高級財務管理期末考試知識點整理

高級財務管理知識點整理一、選擇題1.有效市場假說：美國法瑪提出的，魯賓斯坦重新構建，首次將交易量與市場有效性結合，詹森提出交易成本。財務管理理論是如何發(fā)展成熟的？由于吸收了自然科學和社會科學的豐碩成果，財務管理進一步發(fā)展成為集財務預測、財務計劃、財務控制和財務分析等方法于一體，以籌資管理、投資管理、營運資金管理和利潤分配管理為主要內容的管理活動，并在企業(yè)管理中越來越處于中心地位。1972年，法瑪和米勒出版的《財務理論》這部集西方財務之大成的著作，標志著西方財務理論已經(jīng)發(fā)展成熟。這一時期，也是財務管理發(fā)展史上公認的財務管理發(fā)展成熟時期。3.產品成本預算的特點；銷售及管理費用預算的特點。產品成本也可稱為產品制造成本，它包括消耗在產品中的直接材料、直接工資、其他直接支出和各生產單位為組織和管理產品生產所發(fā)生的各項費用。產品成本預算一般由生產部門負責編制，財務部門協(xié)助完成。產品成本預算，是銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算的匯總。其主要內容是產品的單位成本和總成本。單位產品成本的有關數(shù)據(jù)來自于直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算三個預算的加總。生產量、期末存貨量來自于生產預算，銷售量則來自銷售預算。生產成本、存貨成本和銷貨成本等數(shù)據(jù)則分別是單位成本和生產量、期末存貨量和銷售量的乘積。銷售費用又稱營業(yè)費用，是指企業(yè)在銷售產品或提供勞務過程中發(fā)生的各項費用以及專設銷售機構的各項經(jīng)費。銷售費用預算是為了實現(xiàn)銷售預算所需支付的費用預算。它以銷售預算為基礎，分析銷售收入、銷售利潤和銷售費用的關系，力求實現(xiàn)銷售費用的最有效使用。在安排銷售費用時，要利用本量利分析方法，費用的支出應能獲取更多的收益。在編制銷售費用時，要對過去的銷售費用逐項分析，考察過去銷售費用支出的必要性和效果。銷售費用預算應和銷售預算相配合，應有按品種、地區(qū)、用途的具體預算數(shù)額。另外，為了編制現(xiàn)金預算，需要將銷售費用拆解為付現(xiàn)成本和非付現(xiàn)成本。業(yè)績評價系統(tǒng)要素：評價目標，評價對象，評價指標，評價標準，評價報告。沃爾評分法的操作程序：1以行業(yè)平均先進水平為標準值2標準值的重要性權數(shù)總計為100分，銷售利潤率15分，總資產報酬率15分，資本收益率15分，資本保值增值率10分，資產負債率5分，流動比率/速動比率5分，應收賬款周轉率5分，存貨周轉率5分，社會貢獻率10分，社會積累率15分。3根據(jù)財務報表分項計算10項指標的實際值，再加權平均計算10項的綜合實際分數(shù)。綜合實際分數(shù)=6.內部經(jīng)營過程可以按內部價值鏈劃分為三個部分：創(chuàng)新、經(jīng)營、售后服務。(104)經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈經(jīng)營利潤—資本投入額*加權平均資本成本率=NOPAT—NA*KwEVA評價體系包括什么（四個M）：評價指標、管理體系、激勵制度、理念體系EVA＝稅后凈營業(yè)利潤－資本成本（機會成本）=稅后經(jīng)營利潤NOPAT-資本投入額NA*加權平均資本成本率kw（三個重要因素）9企業(yè)并購按并購的實現(xiàn)方式劃分，可分為承擔債務式、現(xiàn)金購買式和股份交易式并購。10控股公司的優(yōu)點：以少量資金控股，節(jié)約企業(yè)結合的交易費用，防止企業(yè)被并購，防止組織一體化的損失，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益，法律和稅收方面的利益。