%-100%,甚至超過100%;2.設備稼動率超過80%,甚至超過90%;3.大家都在將標準工時和效率指標當作笑談.標準不僅要考慮合理性,更要考慮它的導向性.1.1.1需要防止的三種現象1.生產效率高達95%-100%,甚至超過100%;1.1.121.標準工時=正常時間+寬放時間2.正常時間=平均時間x(1+評比系數)3.寬放時間=私事寬放+疲勞寬放+程序寬放+

特別寬放+政策寬放結構合理,系統(tǒng)才能科學;方法合理,管理才能科學!1.1.2標準工時的兩個組成部分:1.標準工時=正常時間+寬放時間1.1.2標準工時的兩個組成13二、評標委員會做好服務技巧的強化訓練，要從以下幾個方面入手：5S活動需要公司最高管理者給予積極的支持及明確的方針，因為5S的推行順利與否，取決于全員一致的行動，而員工的態(tài)度，很大程度上取決于管理者的重視程度，如果管理者不能身先士卒，甚至公司總經理在活動其間從不去現場了解，也不過問活動推行情況，這樣的5S從活動開始即可能宣告失敗。遇心服務針對的是用戶群，而知心服務則是針對特殊市場的獨特性，開發(fā)出數量有限、要求很高的ＶＩＰ服務對象，所提供的服務具有精致化、尊貴化、特殊化的特點，如個人商務酒店、貴賓理財銀行和飛機頭等艙等都是知心服務的典范。1．飛機服務：經濟艙ＶＳ商務艙6.2所有產量的時間段統(tǒng)一為0：00-24：00。5.1業(yè)主將根據本章附件三的規(guī)定對承包方進行工作考核。（6）法定代表人證明書3．電話服務禮儀6.1競爭性磋商響應人應提交相關證明材料，作為其參加競爭性磋商響應和中標后有能力履行合同的證明。編寫的競爭性磋商響應文件須包括以下內容（格式見競爭性磋商文件第四部分）：（8）競爭性磋商響應人承諾函6.5不同壓力等級的管線應進行標識、區(qū)分。1.1.3標準工時的結構圖:平均時間評比系數私事寬放疲勞寬放程序寬放特別寬放政策寬放正常時間標準時間如果評比系數之和為負數,則正常時間小于平均時間二、評標委員會1.1.3標準工時的結構圖:平均時間評比系數私141.1.4標準工時的計算公式:標準工時=【平均實操工時x(1+評比系數)】+(正常時間x寬放系數)

評比系數需要根據測量對象每次確認;

寬放系數在勞動條件和勞動環(huán)境不變的情況下只需確認一次.

評比系數:寬放系數是標準工時系統(tǒng)中最具專業(yè)物色的詞匯.1.1.4標準工時的計算公式:標準工時=151.1.5為什么要進行評比?所謂評比:就是時間研究人員將所觀測到的操作者的操作速度與自己所認為的理想速度(正常速度)作比較;熟練系數:對作業(yè)者操作技能掌握即熟練程度方面進行評價;努力系數:對作業(yè)者工作投入的程度進行評價;工作環(huán)境系數:指因工作環(huán)境對作業(yè)者產生的影響;一致性系數:指作業(yè)者在同種操作周期上時值的差異;評比系數的四個關鍵要素(西屋評估法).1.1.5為什么要進行評比?所謂評比:就是時間研究人員將所觀16評估系數法(美國西屋電氣公司首創(chuàng))熟練系數:超佳A1+0.15熟練A2+0.13優(yōu)B1+0.11B2+0.08良C1+0.06C2+0.03平均D0.00可E1-0.05E2-0.10欠佳F1-0.16F2-0.22工作環(huán)境系數:理想A+0.06與工作環(huán)境具體情況而定優(yōu)B+0.04良C+0.02平均D0.00可E-0.03欠佳F-0.07努力系數:超佳A1+0.13熟練A2+0.12優(yōu)B1+0.10B2+0.08良C1+0.05C2+0.02平均D0.00可E1-0.04E2-0.08欠佳F1-0.12F2-0.17一致性系數:理想A+0.04與工作環(huán)境具體情況而定優(yōu)B+0.03良C+0.01平均D0.00可E-0.02欠佳F-0.04評估系數法(美國西屋電氣公司首創(chuàng))熟練系數:超佳A1+0.1171.1.6評比系數的運用案例實測工時:10.510.09.59.811.011.59.0熟練系數:超佳;A1努力系數:可;E2工作環(huán)境系數:欠佳;F一致性系數:良;C問答:根據實測工時和評比系數算出正常時間?答案:正常時間=【(11+9.8+9.5+10+10.5)÷5】×【1+(0.15-0.08+0.07+0.01)】=11.681.1.6評比系數的運用案例實測工時:10.510.09181.1.7為什么要進行寬放?1.人為寬放—人不是機器(私事寬放/疲勞寬放)2.非人為寬放—生產需要準備(作業(yè)寬放/管理寬放)3.工藝特點與計劃周期需要調整—(特殊寬放)

同一勞動場所的同一工序其寬放系數是一致的,除非勞動條件發(fā)生變化,否則為一個常數.1.1.7為什么要進行寬放?1.人為寬放—人不是機器(私事寬191.1.8寬放系數的含蓋范圍工作環(huán)境和管理方法改善后,寬放系數需要重新評估.疲勞寬放:指作業(yè)員因作業(yè)造成的精神和肉體上的負荷導致的勞動技能減慢.私事寬放:指勞動以外的生理需要(喝水/入廁/擦汗)作業(yè)寬放:指主要由于材料/事件/工具等相關的生產準備.管理寬放:因管理制度,如班前會及交接班會/早操時間等.特殊寬放:指因工藝特點或生產計劃影響的長短而給予寬放.寬放工時1.1.8寬放系數的含蓋范圍工作環(huán)境和管理方法改善后,寬放系201.1.9寬放系數的確認1.私事(生理)寬放系數的確認;2.疲勞寬放系數的確認;3.程序(作業(yè))寬放系數的確認;4.管理寬放系數的確認;5.特殊寬放系數的確認.生產部門自我確認,IE部門審核確認,上級主管核準確認,獨立部門單獨確認,獨立產線單獨確認,獨立工站確認.1.1.9寬放系數的確認1.私事(生理)寬放系數的確認;211.1.11建立標準工時系統(tǒng)的三個關鍵步驟1.工序分解工廠—部門—車間—產線—工序(設備)2.區(qū)分影響工時的關鍵要素工序(設備)—動作(行程)—動素(參數)3.制訂現實有效的測算計劃

