怎樣在組織中對(duì)員工進(jìn)行有效地沖突管理

47/61三亞學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）論文（設(shè)計(jì)）題目：如何在組織中對(duì)職員進(jìn)行有效地沖突治理學(xué)院：治理學(xué)院專(zhuān)業(yè)（方向）：工商治理年級(jí)、班級(jí)：0901班學(xué)生學(xué)號(hào)：0910640028學(xué)生姓名：韓亞娟指導(dǎo)老師：宗和靜2013年5月16日論文獨(dú)創(chuàng)性聲明本人所呈交的畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）是我個(gè)人在指導(dǎo)教師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的成果。除特不加以標(biāo)注的地點(diǎn)外，論文中不包含其他人的研究成果。本論文如有剽竊他人研究成果及相關(guān)資料若有不實(shí)之處，由本人承擔(dān)一切相關(guān)責(zé)任。本人的畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）中所有研究成果的知識(shí)產(chǎn)權(quán)屬三亞學(xué)院所有。本人保證：發(fā)表或使用與本論文相關(guān)的成果時(shí)署名單位仍然為三亞學(xué)院，不管何時(shí)何地，未經(jīng)學(xué)院許可，決不轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散與之相關(guān)的任何技術(shù)或成果。學(xué)院有權(quán)保留本人所提交論文的原件或復(fù)印件，同意論文被查閱或借閱；學(xué)院能夠公布本論文的全部或部分內(nèi)容，能夠采納影印、縮印或其他手段復(fù)制保存本論文。加密學(xué)位論文解密之前后，以上聲明同樣適用。論文作者簽名：年月日目錄摘要………………………=3\*ROMANIIIABSTRACT……………………=4\*ROMANIV1緒論…………………………11.1研究背景……………11.2研究意義……………11.3研究方法……………22沖突治理理論綜述…………32.1沖突的定義…………32.2沖突的分類(lèi)…………52.2.1依照沖突的主體劃分………72.2.2依照沖突的內(nèi)容劃分………72.2.3依照沖突的性質(zhì)和效應(yīng)劃分………………72.2.4依照規(guī)模劃分………………72.2.5依照關(guān)系劃分………………82.2.6依照空間劃分………………82.2.7依照時(shí)刻劃分………………82.3沖突的阻礙和效應(yīng)…………………92.3.1沖突的積極阻礙作用………92.3.2沖突的消極阻礙作用………92.3.3沖突水平對(duì)組織績(jī)效的阻礙………………103沖突的成因分析……………123.1組織內(nèi)沖突成因……………………123.1.1沖突形成的客觀(guān)基礎(chǔ)………123.1.2沖突形成的直接緣故………123.1.3沖突形成的推動(dòng)力…………123.2不同層次的沖突成因………………133.2.1個(gè)體層面上的沖突成因……………………133.2.2團(tuán)體層面上的沖突成因……………………143.2.3組織層面上的沖突成因……………………154組織對(duì)職員的沖突治理……………………174.1沖突治理原則………………………174.1.1系統(tǒng)考慮原則………………174.1.2對(duì)事不對(duì)人原則……………174.1.3雙贏(yíng)原則……………………174.2沖突治理思維方法…………………174.3緩解沖突的方法……………………184.3.1回避冷處理…………………204.3.2強(qiáng)制支配……………………204.3.3遷就忍讓……………………204.3.4折中妥協(xié)……………………214.3.5合作協(xié)同……………………214.4激發(fā)沖突的方法……………………214.4.1改變組織文化………………214.4.2運(yùn)用溝通……………………214.4.3引用外人或重用吹毛求疵者………………224.4.4重新構(gòu)建組織………………225總結(jié)…………………………23參考文獻(xiàn)……………………24致謝…………………………25如何在組織中對(duì)職員進(jìn)行有效的沖突治理摘要20世紀(jì)80年代以來(lái)，人類(lèi)社會(huì)進(jìn)入大沖擊與大變革時(shí)代。政治格局巨變、經(jīng)濟(jì)體制改革、信息技術(shù)革命、勞動(dòng)力多元化、企業(yè)并購(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化等浪潮此起彼伏，席卷全球，企業(yè)和其他社會(huì)組織普遍承受到復(fù)雜多變的壓力，沖突問(wèn)題差不多成為世界范圍內(nèi)一種十分重要的社會(huì)和組織現(xiàn)象。組織沖突的加劇與多樣化已成為我國(guó)企業(yè)等組織面臨的普遍問(wèn)題。沖突是組織的一種普遍現(xiàn)象，組織的任何一項(xiàng)制度、治理方法和措施都有可能引發(fā)沖突。沖突無(wú)處不在，因此，我們面對(duì)的問(wèn)題不是要不要沖突，而是如何處理沖突。沖突過(guò)多會(huì)白費(fèi)人們的時(shí)刻和精力，沖突過(guò)少不利于激發(fā)潛能。那些內(nèi)斗不止而耽擱了工作的組織是過(guò)多的破壞性沖突在起作用，而那些死氣沉沉、一言堂的組織講明沖突不足，還有一些組織溝通順暢、各種意見(jiàn)都能得到考慮的是建設(shè)性的沖突。本文是在分析國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)及研究成果的基礎(chǔ)上展開(kāi)研究的。首先介紹沖突的概念、分類(lèi)、介紹了沖突的形成緣故、論述了沖突對(duì)組織的積極和消極阻礙，然后簡(jiǎn)述了對(duì)職員進(jìn)行沖突治理的原則、方法。關(guān)鍵詞：組織沖突、沖突阻礙、沖突治理HowtomanageconflicteffectiveintheorganizationforemployeesABSTRACTSincethe1980’s,thehumansocietyintotheearofbigimpactandchange.Politicallandscapechanges,theeconomicsystemreform,theinformationtechnologyrevolution,workforcediversity,mergersandacquisitionsandcompetitioninternationalizationtide,theworldwide,theenterprisesandothersocialorganizationtothecomplexandchangeablepressuregenerally,conflicthasbecomeaworldwidephenomenonofakindofveryimportantsocialandorganization.Organizationalconflictintensifiesanddiversificationhasbecomeourcountryenterprisesuchasthecommonproblemsfacingtheorganization.Conflictisacommonphenomenon,anyoneorganizationsystem,managementmeghodsandmeasurearelikelytocauseconflict.Conflictiseverywhere,therefore,wefaceproblemsnottodon’tconflict,buthoetodealwithconflict.Conflicttoomuchwastepeople’stimeandenergy,toolittleisbadforpotentialconflict.Theinfightinganddelayedtheworkoftheorganizationismorethantoomuchdestructiveconflictantwork,andthedead,centralizedorganizationthatconflictisnotenough,therearesomeorganizationscommunicatesmoothly,allkindsofopinionsisconstructiveconflictcanbeconsider.Thisarticleisbasedontheanalysisofrelevantliteratureandresearchresultsanthomeandabroadonthebasisofthestudy.Firstofall,theintroductionoftheconceptofconflict,theclassification,introducesthereasonsfortheformationofconflict,conflictisdiscussedpositiveandnegativeimpacttotheorganization,andthendescribestheprinciples,methodsofemployeesforconflictmanagement.KeyWords:Organizationalconflict,conflict,conflictmanagement1緒論1.1研究背景20世紀(jì)80年代以來(lái)，人類(lèi)社會(huì)進(jìn)入了大沖突與大變革時(shí)代。