供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法課件

本章主要解決的問題業(yè)務(wù)外包與合作伙伴關(guān)系建立核心競爭力業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈最優(yōu)模式企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法供應(yīng)鏈管理的主要方法快速響應(yīng)QR有效客戶響應(yīng)ECR企業(yè)資源計劃ERP本章主要解決的問題供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法供應(yīng)鏈管1供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是一個相對的概念。戰(zhàn)略是目的、核心和理論；戰(zhàn)術(shù)是方法、手段和技術(shù)；只能針對某一具體事項判定孰是戰(zhàn)略孰是戰(zhàn)術(shù)。綱領(lǐng)性長遠(yuǎn)性全局性戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)操作性短暫性局部性供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是一個相對的概念。戰(zhàn)略是目的、核心和2對美國：管控世界是戰(zhàn)略，扼制中國是戰(zhàn)術(shù)；扼制中國是戰(zhàn)略，臺灣牽制是戰(zhàn)術(shù)；臺灣牽制時戰(zhàn)略，不統(tǒng)不獨(dú)是戰(zhàn)術(shù)；對美國：3供應(yīng)鏈管理層次模型戰(zhàn)略管理層戰(zhàn)術(shù)管理層操作管理層供應(yīng)鏈管理層次模型戰(zhàn)略管理層戰(zhàn)術(shù)管理層操作管理層4競爭戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略競爭文化供應(yīng)鏈合作5供應(yīng)鏈管理總體框架戰(zhàn)略層-客戶化生產(chǎn)-供應(yīng)商管理-地理布局-產(chǎn)品開發(fā)-供應(yīng)商選擇-供應(yīng)商關(guān)系管理-信息技術(shù)-組織管理-人力資源管理-儲運(yùn)成本管理-信息流管理-可持續(xù)發(fā)展-質(zhì)量管理-利潤分配-供應(yīng)商發(fā)展運(yùn)作層支持層-儲運(yùn)成本計算-集中配送-多式聯(lián)運(yùn)供應(yīng)鏈管理總體框架戰(zhàn)略層-客戶化生產(chǎn)-產(chǎn)品開發(fā)-6供應(yīng)鏈管理最優(yōu)模型——集成化管理供應(yīng)鏈管理最優(yōu)模型——集成化管理7業(yè)務(wù)流程重組BPR——businessprocessreengineering/redesign——BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達(dá)成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序?！狟PR是對企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計，以獲取績效上的重大改變?！狟PR是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法。業(yè)務(wù)流程重組BPR——businessprocessre8BPR的實質(zhì)是一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程（這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指為了達(dá)到某一經(jīng)營目標(biāo)而實施的一系列邏輯），這個過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計企業(yè)經(jīng)營過程，要面向經(jīng)營過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)的重組。BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。BPR的實質(zhì)是一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程（這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指9流程（如圖）方法l、合并相關(guān)工作或工作組。2、工作流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)行。3、根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。4、模糊組織界線。流程（如圖）10業(yè)務(wù)流程重組的原則1.采用合適的工具和方法設(shè)計業(yè)務(wù)流程2.應(yīng)用連續(xù)改進(jìn)的技術(shù)促進(jìn)企業(yè)提高業(yè)績水平3.采用有效的變化管理方法以調(diào)整企業(yè)的人力與文化4.正確應(yīng)用信息技術(shù)5.最高領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)層的重視與參與業(yè)務(wù)流程重組的原則11在實際操作過程中還要注意以下幾點(diǎn)：1、建立扁平化組織。2、新流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實驗。3、再造必須估計受影響人們的個人需求，設(shè)計變革方案必須邀請當(dāng)事人參與。4、再造應(yīng)該在12個月內(nèi)初見成效。在實際操作過程中還要注意以下幾點(diǎn)：12本章主要解決的問題業(yè)務(wù)外包與合作伙伴關(guān)系建立核心競爭力業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈最優(yōu)模式企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法供應(yīng)鏈管理的主要方法快速響應(yīng)QR有效客戶響應(yīng)ECR企業(yè)資源計劃ERP本章主要解決的問題供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法供應(yīng)鏈管13業(yè)務(wù)外包與合作伙伴關(guān)系建立合作伙伴關(guān)系核心競爭力業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包與合作伙伴關(guān)系建立合作伙伴關(guān)系核心競爭力業(yè)務(wù)外包14波特的五力分析模型波特的五力分析模型15核心競爭力企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢的決定性力量，是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)。企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力廣義可理解為是一個地區(qū)、企業(yè)、部門或個人在與同類競爭中所擁有的獨(dú)特的專業(yè)化的能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。核心競爭力企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢的決定性力量，是16核心競爭力的四大特征顧客價值獨(dú)特性延展性集成性體現(xiàn)顧客價值，符合顧客需求難以購買難以獲取難以模仿適應(yīng)長期競爭多種能力的綜合體現(xiàn)核心競爭力的四大特征顧客獨(dú)特性延展性集成性體現(xiàn)顧客價值，符合17供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法課件18供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法課件19“蘋果”的核心競爭力——持續(xù)創(chuàng)新能力“蘋果”的核心競爭力——持續(xù)創(chuàng)新能力20供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法課件21核心競爭力的層次與構(gòu)成資源層技術(shù)層能力層核心層核心價值觀學(xué)習(xí)能力核心技術(shù)核心資源核心競爭力的層次與構(gòu)成資源層技術(shù)層能力層核心層核心價值觀學(xué)習(xí)22業(yè)務(wù)外包（