---------------------1.1.11建立標準工時系統(tǒng)的三個關鍵步驟1.工序分解221.1.12標準工時測算的三個關鍵安排1.下個月要排產的產品優(yōu)先測算(本月)2.常做的產品緊隨測算(下月)3.剩下的產品最后測算(第三個月)合理安排資源,縮短標準工時測試的周期.1.1.12標準工時測算的三個關鍵安排231.1.13標準工時修訂的五個時機1.產品上線的第一個月

2.產品上線后第三個月(三個月之后)3.產品上線后第九個月(半年之后)4.產品上線后第二十一個月(一年之后)5.設備/工藝/材料/治具發(fā)生變化時標準工時不是隨意亂改的,也不是固定不變的.1.1.13標準工時修訂的五個時機241.1.14標準工時審核發(fā)行的四個步驟1.標準工時測試記錄表(IE制作/班組長會簽);2.工序別標準工時總表(IE課長/制造課長會簽);3.產品別標準工時總表(工程經理/生產經理會簽);4.<<產品別標準工時總表>>經文控統(tǒng)一發(fā)行.不要等到標準工時出現分歧時才來抱怨其他部門.標準只有被共同,才能被廣泛的被使用.1.1.14標準工時審核發(fā)行的四個步驟1.標準工時測試記錄表25對外報表實行三級審核制度，即制表人自審，本部門統(tǒng)計負責人復審，領導終審。三審制度實行逐級負責的原則。注：各類快報除外。6.2做好加氣前的檢查工作，及時發(fā)現充裝過程中的潛在危險，對有隱患車輛不允許加氣。22.3仲裁裁決應為最終裁決，對雙方均具有約束力。（5）綜合性原則：評標委員會將綜合比較、審查投標人的各項指標，而不以單項指標的優(yōu)劣評定出中標候選人。（五）督導與評審5.2服從站長、班長安排，負責加氣機的日常管理和維護保養(yǎng)工作，使設備處于正常狀態(tài)，負責加氣機的加氣工作，積極完成上級下達的生產任務?；A設施包括服務的硬件和軟件。做好整個基礎設施規(guī)劃的目的是讓顧客感到滿足。例如，商場應該給開車來購物的顧客設計停車位等。常見的基礎設施建設規(guī)劃及方法如表3－1所示。8.5競爭性磋商響應人以電報、電話、傳真形式競爭性磋商響應的，采購代理機構概不接受。4.3承包方應負責維護所需的消耗性材料(具體見本章附件二)的采購、到貨驗收及儲存保管工作，并保持合理的庫存。上述消耗性材料和備品配件的采購費用已包含在本合同總價中，承包方應在合同終止時將剩余的消耗性材料和備品配件無償移交給業(yè)主。9、政府采購優(yōu)先采購節(jié)能產品和環(huán)境標志產品。節(jié)能產品是指列入財政部、國家發(fā)展和改革委員會制定的《節(jié)能產品政府采購清單》，且經過認定的節(jié)能產品。環(huán)境標志產品是指財政部、國家環(huán)保總局制定的《環(huán)境標志產品政府采購清單》，且經過認證的環(huán)境標志產品。15.投標報價1.2什么是生產效率?1.2.1生產效率的計算公式:生產效率=產出工時÷直接人員出勤工時產出工時=產出數量×標準工時/每PCS工作效率=產出工時÷(直接+間接)人員出勤工時抓住投入與產出四個環(huán)節(jié),統(tǒng)一分子分母的計量單位;研究生產效率與工作效率的落差,找出改善的方向.對外報表實行三級審核制度，即制表人自審，本部門統(tǒng)計負責人復審261.2.2生產效率的計算案例

某生產部門A款產品某日生產數量為1000PCS,該產品的標準工時為20分鐘每個,直接作業(yè)人員50人,干部2名,物料員1名,當天上班10小時,請計算該日該款產品的生產效率?生產效率=(1000×20)÷50×10×60=66.67%工作效率=(1000×20)÷【(50+2+1)×10×60】=62.89%1.2.2生產效率的計算案例某生產部門A款產品某日生271.2.3生產線平衡改善的案例平衡率=總標準工時÷扁平電纜人數×瓶頸工時損失率=1-平衡率每線每小時產能=3600÷瓶頸工時每人每小時產能=3600÷瓶頸工時÷扁平電纜人數工序123456789101112總計標準工時151834601426421617451617320扁平電纜人數11241231131121平衡工時1518346014264216174516173201.2.3生產線平衡改善的案例平衡率=總標準工時÷扁平電纜人281.2.4生產線人員需求的計算依據計算條件:1.產出工時=產出數量×標準工時/PCS2.需求工時=產出工時÷生產效率

3.需求人數=需求工時÷(出貨期限×工作時間)4.出貨期限:48小時之后(2天之后)5.工作時間:10小時/每天

6.生產效率現狀:60%如何計算生產線需求人數是管理人員的基本功.1.2.4生產線人員需求的計算依據計算條件:291.2.5生產線人員需求的計算案例案例:

某生產部門A款產品計劃生產數量為1000PCS,該產品的標準工時為20分鐘每個,客戶要求2天后交貨,假設每天上班10小時,生產效率60%,該產品需要安排多少人員作業(yè)才能如期交貨?產出工時=?產出工時=1000×20÷60=333.33H需求工時=?需求工時=333.33÷60%=555.55H需求人數=?需求人數=555.55÷(2×10)=27.83(約等于28人)1.2.5生產線人員需求的計算案例案例:301.3什么是設備稼動率?1.3.1設備稼動率的計算公式

設備稼動率=時間稼動率×性能稼動率×一次良品率時間稼動率=實際開機時間÷計劃開機時間性能稼動率=實際產量÷標準產量一次良品率=實際良品數÷實際產量計劃開機時間一般設定為每天24小時每小時標準產能=3600÷設備加工周期(秒)1.3什么是設備稼動率?1.3.1設備稼動率的計算公式311.3.2設備稼動率的計算案例

某大型設備計劃開機時間24小時/每天,實際開機時間為21小時,設備加工周期為10秒,1模8穴,某日實際產量為60000個,其中不良品520個,試計算該設備在這一天的設備稼動率?