政治格局巨變、經(jīng)濟(jì)體制改革、信息技術(shù)革命、經(jīng)濟(jì)全球化、勞動(dòng)力多元化、企業(yè)并購(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化浪潮此起彼伏，席卷全球。企業(yè)和其他社會(huì)組織普遍承受到復(fù)雜多變的壓力，沖突問(wèn)題已成為世界范圍的一種十分重要的社會(huì)和組織現(xiàn)象。組織沖突的加劇與多樣化也已成為我國(guó)企業(yè)等組織面臨的普遍問(wèn)題。目前對(duì)組織中存在的沖突形成了三種不同的觀(guān)點(diǎn)：第一種為傳統(tǒng)的沖突觀(guān)點(diǎn)，認(rèn)為沖突是有害的，會(huì)給組織造成不利阻礙，沖突成為組織機(jī)能失調(diào)、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統(tǒng)觀(guān)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)治理者應(yīng)該盡可能幸免和清除沖突。第二種為沖突的人際觀(guān)點(diǎn)，認(rèn)為沖突是任何組織無(wú)法幸免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來(lái)不利的阻礙，而且有可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。既然沖突是不可幸免的，治理者就應(yīng)該接納沖突，承認(rèn)沖突在組織中存在的必定性和合理性。第三種是新近產(chǎn)生的沖突的互動(dòng)作用觀(guān)點(diǎn)。與人際關(guān)系觀(guān)點(diǎn)只是被動(dòng)地接納沖突不同，互動(dòng)作用觀(guān)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)治理者要鼓舞有益的沖突，認(rèn)為融洽、和平、安靜、合作的組織容易對(duì)邊個(gè)和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會(huì)使組織保持旺盛的生命力，善于自我批判和不斷革新。1.2研究意義沒(méi)有人喜愛(ài)沖突，但有人的地點(diǎn)就有沖突。值得講明的是，沖突不全是壞事，它能暴露組織中存在的問(wèn)題，促進(jìn)問(wèn)題的公開(kāi)討論，增強(qiáng)企業(yè)活力，刺激良性競(jìng)爭(zhēng)。從某種意義上講，沖突是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉?？鬃釉唬壕雍投煌?，小人同而不和；孟子云：無(wú)敵國(guó)者，國(guó)恒亡也。沖突只是進(jìn)展、變化或者創(chuàng)新帶來(lái)的副產(chǎn)物。在企業(yè)中，假如兩個(gè)人總是意見(jiàn)一致，那么其中一個(gè)人就沒(méi)有存在的必要了。出現(xiàn)沖突并不可怕，關(guān)鍵是如何化解，當(dāng)沖突出現(xiàn)時(shí)，如何化沖突為共贏(yíng)，化干戈為玉帛。隨著經(jīng)濟(jì)的日益全球化和改革的不斷深入，企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境呈現(xiàn)出高度的復(fù)雜性和不確定性。利益主體的多元化、知識(shí)技術(shù)的不斷改革以及經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的逐漸趨緩都會(huì)使企業(yè)遭遇更多的沖突問(wèn)題，關(guān)于企業(yè)的成功運(yùn)作和我國(guó)和諧社會(huì)的建設(shè)至關(guān)重要。1.3研究方法1.3.1文獻(xiàn)分析法。文獻(xiàn)是研究的基礎(chǔ)，針對(duì)研究的主題進(jìn)行相關(guān)文獻(xiàn)的閱讀和梳理，能夠明確該領(lǐng)域已有的研究成果，并能夠?qū)W習(xí)和借鑒研究的方法和經(jīng)驗(yàn)，為進(jìn)一步確定研究的方向和思路打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。本文對(duì)近30年國(guó)內(nèi)外學(xué)者有關(guān)企業(yè)組織沖突治理的文獻(xiàn)和理論進(jìn)行系統(tǒng)的整理和分析，對(duì)中西方學(xué)者沖突治理研究的不同進(jìn)行比較和歸納，在總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，查找自己研究的切入點(diǎn)，提出新的研究視角，進(jìn)而確定研究?jī)?nèi)容和相應(yīng)的分析思路。1.3.2數(shù)學(xué)模型法將現(xiàn)實(shí)的企業(yè)問(wèn)題歸結(jié)為相應(yīng)的數(shù)學(xué)問(wèn)題，利用數(shù)學(xué)的概念和方法來(lái)進(jìn)行深入的分析和探討，從定量的角度用數(shù)據(jù)來(lái)模擬和刻畫(huà)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，并為解決現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題提供有效的指導(dǎo)。本文要緊采納了數(shù)學(xué)模型法中的多元線(xiàn)性回歸模型的方法。在解決現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題時(shí)，通常會(huì)分析各個(gè)經(jīng)濟(jì)變量間的相關(guān)程度以及其運(yùn)動(dòng)規(guī)律。多元回歸分析法確實(shí)是研究一個(gè)變量和另一些變量依靠關(guān)系的方法，通過(guò)解釋變量的值來(lái)可能和預(yù)測(cè)被解釋變量。本文通過(guò)建立多元線(xiàn)性回歸模型來(lái)分析組織內(nèi)沖突水平與績(jī)效的關(guān)系。1.3.3比較分析法西方學(xué)者對(duì)沖突問(wèn)題進(jìn)行了大量的研究，取得了豐富的理論和實(shí)證研究成果。然而沖突會(huì)受到一個(gè)國(guó)家特定的文化、社會(huì)環(huán)境阻礙。因此，西方學(xué)者提出的沖突治理策略并不一定具有普遍性。本文在比較分析、總結(jié)借鑒國(guó)內(nèi)外沖突治理策略的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況，提出符合我國(guó)國(guó)情的組織沖突治理方法。2沖突治理理論綜述2.1沖突的定義關(guān)于沖突概念的界定，學(xué)者們并沒(méi)有一個(gè)明確一致的看法。Thomas（1976）和Rahim（1983）認(rèn)為“并不存在一個(gè)被普遍同意的沖突定義”。不同學(xué)者因?yàn)檠芯恳暯呛蛷?qiáng)調(diào)重點(diǎn)的不同，對(duì)沖突概念的界定和表述存在比較大的差異。Pondy（1967）總結(jié)了不同學(xué)者對(duì)沖突的定義，并認(rèn)為這些沖突定義要緊圍繞以下四個(gè)方面展開(kāi)：（1）沖突發(fā)生的前因條件，比如資源稀缺、目標(biāo)不一致、政策分歧等；（2）情感狀況，比如壓力、緊張、焦慮以及敵意；（3）個(gè)人認(rèn)知情況，比如個(gè)體對(duì)沖突的感知和理解；（4）沖突行為，包括從被動(dòng)抵抗到主動(dòng)出擊。