缺點：母子公司的經(jīng)營思想很難達成一致，部分所得重復課稅，容易被迫解散，過度運用財務杠桿的危險。二、判斷題1.凈收入理論：企業(yè)增加負債，提高財務杠桿，不會增加普通股東的風險。企業(yè)利用負債可以降低綜合資本成本，帶來更大的企業(yè)價值，負債程度更高，綜合資本成本越低，企業(yè)價值越大。由此推出，負債比重達到100%以上，資本結構最佳，企業(yè)應該可以最大限度地利用債務資本，不斷降低企業(yè)的資本成本以提高企業(yè)價值。凈營業(yè)收入理論：企業(yè)增加成本較低的債務資本，會加大企業(yè)的風險，導致權益資本成本提高，一升一降，企業(yè)綜合資本成本不會變動，則企業(yè)價值也不會改變。因此，企業(yè)的資本成本不受財務杠桿、資本結構的影響，彼此的效果沒有區(qū)別，由此推導出企業(yè)不存在最優(yōu)資本結構的結論。2.P17委托代理問題：由詹森和麥克林(1976)提出的公司代理理論模型將人性納入一個綜合的公司行為模型中。委托代理問題不僅是企業(yè)產權理論的核心，在財務理論研究中也有著十分重要的理論價值和很強的實踐意義。目前，財務理論界對委托代理問題的討論大都集中在代理沖突、代理成本及如何規(guī)范代理人的行為等方面。3.財務指標體系的基本素質：1.指標要素齊全適當2.主輔指標有機配合4.權益乘數(shù)是綜合財務指標體系和總目標之間的最理想的結合點，可用資產負債率表示。5.商譽：商譽代表購買企業(yè)的一筆投資調整方法是將其作為企業(yè)的一項長期資本存在，任何當期及前期攤銷的商譽都應該加回到投入資本，而當期攤銷商譽所產生的費用則加回到營業(yè)利潤中去。按并購雙方產品和產業(yè)的聯(lián)系劃分（按雙方產品和所處行業(yè)來分）：橫向并購、縱向并購和混合并購。影響股票交換比率的因素：當期每股盈余，預計未來盈余，股票市價。三、名詞解釋1.全面預算管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，對預定期內的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動通過預算的方式進行充分全面地的預測和籌劃，并以預算為標準，對實際執(zhí)行結果進行計量、控制、調整、核算、分析、報告和獎懲，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一系列管理活動的總稱。（百度）風險管理是社會組織或者個人用以降低風險的消極結果的決策過程，通過風險識別、風險估測、風險評價，并在此基礎上選擇與優(yōu)化組合各種風險管理技術，對風險實施有效控制和妥善處理風險所致?lián)p失的后果，從而以最小的成本收獲最大的安全保障。經(jīng)營風險是指企業(yè)在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，組織生產經(jīng)營管理活動而承受的各種風險。分為特別經(jīng)營風險、一般經(jīng)營風險、輕微經(jīng)營風險。4.企業(yè)業(yè)績評價：企業(yè)根據(jù)財務管理的要求，通過績效報告的編制，把計劃數(shù)與實際數(shù)進行對比，揭示差異并分析差異產生的原因，用來控制和調節(jié)日常發(fā)生的經(jīng)濟活動，借以確定責任單位的經(jīng)濟責任，評價和考核它們的業(yè)績。5.縱向并購：又稱為垂直并購，被并購公司的產品處于并購公司的上游或下游，是前后工序或是生產與銷售之間的關系。6.EVA股票期權計劃：該計劃將股票期權計劃與EVA紅利計劃聯(lián)系在一起,股票期權的授予數(shù)量由當年所獲得的EVA紅利而定,管理人員使用自己的紅利來購買股票期權。行權價格采用遞增方式而不是固定的行權價格,在授予時大致等于當時的市場價格,授予后每年行權價格遞增,增加的比例約為當年加權平均資本減去股利率。

（百度）員工的股票期權計劃：上市公司按照規(guī)定的程序授予本公司及其控股企業(yè)員工的一項權利，該權利允許被授權員工在未來時間內以某一特定價格購買本公司一定數(shù)量的股票。

四、簡答題1.股利相關論：該理論被認為是流行最廣泛且最持久的股利理論。其初期表現(xiàn)為股利重要論，后經(jīng)威廉姆斯、林特納、華特和戈登等發(fā)展為“在手之鳥”理論。其中戈登是該理論最主要的代表人物。根據(jù)該理論，股票的價值等于未來股利的貼現(xiàn)值之和。股利相關論是根據(jù)投資者心理分析而提出的。該理論認為，投資者對于風險有天生的反感，并且認為風險將隨時間延長而增大，因而在他們看來，通過保留盈余再投資而得來的資本利得的不確定性要高于股利支付的不確定性。由此，股東寧愿現(xiàn)在收到較少的股利，也不愿等到將來獲得不確定的較多的股利或獲得較高的股票出售價。因此，公司發(fā)放股利消除了股東的不確定感，從而對股票價格產生實際影響。2.零基預算的優(yōu)點是：1、最大化發(fā)揮了員工的積極性；2、有利于提高員工的“投入一產出”意識；3、有利于合理分配資金。缺點：1、零基預算法編制工作量大、成本高、編制時間也較長；2、在安排預算項目的先后順序上也易受主觀影響，容易引起部門之間的矛盾；3、可能導致有關人員只注重短期利益，忽視長遠利益。3.以財務指標為主的業(yè)績評價系統(tǒng)的缺陷：1.財務指標不能揭示績效改善的關鍵因素或績效動因。是綜合性的事后指標，只能對企業(yè)經(jīng)營決策和活動的最終結果進行評價。2.財務指標偏重于企業(yè)內部評價，忽視了對外部環(huán)境的分析。沒有對內外環(huán)境的正確評價，企業(yè)很難發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)缺點及面臨的機會與威脅。3.財務指標由于受到評價對象的制約，不能及時地對經(jīng)營情況進行反饋。利潤、投資回報率、銷售成本等財務數(shù)據(jù)的收集不能及時進行，削弱了消息的相關性。4.EVA紅利銀行：指將公司每一會計年度賺取EVA的一定比例作為紅利獎勵給管理人員,但這部分紅利首先存入累積紅利數(shù)額的戶頭———紅利銀行中。當EVA為正時,每期實際發(fā)到管理者手中的紅利數(shù)額應是紅利銀行賬面余額的一定比例,當EVA為負時,本期不但不能獲取紅利,還會減少紅利銀行賬面余額,抵減以前所獲取的紅利。EVA作為一種長期的激勵機制,其特點是計算指標采用的是絕對值或其增量,如果員工完成了既定的工作目標,則發(fā)給既定的目標紅利,如果超額完成或未完成指標則按比例遞增或遞減,“上不封頂,下不保底”。實踐中根據(jù)公司所處的組織生命周期的不同,EVA紅利計劃通常有以下3種形式:

1.紅利=EVA×ａ1+本年△EVA×ａ2,其中ａ1、ａ2表示特定的比例。該形式通常適用于已進入衰退期的公司。其在正常情況下只能獲得行業(yè)平均利潤,EVA的均值為0或小于0。該形式旨在鼓勵員工挖掘其內部潛力,使EVA大于0,并能逐年提高。

2.紅利=(EVA-目標EVA)×ａ1+本年△EVA×ａ2。該形式通常適用于成熟增長期公司。這種情況下,公司的EVA一般情況下為正,而且發(fā)展前景比較容易預測。該形式旨在鼓勵管理人員不要只滿足于EVA為正,而要達到和越過一定的目標,同時使公司業(yè)績不斷提高。