時間稼動率=21H÷24H=87.5%

標準產能=21×3600÷10×8=60480(PCS)

性能稼動率=60000÷60480=99.2%

一次良品率=(60000-520)÷60000=99.1%

設備稼動率=87.5%×99.2%×99.1%=86.01%1.3.2設備稼動率的計算案例某大型設備計劃開機時間321.3.3設備需求的計算依據1.設備產出工時=產出數量×設備加工周期(時間/PCS)2.需求工時=設備產出工時÷設備稼動率3.需求設備=需求工時÷(出貨期限×工作時間)4.出貨期限:24小時之后(1天之后)5.工作時間:22小時/每天6.設備稼動率現狀:70%1.3.3設備需求的計算依據1.設備產出工時=產出數量×設備331.3.4設備需求的計算案例

某生產部門A款產品計劃生產數量為50000PCS,該設備的加工周期為10秒每個,客戶要求1天后交貨,假設設備每天開機22小時,設備稼動率70%,該產品要安排多少臺設備作業(yè)才能如期交貨?

產出工時=?產出工時=50000×10÷3600=138.89H

需求工時=?需求工時=138.89÷70%=198.4H

需求設備=?需求設備=198.4÷(1×22)=9.01(約等于10臺)1.3.4設備需求的計算案例某生產部門A款產品計劃生341.3.5設備稼動率與生產效率的運用對比有針對性的選擇績效指標,才能抓住改善的重點!序號對比項目生產效率設備稼動率1設備性能手動/半自動全自動2設備投資較小較大3人機對話人占主動設備占主動4成本結構人工成本高設備折舊費用高5能源消耗水電氣油消耗小水電氣油消耗大1.3.5設備稼動率與生產效率的運用對比有針對性的選擇績效指352.1瓶頸突破與動作改善----”點”的改善2.2.1生產效率提升的四種途徑:1.瓶頸突破與動作改善--”點”的改善

--基于員工層面的改善;2.生產線平衡的改善--”線”的改善

--基于班組長層面的改善;3.異常工時的降低--”面”的改善

--基于主任層面的改善;4.設施規(guī)劃與物流分析--”體”的改善

--基于廠長層面的改善.2.1瓶頸突破與動作改善----”點”的改善2.2.1生產效362.1.2生產效率提升的十四種應用工具IE七大手法新IE七大手法

1.防錯法1.動作分析

2.動改法2.工程分析

3.人機法3.稼動分析

4.流程法4.生產線平衡分析

5.雙手法5.搬運工程分析

6.五五法6.動作經濟原則

7.抽查法7.工廠布局改善2.1.2生產效率提升的十四種應用工具IE七大手法372.1.3生產部門最大的浪費----動作的浪費

某廠有直接作業(yè)人員1000人,每天工作8小時,平均工作節(jié)拍10秒,每節(jié)拍大約有3個動作,試計算該廠員工一天有多少個動作?每個動作如果浪費1秒鐘,該廠一天因動作浪費的時間是多少小時?

工作時數=?工作時數=1000×8=8000小時工作節(jié)拍數=?工作節(jié)拍數=8000×360=2888000個動作數量=?動作數量=2888000×3=8640000個浪費時間=?浪費時間=8640000×1÷3600=2400小時2.1.3生產部門最大的浪費----動作的浪費某廠有38（1）人事部要對各級、各市場人員登記注冊，分檔管理，完善檔案手續(xù)。無檔案，無協(xié)議的人員不準上崗。27.1賣方未經買方事先書面同意，不得將合同、合同中的條款或由買方或以買方名義提供的任何規(guī)范、規(guī)劃、圖紙、模型、樣品或資料提供給與履行本合同無關的任何人。（3）競爭性磋商響應函手勢是會見客戶過程中的重要環(huán)節(jié)之一。初次見面的時候，服務人員應主動遞送名片，與顧客握手。介紹產品、陪同參觀的時候應該用手勢引導顧客，指示方向，或者展示商品、介紹目錄以及引導座位等。重慶機電控股（集團）公司推薦優(yōu)秀青年作為c.可比性原則是在行業(yè)、地區(qū)以至國際間都可以比較，不同時期可以比較。一方面應注意到現代化的進程和國際上的慣例，另一方面還要注意適當的穩(wěn)定性。重要的指標更新時要逐步代替，并且制定出相應的換算方法；3.1本合同項下交付的貨物應符合“招標貨物技術規(guī)格、參數及要求”所述的標準，如果沒有提及適用標準，則應按照對買方最有利、符合中華人民共和國有關權威機構頒布的最新版本的相應標準。29.評標方法表7－1顧客滿意的類型5.2.6統(tǒng)計主管部門負責評價選定的統(tǒng)計方法的適用性，如能滿足要求，則形成制度統(tǒng)一執(zhí)行，否則返回5.2;２、期末賬務處理的功能：包括月末結轉損益；說明：3、嚴格監(jiān)控裝修及其它施工工程2.1.4生產部門最需要突破的問題--瓶頸問題

某廠共有三個制造部,每個制造部有三個車間,每個車間有三條產線,每條產線有20個工序,每條產在線有一個瓶頸工序,試計算該廠有多少個瓶頸工序,假設每條生產線都生產相同的產品,第一瓶頸工時為10秒,第二瓶頸工時為9秒,如果成功突破第一瓶頸,該廠的產能每小時可以提升多少?