不同學(xué)者對(duì)沖突的定義總結(jié)見(jiàn)下表。不同學(xué)者對(duì)沖突定義的總結(jié)代表學(xué)者沖突的定義強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)L.A.Coser(1956)沖突是對(duì)有關(guān)價(jià)值。地位。權(quán)利和資源的爭(zhēng)奪，對(duì)立雙方要破壞甚至消滅對(duì)方有限資源的爭(zhēng)奪MackandSimon(1958)沖突是標(biāo)準(zhǔn)的決策機(jī)制的破壞決策與過(guò)程K.Boulding(1962)沖突是當(dāng)事人雙方的分歧，不相容的目標(biāo)，難以協(xié)調(diào)的愿望的感知感知到的不協(xié)調(diào)M.Deutsch(1973)沖突是不相容的行動(dòng)，這種不相容的行動(dòng)會(huì)阻礙和干擾另一方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不相容的行動(dòng)C.Morrill(1989)沖突是當(dāng)事雙方就分歧和不滿(mǎn)進(jìn)行的正式或非正式的溝通溝通Pinkley(1990)沖突是決策的認(rèn)知過(guò)程，那個(gè)過(guò)程包括對(duì)分歧的協(xié)商與討論決策與過(guò)程KolbandPutman(1992)沖突是在特定的組織環(huán)境下，當(dāng)事雙方感知到差異，并由此導(dǎo)致的負(fù)面情緒情緒Thomas(1992)沖突是當(dāng)事一方感受到對(duì)方損害或者打算損害自己利益時(shí)所開(kāi)始的一個(gè)過(guò)程過(guò)程Rubinetal(1994)沖突是感知到的里利益差異，并相信雙方的愿望不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)利益差異WallandCanister(1995)沖突是一種過(guò)程，在那個(gè)過(guò)程中一方感知到自己的利益會(huì)受到另一方的消極阻礙過(guò)程和利益S.P.Robbins(1997)沖突是一個(gè)過(guò)程，它是由組織中人們的目標(biāo)不同，對(duì)事實(shí)的解釋存在分歧，愿望不一致而導(dǎo)致的過(guò)程和緣故Rahimetal(2000)沖突是當(dāng)事人感知到不兼容、不一致和分歧之后的一個(gè)互動(dòng)過(guò)程過(guò)程李興山（1999）沖突確實(shí)是沖突主體目標(biāo)不相容和互相排斥，它是矛盾激化的行為表現(xiàn)不相容的目標(biāo)黃培倫（2001）沖突是當(dāng)事雙方由于目的或手段不一致而引起的行為對(duì)立的狀態(tài)前因和行為結(jié)果D.Tjosvold胡君辰（2005）沖突是沖突主體因?yàn)椴煌哪繕?biāo)、情感和觀(guān)點(diǎn)導(dǎo)致的當(dāng)事雙方的一種緊張關(guān)系前因和關(guān)系結(jié)果從上述不同學(xué)者對(duì)沖突定義的描述能夠看出，有的定義側(cè)重點(diǎn)在于沖突產(chǎn)生的緣故，有的強(qiáng)調(diào)沖突的過(guò)程和情景，有的定義偏重沖突行為本身，有的強(qiáng)調(diào)沖突導(dǎo)致的結(jié)果和阻礙。由此可見(jiàn)，沖突的多元化和復(fù)雜性決定了學(xué)者們從不同的視角來(lái)研究沖突，就會(huì)有不用的沖突定義的表述。面對(duì)這些眾講紛紜的定義，我們也發(fā)覺(jué)一些學(xué)者的沖突定義存在局限性和不足。從沖突主體不相容的利益和目標(biāo)角度來(lái)定義沖突是被專(zhuān)門(mén)多人包括專(zhuān)門(mén)多學(xué)者所同意的、傳統(tǒng)的沖突定義。Fink(1968)，Putnan&Poole(1987)，Rubinetal(1994)，Lewickietal(1997)等學(xué)者都認(rèn)為沖突雙方意識(shí)到各自利益或目的的不兼容性是沖突的要素之一。這反映出，人們通常會(huì)在心中形成一個(gè)定勢(shì)，那確實(shí)是只要有沖突發(fā)生，沖突雙方就一定存在不兼容的利益和目的。事實(shí)上這種看法是專(zhuān)門(mén)片面的，也是不現(xiàn)實(shí)的。在組織中并不是左右的沖突都包括不相容的利益或目的。例如一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)關(guān)于何時(shí)向經(jīng)理遞交項(xiàng)目報(bào)告可能會(huì)存在爭(zhēng)議，一些項(xiàng)目成員更看重工作的效率，希望早點(diǎn)交，而另一些項(xiàng)目成員更看重報(bào)告的質(zhì)量，希望晚點(diǎn)交。但所有項(xiàng)目成員都希望遞交一篇高質(zhì)量的報(bào)告給經(jīng)理。項(xiàng)目成員有著共同的利益和目的，但仍然存在沖突。由此可見(jiàn)，認(rèn)為企業(yè)組織中的沖突主體間一定存在不同利益或目的的看法是片面的。因此這就要求學(xué)者們?cè)谘芯繘_突問(wèn)題時(shí)，要盡量擺脫這些不正確的、傳統(tǒng)的定勢(shì)觀(guān)點(diǎn)，如此才能對(duì)沖突問(wèn)題進(jìn)行更加有效地分析和研究。關(guān)于沖突的定義，盡管不同學(xué)者在表述上有差異，但認(rèn)真分析這些定義之后，能夠發(fā)覺(jué)不管沖突的表述如何，對(duì)任何沖突而言，都包括三個(gè)必不可少的因素：1、相互作用的沖突主體間由于某種緣故會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng)吵或分歧，即沖突主體存在某些方面的不相容和對(duì)立；2、沖突主體感知到差異的存在，并由此出現(xiàn)負(fù)面或消極的情緒。沖突是一個(gè)感知的問(wèn)題，沖突現(xiàn)象必須被兩個(gè)以上的沖突主體所知覺(jué)，并產(chǎn)生了認(rèn)知或情感上的變化。假如當(dāng)事人沒(méi)有意識(shí)到?jīng)_突的存在，那么即使客觀(guān)上雙方存在巨大的差異，也會(huì)認(rèn)為沖突并不存在；3、沖突主體會(huì)采取對(duì)立或敵對(duì)的行為，這些行為會(huì)阻礙和干預(yù)當(dāng)事雙方愿望或目的的實(shí)現(xiàn)。2.2沖突的分類(lèi)從以往組織沖突文獻(xiàn)能夠看出，學(xué)者們依據(jù)不同的側(cè)重點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)沖突類(lèi)型進(jìn)行不同的劃分。對(duì)組織沖突的分類(lèi)，是一個(gè)見(jiàn)仁見(jiàn)智的問(wèn)題。不同的學(xué)者從不同的研究視角，就會(huì)有不同的沖突分類(lèi)的研究成果。但這些分類(lèi)差不多上某一學(xué)者從某一角度、單一的分析，缺乏完整性和系統(tǒng)性。Sheppard（1984）在整合了近二十年組織行為和沖突研究的文獻(xiàn)后，提出了組織沖突分類(lèi)相關(guān)的35個(gè)變量，將他們歸納為沖突的特點(diǎn)、沖突當(dāng)事人的特點(diǎn)、沖突環(huán)境的特點(diǎn)三大類(lèi)。此后Jameson（1999）提出能夠從沖突的內(nèi)容、關(guān)系和情境三個(gè)維度來(lái)對(duì)組織沖突進(jìn)行分類(lèi)并進(jìn)行了詳細(xì)地歸納和總結(jié)。本文在Jameson（1999）沖突分類(lèi)研究的基礎(chǔ)上，綜合其他學(xué)者研究成果，提出了一個(gè)更系統(tǒng)、更完整的組織沖突的分類(lèi)體系。本文將從沖突的主體、內(nèi)容、性質(zhì)和效應(yīng)、規(guī)模、關(guān)系、空間和時(shí)刻7個(gè)維度來(lái)對(duì)沖突的分類(lèi)進(jìn)行探討。詳見(jiàn)下表。