outsourcing）為實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略，企業(yè)與外部專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過借助外部資源與能力對非核心的、次要的、輔助性的業(yè)務(wù)進(jìn)行補(bǔ)充，以增強(qiáng)非核心業(yè)務(wù)，而企業(yè)自身專注于核心業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展。業(yè)務(wù)外包（outsourcing）為實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)23供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法課件24供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法課件25外包基本理念：如果供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不是成本效益最優(yōu)的，如果這一環(huán)節(jié)又不屬于企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，如果這些活動不會導(dǎo)致企業(yè)與客戶分離，那么可以將其他外包給更優(yōu)秀的專業(yè)公司去做。外包實質(zhì)：企業(yè)重新確定企業(yè)的定位，企業(yè)為取得更大的競爭優(yōu)勢，在內(nèi)部資源有限的情況下僅保留其最具競爭優(yōu)勢的功能，而把其他功能通過業(yè)務(wù)整合（利用外部最優(yōu)秀的資源）予以實現(xiàn)。外包基本理念：如果供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不是成本效益最優(yōu)的，如果26業(yè)務(wù)外包的特點(diǎn)外包偏向于后臺業(yè)務(wù)外包偏向于機(jī)械性業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)偏向于非現(xiàn)場業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)外包的特點(diǎn)27業(yè)務(wù)外包的好處減少企業(yè)管理邊界實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加市場反應(yīng)的靈活性和敏捷性聚焦核心競爭力分散經(jīng)營風(fēng)險節(jié)約成本提高資源使用效率業(yè)務(wù)外包的好處減少企業(yè)管理邊界實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加市場反應(yīng)的聚焦28業(yè)務(wù)外包的類型和方式根據(jù)業(yè)務(wù)活動的完整性可以將業(yè)務(wù)外包分為整體外包和部分外包。根據(jù)業(yè)務(wù)職能可以將業(yè)務(wù)外包劃分為生產(chǎn)外包、銷售外包、供應(yīng)外包、人力資源外包、信息技術(shù)服務(wù)外包，以及研發(fā)外包。根據(jù)合作伙伴間的組織形式可以將業(yè)務(wù)外包分為無中介的外包和利用中介服務(wù)的外包。業(yè)務(wù)外包的方式主要有四種：1、臨時服務(wù)和臨時工2、子網(wǎng)3、與競爭者合作4、除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包的類型和方式根據(jù)業(yè)務(wù)活動的完整性可以將業(yè)務(wù)外包分為整29業(yè)務(wù)外包風(fēng)險業(yè)務(wù)外包風(fēng)險30業(yè)務(wù)外包存在的問題外包企業(yè)的忠誠度不可測量，加重企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險本企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)受到影響，核心技術(shù)可能外泄職工失去對企業(yè)的信心，挫傷員工工作熱情。致使企業(yè)喪失關(guān)鍵技能或在交叉職能上技能喪失對供應(yīng)商的控制，增加企業(yè)責(zé)任外移。核心問題——風(fēng)險外包商選擇會遇到不可預(yù)知情況，選擇好合作伙伴比較困難業(yè)務(wù)外包存在的問題外包企業(yè)的忠誠度不可測量，加重企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險31業(yè)務(wù)外包的影響因素企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)資產(chǎn)專用性程度外包供應(yīng)商的選擇企業(yè)的總體戰(zhàn)略外包過程的管理難度業(yè)務(wù)外包的影響因素企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)資產(chǎn)專用性程度外包供應(yīng)商的選擇32業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險控制業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險控制33擴(kuò)展企業(yè)(ExtendedEnterprise)這是一種基于價值鏈的戰(zhàn)略合作組織，集成各個成員的具備核心競爭力的增值業(yè)務(wù)單元，形成組織結(jié)構(gòu)相互連接的聯(lián)合體，并通過信息與通訊技術(shù)的應(yīng)用實現(xiàn)這個聯(lián)合體范圍內(nèi)的信息共享。形成擴(kuò)展企業(yè)的基礎(chǔ)在于信息流的擴(kuò)展，它能夠促進(jìn)制造業(yè)設(shè)計和生產(chǎn)的緊密結(jié)合。擴(kuò)展企業(yè)(ExtendedEnterprise)這是一種基34供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈中的不確定性需求銜接運(yùn)作供應(yīng)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈中的不確定性需求銜接運(yùn)作供應(yīng)35牛鞭效應(yīng)——Bullwhip-effect

（長鞭效應(yīng)/需求變異加速放大原理）當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達(dá)源頭供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費(fèi)市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。不確定性的典型現(xiàn)象——牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)——Bullwhip-effect

（長鞭效應(yīng)/需求36供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法課件37供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法課件3802,0004,0006,0008,00010,000單位/周顧客配送中心工廠供應(yīng)商時間02,0004,0006,0008,00010,000單位/39在市場銷售活動中，假如零售商的歷史最高月銷量為1000件，但下月正逢重大節(jié)日，為了保證銷售不斷貨，他會在月最高銷量基礎(chǔ)上再追加A%，于是他向其上級批發(fā)商下訂單（1+A%）1000件。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預(yù)計后（假設(shè)）為12000件，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產(chǎn)商下訂單（1+B%）12000件。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需貨，雖然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具體情況，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投產(chǎn)，并且為了穩(wěn)妥起見，在考慮毀損、漏訂等情況后，他又加量生產(chǎn)，這樣一層一層地增加預(yù)訂量，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。在市場銷售活動中，40客戶需求零售商訂貨批發(fā)商訂貨分銷商訂貨制造商訂貨啤酒游戲(BeerGame)的模擬結(jié)果客戶需求零售商訂貨批發(fā)商訂貨分銷商訂貨制造商訂貨啤酒游戲(B41牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因提前期問題缺少協(xié)作應(yīng)付環(huán)境變異批量訂貨決策矯正需求預(yù)測價格波動短缺博弈庫存責(zé)任失衡牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因提前期問題缺少協(xié)作應(yīng)付環(huán)境變異批量訂貨決策421.基于訂單的預(yù)測傳統(tǒng)預(yù)測的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù)各節(jié)點(diǎn)向上游發(fā)出的訂單并不代表真實的市場需求各結(jié)點(diǎn)企業(yè)對需求預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)行人為的整理和“修改”2.