瓶頸工序數=?瓶頸工序數=3×3×3=27個10秒全廠產能=?10秒全廠產能=3600÷10×27=9720個9秒全廠產能=?9秒全廠產能=3600÷9×27=10800個每小時產能提升=?每小時產能提升=10800-9720=1080個（1）人事部要對各級、各市場人員登記注冊，分檔管理，完善檔案392.2改善提案的思路1.現場改善提案報告;2.改善提案達標率月(周)報表;3.改善提案獎勵制度;4.改善提案活動案例.企圖決定前途,思路決定出路,先有架構,再有細節(jié).成功非一朝一夕改善是一點一滴2.2改善提案的思路1.現場改善提案報告;成功非一朝403.1生產線平衡的改善—”線”的改善3.1.1善于平衡的敘述:1.管理是平衡的藝術;2.生產部主管(經理)負責的是各車間之間的平衡;3.生產車間主管(主任)負責的是各班組長之間的平衡;4.生產組長(帶線干部)負責的是各工序之間的平衡.分級管理,在任何組織中都是最重要的管理實踐!3.1生產線平衡的改善—”線”的改善3.1.1善于平衡的敘述413.1.2生產線平衡的四個度量指標1.平衡率=總標準工時÷(扁平電纜人數×瓶頸工時);2.損失率=1-平衡率;3.每線每小時產能=每小時秒數÷瓶頸工時秒數;4.每人每小時產能=每線每小時產能÷扁平電纜人數.建立量度指標是任何管理改善的基礎!3.1.2生產線平衡的四個度量指標1.平衡率=總標準工時÷(423.1.3生產線平衡四項指標演算(自然狀態(tài)下)平衡率=320÷12×60=44.44%損失率=1-44.44%=55.56%每線每小時產能=3600÷60=60(PCS/每線每小時)每人每小時產能=60÷12=5(PCS/每人每小時)工序123456789101112總計標準工時151834601426421617451617320

秒3.1.3生產線平衡四項指標演算(自然狀態(tài)下)平衡率=320433.1.4生產線平衡四項指標演算(大線)平衡率=320÷21×18=84.65%損失率=1-84.65%=15.35%每線每小時產能=3600÷18=200(PCS/每線每小時)每人每小時產能=200÷21=9.5(PCS/每人每小時)工序123456789101112總計標準工時151834601426421617451617320

秒分配人員11241231131121人分配時間151817151413141617151617最大18秒3.1.4生產線平衡四項指標演算(大線)平衡率=320÷21443.1.4生產線平衡四項指標演算(小線)平衡率=320÷5×74=86.48%損失率=1-86.48%=13.52%每線每小時產能=3600÷74=48.65(PCS/每線每小時)每人每小時產能=48.65÷5=9.73(PCS/每人每小時)工序12345678910A10B1112總計標準工時15183460142642161722231617320

秒分配人員111115人分配時間6774685556-3.1.4生產線平衡四項指標演算(小線)平衡率=320÷5×453.2.2產品訂單與產線契合程度論證分析(1)1.訂單數量及瓶頸工時分布工時:

訂單數量級分析,找出最具有代表意義的瓶頸工時是多少?2.設定合理的假設條件做為計算基礎:4H換線一次?還是8H換線一次?

瓶頸工時以多少作為計算依據?3.2.2產品訂單與產線契合程度論證分析(1)1.訂單數量及463.2.3產品訂單與產線契合程度論證分析(2)3.模擬分析與計算長/中/短線的最適當訂單量:

長.中.短線的產能區(qū)間劃分?4.根據訂單分布情況,計算所需的三種生產線數量:

長線多少條?中線多少條?短線多少條?3.2.3產品訂單與產線契合程度論證分析(2)3.模擬分析與473.2.4產品訂單與產線契合程度論狀分析(3)5.選擇代表款產品進行長/中/短線預排:

只有經過實際預排才能論證長.中.短的可行性?6.論證假設條件與模擬分析的正確性:

假設的論證條件與模擬分析的結果吻合嗎?7.生產線狀態(tài)與訂單形態(tài)配備論證結論:

方案可行性驗狀分析.3.2.4產品訂單與產線契合程度論狀分析(3)5.選擇代表款484.1異常工時降低的改善—”面”的改善4.1.1異常是什么?

簡單地說,當現狀與標準或目標有了差距時,即產生了異常.上限標準下限4.1異常工時降低的改善—”面”的改善4.1.1異常是什么?494.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟匯總層別不良項目--—層別法找出主要異常項目--—柏拉圖分析異常原因----魚骨圖異常原因篩選----精英會異常原因對策分析--—對策表對策有效性篩選----精英會輕重緩急排列----象限圖制訂行動步驟----甘特表項目跟蹤檢討----點檢表4.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟匯總層別不良項目504.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟1.0匯總層別不良項目----層別法1.1對分析周期內之各不良項目及不良數進行合并1.2接不良數或不良比例由大到小進行排列1.3分析周期越長,取樣數據越完整,越有利于分析不良的真相4.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟1.0匯總層別不514.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟2.0找出主要異常項目----柏拉圖2.1柏拉圖的設計原理----80/20原則關鍵的少制約著次要的多數2.2當異常項目涉及過大時可用一階.二階.三階柏拉圖分解4.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟2.0找出主要異524.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟3.0分析異常原因----魚骨圖3.1群策群辦,全員參與

--一場討論會20人左右參加3.2主持人與參與者

--只有兩種角色,不分階級3.3只注重“請”與“不請”

--不注重“對”與“不對”4.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟3.0分析異常原534.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟4.0異常原因篩選----精英會4.1只有精英才能參加的會議

--技術精英/管理權威/資深人士;要培養(yǎng)精英團隊4.2只有排除相關性不強的異常原因

--才能將資源用在刀口上4.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟4.0異常原因篩544.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟5.0異常原因對策分析----對策表5.1又是一次群策群力的腦力激蕩會議

--不要去尋找標準答案,主要是要挖掘出不同的解決問題的思路5.2主持人要充分調動參與者的熱情

--聽.說.讀.寫請參與者將十八般兵器都使出來4.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟5.0異常原因對554.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟6.0對策有效性篩選----精英會6.1對策有效性篩選即是對策有效性論證,又是一個決策的過程6.2認真負責是這場精英會的提倡的風格4.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟6.0對策有效性564.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟7.0輕重緩急排列----象限圖7.1緊急.重要----本日—日內解決7.2重要.不緊急----本周—本月內解決7.3緊急.不重要----本日—本周內解決7.4不緊急.不重要----本月—本季內解決(或不解決)4.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟7.0輕重緩急排574.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟8.0制訂行動步驟----甘特表8.1步驟要夠細,不要設計一米高的臺階要別人爬上去8.2要有時間要求,要想時針走的準確,關鍵是要控制秒針的運行8.3要有層層深入的窗體格式作為載體,鋪好鐵軌后,你只要將指令發(fā)布給板道工就行了.4.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟8.0制訂行動步584.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟9.0項目跟蹤檢討----點檢表9.1項目跟蹤檢討的方法是多種多樣的

--全檢.抽檢.巡檢9.2項目跟蹤檢討可以透過會議來進行

--大會.小會.現場會9.3項目跟蹤檢討必是有結果和后果的

--不要有結果無后果4.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟9.0項目跟蹤檢594.2有計劃的解決問題4.2.1工廠運營管理中最重要的三個計劃業(yè)務出貨計劃生管生產計劃采購進料計劃解決好這三個計劃之間的關系,工廠的問題就解決了80%!4.2有計劃的解決問題4.2.1工廠運營管理中最重要的三個計60提升生產效率的有效方法提升生產效率的有效方法61第一部分標準工時與生產效率

第二部分瓶頸突破與動作改善

第三部分產線平衡與產線契合

第四部分異常處理與計劃控制

第五部分設施規(guī)劃與物流分析

第一部分標準工時與生產效率

第二部分瓶頸突破與動作改62在巡視工廠時,我經?？梢月牭交鶎痈刹吭谶@樣督導員工:

“快點做!做好點!”