組織沖突分類(lèi)體系劃分維度沖突類(lèi)型特點(diǎn)沖突主體自我沖突人際沖突群際沖突個(gè)人自身個(gè)體—個(gè)體/群體群體—群體沖突內(nèi)容客觀(guān)的沖突主觀(guān)的沖突有形的無(wú)形的現(xiàn)實(shí)的沖突非現(xiàn)實(shí)的沖突有客觀(guān)的需求無(wú)現(xiàn)實(shí)的需求實(shí)質(zhì)沖突情感沖突與認(rèn)知相關(guān)與情感相關(guān)任務(wù)沖突關(guān)系沖突過(guò)程沖突與任務(wù)相關(guān)與關(guān)系相關(guān)與過(guò)程、程序相關(guān)性質(zhì)與效應(yīng)正式的沖突非正式的沖突違反政策、訴訟觀(guān)念的差異競(jìng)爭(zhēng)型的沖突合作型的沖突輸—贏(yíng)雙贏(yíng)良性沖突惡性沖突積極地、提高績(jī)效破壞的、降低績(jī)效規(guī)模局部沖突全局沖突阻礙面窄阻礙面廣關(guān)系高依靠型的沖突低依靠型的沖突高依靠低依靠雙方的沖突多方的沖突沖突主體是雙方?jīng)_突主體是多方信任的沖突不信任的沖突高信任低信任空間縱向沖突橫向沖突地位不平等（上級(jí)—下級(jí)）地位平等（平級(jí)）時(shí)刻持續(xù)的沖突間斷的沖突不間斷、長(zhǎng)期間斷、周期2.2.1依照沖突主體劃分沖突研究首先應(yīng)該弄明白沖突的主體是誰(shuí)，即沖突的主人公或當(dāng)事人是誰(shuí)。Deutsch（1990）在其文獻(xiàn)中，將沖突的分類(lèi)概括為五大類(lèi)：一是自我沖突，這種沖突發(fā)生在個(gè)人自身，要緊表現(xiàn)為角色沖突，即一個(gè)人無(wú)法同時(shí)勝任多種角色期望時(shí)所形成的的心理壓力，或者是某一個(gè)角色，他人和個(gè)體自己期望不一致而造成的心理壓力；二是人際沖突，即人與人在互相作用的過(guò)程中產(chǎn)生的矛盾和沖突；三是群際沖突，即群體與群體之間的沖突；四是組織之間的沖突；五是國(guó)家或民族之間的沖突。組織沖突要緊是研究發(fā)生在組織內(nèi)，對(duì)組織產(chǎn)生阻礙的沖突問(wèn)題，因此要緊研究是前三類(lèi)沖突。而組織之間的沖突和國(guó)家或民族之間的沖突則更多的是社會(huì)學(xué)、政治學(xué)研究的內(nèi)容。2.2.2依照沖突內(nèi)容劃分沖突內(nèi)容的研究一直是沖突學(xué)者們研究的重點(diǎn)。本文按內(nèi)容來(lái)劃分，將沖突分為：客觀(guān)的沖突與主觀(guān)的沖突；現(xiàn)實(shí)的沖突與非現(xiàn)實(shí)的沖突；實(shí)質(zhì)沖突與情感沖突；認(rèn)知沖突與情感沖突；任務(wù)沖突、關(guān)系沖突以及過(guò)程沖突。2.2.3依照性質(zhì)和效應(yīng)劃分沖突的性質(zhì)和效應(yīng)也是沖突學(xué)者們研究的重點(diǎn)。要緊分為非正式/正式?jīng)_突、競(jìng)爭(zhēng)型的沖突/合作型的沖突、建設(shè)性的沖突/破壞性的沖突三個(gè)方面。2.2.4依照規(guī)模來(lái)劃分Lewicki和Sheppsrd（1985）提出了沖突的規(guī)模、沖突阻礙的范圍會(huì)對(duì)企業(yè)組織沖突治理策略的選擇產(chǎn)生巨大的阻礙。沖突按規(guī)模大小來(lái)劃分能夠分為局部沖突和全局沖突。局部沖突是只涉及到組織中少數(shù)個(gè)體的沖突，這種沖突規(guī)模較小，程度輕微，阻礙范圍窄，比較容易解決。而全局沖突是局部沖突的升級(jí)，即由于局部沖突沒(méi)有得到有效地處理，沖突的程度由輕微變嚴(yán)峻，更多的個(gè)體投入到?jīng)_突之中。全局沖突阻礙面廣，利益之爭(zhēng)極為復(fù)雜，專(zhuān)門(mén)難在短時(shí)刻內(nèi)得到有效地化解。全局沖突假如不能及時(shí)、有效地解決，則會(huì)對(duì)組織的正常運(yùn)行產(chǎn)生不良的阻礙。2.2.5依照關(guān)系來(lái)劃分不同沖突主體間存在著各種不同的相互關(guān)系，有的沖突各方是高度依靠的，有的則是相互獨(dú)立的；有的沖突當(dāng)事人相互專(zhuān)門(mén)信任，有的缺乏信任；有的沖突是兩方當(dāng)事人之間的沖突，有的是多方利益相關(guān)者博弈的多方?jīng)_突。對(duì)沖突各方關(guān)系的研究有助于我們從另一個(gè)角度來(lái)加深對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)和了解。2.2.6依照空間來(lái)劃分組織里的沖突由于沖突主體的多樣性，以及沖突主體之間相互作用關(guān)系的錯(cuò)綜復(fù)雜型，能夠分為各種不同的維度。具體而言，依照組織內(nèi)部的空間結(jié)構(gòu)，能夠?qū)⒔M織沖突分為垂直沖突和水平?jīng)_突，地位不平等的沖突和地位平等的沖突。垂直沖突是組織中上級(jí)和下級(jí)之間的沖突，沖突雙方在權(quán)利和地位上不平等、存在差異。水平?jīng)_突是組織里平級(jí)同事之間的沖突，即沖突雙方在權(quán)利和地位上平等的沖突。2.2.7依照時(shí)刻來(lái)劃分按時(shí)刻來(lái)劃分，能夠?qū)_突分為持續(xù)沖突和非持續(xù)沖突（間斷沖突）兩類(lèi)。持續(xù)沖突是組織內(nèi)易于“記仇、報(bào)復(fù)”型的沖突主體間由于某種不一致而導(dǎo)致的情緒上不不滿(mǎn)和行為上的對(duì)抗，而這種不滿(mǎn)和對(duì)抗會(huì)在沖突主體之后的交往和互動(dòng)過(guò)程中不間斷、長(zhǎng)期的持續(xù)下去。間斷沖突是指每當(dāng)沖突主體遇到不兼容的爭(zhēng)吵和問(wèn)題時(shí)會(huì)引發(fā)沖突，但僅僅是對(duì)事不對(duì)人，在沖突問(wèn)題解決之后，沖突當(dāng)事人可不能把這些敵對(duì)的情緒和行為帶入后續(xù)的交往之中，即沖突只是在雙方或多方當(dāng)事人遇到爭(zhēng)吵、分歧時(shí)出現(xiàn)，而隨著問(wèn)題解決后，各方的不滿(mǎn)和敵對(duì)就會(huì)消逝，這種沖突是間斷的、不是長(zhǎng)期而持續(xù)的。綜上所述，學(xué)者們按照不同標(biāo)準(zhǔn)和角度對(duì)沖突進(jìn)行研究，就會(huì)提出不同的沖突分類(lèi)模式。本文在綜合先學(xué)者們沖突類(lèi)型研究成果的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)系統(tǒng)而完整的企業(yè)組織沖突分類(lèi)體系，要緊包括沖突主體、內(nèi)容、性質(zhì)和小櫻、規(guī)模、關(guān)系、空間和時(shí)刻七個(gè)維度。希望通過(guò)對(duì)沖突不同類(lèi)型的深入分析與研究，關(guān)心沖突問(wèn)題的研究者和實(shí)踐者加深對(duì)沖突問(wèn)題的理解、認(rèn)識(shí)和推斷，從未對(duì)沖突進(jìn)行更加有效的治理。2.3沖突的阻礙和效應(yīng)在早期的組織理論中，沖突普遍被認(rèn)為是有害的，會(huì)阻礙組織的決策和行動(dòng)，甚至認(rèn)為沖突的出現(xiàn)是治理的失敗、組織崩潰的前兆?，F(xiàn)代的組織理論對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)有了較為全面的觀(guān)點(diǎn)，認(rèn)為沖突是組織中比較平常的情況，尤其是在一個(gè)大型的組織中，要所有的成員都采取合作的態(tài)度進(jìn)行工作是不大可能的，同時(shí)認(rèn)為沖突具有兩面性——建設(shè)性的一面和破壞性的一面。也確實(shí)是講，組織存在存續(xù)的過(guò)程中存在沖突，并不一定都會(huì)帶來(lái)破壞性，有些沖突對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有益的，具有建設(shè)性。因此，應(yīng)該坦然面對(duì)組織中的各種沖突，妥善處理破壞性的沖突，有效地誘發(fā)各種建設(shè)性的沖突，并把沖突的水平操縱在適當(dāng)?shù)姆秶畠?nèi)。2.3.1沖突的積極阻礙作用對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有關(guān)心的，對(duì)組織是一種有力的力量的建設(shè)性沖突，能夠增強(qiáng)組織內(nèi)部的凝聚力、團(tuán)結(jié)性，對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有巨大的推動(dòng)作用，能夠講，勒維斯·科賽是第一個(gè)認(rèn)識(shí)到并對(duì)沖突的積極阻礙作用進(jìn)行詳細(xì)論述的社會(huì)學(xué)家，他在《社會(huì)沖突的功能》一書(shū)中重點(diǎn)討論了沖突的潛在的積極作用。具體體現(xiàn)在：（1）對(duì)社會(huì)和群體具有內(nèi)部整合功能。