批量訂貨企業(yè)往往到了再訂貨點(diǎn)時才會按經(jīng)濟(jì)訂貨批量向其上游企業(yè)訂貨企業(yè)每次的訂貨量也會隨市場需求情況的變化而變化企業(yè)中的大部分有著相同的訂貨周期1.基于訂單的預(yù)測433.競爭性的價格策略促銷方式帶來的銷量上升誘發(fā)顧客進(jìn)行提前購買；搶占了對手的市場份額使原本競爭對手的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱念櫩停话凑战?jīng)濟(jì)學(xué)的需求—價格理論，價格的下降一般會刺激了更多的需求。4.產(chǎn)品短缺時按比例供應(yīng)的策略當(dāng)市場的需求量大于公司的供貨能力時，公司就采取了按比例給經(jīng)銷商提供的做法。結(jié)果，公司收到的訂單訂貨數(shù)量劇增。在公司投入大量人力、物力加緊生產(chǎn)時，獲得了公司按比例供給的數(shù)量就已經(jīng)基本滿足的經(jīng)銷商開始大量取消先前人為增加的訂單量，結(jié)果導(dǎo)致公司因產(chǎn)品積壓和不必要的生產(chǎn)能力擴(kuò)充而蒙受了巨大損失。3.競爭性的價格策略44增加收發(fā)貨成本增加運(yùn)輸成本增加庫存成本增加生產(chǎn)成本牛鞭效應(yīng)帶來的問題影響企業(yè)運(yùn)營降低供應(yīng)水平延長補(bǔ)給期增加成本，降低服務(wù)水平增加收發(fā)貨成本增加運(yùn)輸成本增加庫存成本增加生產(chǎn)成本牛鞭效應(yīng)影45分級管理訂貨聯(lián)合管理庫存，多批次發(fā)送縮短提前期限額供應(yīng)，規(guī)避短缺博弈提前回款期限，消除訂貨量虛高改善基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)方管理庫存確定合理的供應(yīng)鏈長度與寬度加強(qiáng)信息共享加強(qiáng)合同管理如何削弱“牛鞭效應(yīng)”？分級管理訂貨改善基礎(chǔ)設(shè)施如何削弱“牛鞭效應(yīng)”？46供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（SupplyChainPartnership——SCP）含義：供應(yīng)鏈中各級企業(yè)之間在一定時期內(nèi)結(jié)成的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（SupplyChainPartner47供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的理論基礎(chǔ)（1）交易成本理論含義：市場經(jīng)濟(jì)交換過程中通過市場價格機(jī)制的作用而產(chǎn)生的成本。構(gòu)成——事前成本：信息搜集成本、協(xié)議談判成本、契約成本等；事后成本：監(jiān)督成本、執(zhí)行契約成本等?；舅悸罚航灰壮杀窘档汀獠亢献鞴?yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的理論基礎(chǔ)（1）交易成本理論48（2）資源依賴?yán)碚摶舅悸罚荷a(chǎn)資源——外部交換——資源稀缺——外部合作（3）資源基礎(chǔ)理論基本思路：競爭優(yōu)勢——獨(dú)特資源——資源欠缺——優(yōu)勢互補(bǔ)——外部合作（4）策略行為理論基本思路：長期利潤最大化——資源優(yōu)勢——資源稀缺——外部合作（2）資源依賴?yán)碚?9傳統(tǒng)觀點(diǎn)中，供應(yīng)商被看作成本結(jié)構(gòu)的主要組成部分并且需要使用各種方法使之最小化。總成本經(jīng)營成本間接人工和直接人工外購原材料和服務(wù)降低成本的方法競標(biāo)更換供應(yīng)商的威脅多輪價格談判延長付款期60%-80%總成本傳統(tǒng)觀點(diǎn)中，供應(yīng)商被看作成本結(jié)構(gòu)的主要組成部分并且需要使用各50以上這些方法可以幫助降低采購成本，但過度使用會影響與供應(yīng)商的關(guān)系。供應(yīng)商的成本失去供應(yīng)商的支持采購價格只能通過降低整個供應(yīng)鏈的成本來實現(xiàn)提高競爭力的目標(biāo)以上這些方法可以幫助降低采購成本，但過度使用會影響與供應(yīng)商的51供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險減少市場帶來的不確定性風(fēng)險——共同設(shè)計、共同管理庫存用信任機(jī)制彌補(bǔ)合同契約的不足降低企業(yè)成本——生產(chǎn)、庫存、交易、管理、風(fēng)險縮短新產(chǎn)品上市時間，提高市場響應(yīng)速度?？朔翱v向一體化”缺陷提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加顧客滿意度優(yōu)點(diǎn)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險減少市場帶來的用信任機(jī)制降低企52合作對供應(yīng)鏈進(jìn)步的貢獻(xiàn)率：40%合作性計劃可以使庫存減少：15%合作性預(yù)測的準(zhǔn)確性提高：15%減少開支：20-30%節(jié)約運(yùn)輸成本：3-5%合作對供應(yīng)鏈進(jìn)步的貢獻(xiàn)率：40%53供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法課件54供應(yīng)商關(guān)系類型的演進(jìn)(供應(yīng)商總體的百分比)供應(yīng)商合作的可能性價值創(chuàng)造的合作關(guān)系低高低高對供應(yīng)商依賴程度交易性的協(xié)作性的臨時性的戰(zhàn)略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%供應(yīng)商關(guān)系類型的演進(jìn)(供應(yīng)商總體的百分比)供應(yīng)商合作的可能性55文化差異目標(biāo)沖突協(xié)議信息信任供應(yīng)鏈合作風(fēng)險文化目標(biāo)協(xié)議信息信任供應(yīng)鏈合作風(fēng)險56建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的流程建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的流程57傳統(tǒng)合作模式與供應(yīng)鏈合作關(guān)系實施過程比較傳統(tǒng)合作模式與供應(yīng)鏈合作關(guān)系實施過程比較58傳統(tǒng)合作模式與供應(yīng)鏈合作關(guān)系比較傳統(tǒng)合作模式與供應(yīng)鏈合作關(guān)系比較59供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇選擇流程1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標(biāo)3:建立合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)4:成立評價小組反饋5:合作伙伴參與6:評價合作伙伴7:實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評價標(biāo)準(zhǔn)反饋選擇工具技術(shù)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇選擇流程1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要60選擇準(zhǔn)則之1——Dickson的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1質(zhì)量8財務(wù)狀況15維修服務(wù)2交貨9遵循報價程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽(yù)度18包裝能力5生產(chǎn)/設(shè)施能力12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量選擇準(zhǔn)則之1——Dickson的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)61選擇準(zhǔn)則之2——分層遞階、有權(quán)重的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則序號評價準(zhǔn)則子準(zhǔn)則1質(zhì)量（0.246）顧客拒絕度（0.696）工廠審計（0.304）2響應(yīng)（0.031）緊急交貨（0.413）質(zhì)量問題（0.587）3紀(jì)律性（0.036）誠實（0.671）程序遵循度（0.329）4交貨（0.336）5財務(wù)狀況（0.067）6管理（0.048）態(tài)度（0.795）業(yè)務(wù)技能（0.205）7技術(shù)能力（0.084）技術(shù)問題解決能力（0.814）產(chǎn)品廣度（0.186）8設(shè)施（0.152）機(jī)器設(shè)備（0.67）基礎(chǔ)設(shè)施（0.13）布局（0.20）選擇準(zhǔn)則之2——分層遞階、有權(quán)重的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則序號評價準(zhǔn)則62選擇準(zhǔn)則之3——教材P166動態(tài)要素——行政人員素質(zhì)、操作人員素質(zhì)靜態(tài)要素——設(shè)備、設(shè)施、網(wǎng)絡(luò)物流成本控制——物流業(yè)務(wù)成本、行政成本物流客戶服務(wù)——響應(yīng)時間、交貨時間、交貨質(zhì)量內(nèi)部協(xié)調(diào)信息要素——共享能力、集成能力、標(biāo)準(zhǔn)化程度客戶要素——退貨反應(yīng)、個性化需求滿足、臨時需求滿足創(chuàng)新要素——服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新選擇準(zhǔn)則之3——教材P16663合作伙伴的選擇與評價方法1）直觀判斷法2）招標(biāo)法3）協(xié)商選擇法4）采購成本比較法5）ABC成本法6）層次分析法7）神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法8）灰色管理評價9）模糊綜合評價合作伙伴的選擇與評價方法64本章主要解決的問題業(yè)務(wù)外包與合作伙伴關(guān)系建立核心競爭力業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈最優(yōu)模式企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法供應(yīng)鏈管理的主要方法快速響應(yīng)QR有效客戶響應(yīng)ECR企業(yè)資源計劃ERP本章主要解決的問題供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法供應(yīng)鏈管65供應(yīng)鏈管理的主要方法快速響應(yīng)——（QR——QuickResponse）

——是一種響應(yīng)狀態(tài)，即能夠在合適的時間向客戶提供合適的數(shù)量、合適的價格和高質(zhì)量的產(chǎn)品，而且在這一過程中能充分利用各種資源并減少庫存，從而增強(qiáng)企業(yè)的靈活性?！?yīng)鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)進(jìn)行信息交換與共享，用高頻率小批量配送方式補(bǔ)充商品，以縮短交貨周期減少庫存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競爭力為目的的一種供應(yīng)鏈管理策略。方法之一——快速響應(yīng)供應(yīng)鏈管理的主要方法快速響應(yīng)——（QR——QuickRes661、快速響應(yīng)是一種戰(zhàn)略，要求企業(yè)以快速滿足動態(tài)的市場和客戶需求為目的，以追求企業(yè)運(yùn)作所有方面提前期的減少為核心；2、快速響應(yīng)強(qiáng)調(diào)的不僅僅是供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)——供應(yīng)商、制造商以及分銷商反應(yīng)速度的提高，而是供應(yīng)鏈整體反應(yīng)速度的提高。3、快速響應(yīng)不僅關(guān)注時間的減少，同時也注重產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)、庫存成本和運(yùn)作成本的降低以及快速、高質(zhì)量的業(yè)務(wù)流程。4、快速響應(yīng)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)系統(tǒng)的響應(yīng)速度和柔性，通過快速設(shè)計和制造產(chǎn)品，滿足不同客戶在產(chǎn)品種類和數(shù)量方面的要求。5、快速響應(yīng)可以通過管理變革和先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用、并依托快速的信息傳遞以及信息和利益的共享集成企業(yè)及其供應(yīng)鏈伙伴為一互動網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)。1、快速響應(yīng)是一種戰(zhàn)略，要求企業(yè)以快速滿足動態(tài)的市場和客戶需67實施QR6個步驟1．條形碼和EDI2．固定周期補(bǔ)貨3．先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟4．零售空間管理5．聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)6．快速反應(yīng)的集成QR成功的5項條件是：1.改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、企業(yè)經(jīng)營意識和組織結(jié)構(gòu)2.開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)3.與供應(yīng)鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系4.改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法5.供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存實施QR6個步驟QR成功的5項條件是：68實施QR的效果實施QR的效果69對供應(yīng)商增加市場份額降低庫存降低管理費(fèi)用生產(chǎn)計劃準(zhǔn)確對零售商提高服務(wù)質(zhì)量減少降價損失降低流通費(fèi)用加快庫存周轉(zhuǎn)降低采購成本降低管理成本對供應(yīng)商對零售商70ECR(EfficientCustomerResponses)

，即有效客戶響應(yīng)，或稱高效消費(fèi)者反應(yīng)、有效消費(fèi)者反應(yīng)。是一種通過制造商、批發(fā)商和零售商各自經(jīng)濟(jì)活動的整合，以最低的成本，最快、最好地實現(xiàn)消費(fèi)者需求的流通模式。方法之二——有效客戶響應(yīng)ECR(EfficientCustomerRespons71背景：日雜百貨業(yè)零售商和生產(chǎn)廠家的交易關(guān)系由生產(chǎn)廠家占據(jù)支配地位，轉(zhuǎn)換為零售商占主導(dǎo)地位，在供應(yīng)鏈內(nèi)部，零售商和生產(chǎn)廠家為取得供應(yīng)鏈主導(dǎo)權(quán)，為商家品牌（PB）和廠家品牌（NB）占據(jù)零售店鋪貨架空間的份額展開激烈的競爭，許多企業(yè)通過誘導(dǎo)型廣告和促銷來吸引消費(fèi)者轉(zhuǎn)移品牌。使得供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)間的成本不斷轉(zhuǎn)移，供應(yīng)鏈整體成本上升。從零售商的角度來看，新的零售業(yè)態(tài)如倉儲商店、折扣店大量涌現(xiàn)，日雜百貨業(yè)的競爭更趨激烈，他們開始尋找新的管理方法。從生產(chǎn)商角度來看，為了獲得銷售渠道，直接或間接降價，犧牲了廠家自身利益。生產(chǎn)商希望與零售商結(jié)成更為緊密地聯(lián)盟，對雙方都有利。從消費(fèi)者的角度來看，過度競爭忽視消費(fèi)者需求：高質(zhì)量、新鮮、服務(wù)好和合理價格。背景：72ECR的基本觀念：1.凡是對消費(fèi)者沒有附加價值的所有浪費(fèi)必須從供應(yīng)通路上排除，以達(dá)到最佳效益。2.確認(rèn)供應(yīng)鏈內(nèi)的合作體制和結(jié)盟關(guān)系。3.實現(xiàn)準(zhǔn)確即時的信息流，以信息代替庫存。ECR的基本觀念：73ECR系統(tǒng)示意圖ECR系統(tǒng)示意圖74ECR系統(tǒng)的四大要素高效產(chǎn)品引進(jìn)(EfficientProductIntroductions)高效商店分類(EfficientStoreAssortment)高效補(bǔ)充(EfficientReplenishment)高效促銷(EfficientPromotion)有效的店內(nèi)商品布局有效的補(bǔ)貨有效的促銷有效的新產(chǎn)品投入ECR系統(tǒng)的四大要素高效產(chǎn)品引進(jìn)(EfficientPro75ECR運(yùn)作過程圖ECR運(yùn)作過程圖76ECR的最終目標(biāo)是建立一個具有高效反應(yīng)能力和以客戶需求為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，使零售商及供應(yīng)商以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，提高整個日雜百貨供應(yīng)鏈的效率，而不是單個環(huán)節(jié)的效率，從而大大降低整個系統(tǒng)的成本、庫存和物資儲備，同時為客戶提供更好的服務(wù)。