3.紅利=本年△EVA×ａ,該形式通常適用于快速增長期的公司。這種公司的發(fā)展速度很難估計,采用EVA增量衡量員工業(yè)績可以最大限度地調動管理人員發(fā)展公司的積極性,從而搶占市場。

5.全面風險管理的概念和體系是什么？

答：（1）它是整合性的管理方法與過程，是融合各類學科的管理方法。（2）它是全方位的。進一步而言，它的管理面向，不僅限于風險工程與風險財務方面，也包括風險人文方面。（3）不同的管理哲學思維，造成風險的不同解讀，進一步產生了不同的管理方法。（4）它適用任何的決策位階，包括個人、家庭、公司、社會團體、政府與國際組織等以及總體社會。

全面風險管理體系1.治理層面的風險管理（董事會、審計委員會和風險管理委員會）2.執(zhí)行層面的風險管理（總經(jīng)理與風險管理總監(jiān)、風險管理職能部門及各職能部門）6.風險應對策略：1、風險規(guī)避（風險規(guī)避就是避險，是指為了免除風險的威脅，采取企圖使損失發(fā)生概率等于零的風險應對策略，也就是推出會給企業(yè)帶來風險的活動。)2、風險降低（風險降低，是在損失發(fā)生前全面消除風險可能發(fā)生的根源，竭力減少致?lián)p事故發(fā)生的概率或在損失發(fā)生后減輕損失的嚴重程度的風險應對策略，是一種積極主動避免風險的策略。）3、風險分散（風險分散，是指企業(yè)采取多角經(jīng)營、多方投資、多方籌資、外匯資產多元化、吸引多方供應商、爭取多方客戶以分散風險的策略。）4、風險轉移（風險轉移，是企業(yè)將風險轉嫁給他人，達到降低風險發(fā)生頻率、縮小損失幅度的目的策略。）5、風險接受。風險接受，是企業(yè)對在整體風險承受能力和具體業(yè)務層次上的可接受風險水平之內的風險，是在權衡成本效益之后無意采取進一步控制措施的風險應對策略，是指企業(yè)接受可能發(fā)生的風險及其影響。6、風險利用。風險利用，是指企業(yè)把風險當做機遇，利用風險，實現(xiàn)目標，是一個非常積極的應對策略，也符合全面風險管理既要管理風險又要把握機會的先進理念。五、計算題1.假設A公司在6個月之后需要一筆金額為1000萬美元的資金，為期3個月，其財務經(jīng)理預測屆時利率將上漲，因此，為鎖定其資金成本，該公司與銀行簽訂了一份協(xié)議利率為5.9%，名義本金額為1000萬美元的6×9遠期利率協(xié)議。解：假設6個月后，市場利率果然上漲，3個月期市場利率上漲為6%，則遠期利率協(xié)議結算日應交割的金額計算為：假設此時A公司為滿足其資金的需求，不得不按此時的市場利率6%借入一筆金額為1000萬美元、期限為3個月的資金，則其借入資金的利息成本為：10000000*6%*90/360=150000（美元）但由于A公司承做了上述FRA避險，可獲遠期利率協(xié)議的利息差價為2463.05美元，所以其實際的財務成本為2.（75）現(xiàn)金預算六、案例分析1.（88-90）平衡積分卡概念：平衡記分卡（BalancedScoreCard，BSC）是美國會計學家羅伯特·S.卡普蘭和戴維·P.諾頓于1992年首先創(chuàng)制的。平衡記分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。平衡記分卡是包括顧客、學習和成長、內部過程、財務四個方面。

平衡記分卡尚需解決的問題在于沒有對股東、雇員、顧客以外的利益相關者予以足夠的重視。1.CCBS在平衡計分卡的四個方面采取的措施：財務方面：設定財務目標，客戶方面：強調客戶如何看待企業(yè)，學習與成長：創(chuàng)新能力