（2）對(duì)社會(huì)和群體具有穩(wěn)定的功能。（3）對(duì)新群體與社會(huì)的形成具有促進(jìn)功能。（4）對(duì)新規(guī)范和制度的建立具有激發(fā)功能。（5）沖突是一個(gè)社會(huì)中重要的平衡機(jī)制。2.3.2沖突的消極阻礙作用對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有害的沖突，常常給組織帶來(lái)一些消極的阻礙。破壞性沖突的發(fā)生會(huì)使成員的努力偏離了組織目標(biāo)，使組織資源的流向與預(yù)期要求相反，白費(fèi)了組織的資源，特不是資金和時(shí)刻；沖突的過(guò)程容易引起組織系統(tǒng)內(nèi)耗不斷，最終造成組織凝聚力降低，成員間互不信任，士氣低落，阻礙了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（1）組織沖突會(huì)給人一種情緒上的壓力，阻礙其精神健康。（2）當(dāng)沖突問(wèn)題不能專(zhuān)門(mén)好解決時(shí)，沖突就意味著一種白費(fèi)。（3）沖突雙方為了在沖突中取得勝利，會(huì)采取各種各樣的措施增強(qiáng)自身的實(shí)力，這些措施不可幸免地對(duì)組織產(chǎn)生一些阻礙，特不是一些負(fù)面的阻礙。（4）工作中意度和績(jī)效會(huì)下降，工作過(guò)程中的責(zé)任感和重要程度受到阻礙。2.3.3沖突水平對(duì)組織績(jī)效的阻礙沖突強(qiáng)度對(duì)組織績(jī)效阻礙的研究一直是學(xué)者們研究的重點(diǎn)。其中，最有代表性，并被沖突研究的學(xué)者們廣為引用的是，美國(guó)學(xué)者布朗（L.DaveBrown）對(duì)沖突水平與組織績(jī)效之間的關(guān)系研究。通過(guò)實(shí)證研究，布朗發(fā)覺(jué)組織內(nèi)沖突水平過(guò)低或過(guò)高都會(huì)對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生消極阻礙。組織只有維持適度的沖突水平才能有利于保持組織的高績(jī)效。組織內(nèi)沖突水平太低，組織就會(huì)缺乏活力，缺乏創(chuàng)新和改進(jìn)的動(dòng)力，組織會(huì)難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境。沖突水平過(guò)高，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的混亂和分裂，阻礙企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而保持適度的沖突能夠激發(fā)職員的制造力和活力，有助于職員對(duì)沖突問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，增進(jìn)職員間的相互了解和溝通，從而提出有建設(shè)性的意見(jiàn)。我國(guó)學(xué)者邱益中對(duì)國(guó)內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行了實(shí)證調(diào)研，分析研究了國(guó)內(nèi)企業(yè)沖突水平與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系，具體結(jié)論如下表所示。組織沖突水平與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系沖突的水平?jīng)_突的類(lèi)型組織特性企業(yè)績(jī)效低或無(wú)沖突惡性冷漠停滯不前無(wú)改變低績(jī)效適當(dāng)良性自我進(jìn)展自我批判變革創(chuàng)新高績(jī)效高惡性分裂敵對(duì)混亂低績(jī)效3沖突的成因分析3.1組織內(nèi)沖突成因3.1.1相互依靠性——沖突形成的客觀(guān)基礎(chǔ)。相互依靠性指的是兩個(gè)主體之間的一種相互作用，其中一方任務(wù)的完成依靠于另一方任務(wù)的進(jìn)行。它也反映了在任務(wù)完成過(guò)程中，某個(gè)人依靠于或受其他人支持的程度。具有相互依靠關(guān)系的個(gè)體，在其他條件具備，彼此之間的差異性達(dá)到了一定的程度時(shí)，就可能發(fā)生沖突。然而有些沖突可能在剛剛萌芽時(shí)就停止了，有的則順利地進(jìn)展，經(jīng)歷潛在的對(duì)立失調(diào)、認(rèn)知和人格化、行為意向、行為、結(jié)果五個(gè)時(shí)期。沖突問(wèn)題一旦處理不當(dāng)，還會(huì)引發(fā)又一次新的沖突。3.1.2彼此間的差異性——沖突形成的直接緣故。具有一定的相互依靠關(guān)系的雙方，差異性越大，越難以達(dá)成一致的協(xié)議。但由于相互依靠的關(guān)系的存在，使得雙方又不能置彼此之間的差異性于不顧，因此這些彼此間的差異性必定伴隨著一定的意見(jiàn)分歧，導(dǎo)致沖突的最后發(fā)生。組織中要緊存在以下幾種差異：信息差異、認(rèn)知的差異、目標(biāo)要求的差異和角色的差異。信息差異是指雙方所獲得的信息、了解的事實(shí)之間的差異。任何一項(xiàng)角色或選擇活動(dòng)都要通過(guò)信息的收集、可行方案的設(shè)計(jì)和方案的選擇幾個(gè)時(shí)期。其中，信息的收集是決策活動(dòng)的第一步，它將為那個(gè)決策過(guò)程提供各種有用的信息，整個(gè)決策活動(dòng)確實(shí)是建立在信息收集的基礎(chǔ)之上的。但由于以下各種緣故雙方獲得的信息可能存在差異：信息來(lái)源渠道的不同、信息的非對(duì)稱(chēng)性、信息傳遞過(guò)程中的偏差遺漏和信息處理方式的不同。即使收集的信息完全相同，雙方由于背景的不同、所處部門(mén)文化的不同、地位的不同、觀(guān)念的不同等緣故也會(huì)有不同的結(jié)論，因?yàn)殡p方也會(huì)存在認(rèn)知上的差異。3.1.3內(nèi)在機(jī)制不完善——沖突形成的推動(dòng)力。（1）信息溝通不善。在相互依靠的組織成員之間，彼此間存在差異，假如能夠順利的進(jìn)行信息交流，相互理解，那么相互沖突的機(jī)會(huì)就比較少。然而任何組織中都存在大量不利于信息溝通的因素，如成員關(guān)于信息選擇性的關(guān)注、信息在傳遞中被過(guò)分扭曲、成員間參考背景的差異，在組織成員所處地位的差異，成員間溝通技巧的貧乏等，這些因素?zé)o形中增加了組織各成員之間產(chǎn)生沖突的可能性。（2）資源的稀缺性。任何組織差不多上依靠組織內(nèi)外環(huán)境所提供的資源而存在，由于資源具有稀缺性的特點(diǎn)，因此，組織的活動(dòng)必定會(huì)受到其制約，當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的組織成員同時(shí)依靠于組織的稀缺資源時(shí)，成員之間極有可能因資源分配而發(fā)生沖突。（3）獎(jiǎng)勵(lì)制度不健全。為了激發(fā)組織成員的積極性，組織內(nèi)部往往會(huì)制定相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲處制度，將組織成員的行為與組織最終績(jī)效結(jié)合起來(lái)。然而這種看似理所應(yīng)當(dāng)?shù)慕M織制度有時(shí)候卻充當(dāng)了組織沖突產(chǎn)生的推動(dòng)力之一，尤其是當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)制度針對(duì)個(gè)體成員而非組織整體績(jī)效時(shí)，更容易導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。盡管組織個(gè)體成員的行為是完全獨(dú)立的，但事實(shí)上，組織成員之間的行為是相互依靠、相互聯(lián)系的。以至于當(dāng)某個(gè)成員認(rèn)為，在必要時(shí)候能夠犧牲其他成員的利益來(lái)實(shí)現(xiàn)其自身的目標(biāo)，那么組織內(nèi)成員間沖突的產(chǎn)生也就不可幸免了。（4）競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制治理不當(dāng)。