成本管控工作計劃（共8篇）

第3頁共3頁本錢管控工作方案〔共8篇〕很多人認(rèn)為本錢就是產(chǎn)品的制造本錢，本錢管控就是讓產(chǎn)品的制造價格降低。從報表層面來講，本錢確實是利潤表上的營業(yè)本錢，但就本錢管控來說，產(chǎn)品的直接制造本錢只是最低層面的本錢，對其管控的空間很有限。邁克爾·波特認(rèn)為：“企業(yè)的本錢行為及其相對本錢地位產(chǎn)生于企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)里競爭時所從事的價值活動”，而各項價值活動按照先后順序關(guān)聯(lián)起來就形成了價值鏈，其既包括企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)節(jié)形成的內(nèi)部價值鏈，又包括與上下游合作伙伴形成的縱向價值鏈。每條價值鏈上的活動都有其自己的本錢構(gòu)造，所以要分析^p本錢就是要考察這些活動中的本錢。這說明本錢不僅包括從報表層面所說的營業(yè)本錢和營業(yè)費用，也包含從管理角度所說的決策本錢、隱性本錢等管理本錢。從這個層面看，本錢管控的范圍應(yīng)該是“大本錢”。我公司在年初召開經(jīng)營會議時，各業(yè)務(wù)部門都上報了自己的經(jīng)營指標(biāo)，采購部說采購本錢率要下降多少個百分點，消費部說制造本錢要下降多少個百分點，售后效勞部說售后效勞本錢也要下降多少個百分點。聽到大家給自身提的指標(biāo)，我想到了幾個問題：首先，我公司面對的是一個趨向于完全競爭的市場，也就是說零部件的價格是比擬透明的，假如硬給供給商壓價，那么對方只能采取降低零部件質(zhì)量的方式來滿足我公司的要求，這樣產(chǎn)品質(zhì)量會得不到保障。其次，員工工資也是比擬透明的，假如要降低制造本錢很可能會雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，這樣也會給產(chǎn)品質(zhì)量埋下隱患。最后，由于采購部和消費部都壓低了本錢，售后效勞部必然要被動承受大量的市場退貨和返工，這樣售后效勞本錢會上升。因此，盡管采購和消費本錢下降的目的到達(dá)了，但本錢卻轉(zhuǎn)移到了后端部門，從整體上看本錢還是上升了。所以，我們應(yīng)該明白本錢降低應(yīng)是整體程度的下降，而不是本錢在企業(yè)內(nèi)部的此消彼長。在企業(yè)運營中，我們往往重視前端而無視后端，即對經(jīng)銷商好言好語，對供給商卻不夠重視，因為經(jīng)銷商決定了公司的產(chǎn)品是否可以變現(xiàn)，其實不然。舉例來說，某次我公司的某款產(chǎn)品想要搶先對手上市，但由于某個不起眼的部件沒有及時交貨而遲遲不能消費，而對于新產(chǎn)品來說，延遲一天上市就會跌價幾塊錢。但公司在與供給商溝通時對方也只是說盡力而已。公司對此進(jìn)展分析^p后發(fā)現(xiàn)，供給商賣出一個零部件也就賺幾毛錢，但我公司的產(chǎn)品一天會跌價幾塊錢，這對我們來說是很大的壓力，而供給商的損失卻很小。因此，我公司決定給供給商的零部件額外再付一塊錢，這樣供給商才會有動力。果不其然，供給商很快便把零部件加工出來。此方式既使我公司的產(chǎn)品搶先上市并占領(lǐng)了先機，又有效地鼓勵了供給商。這個事例告訴我們，企業(yè)應(yīng)將合作伙伴看作隊友而非對手。由于我公司的市場預(yù)測失誤，消費出的一款產(chǎn)品銷路不暢，便與供給商溝通后取消了訂單，但清點已經(jīng)堆積在倉庫的相關(guān)物料時卻發(fā)現(xiàn)，一半以上的物料都無法再次利用，只好報廢。直到某天和同行朋友討論業(yè)務(wù)時才發(fā)現(xiàn)，對方只有兩三成的專用物料，其他物料都是通用的，這一方面會由于大規(guī)模采購而降低本錢，另一方面也增加了市場美譽度。而我公司在產(chǎn)品設(shè)計時過于求新求奇，忽略了后續(xù)本錢，同時小批量采購又相應(yīng)增加了本錢，不