ECR的最終目標(biāo)是建立一個具有高效反應(yīng)能力和以客戶需求為基礎(chǔ)77ECR的實施原則1、通過整個供應(yīng)鏈整體的協(xié)調(diào)和合作，以較少的成本，不斷致力于向日雜百貨供應(yīng)鏈客戶提供產(chǎn)品性能更優(yōu)、質(zhì)量更好、花色品種更多、現(xiàn)貨服務(wù)更好以及更加便利的服務(wù)。2、ECR必須有相關(guān)的企業(yè)高層的帶動，決心通過互利雙贏的經(jīng)營聯(lián)盟來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的輸贏關(guān)系，達(dá)到獲利之目的。3、必須利用準(zhǔn)確、適時的信息以支持有效的市場、生產(chǎn)及后勤決策。這些信息將以EDI的方式在貿(mào)易伙伴間自由流動，它將影響以計算機(jī)信息為基礎(chǔ)的系統(tǒng)信息的有效利用。4、產(chǎn)品必須從生產(chǎn)至包裝，直至流動至最終客戶的購物籃中，隨其過程獲得最大附加價值，以確?？蛻裟茈S時獲得所需產(chǎn)品。5、必須采用共同、一致的工作業(yè)績考核和獎勵機(jī)制，它著眼于系統(tǒng)整體的效益（即通過減少開支、降低庫存以及更好的資產(chǎn)利用來創(chuàng)造更高的價值），明確地確定可能的收益（例如，增加收入和利潤）并且公平地分配這些收益。ECR的實施原則1、通過整個供應(yīng)鏈整體的協(xié)調(diào)和合作，以較少的78ECR系統(tǒng)結(jié)構(gòu)ECR系統(tǒng)低成本的流通、基礎(chǔ)關(guān)聯(lián)設(shè)施建設(shè)消除組織間的隔閡協(xié)調(diào)合作滿足消費(fèi)者需要信息技術(shù)物流技術(shù)營銷技術(shù)組織革新技術(shù)ECR系統(tǒng)結(jié)構(gòu)ECR系統(tǒng)低成本的流通、消除組織間的隔閡信物營79供應(yīng)鏈中各個企業(yè)之間有良好的合作意愿1必要的信息技術(shù)(InformationTechno1ogy)支持3初期ECR同盟伙伴2ECR的實施前提供應(yīng)鏈中各個企業(yè)之間有良好的合作意愿1必要的3初期ECR同盟80ECR實施效果根據(jù)歐洲供應(yīng)鏈管理委員會的調(diào)查報告，接受調(diào)查的392家公司，其中制造商實施ECR后，預(yù)期銷售額增加5.3%，制造費(fèi)用減少2.3%，銷售費(fèi)用減少1.1%，倉儲費(fèi)用減少1.3%；總盈利增加5.5%。而批發(fā)商及零售商業(yè)也有相似的獲益，銷售額增加5.4%，毛利增加3.4%，倉儲費(fèi)用減少5.9%，平均庫存減少13.1%，每平方米的銷售額增加5.3%。消費(fèi)者增加選擇和購物的方便，產(chǎn)品更新鮮分銷商減少缺貨單品，增加消費(fèi)者的信任，對顧客更加了解，改善了和供應(yīng)商的關(guān)系減少缺貨，增加品牌信譽(yù)，改善了和分銷商的關(guān)系供應(yīng)商ECR實施效果根據(jù)歐洲供應(yīng)鏈管理委員會的調(diào)查報告，接受調(diào)查的81ECR系統(tǒng)實施過程中應(yīng)注意的問題正確地把握顧客的價值和需求積極改革組織機(jī)構(gòu)高層決策者的熱情、決心、積極支持和倡導(dǎo)制定明確的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)ECR系統(tǒng)實施過程中應(yīng)注意的問題正確地把握積極改革高層決策者82ECR與QR的比較貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享供應(yīng)方進(jìn)一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務(wù)企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過EDI來進(jìn)行，實現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無紙化共同點(diǎn)321ECR與QR的比較貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享供應(yīng)方進(jìn)一步涉足零83不同點(diǎn)側(cè)重點(diǎn)不同QR側(cè)重縮短交貨提前期，快速響應(yīng)客戶需求；ECR側(cè)重于減少和消除供應(yīng)鏈的浪費(fèi)，提高供應(yīng)鏈運(yùn)行的有效性。適用行業(yè)不同改革重點(diǎn)不同管理方法有別QR主要借助信息技術(shù)實現(xiàn)快速補(bǔ)發(fā)，通過聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)縮短產(chǎn)品上市時間；ECR除新產(chǎn)品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促銷。QR適用于單位價值高，季節(jié)性強(qiáng)，可替代性差，購買頻率低的行業(yè)；ECR適用于產(chǎn)品單位價值低，庫存周轉(zhuǎn)率高，毛利少，可替代性強(qiáng)，購買頻率高的行業(yè)。QR改革的重點(diǎn)是補(bǔ)貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點(diǎn)是效率和成本。不同點(diǎn)側(cè)重點(diǎn)不同QR側(cè)重縮短交貨提前期，快速響應(yīng)客戶需求；適84ERP（EnterpriseResourcePlanning）企業(yè)資源計劃或稱企業(yè)資源規(guī)劃，是一種以市場和客戶需求為導(dǎo)向，實現(xiàn)信息流、物流、資金流、價值流和業(yè)務(wù)流有機(jī)集成，以計劃和控制為主線，以網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為平臺，集客戶、市場、銷售、采購、計劃、生產(chǎn)、財務(wù)、質(zhì)量、服務(wù)、信息集成等功能為一體，面向供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。方法之三——企業(yè)資源計劃ERP（EnterpriseResourcePlanni85ERP最早由美國著名管理咨詢公司GartnerGroupInc.于1990年提出，最初被定義為應(yīng)用軟件，但迅速為全世界商業(yè)企業(yè)所接受，現(xiàn)已經(jīng)發(fā)展成為現(xiàn)代企業(yè)管理理論之一。ERP系統(tǒng)，是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。

ERP也是實施企業(yè)流程再造的重要工具之一，是個屬于大型制造業(yè)所使用的公司資源管理系統(tǒng)。ERP最早由美國著名管理咨詢公司GartnerGroup86西方企業(yè)管理方法的發(fā)展經(jīng)歷80年代MRPⅡ70年代——閉環(huán)MRP60年代——MRP40年代——訂貨點(diǎn)法90年代——ERP西方企業(yè)管理方法的發(fā)展經(jīng)歷80年代70年代60年代40年代987訂貨點(diǎn)法訂貨點(diǎn)法88MRP（原料需求計劃——MaterialRequirementPlanning）MRP（原料需求計劃——MaterialRequireme89MRPⅡ（制造資源計劃ManufacturingResourcePlanning）MRPⅡ90ERP的6大核心思想財務(wù)管理原材料管理產(chǎn)品管理顧客服務(wù)管理工程數(shù)據(jù)管理項目管理ERP的6大核心思想財務(wù)管理原材料管理產(chǎn)品管理顧客服務(wù)管理工91ERP的管理理念1234體現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈資源進(jìn)行有效管理的思想體現(xiàn)了精益生產(chǎn)，同步工程和敏捷制造的思想體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程變革與管理的思想ERP的管理理念1234體現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈資源進(jìn)行有效管理的92ERP同MRPⅡ的區(qū)別123ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組密切相關(guān)。ERP是一個面向供需鏈管理的管理信息集成。ERP采用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就，側(cè)重于各種管理信息的集成。