專(zhuān)門(mén)多治理者認(rèn)為，作為激勵(lì)手段，在組織治理中必須引入大量的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，成員在有壓力時(shí)會(huì)有更高的工作效率，業(yè)績(jī)提成，只有如此才能刺激成員進(jìn)步，從而使得組織整體效率提高。在組織里，幾乎每個(gè)組織成員都感到了一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力和其自身生存的危機(jī)感。然而，組織成員之間的競(jìng)爭(zhēng)常常導(dǎo)致組織成員間的沖突增加，而其工作效率卻未明顯上升，反之，組織中相互依靠的成員間的不良競(jìng)爭(zhēng)卻使得工作效率下降了。（5）組織外部環(huán)境發(fā)生變化。組織外部環(huán)境的變化也會(huì)促進(jìn)組織內(nèi)部矛盾沖突的發(fā)生。隨著組織環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性的增加，以及競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，組織以及其中的個(gè)成員間壓力也越來(lái)越大，必定在組織中產(chǎn)生一定的沖突。此外，在全球化的大趨勢(shì)下，國(guó)際環(huán)境對(duì)組織的阻礙差不多越來(lái)越重要，文化差異引起的沖突差不多不容忽視。（6）特定事件是引發(fā)沖突的導(dǎo)火線(xiàn)。某些組織沖突發(fā)生往往與特定的事件有關(guān)，這一特定事件通常稱(chēng)為“導(dǎo)火線(xiàn)”，引發(fā)沖突的導(dǎo)火線(xiàn)可能是一件專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單的情況，也可能是一句話(huà)，但它反映了沖突成員之間在長(zhǎng)期相互作用過(guò)程中，積存下來(lái)的被忽視的緊張或敵意，猛地爆發(fā)出來(lái)。3.2不同層次的沖突成因在組織中，沖突可能發(fā)生在各個(gè)層面上：個(gè)人層次、團(tuán)體層次和組織層次等，在各個(gè)層面，由于沖突的主體不同，不同層次上的沖突的產(chǎn)生都有其專(zhuān)門(mén)的緣故。3.2.1個(gè)體層面上的沖突成因（1）個(gè)體差異。組織是由不同個(gè)性的成員組成，在現(xiàn)實(shí)中組織成員之間的性格差異使得他們解決問(wèn)題、與人相處的作風(fēng)和方式會(huì)出現(xiàn)差異，發(fā)生沖突是不可幸免的。（2）價(jià)值觀(guān)差異。在組織中關(guān)于同一個(gè)事物，由于人們的價(jià)值觀(guān)不同，就會(huì)產(chǎn)生出不同的行為，由于不同的價(jià)值取向和價(jià)值推斷標(biāo)準(zhǔn)，組織成員極易引起相互之間主觀(guān)推斷的分歧和爭(zhēng)議，從而導(dǎo)致沖突的出現(xiàn)。（3）角色差異。個(gè)人面對(duì)多角色期盼時(shí)，可能能扮演好某一角色，卻無(wú)法同時(shí)扮演好另一角色，組織成員的某些行為與他人的期望難免會(huì)有不一致，這就容易導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。（4）目標(biāo)差異。通常來(lái)講，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和職員個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是相一致的。但在現(xiàn)實(shí)中，組織成員可能過(guò)分追求自身利益，突出自己的目標(biāo)而忽略其他目標(biāo)。假如組織成員被分配的任務(wù)和他自己的個(gè)人目標(biāo)不一致時(shí)，他就會(huì)產(chǎn)生一定程度的內(nèi)心沖突。（5）治理情緒的能力差異。心理素養(yǎng)號(hào)的人，即情緒治理能力強(qiáng)的人，在工作中碰到矛盾，即使特不生氣，也能強(qiáng)壓怒火，操縱調(diào)整自己的情緒，如此便有利于矛盾的化解和防止沖突升級(jí)。心理素養(yǎng)差的職員，不善于治理自己的情緒，工作中與人交往，一有矛盾便怒從心起，把本來(lái)不大的矛盾激化成嚴(yán)峻的沖突。（6）溝通能力的差異。組織成員溝通能力存在差異，不同成員在信息處理、信息傳遞、信息同意過(guò)程中會(huì)造成信息交流不暢，導(dǎo)致信息交流的低效或者無(wú)效，從而引發(fā)沖突。（7）處理人際關(guān)系能力差異。由于人際關(guān)系而導(dǎo)致的沖突在組織里是不可幸免的普遍問(wèn)題，它幾乎存在于人與人的一切關(guān)系之中。而一個(gè)明白得處理人際關(guān)系的人，能夠使人際沖突更少地發(fā)生，而且在發(fā)生沖突時(shí)還能關(guān)心沖突雙方互相了解，化解沖突。因此，處理人際關(guān)系的能力是阻礙組織成員之間合作和沖突的關(guān)鍵因素。3.2.2團(tuán)體層面上的沖突成因（1）團(tuán)隊(duì)規(guī)模。團(tuán)隊(duì)規(guī)模的大小會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)沖突。一般來(lái)講，團(tuán)隊(duì)規(guī)模不宜過(guò)大，因?yàn)榧偃鐖F(tuán)隊(duì)成員數(shù)量過(guò)多，就會(huì)比較難以順利地開(kāi)展工作，成員相互溝通個(gè)交流時(shí)會(huì)遇到專(zhuān)門(mén)多障礙，面臨決策時(shí)也專(zhuān)門(mén)難達(dá)到一致。（2）團(tuán)隊(duì)成員的差異性。差異性是人們產(chǎn)生分歧與沖突的直接緣故。團(tuán)隊(duì)是由既相互依靠，又存在不同差異性的個(gè)體組成。團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員與成員之間存在著各種各樣的差異性，假如不能有效協(xié)調(diào)，成員之間就可能產(chǎn)生分歧，當(dāng)差異產(chǎn)生的矛盾激化到一定程度，就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沖突。（3）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)化的領(lǐng)導(dǎo)方式。這些適應(yīng)化的領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者在長(zhǎng)期的個(gè)人經(jīng)歷、治理實(shí)踐中逐步形成的，并具有較強(qiáng)的個(gè)性化色彩。和民主型風(fēng)格以及放任型風(fēng)格相比較，專(zhuān)制型的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)將權(quán)力掌握在自己手中，這種家長(zhǎng)式作風(fēng)導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)內(nèi)上下級(jí)之間存在較大的心理距離和隔閡。因此，專(zhuān)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格盡管有可能帶來(lái)比較高的績(jī)效，但這種家長(zhǎng)式的作風(fēng)也可能會(huì)帶來(lái)組織成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者存有戒心和敵意，從而產(chǎn)生各種矛盾和沖突。（4）工作的相互依靠性。各部門(mén)在相互作用的過(guò)程中，有太多不確定性因素，或者由于溝通不暢，或者由于自己部門(mén)的利益，相互協(xié)作時(shí)不可幸免的會(huì)產(chǎn)生誤解、抱怨、職責(zé)和推諉等，而部門(mén)之間相互依靠、相互協(xié)作的程度越高，引發(fā)沖突的可能性就越大。（5）工作責(zé)任不清。組織中各個(gè)部門(mén)之間假如未能將職責(zé)分清晰，而且各個(gè)部門(mén)管轄權(quán)模糊的話(huà)，就會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)或者兩個(gè)以上的部門(mén)同時(shí)插手某項(xiàng)工作，或者完全相反，大伙兒都對(duì)某項(xiàng)工作置之不理。