我心中暗笑:“這家伙不是在做工,而是在作秀”!

“什么叫快?什么叫好?

沒有標準之前是很難下定義的!”課程啟迪:在巡視工廠時,我經?？梢月牭交鶎痈刹吭谶@樣督導員工:

“快點631.老板說:標準工時就是一個標準產量,員工做到這個基本產量我就付基本工資,超過這個基本產量我就付獎金,做不到基本產量我就要扣基本工資!課程啟迪:基本產量由誰訂?獎金怎樣發(fā)?基本工資怎樣扣?1.老板說:標準工時就是一個標準產量,員工做到這個基本產量我642.主管說:標準歸標準,有異常時如何算?訂單不足?來料不及時?機器壞了?數據錯誤?停電停水?叫我怎樣跟員工講?叫我怎樣向老板交代?課程啟迪:干部是不直接創(chuàng)造利潤的高成本團隊,解決異常是我們的天職!所以我們是最有理由排除異常的人!2.主管說:標準歸標準,有異常時如何算?訂單不足?來料不及時653.主管說:標準老是變,咱才賺到一點獎金,標準又提高了,還不如少做一點,打點埋伏,管它什么標準不標準!課程啟迪:設備先進了,工廠治理改進了,工藝變化了,人員熟練了,標準工時當然要變,否則這些改變所花的成本如何收回,企業(yè)還如何運行?3.主管說:標準老是變,咱才賺到一點獎金,標準又提高了,還不664.IE說:老師,很難的,我們公司有幾百個客戶,幾千個產品,一年有幾萬張訂單,我們做標準工時的速度永遠趕不上生產的速度!課程啟迪:盡管多么復雜的產品,都是由某些固定的流程;盡管多么復雜的流程都是由某些固定的工序組合形成的;盡管多么復雜的工序都是由某些固定的動作組合;盡管多么復雜的動作都是由17個運用排列組合完成的!!4.IE說:老師,很難的,我們公司有幾百個客戶,幾千個產品,67老板:顧問,你的合約只承諾3個月提升效率15%,太少了!

顧問:老板,您認為生產效率提升多少才符合您的預期呢?

老板:100%!至少80%!如果我有時間下生產線的話!

顧問:哦,那您有什么好方法可以說來聽聽!

老板:旺季時,我---!淡季時,我---!

顧問:您的方法很好,不過溫州鞋廠的老板有更好的絕招!

老板:噢!說來聽聽!課程啟迪:老板:顧問,你的合約只承諾3個月提升效率15%,太少了!

顧68課程啟迪:生產效率不是速度概念!不是簡單的快慢問題!生產效率不是效益概念!不能直接表達運營盈虧!課程啟迪:生產效率不是速度概念!生產效率不是效益概念!69課程啟迪:生產效率是一個投入產出的概念!反映的是管理層對生產運營的調控能力!生產效率不是生產部門一家的事!生產效率是各部門聯合作業(yè)的成果!課程啟迪:生產效率是一個投入產出的概念!生產效率不是生產部門70

在規(guī)定的作業(yè)條件下,用標準作業(yè)方法進行作業(yè)時所需要的時間:(1)采用規(guī)定的方法和設備;(2)在規(guī)定的作業(yè)條件下;(3)完全具有某一工作所要求的特定熟練程度的作業(yè)者;(4)在不受不利因素的影響下,以每天能夠維持的完成工作的最佳節(jié)奏進行作業(yè);

所謂特定熟練程度的作業(yè)者是指經過訓練,肉體和精神上可以適應并能充分完成工作的作業(yè)員.1.1什么是標準工時?在規(guī)定的作業(yè)條件下,用標準作業(yè)方法進行作業(yè)時所需要的711.生產效率高達95%-100%,甚至超過100%;2.設備稼動率超過80%,甚至超過90%;3.大家都在將標準工時和效率指標當作笑談.標準不僅要考慮合理性,更要考慮它的導向性.1.1.1需要防止的三種現象1.生產效率高達95%-100%,甚至超過100%;1.1.721.標準工時=正常時間+寬放時間2.正常時間=平均時間x(1+評比系數)3.寬放時間=私事寬放+疲勞寬放+程序寬放+

特別寬放+政策寬放結構合理,系統(tǒng)才能科學;方法合理,管理才能科學!1.1.2標準工時的兩個組成部分:1.標準工時=正常時間+寬放時間1.1.2標準工時的兩個組成73二、評標委員會做好服務技巧的強化訓練，要從以下幾個方面入手：5S活動需要公司最高管理者給予積極的支持及明確的方針，因為5S的推行順利與否，取決于全員一致的行動，而員工的態(tài)度，很大程度上取決于管理者的重視程度，如果管理者不能身先士卒，甚至公司總經理在活動其間從不去現場了解，也不過問活動推行情況，這樣的5S從活動開始即可能宣告失敗。遇心服務針對的是用戶群，而知心服務則是針對特殊市場的獨特性，開發(fā)出數量有限、要求很高的ＶＩＰ服務對象，所提供的服務具有精致化、尊貴化、特殊化的特點，如個人商務酒店、貴賓理財銀行和飛機頭等艙等都是知心服務的典范。1．飛機服務：經濟艙ＶＳ商務艙6.2所有產量的時間段統(tǒng)一為0：00-24：00。5.1業(yè)主將根據本章附件三的規(guī)定對承包方進行工作考核。（6）法定代表人證明書3．電話服務禮儀6.1競爭性磋商響應人應提交相關證明材料，作為其參加競爭性磋商響應和中標后有能力履行合同的證明。編寫的競爭性磋商響應文件須包括以下內容（格式見競爭性磋商文件第四部分）：（8）競爭性磋商響應人承諾函6.5不同壓力等級的管線應進行標識、區(qū)分。1.1.3標準工時的結構圖:平均時間評比系數私事寬放疲勞寬放程序寬放特別寬放政策寬放正常時間標準時間如果評比系數之和為負數,則正常時間小于平均時間二、評標委員會1.1.3標準工時的結構圖:平均時間評比系數私741.1.4標準工時的計算公式:標準工時=【平均實操工時x(1+評比系數)】+(正常時間x寬放系數)

評比系數需要根據測量對象每次確認;

寬放系數在勞動條件和勞動環(huán)境不變的情況下只需確認一次.