ERP同MRPⅡ的區(qū)別123ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務(wù)流程93ERP（軟件）系統(tǒng)的主要模塊生產(chǎn)控制管理物流管理財務(wù)管理人力資源管理1、主生產(chǎn)計劃2、物料需求計劃3、能力需求計劃4、車間控制5、制造標(biāo)準(zhǔn)會計核算財務(wù)管理1、輔助人力資源規(guī)劃決策2、招聘管理3、工資核算4、工時管理5、差旅核算四大功能模塊分銷管理庫存控制采購管理ERP（軟件）系統(tǒng)的主要模塊生產(chǎn)控制管理物流管理財務(wù)管理人94在世界范圍內(nèi)，ERP／MRPII的供應(yīng)商主要有金蝶K/3、金蝶EAS、SAP、ORACLE、BAAN和Peoplesoft幾家大公司在世界范圍內(nèi)，ERP／MRPII的供應(yīng)商主要有金蝶K/3、95決定ERP實施成敗的影響因素影響因素文化因素——國別文化、企業(yè)文化、團(tuán)隊文化、員工文化水平人員因素——包括高層管理者、ERP實施及使用人員、咨詢顧問等組織因素——組織結(jié)構(gòu)、組織對ERP的適應(yīng)性、組織規(guī)模等決定ERP實施成敗的影響因素影響因素文化因素——人員因素——96ERP的實施進(jìn)程簡圖ERP的實施進(jìn)程簡圖97ThankYou!ThankYou!98本章主要解決的問題業(yè)務(wù)外包與合作伙伴關(guān)系建立核心競爭力業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈最優(yōu)模式企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法供應(yīng)鏈管理的主要方法快速響應(yīng)QR有效客戶響應(yīng)ECR企業(yè)資源計劃ERP本章主要解決的問題供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法供應(yīng)鏈管99供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是一個相對的概念。戰(zhàn)略是目的、核心和理論；戰(zhàn)術(shù)是方法、手段和技術(shù)；只能針對某一具體事項判定孰是戰(zhàn)略孰是戰(zhàn)術(shù)。綱領(lǐng)性長遠(yuǎn)性全局性戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)操作性短暫性局部性供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是一個相對的概念。戰(zhàn)略是目的、核心和100對美國：管控世界是戰(zhàn)略，扼制中國是戰(zhàn)術(shù)；扼制中國是戰(zhàn)略，臺灣牽制是戰(zhàn)術(shù)；臺灣牽制時戰(zhàn)略，不統(tǒng)不獨(dú)是戰(zhàn)術(shù)；對美國：101供應(yīng)鏈管理層次模型戰(zhàn)略管理層戰(zhàn)術(shù)管理層操作管理層供應(yīng)鏈管理層次模型戰(zhàn)略管理層戰(zhàn)術(shù)管理層操作管理層102競爭戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略競爭文化供應(yīng)鏈合作103供應(yīng)鏈管理總體框架戰(zhàn)略層-客戶化生產(chǎn)-供應(yīng)商管理-地理布局-產(chǎn)品開發(fā)-供應(yīng)商選擇-供應(yīng)商關(guān)系管理-信息技術(shù)-組織管理-人力資源管理-儲運(yùn)成本管理-信息流管理-可持續(xù)發(fā)展-質(zhì)量管理-利潤分配-供應(yīng)商發(fā)展運(yùn)作層支持層-儲運(yùn)成本計算-集中配送-多式聯(lián)運(yùn)供應(yīng)鏈管理總體框架戰(zhàn)略層-客戶化生產(chǎn)-產(chǎn)品開發(fā)-104供應(yīng)鏈管理最優(yōu)模型——集成化管理供應(yīng)鏈管理最優(yōu)模型——集成化管理105業(yè)務(wù)流程重組BPR——businessprocessreengineering/redesign——BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達(dá)成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序。——BPR是對企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計，以獲取績效上的重大改變?！狟PR是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法。業(yè)務(wù)流程重組BPR——businessprocessre106BPR的實質(zhì)是一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程（這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指為了達(dá)到某一經(jīng)營目標(biāo)而實施的一系列邏輯），這個過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計企業(yè)經(jīng)營過程，要面向經(jīng)營過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)的重組。BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。BPR的實質(zhì)是一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程（這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指107流程（如圖）方法l、合并相關(guān)工作或工作組。2、工作流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)行。3、根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。4、模糊組織界線。流程（如圖）108業(yè)務(wù)流程重組的原則1.采用合適的工具和方法設(shè)計業(yè)務(wù)流程2.應(yīng)用連續(xù)改進(jìn)的技術(shù)促進(jìn)企業(yè)提高業(yè)績水平3.采用有效的變化管理方法以調(diào)整企業(yè)的人力與文化4.正確應(yīng)用信息技術(shù)5.最高領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)層的重視與參與業(yè)務(wù)流程重組的原則109在實際操作過程中還要注意以下幾點(diǎn)：1、建立扁平化組織。2、新流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實驗。3、再造必須估計受影響人們的個人需求，設(shè)計變革方案必須邀請當(dāng)事人參與。4、再造應(yīng)該在12個月內(nèi)初見成效。在實際操作過程中還要注意以下幾點(diǎn)：110本章主要解決的問題業(yè)務(wù)外包與合作伙伴關(guān)系建立核心競爭力業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈最優(yōu)模式企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法供應(yīng)鏈管理的主要方法快速響應(yīng)QR有效客戶響應(yīng)ECR企業(yè)資源計劃ERP本章主要解決的問題供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法供應(yīng)鏈管111業(yè)務(wù)外包與合作伙伴關(guān)系建立合作伙伴關(guān)系核心競爭力業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包與合作伙伴關(guān)系建立合作伙伴關(guān)系核心競爭力業(yè)務(wù)外包112波特的五力分析模型波特的五力分析模型113核心競爭力企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢的決定性力量，是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)。企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力廣義可理解為是一個地區(qū)、企業(yè)、部門或個人在與同類競爭中所擁有的獨(dú)特的專業(yè)化的能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。核心競爭力企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢的決定性力量，是114核心競爭力的四大特征顧客價值獨(dú)特性延展性集成性體現(xiàn)顧客價值，符合顧客需求難以購買難以獲取難以模仿適應(yīng)長期競爭多種能力的綜合體現(xiàn)核心競爭力的四大特征顧客獨(dú)特性延展性集成性體現(xiàn)顧客價值，符合115供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法課件116供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法課件117“蘋果”的核心競爭力——持續(xù)創(chuàng)新能力“蘋果”的核心競爭力——持續(xù)創(chuàng)新能力118供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法課件119核心競爭力的層次與構(gòu)成資源層技術(shù)層能力層核心層核心價值觀學(xué)習(xí)能力核心技術(shù)核心資源核心競爭力的層次與構(gòu)成資源層技術(shù)層能力層核心層核心價值觀學(xué)習(xí)120業(yè)務(wù)外包（