這就會(huì)出現(xiàn)部門(mén)與部門(mén)之間的合理分工與協(xié)作得不到實(shí)現(xiàn)，彼此之間爭(zhēng)權(quán)奪利，有利益、能帶來(lái)好處的工作大伙兒都爭(zhēng)相插手去做，而無(wú)利益、責(zé)任又重大的工作就會(huì)相互推諉扯皮，這是團(tuán)隊(duì)沖突產(chǎn)生的常見(jiàn)緣故。3.2.3組織層面上的沖突成因（1）組織結(jié)構(gòu)不合理。組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及他們之間的相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)扁平化能為組織帶來(lái)成員間關(guān)系平等，自由溝通，彼此協(xié)調(diào)，相互操縱等好處。而在現(xiàn)實(shí)中，許多組織往往采納的是金字塔式的直線(xiàn)型的結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜、層次越多幅度越大，組織溝通就越困難，產(chǎn)生沖突的可能性就越大。（2）薪酬福利體系。合理的薪酬福利水平能夠使組織成員有安全感和歸屬感，反之，就會(huì)有不滿(mǎn)、不公平的感受。我國(guó)企業(yè)組織薪酬福利體系還明顯帶有經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的過(guò)渡色彩，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求相比，仍尋在較大的差距。組織內(nèi)部工資水平還未能普遍與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位接軌，因此，酬勞未能公平、合理地分配，也是沖突產(chǎn)生的一個(gè)重要緣故。（3）組織變革?，F(xiàn)在，組織面臨著前所未有的復(fù)雜、多變的市場(chǎng)環(huán)境。外部環(huán)境的變化促使組織自身進(jìn)行不斷的革新。對(duì)一個(gè)組織來(lái)講，在穩(wěn)定的環(huán)境下產(chǎn)生沖突的可能性小，而在不穩(wěn)定的環(huán)境下，引發(fā)沖突的可能性就比較大。當(dāng)組織變動(dòng)時(shí)，變革的過(guò)程將會(huì)引發(fā)組織一系列的變化，組織原有的平衡被打破，組織結(jié)構(gòu)將重新組合，冗員、重疊的部門(mén)將會(huì)被淘汰，組織權(quán)力和資源將會(huì)重新分配。因此，組織在變革過(guò)程中，原有的利益關(guān)系被打破，將建立新的權(quán)力和利益關(guān)系，新舊權(quán)力與利益關(guān)系將在矛盾與競(jìng)爭(zhēng)中達(dá)到新的平衡，而在那個(gè)過(guò)程中，組織發(fā)生沖突是在所難免的。4組織對(duì)職員的沖突治理4.1沖突治理原則4.1.1系統(tǒng)考慮原則系統(tǒng)考慮即從全局動(dòng)身，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)不最優(yōu)。應(yīng)通過(guò)信息收集，掌握事件的全貌，培養(yǎng)綜合全局的考慮能力，看清晰問(wèn)題的本質(zhì)，清晰了解沖突的前因后果。首先要找出關(guān)鍵性的問(wèn)題癥狀，然后分析提出的可能的解決方案，再作出最終的決策。系統(tǒng)考慮的關(guān)鍵在于從全局來(lái)發(fā)覺(jué)沖突的“杠桿點(diǎn)”，亦即可引起結(jié)構(gòu)上重要而持久改善的點(diǎn)。一旦找到最佳的杠桿點(diǎn)，便能以小而專(zhuān)注的行動(dòng)，制造最大的力量。從系統(tǒng)的角度動(dòng)身，應(yīng)將沖突維持在一個(gè)恰當(dāng)?shù)乃健Ｒ虼?，那個(gè)恰當(dāng)?shù)乃绞菬o(wú)法用精確的語(yǔ)言來(lái)描述，或者用量化的數(shù)字來(lái)表達(dá)，那個(gè)恰當(dāng)?shù)乃揭o是依靠領(lǐng)導(dǎo)的直覺(jué)來(lái)調(diào)控。有許多領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬中發(fā)生沖突感到厭煩，這是因?yàn)樗麤](méi)有意識(shí)到組織發(fā)生沖突是正常的。4.1.2對(duì)事不對(duì)人原則不管處理什么樣的沖突，對(duì)事不對(duì)人原則是辦事的準(zhǔn)繩，對(duì)待沖突雙方一定要公正，不能有偏袒。偏袒只會(huì)使沖突激化，而且還可能產(chǎn)生沖突移位，沖突的一方專(zhuān)門(mén)可能會(huì)把沖突移向協(xié)調(diào)人，使人際矛盾擴(kuò)大，沖突趨于復(fù)雜。4.1.3雙贏(yíng)原則沖突的結(jié)果無(wú)非是以下四種情況：贏(yíng)/贏(yíng)、輸/贏(yíng)、輸/輸、不贏(yíng)/不贏(yíng)。即沖突雙方都得到不同程度的需要的滿(mǎn)足；一方犧牲以滿(mǎn)足另一方；雙方都無(wú)獲得；各有損失或維持原狀。以上結(jié)果，只有雙贏(yíng)才是富有建設(shè)性的解決之道。在項(xiàng)目中要倡導(dǎo)互相的理解尊重，“求同存異”?！扒笸庇袃煞矫婧x：發(fā)覺(jué)共同的愛(ài)好和話(huà)題，縮短彼此距離；對(duì)工作中的共享部分，一定要有嚴(yán)格的相同標(biāo)準(zhǔn)?！按娈悺币灿袃煞矫婧x：一是尊重個(gè)人工作風(fēng)格，如此會(huì)使項(xiàng)目色彩更豐富；一是項(xiàng)目工作中，每個(gè)成員的職責(zé)差不多上不同的。4.2沖突治理的思維方法思維意指人們對(duì)事物或問(wèn)題的理性認(rèn)識(shí)和考慮，沖突治理的思維方法是指人們?cè)跊_突治理中正確認(rèn)識(shí)、預(yù)防、處理和解決沖突問(wèn)題的理性思維的規(guī)律性方式。傳統(tǒng)沖突治理方法差不多停留在相對(duì)孤立、單一、分散、就事論事的思想層面，現(xiàn)代沖突治理思維方法則要突出系統(tǒng)、整合、連續(xù)不斷的思維過(guò)程。盡管這做起來(lái)還有相當(dāng)多困難，然而，我們?nèi)匀荒軌蛲ㄟ^(guò)對(duì)現(xiàn)有沖突處理模式、方法策略等使用知識(shí)技術(shù)的剖析和歸納，設(shè)法去提煉沖突治理的一般思維方法。那個(gè)地點(diǎn)僅就現(xiàn)代沖突治理思維規(guī)則、思維過(guò)程和系統(tǒng)規(guī)劃做扼要探討。實(shí)踐證明，缺少規(guī)則指導(dǎo)的治理活動(dòng)，常常會(huì)使人誤入方向不明、策略失當(dāng)、行為失范的歧途，沖突治理也不例外。沖突治理的理性思維和實(shí)踐活動(dòng)需要一定的規(guī)則或原則作為基準(zhǔn)或指點(diǎn)針，著眼于預(yù)防潛在沖突，克服不必要沖突，把真正的沖突差異導(dǎo)入建設(shè)性治理軌道的差不多目標(biāo)。借鑒人本治理的一些思想原理，能夠把散見(jiàn)于不同文獻(xiàn)不同提法的沖突治理思維原則概括歸納如下：倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，幸免破壞性沖突，把沖突操縱于適當(dāng)水平和適當(dāng)類(lèi)的原則。以人為本，實(shí)行全面的沖突治理（全過(guò)程、全要素、全對(duì)象治理沖突），而不是僅限于事后的沖突操縱和解決沖突的原則。從組織的文化和人力資源特點(diǎn)動(dòng)身，不走極端，持重，貴和的處理沖突的原則具體問(wèn)題具體分析，隨機(jī)制宜實(shí)行沖突治理的原則。有備無(wú)患，預(yù)防為主，確立應(yīng)急對(duì)策，處理破壞性沖突（或危機(jī)）的原則。沖突治理確實(shí)是要通過(guò)調(diào)解沖突和激發(fā)沖突兩方面的綜合作用，在組織內(nèi)部形成合理而適度的沖突，增強(qiáng)組織的適應(yīng)能力和變革能力，提高組織績(jī)效，為此，沖突治理的任務(wù)包括如下三個(gè)方面：鑒不、分析沖突。從組織的現(xiàn)狀、目標(biāo)動(dòng)身，全面分析、組織評(píng)估內(nèi)部的沖突的現(xiàn)狀和類(lèi)型。沖突太多或太少差不多上不恰當(dāng)?shù)?，沒(méi)有一定的沖突會(huì)使組織對(duì)變化反應(yīng)遲鈍，缺乏革新觀(guān)念；而沖突過(guò)多有可能造成混亂、無(wú)序、不合作和分裂。同時(shí)，治理者還要能夠鑒不建設(shè)性沖突和破壞性沖突的臨界狀態(tài)。抑制、緩解破壞性沖突。激發(fā)誘導(dǎo)建設(shè)性沖突。