評比系數:寬放系數是標準工時系統(tǒng)中最具專業(yè)物色的詞匯.1.1.4標準工時的計算公式:標準工時=751.1.5為什么要進行評比?所謂評比:就是時間研究人員將所觀測到的操作者的操作速度與自己所認為的理想速度(正常速度)作比較;熟練系數:對作業(yè)者操作技能掌握即熟練程度方面進行評價;努力系數:對作業(yè)者工作投入的程度進行評價;工作環(huán)境系數:指因工作環(huán)境對作業(yè)者產生的影響;一致性系數:指作業(yè)者在同種操作周期上時值的差異;評比系數的四個關鍵要素(西屋評估法).1.1.5為什么要進行評比?所謂評比:就是時間研究人員將所觀76評估系數法(美國西屋電氣公司首創(chuàng))熟練系數:超佳A1+0.15熟練A2+0.13優(yōu)B1+0.11B2+0.08良C1+0.06C2+0.03平均D0.00可E1-0.05E2-0.10欠佳F1-0.16F2-0.22工作環(huán)境系數:理想A+0.06與工作環(huán)境具體情況而定優(yōu)B+0.04良C+0.02平均D0.00可E-0.03欠佳F-0.07努力系數:超佳A1+0.13熟練A2+0.12優(yōu)B1+0.10B2+0.08良C1+0.05C2+0.02平均D0.00可E1-0.04E2-0.08欠佳F1-0.12F2-0.17一致性系數:理想A+0.04與工作環(huán)境具體情況而定優(yōu)B+0.03良C+0.01平均D0.00可E-0.02欠佳F-0.04評估系數法(美國西屋電氣公司首創(chuàng))熟練系數:超佳A1+0.1771.1.6評比系數的運用案例實測工時:10.510.09.59.811.011.59.0熟練系數:超佳;A1努力系數:可;E2工作環(huán)境系數:欠佳;F一致性系數:良;C問答:根據實測工時和評比系數算出正常時間?答案:正常時間=【(11+9.8+9.5+10+10.5)÷5】×【1+(0.15-0.08+0.07+0.01)】=11.681.1.6評比系數的運用案例實測工時:10.510.09781.1.7為什么要進行寬放?1.人為寬放—人不是機器(私事寬放/疲勞寬放)2.非人為寬放—生產需要準備(作業(yè)寬放/管理寬放)3.工藝特點與計劃周期需要調整—(特殊寬放)

同一勞動場所的同一工序其寬放系數是一致的,除非勞動條件發(fā)生變化,否則為一個常數.1.1.7為什么要進行寬放?1.人為寬放—人不是機器(私事寬791.1.8寬放系數的含蓋范圍工作環(huán)境和管理方法改善后,寬放系數需要重新評估.疲勞寬放:指作業(yè)員因作業(yè)造成的精神和肉體上的負荷導致的勞動技能減慢.私事寬放:指勞動以外的生理需要(喝水/入廁/擦汗)作業(yè)寬放:指主要由于材料/事件/工具等相關的生產準備.管理寬放:因管理制度,如班前會及交接班會/早操時間等.特殊寬放:指因工藝特點或生產計劃影響的長短而給予寬放.寬放工時1.1.8寬放系數的含蓋范圍工作環(huán)境和管理方法改善后,寬放系801.1.9寬放系數的確認1.私事(生理)寬放系數的確認;2.疲勞寬放系數的確認;3.程序(作業(yè))寬放系數的確認;4.管理寬放系數的確認;5.特殊寬放系數的確認.生產部門自我確認,IE部門審核確認,上級主管核準確認,獨立部門單獨確認,獨立產線單獨確認,獨立工站確認.1.1.9寬放系數的確認1.私事(生理)寬放系數的確認;811.1.11建立標準工時系統(tǒng)的三個關鍵步驟1.工序分解工廠—部門—車間—產線—工序(設備)2.區(qū)分影響工時的關鍵要素工序(設備)—動作(行程)—動素(參數)3.制訂現實有效的測算計劃

---------------------1.1.11建立標準工時系統(tǒng)的三個關鍵步驟1.工序分解821.1.12標準工時測算的三個關鍵安排1.下個月要排產的產品優(yōu)先測算(本月)2.常做的產品緊隨測算(下月)3.剩下的產品最后測算(第三個月)合理安排資源,縮短標準工時測試的周期.1.1.12標準工時測算的三個關鍵安排831.1.13標準工時修訂的五個時機1.產品上線的第一個月