outsourcing）為實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略，企業(yè)與外部專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過借助外部資源與能力對非核心的、次要的、輔助性的業(yè)務(wù)進(jìn)行補(bǔ)充，以增強(qiáng)非核心業(yè)務(wù)，而企業(yè)自身專注于核心業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展。業(yè)務(wù)外包（outsourcing）為實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)121供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法課件122供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法課件123外包基本理念：如果供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不是成本效益最優(yōu)的，如果這一環(huán)節(jié)又不屬于企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，如果這些活動不會導(dǎo)致企業(yè)與客戶分離，那么可以將其他外包給更優(yōu)秀的專業(yè)公司去做。外包實質(zhì)：企業(yè)重新確定企業(yè)的定位，企業(yè)為取得更大的競爭優(yōu)勢，在內(nèi)部資源有限的情況下僅保留其最具競爭優(yōu)勢的功能，而把其他功能通過業(yè)務(wù)整合（利用外部最優(yōu)秀的資源）予以實現(xiàn)。外包基本理念：如果供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不是成本效益最優(yōu)的，如果124業(yè)務(wù)外包的特點(diǎn)外包偏向于后臺業(yè)務(wù)外包偏向于機(jī)械性業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)偏向于非現(xiàn)場業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)外包的特點(diǎn)125業(yè)務(wù)外包的好處減少企業(yè)管理邊界實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加市場反應(yīng)的靈活性和敏捷性聚焦核心競爭力分散經(jīng)營風(fēng)險節(jié)約成本提高資源使用效率業(yè)務(wù)外包的好處減少企業(yè)管理邊界實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加市場反應(yīng)的聚焦126業(yè)務(wù)外包的類型和方式根據(jù)業(yè)務(wù)活動的完整性可以將業(yè)務(wù)外包分為整體外包和部分外包。根據(jù)業(yè)務(wù)職能可以將業(yè)務(wù)外包劃分為生產(chǎn)外包、銷售外包、供應(yīng)外包、人力資源外包、信息技術(shù)服務(wù)外包，以及研發(fā)外包。根據(jù)合作伙伴間的組織形式可以將業(yè)務(wù)外包分為無中介的外包和利用中介服務(wù)的外包。業(yè)務(wù)外包的方式主要有四種：1、臨時服務(wù)和臨時工2、子網(wǎng)3、與競爭者合作4、除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包的類型和方式根據(jù)業(yè)務(wù)活動的完整性可以將業(yè)務(wù)外包分為整127業(yè)務(wù)外包風(fēng)險業(yè)務(wù)外包風(fēng)險128業(yè)務(wù)外包存在的問題外包企業(yè)的忠誠度不可測量，加重企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險本企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)受到影響，核心技術(shù)可能外泄職工失去對企業(yè)的信心，挫傷員工工作熱情。致使企業(yè)喪失關(guān)鍵技能或在交叉職能上技能喪失對供應(yīng)商的控制，增加企業(yè)責(zé)任外移。核心問題——風(fēng)險外包商選擇會遇到不可預(yù)知情況，選擇好合作伙伴比較困難業(yè)務(wù)外包存在的問題外包企業(yè)的忠誠度不可測量，加重企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險129業(yè)務(wù)外包的影響因素企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)資產(chǎn)專用性程度外包供應(yīng)商的選擇企業(yè)的總體戰(zhàn)略外包過程的管理難度業(yè)務(wù)外包的影響因素企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)資產(chǎn)專用性程度外包供應(yīng)商的選擇130業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險控制業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險控制131擴(kuò)展企業(yè)(ExtendedEnterprise)這是一種基于價值鏈的戰(zhàn)略合作組織，集成各個成員的具備核心競爭力的增值業(yè)務(wù)單元，形成組織結(jié)構(gòu)相互連接的聯(lián)合體，并通過信息與通訊技術(shù)的應(yīng)用實現(xiàn)這個聯(lián)合體范圍內(nèi)的信息共享。形成擴(kuò)展企業(yè)的基礎(chǔ)在于信息流的擴(kuò)展，它能夠促進(jìn)制造業(yè)設(shè)計和生產(chǎn)的緊密結(jié)合。擴(kuò)展企業(yè)(ExtendedEnterprise)這是一種基132供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈中的不確定性需求銜接運(yùn)作供應(yīng)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈中的不確定性需求銜接運(yùn)作供應(yīng)133牛鞭效應(yīng)——Bullwhip-effect

（長鞭效應(yīng)/需求變異加速放大原理）當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達(dá)源頭供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費(fèi)市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。不確定性的典型現(xiàn)象——牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)——Bullwhip-effect

（長鞭效應(yīng)/需求134供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法課件135供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法課件13602,0004,0006,0008,00010,000單位/周顧客配送中心工廠供應(yīng)商時間02,0004,0006,0008,00010,000單位/137在市場銷售活動中，假如零售商的歷史最高月銷量為1000件，但下月正逢重大節(jié)日，為了保證銷售不斷貨，他會在月最高銷量基礎(chǔ)上再追加A%，于是他向其上級批發(fā)商下訂單（1+A%）1000件。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預(yù)計后（假設(shè)）為12000件，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產(chǎn)商下訂單（1+B%）12000件。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需貨，雖然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具體情況，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投產(chǎn)，并且為了穩(wěn)妥起見，在考慮毀損、漏訂等情況后，他又加量生產(chǎn)，這樣一層一層地增加預(yù)訂量，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。