4.3緩解沖突的方法關(guān)于不希望出現(xiàn)的或有害的沖突，治理者應(yīng)靈活應(yīng)用如下步驟和策略，不斷提高治理者沖突治理的技能。審慎地選擇要處理的沖突問(wèn)題。治理者不應(yīng)該對(duì)所有的沖突一視同仁。一些沖突任其存在，可能會(huì)對(duì)組織有益。有些沖突盡管表現(xiàn)為問(wèn)題，但可能并不值得日理萬(wàn)機(jī)的治理者花費(fèi)時(shí)刻和精力去解決。現(xiàn)在，回避是一種更為巧妙和有效地做法。通過(guò)回避瑣碎的沖突，治理者能夠提高總體的治理成效，以免徒勞無(wú)功或者得不償失。還有些沖突則全然確實(shí)是在治理者的阻礙和操縱范圍之外，是其力所不能及的，在這方面付出的努力可能可不能獲得明顯的回報(bào)。因此，治理者應(yīng)該審慎地選擇所要治理的沖突，勿要天真地以為優(yōu)秀的治理者就必須解決好每一個(gè)沖突。評(píng)估沖突當(dāng)事人。即當(dāng)治理者選擇了某一沖突情景進(jìn)行處理時(shí)，就要拿出時(shí)刻認(rèn)真地了解和研究沖突的當(dāng)事人。有什么人卷入了沖突？沖突雙方各自的興趣所在是什么？雙方各自的價(jià)值觀(guān)、人格特點(diǎn)以及情感、資源因素如何？他們的差不多沖突治理風(fēng)格如何樣，各方最有可能采取何種行為，采取什么樣的沖突處理方式？治理者假如能站在沖突雙方的角度上看待沖突情景，則成功處理沖突的可能性會(huì)大大提高。分析沖突緣故和根源。沖突可不能在真空中形成，它的出現(xiàn)總是有理由的。解決沖突策略的選擇專(zhuān)門(mén)大程度上取決于對(duì)沖突的發(fā)生緣故的推斷，因而治理者需要專(zhuān)門(mén)好地了解沖突源。研究表明，盡管組織中產(chǎn)生沖突的緣故所種多樣，然而總體上能夠分為三類(lèi)：一是溝通差異。溝通不良容易造成誤解，從而引發(fā)沖突。人們往往傾向于認(rèn)為沖突大多數(shù)是由于缺乏溝通造成的，因而常將溝通問(wèn)題作為解決沖突的突破口。這可能是一種嚴(yán)峻的誤解。事實(shí)上，許多沖突情形并不一定是缺乏有效溝通引起的，有效的溝通與能否達(dá)成一致的意見(jiàn)并不能簡(jiǎn)單地畫(huà)上句號(hào)。治理者必須清醒地意識(shí)到，良好的無(wú)障礙溝通，與不人同意自己的觀(guān)點(diǎn)，實(shí)際上是兩碼事。初看起來(lái)某些沖突大概是由于溝通不良而導(dǎo)致，但進(jìn)一步的分析會(huì)發(fā)覺(jué)，不同主體因組織中角色要求、決策目標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和資源分配等不同而產(chǎn)生的立場(chǎng)和觀(guān)點(diǎn)的差異，往往是沖突的更為重要的根源。這些差異往往是因?yàn)榻M織中的縱向?qū)哟魏蜋M向部門(mén)分化造成的，而并非因?yàn)榧兇獾臏贤ň壒省Ｒ虼?，我們將這類(lèi)沖突源歸納為結(jié)構(gòu)差異。另一類(lèi)沖突源是人格差異。人們?cè)诟髯缘谋尘啊⒔逃?、?jīng)歷及培訓(xùn)中會(huì)形成獨(dú)特的個(gè)性特點(diǎn)和價(jià)值觀(guān)，其結(jié)果是有些人表現(xiàn)出尖刻、隔離、不信任、不易合作。這些人格上的差異也會(huì)導(dǎo)致沖突。采取切實(shí)有效的策略解決沖突。當(dāng)沖突過(guò)于激烈時(shí)，治理者應(yīng)該采取一定的措施和方法來(lái)緩解和削弱沖突。Thomas（1977）提出了被后來(lái)學(xué)者廣泛引用的五因素策略模型。Thomas模型的兩個(gè)維度為關(guān)懷自己利益依舊關(guān)懷他人利益。關(guān)懷自己利益取決于追求個(gè)人目標(biāo)的武斷程度；關(guān)懷他人的利益取決于與他人的合作程度。在此基礎(chǔ)上，Thomas提出沖突處理的五種策略確實(shí)是：回避；競(jìng)爭(zhēng)；忍讓?zhuān)缓献?；妥協(xié)。如圖所示。托馬斯沖突處理策略模式4.3.1回避冷處理。個(gè)體可能意識(shí)到了沖突的存在，但希望躲避它或抑制它，即從沖突中退出，聽(tīng)任其進(jìn)展變化。當(dāng)沖突微不足道時(shí)，當(dāng)沖突雙方情緒過(guò)于興奮而需要時(shí)刻使他們恢復(fù)平靜時(shí)，或者當(dāng)采取行動(dòng)后所帶來(lái)的負(fù)面阻礙超過(guò)沖突解決后所獲得的利益時(shí)，回避確實(shí)是一種不失為理智的策略。4.3.2強(qiáng)制支配。也確實(shí)是以犧牲一方為代價(jià)而滿(mǎn)足另一方的需要。這種“他輸，你贏(yíng)”方式解決組織中的沖突，通常被描述為是治理者運(yùn)用職權(quán)解決爭(zhēng)端。當(dāng)治理者需要對(duì)重大事件作出迅速的處理時(shí)，或者當(dāng)需要采取不同平常的行動(dòng)而無(wú)須顧忌其他人是否贊同這種處理方式時(shí)，或者當(dāng)一個(gè)人采取抗?fàn)幾龇?，在沖突中尋求自我利益的滿(mǎn)足，而不考慮沖突對(duì)另一方的阻礙時(shí)，強(qiáng)制會(huì)取得較好的效果4.3.3遷就忍讓。假如一方為了安撫對(duì)方，則可能情愿把對(duì)方的利益放在自己的利益至上。換句話(huà)講，遷就指的是為了維持相互關(guān)系，一方情愿做出自我犧牲。這方面的例子有情愿犧牲自己的目標(biāo)使對(duì)方達(dá)到目標(biāo)；盡管自己有所保留，但依舊支持他人的意見(jiàn)；原諒某人的違規(guī)行為并同意他接著如此做。這是將他人的需要和利益放在高于自己的位置上，以“他贏(yíng)，你輸”來(lái)維持和諧關(guān)系的策略。當(dāng)爭(zhēng)端的問(wèn)題不專(zhuān)門(mén)重要或者希望樹(shù)立信譽(yù)時(shí)，這種策略十分有價(jià)值。4.3.4折中妥協(xié)。當(dāng)沖突各方都尋求放棄某些東西，從而共同分享利益時(shí)，就會(huì)帶來(lái)折中的結(jié)果。在折中做法里，沒(méi)有明顯的贏(yíng)家或輸家，他們情愿共同承擔(dān)沖突問(wèn)題，并同意一種雙方都達(dá)不到完全滿(mǎn)足的解決方法。即要求每一方都作出一定的讓步，取的各方面都有所贏(yíng)、有所輸?shù)慕Y(jié)果。當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵時(shí)，當(dāng)希望對(duì)一項(xiàng)復(fù)雜問(wèn)題取的臨時(shí)的解決方法時(shí)，或者當(dāng)時(shí)刻要求過(guò)緊而需要一個(gè)權(quán)宜之計(jì)時(shí)，折中時(shí)合適的策略。4.3.5合作協(xié)同。當(dāng)沖突雙方均希望滿(mǎn)足各方利益時(shí)，我們就能夠進(jìn)行相互之間的合作，并尋求相互收益的結(jié)果。在協(xié)作中，雙方的意圖是找到解決問(wèn)題的方法，而不是遷就不同的觀(guān)點(diǎn)，其做法是坦率地澄清差異與分歧。這是一種雙贏(yíng)的解決方式，現(xiàn)在沖突雙方都滿(mǎn)足了自己的利益。這種策略要求各方之間開(kāi)誠(chéng)布公進(jìn)行討論，積極傾聽(tīng)并理解雙方的差異，對(duì)有利于雙方的所有可能的解決方法加以認(rèn)真考察。合作是一種理想的沖突解決策略，但并不是在任何條件下都能夠采納。通常的，當(dāng)沒(méi)有時(shí)刻壓力時(shí)，當(dāng)沖突各方面都希望互利時(shí)，當(dāng)問(wèn)題十分重要而不適宜妥協(xié)折中時(shí)，合作是最佳的策略。此外，緩解沖突還可采取提出更高目標(biāo)、拓寬資源、權(quán)威命令、改變組織結(jié)構(gòu)等方法。4.4激發(fā)沖突的方法關(guān)于一些有益的沖突必須正確對(duì)待，在必要的時(shí)候激發(fā)一定水平的沖突能夠提高治理者的治理水平和治理業(yè)績(jī)。4.4.1改變組織文化。治理者欲激發(fā)功能正常的沖突，首先需要向下屬傳達(dá)如此的信息，即沖突具有合法地位，同時(shí)以實(shí)際行動(dòng)對(duì)那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議革新觀(guān)念、提出不同看法和進(jìn)行獨(dú)創(chuàng)考慮的個(gè)體給予大力的支持和獎(jiǎng)勵(lì)，以形成一種倡揚(yáng)和鼓舞沖突的價(jià)值