2.產品上線后第三個月(三個月之后)3.產品上線后第九個月(半年之后)4.產品上線后第二十一個月(一年之后)5.設備/工藝/材料/治具發(fā)生變化時標準工時不是隨意亂改的,也不是固定不變的.1.1.13標準工時修訂的五個時機841.1.14標準工時審核發(fā)行的四個步驟1.標準工時測試記錄表(IE制作/班組長會簽);2.工序別標準工時總表(IE課長/制造課長會簽);3.產品別標準工時總表(工程經理/生產經理會簽);4.<<產品別標準工時總表>>經文控統(tǒng)一發(fā)行.不要等到標準工時出現分歧時才來抱怨其他部門.標準只有被共同,才能被廣泛的被使用.1.1.14標準工時審核發(fā)行的四個步驟1.標準工時測試記錄表85對外報表實行三級審核制度，即制表人自審，本部門統(tǒng)計負責人復審，領導終審。三審制度實行逐級負責的原則。注：各類快報除外。6.2做好加氣前的檢查工作，及時發(fā)現充裝過程中的潛在危險，對有隱患車輛不允許加氣。22.3仲裁裁決應為最終裁決，對雙方均具有約束力。（5）綜合性原則：評標委員會將綜合比較、審查投標人的各項指標，而不以單項指標的優(yōu)劣評定出中標候選人。（五）督導與評審5.2服從站長、班長安排，負責加氣機的日常管理和維護保養(yǎng)工作，使設備處于正常狀態(tài)，負責加氣機的加氣工作，積極完成上級下達的生產任務。基礎設施包括服務的硬件和軟件。做好整個基礎設施規(guī)劃的目的是讓顧客感到滿足。例如，商場應該給開車來購物的顧客設計停車位等。常見的基礎設施建設規(guī)劃及方法如表3－1所示。8.5競爭性磋商響應人以電報、電話、傳真形式競爭性磋商響應的，采購代理機構概不接受。4.3承包方應負責維護所需的消耗性材料(具體見本章附件二)的采購、到貨驗收及儲存保管工作，并保持合理的庫存。上述消耗性材料和備品配件的采購費用已包含在本合同總價中，承包方應在合同終止時將剩余的消耗性材料和備品配件無償移交給業(yè)主。9、政府采購優(yōu)先采購節(jié)能產品和環(huán)境標志產品。節(jié)能產品是指列入財政部、國家發(fā)展和改革委員會制定的《節(jié)能產品政府采購清單》，且經過認定的節(jié)能產品。環(huán)境標志產品是指財政部、國家環(huán)?？偩种贫ǖ摹董h(huán)境標志產品政府采購清單》，且經過認證的環(huán)境標志產品。15.投標報價1.2什么是生產效率?1.2.1生產效率的計算公式:生產效率=產出工時÷直接人員出勤工時產出工時=產出數量×標準工時/每PCS工作效率=產出工時÷(直接+間接)人員出勤工時抓住投入與產出四個環(huán)節(jié),統(tǒng)一分子分母的計量單位;研究生產效率與工作效率的落差,找出改善的方向.對外報表實行三級審核制度，即制表人自審，本部門統(tǒng)計負責人復審861.2.2生產效率的計算案例

某生產部門A款產品某日生產數量為1000PCS,該產品的標準工時為20分鐘每個,直接作業(yè)人員50人,干部2名,物料員1名,當天上班10小時,請計算該日該款產品的生產效率?生產效率=(1000×20)÷50×10×60=66.67%工作效率=(1000×20)÷【(50+2+1)×10×60】=62.89%1.2.2生產效率的計算案例某生產部門A款產品某日生871.2.3生產線平衡改善的案例平衡率=總標準工時÷扁平電纜人數×瓶頸工時損失率=1-平衡率每線每小時產能=3600÷瓶頸工時每人每小時產能=3600÷瓶頸工時÷扁平電纜人數工序123456789101112總計標準工時151834601426421617451617320扁平電纜人數11241231131121平衡工時1518346014264216174516173201.2.3生產線平衡改善的案例平衡率=總標準工時÷扁平電纜人881.2.4生產線人員需求的計算依據計算條件:1.產出工時=產出數量×標準工時/PCS2.需求工時=產出工時÷生產效率

3.需求人數=需求工時÷(出貨期限×工作時間)4.出貨期限:48小時之后(2天之后)5.工作時間:10小時/每天

6.生產效率現狀:60%如何計算生產線需求人數是管理人員的基本功.1.2.4生產線人員需求的計算依據計算條件:891.2.5生產線人員需求的計算案例案例:

某生產部門A款產品計劃生產數量為1000PCS,該產品的標準工時為20分鐘每個,客戶要求2天后交貨,假設每天上班10小時,生產效率60%,該產品需要安排多少人員作業(yè)才能如期交貨?產出工時=?產出工時=1000×20÷60=333.33H需求工時=?需求工時=333.33÷60%=555.55H需求人數=?需求人數=555.55÷(2×10)=27.83(約等于28人)1.2.5生產線人員需求的計算案例案例:901.3什么是設備稼動率?1.3.1設備稼動率的計算公式

設備稼動率=時間稼動率×性能稼動率×一次良品率時間稼動率=實際開機時間÷計劃開機時間性能稼動率=實際產量÷標準產量一次良品率=實際良品數÷實際產量計劃開機時間一般設定為每天24小時每小時標準產能=3600÷設備加工周期(秒)1.3什么是設備稼動率?1.3.1設備稼動率的計算公式911.3.2設備稼動率的計算案例

某大型設備計劃開機時間24小時/每天,實際開機時間為21小時,設備加工周期為10秒,1模8穴,某日實際產量為60000個,其中不良品520個,試計算該設備在這一天的設備稼動率?

時間稼動率=21H÷24H=87.5%

標準產能=21×3600÷10×8=60480(PCS)

性能稼動率=60000÷60480=99.2%

一次良品率=(60000-520)÷60000=99.1%

設備稼動率=87.5%×99.2%×99.1%=86.01%1.3.2設備稼動率的計算案例某大型設備計劃開機時間921.3.3設備需求的計算依據1.設備產出工時=產出數量×設備加工周期(時間/PCS)2.需求工時=設備產出工時÷設備稼動率3.需求設備=需求工時÷(出貨期限×工作時間)4.出貨期限:24小時之后(1天之后)5.工作時間:22小時/每天6.設備稼動率現狀:70%1.3.3設備需求的計算依據1.設備產出工時=產出數量×設備931.3.4設備需求的計算案例

某生產部門A款產品計劃生產數量為50000PCS,該設備的加工周期為10秒每個,客戶要求1天后交貨,假設設備每天開機22小時,設備稼動率70%,該產品要安排多少臺設備作業(yè)才能如期交貨?

產出工時=?產出工時=50000×10÷3600=138.89H

需求工時=?需求工時=138.89÷70%=198.4H

需求設備=?需求設備=198.4÷(1×22)=9.01(約等于10臺)1.3.4設備需求的計算案例某生產部門A款產品計劃生941.3.5設備稼動率與生產效率的運用對比有針對性的選擇績效指標,才能抓住改善的重點!序號對比項目生產效率設備稼動率1設備性能手動/半自動全自動2設備投資較小較大3人機對話人占主動設備占主動4成本結構人工成本高設備折舊費用高5能源消耗水電氣油消耗小水電氣油消耗大1.3.5設備稼動率與生產效率的運用對比有針對性的選擇績效指952.1瓶頸突破與動作改善----”點”的改善2.2.1生產效率提升的四種途徑:1.瓶頸突破與動作改善--”點”的改善

--基于員工層面的改善;2.生產線平衡的改善--”線”的改善

--基于班組長層面的改善;3.異常工時的降低--”面”的改善

--基于主任層面的改善;4.設施規(guī)劃與物流分析--”體”的改善

--基于廠長層面的改善.2.1瓶頸突破與動作改善----”點”的改善2.2.1生產效962.1.2生產效率提升的十四種應用工具IE七大手法新IE七大手法

1.防錯法1.動作分析

2.動改法2.工程分析

3.人機法3.稼動分析

4.流程法4.生產線平衡分析

5.雙手法5.搬運工程分析

6.五五法6.動作經濟原則

7.抽查法7.工廠布局改善2.1.2生產效率提升的十四種應用工具IE七大手法972.1.3生產部門最大的浪費----動作的浪費

某廠有直接作業(yè)人員1000人,每天工作8小時,平均工作節(jié)拍10秒,每節(jié)拍大約有3個動作,試計算該廠員工一天有多少個動作?每個動作如果浪費1秒鐘,該廠一天因動作浪費的時間是多少小時?

工作時數=?工作時數=1000×8=8000小時工作節(jié)拍數=?工作節(jié)拍數=8000×360=2888000個動作數量=?動作數量=2888000×3=8640000個浪費時間=?浪費時間=8640000×1÷3600=2400小時2.1.3生產部門最大的浪費----動作的浪費某廠有98（1）人事部要對各級、各市場人員登記注冊，分檔管理，完善檔案手續(xù)。無檔案，無協(xié)議的人員不準上崗。27.1賣方未經買方事先書面同意，不得將合同、合同中的條款或由買方或以買方名義提供的任何規(guī)范、規(guī)劃、圖紙、模型、樣品或資料提供給與履行本合同無關的任何人。（3）競爭性磋商響應函手勢是會見客戶過程中的重要環(huán)節(jié)之一。初次見面的時候，服務人員應主動遞送名片，與顧客握手。介紹產品、陪同參觀的時候應該用手勢引導顧客，指示方向，或者展示商品、介紹目錄以及引導座位等。重慶機電控股（集團）公司推薦優(yōu)秀青年作為c.可比性原則是在行業(yè)、地區(qū)以至國際間都可以比較，不同時期可以比較。一方面應注意到現代化的進程和國際上的慣例，另一方面還要注意適當的穩(wěn)定性。重要的指標更新時要逐步代替，并且制定出相應的換算方法；3.1本合同項下交付的貨物應符合“招標貨物技術規(guī)格、參數及要求”所述的標準，如果沒有提及適用標準，則應按照對買方最有利、符合中華人民共和國有關權威機構頒布的最新版本的相應標準。29.評標方法表7－1顧客滿意的類型5.2.6統(tǒng)計主管部門負責評價選定的統(tǒng)計方法的適用性，如能滿足要求，則形成制度統(tǒng)一執(zhí)行，否則返回5.2;２、期末賬務處理的功能：包括月末結轉損益；說明：3、嚴格監(jiān)控裝修及其它施工工程2.1.4生產部門最需要突破的問題--瓶頸問題

某廠共有三個制造部,每個制造部有三個車間,每個車間有三條產線,每條產線有20個工序,每條產在線有一個瓶頸工序,試計算該廠有多少個瓶頸工序,假設每條生產線都生產相同的產品,第一瓶頸工時為10秒,第二瓶頸工時為9秒,如果成功突破第一瓶頸,該廠的產能每小時可以提升多少?

瓶頸工序數=?瓶頸工序數=3×3×3=27個10秒全廠產能=?10秒全廠產能=3600÷10×27=9720個9秒全廠產能=?9秒全廠產能=3600÷9×27=10800個每小時產能提升=?每小時產能提升=10800-9720=1080個（1）人事部要對各級、各市場人員登記注冊，分檔管理，完善檔案992.2改善提案的思路1.現場改善提案報告;2.改善提案達標率月(周)報表;3.改善提案獎勵制度;4.改善提案活動案例.企圖決定前途,思路決定出路,先有架構,再有細節(jié).成功非一朝一夕改善是一點一滴2.2改善提案的思路1.現場改善提案報告;成功非一朝1003.1生產線平衡的改善—”線”的改善3.1.1善于平衡的敘述:1.管理是平衡的藝術;2.生產部主管(經理)負責的是各車間之間的平衡;3.生產車間主管(主任)負責的是各班組長之間的平衡;4.生產組長(帶線干部)負責的是各工序之間的平衡.分級管理,在任何組織中都是最重要的管理實踐!3.1生產線平衡的改善—”線”的改善3.1.1善于平衡的敘述1013.1.2生產線平衡的四個度量指標1.平衡率=總標準工時÷(扁平電纜人數×瓶頸工時);2.損失率=1-平衡率;3.每線每小時產能=每小時秒數÷瓶頸工時秒數;4.每人每小時產能=每線每小時產能÷扁平電纜人數.建立量度指標是任何管理改善的基礎!3.1.2生產線平衡的四個度量指標1.平衡率=總標準工時÷(1023.1.3生產線平衡四項指標演算(自然狀態(tài)下)平衡率=320÷12×60=44.44%損失率=1-44.44%=55.56%每線每小時產能=3600÷60=60(PCS/每線每小時)每人每小時產能=60÷12=5(PCS/每人每小時)工序123456789101112總計標準工時151834601426421617451617320

秒3.1.3生產線平衡四項指標演算(自然狀態(tài)下)平衡率=3201033.1.4生產線平衡四項指標演算(大線)平衡率=320÷21×18=84.65%損失率=1-84.65%=15.35%每線每小時產能=3600÷18=200(PCS/每線每小時)每人每小時產能=200÷21=9.5(PCS/每人每小時)工序123456789101112總計標準工時151834601426421617451617320

秒分配人員11241231131121人分配時間151817151413141617151617最大18秒3.1.4生產線平衡四項指標演算(大線)平衡率=320÷211043.1.4生產線平衡四項指標演算(小線)平衡率=320÷5×74=86.48%損失率