在市場銷售活動中，138客戶需求零售商訂貨批發(fā)商訂貨分銷商訂貨制造商訂貨啤酒游戲(BeerGame)的模擬結(jié)果客戶需求零售商訂貨批發(fā)商訂貨分銷商訂貨制造商訂貨啤酒游戲(B139牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因提前期問題缺少協(xié)作應(yīng)付環(huán)境變異批量訂貨決策矯正需求預(yù)測價格波動短缺博弈庫存責(zé)任失衡牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因提前期問題缺少協(xié)作應(yīng)付環(huán)境變異批量訂貨決策1401.基于訂單的預(yù)測傳統(tǒng)預(yù)測的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù)各節(jié)點(diǎn)向上游發(fā)出的訂單并不代表真實的市場需求各結(jié)點(diǎn)企業(yè)對需求預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)行人為的整理和“修改”2.批量訂貨企業(yè)往往到了再訂貨點(diǎn)時才會按經(jīng)濟(jì)訂貨批量向其上游企業(yè)訂貨企業(yè)每次的訂貨量也會隨市場需求情況的變化而變化企業(yè)中的大部分有著相同的訂貨周期1.基于訂單的預(yù)測1413.競爭性的價格策略促銷方式帶來的銷量上升誘發(fā)顧客進(jìn)行提前購買；搶占了對手的市場份額使原本競爭對手的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱念櫩停话凑战?jīng)濟(jì)學(xué)的需求—價格理論，價格的下降一般會刺激了更多的需求。4.產(chǎn)品短缺時按比例供應(yīng)的策略當(dāng)市場的需求量大于公司的供貨能力時，公司就采取了按比例給經(jīng)銷商提供的做法。結(jié)果，公司收到的訂單訂貨數(shù)量劇增。在公司投入大量人力、物力加緊生產(chǎn)時，獲得了公司按比例供給的數(shù)量就已經(jīng)基本滿足的經(jīng)銷商開始大量取消先前人為增加的訂單量，結(jié)果導(dǎo)致公司因產(chǎn)品積壓和不必要的生產(chǎn)能力擴(kuò)充而蒙受了巨大損失。3.競爭性的價格策略142增加收發(fā)貨成本增加運(yùn)輸成本增加庫存成本增加生產(chǎn)成本牛鞭效應(yīng)帶來的問題影響企業(yè)運(yùn)營降低供應(yīng)水平延長補(bǔ)給期增加成本，降低服務(wù)水平增加收發(fā)貨成本增加運(yùn)輸成本增加庫存成本增加生產(chǎn)成本牛鞭效應(yīng)影143分級管理訂貨聯(lián)合管理庫存，多批次發(fā)送縮短提前期限額供應(yīng)，規(guī)避短缺博弈提前回款期限，消除訂貨量虛高改善基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)方管理庫存確定合理的供應(yīng)鏈長度與寬度加強(qiáng)信息共享加強(qiáng)合同管理如何削弱“牛鞭效應(yīng)”？分級管理訂貨改善基礎(chǔ)設(shè)施如何削弱“牛鞭效應(yīng)”？144供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（SupplyChainPartnership——SCP）含義：供應(yīng)鏈中各級企業(yè)之間在一定時期內(nèi)結(jié)成的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（SupplyChainPartner145供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的理論基礎(chǔ)（1）交易成本理論含義：市場經(jīng)濟(jì)交換過程中通過市場價格機(jī)制的作用而產(chǎn)生的成本。構(gòu)成——事前成本：信息搜集成本、協(xié)議談判成本、契約成本等；事后成本：監(jiān)督成本、執(zhí)行契約成本等。基本思路：交易成本降低——外部合作供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的理論基礎(chǔ)（1）交易成本理論146（2）資源依賴?yán)碚摶舅悸罚荷a(chǎn)資源——外部交換——資源稀缺——外部合作（3）資源基礎(chǔ)理論基本思路：競爭優(yōu)勢——獨(dú)特資源——資源欠缺——優(yōu)勢互補(bǔ)——外部合作（4）策略行為理論基本思路：長期利潤最大化——資源優(yōu)勢——資源稀缺——外部合作（2）資源依賴?yán)碚?47傳統(tǒng)觀點(diǎn)中，供應(yīng)商被看作成本結(jié)構(gòu)的主要組成部分并且需要使用各種方法使之最小化?？偝杀窘?jīng)營成本間接人工和直接人工外購原材料和服務(wù)降低成本的方法競標(biāo)更換供應(yīng)商的威脅多輪價格談判延長付款期60%-80%總成本傳統(tǒng)觀點(diǎn)中，供應(yīng)商被看作成本結(jié)構(gòu)的主要組成部分并且需要使用各148以上這些方法可以幫助降低采購成本，但過度使用會影響與供應(yīng)商的關(guān)系。供應(yīng)商的成本失去供應(yīng)商的支持采購價格只能通過降低整個供應(yīng)鏈的成本來實現(xiàn)提高競爭力的目標(biāo)以上這些方法可以幫助降低采購成本，但過度使用會影響與供應(yīng)商的149供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險減少市場帶來的不確定性風(fēng)險——共同設(shè)計、共同管理庫存用信任機(jī)制彌補(bǔ)合同契約的不足降低企業(yè)成本——生產(chǎn)、庫存、交易、管理、風(fēng)險縮短新產(chǎn)品上市時間，提高市場響應(yīng)速度?？朔翱v向一體化”缺陷提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加顧客滿意度優(yōu)點(diǎn)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險減少市場帶來的用信任機(jī)制降低企150合作對供應(yīng)鏈進(jìn)步的貢獻(xiàn)率：40%合作性計劃可以使庫存減少：15%合作性預(yù)測的準(zhǔn)確性提高：15%減少開支：20-30%節(jié)約運(yùn)輸成本：3-5%合作對供應(yīng)鏈進(jìn)步的貢獻(xiàn)率：40%151供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法課件152供應(yīng)商關(guān)系類型的演進(jìn)(供應(yīng)商總體的百分比)供應(yīng)商合作的可能性價值創(chuàng)造的合作關(guān)系低高低高對供應(yīng)商依賴程度交易性的協(xié)作性的臨時性的戰(zhàn)略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%供應(yīng)商關(guān)系類型的演進(jìn)(供應(yīng)商總體的百分比)供應(yīng)商合作的可能性153文化差異目標(biāo)沖突協(xié)議信息信任供應(yīng)鏈合作風(fēng)險文化目標(biāo)協(xié)議信息信任供應(yīng)鏈合作風(fēng)險154建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的流程建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的流程155傳統(tǒng)合作模式與供應(yīng)鏈合作關(guān)系實施過程比較傳統(tǒng)合作模式與供應(yīng)鏈合作關(guān)系實施過程比較156傳統(tǒng)合作模式與供應(yīng)鏈合作關(guān)系比較傳統(tǒng)合作模式與供應(yīng)鏈合作關(guān)系比較157供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇選擇流程1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標(biāo)3:建立合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)4:成立評價小組反饋5:合作伙伴參與6:評價合作伙伴7:實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評價標(biāo)準(zhǔn)反饋選擇工具技術(shù)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇選擇流程1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要158選擇準(zhǔn)則之1——Dickson的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1質(zhì)量8財務(wù)狀況15維修服務(wù)2交貨9遵循報價程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽(yù)度18包裝能力5生產(chǎn)/設(shè)施能力12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量選擇準(zhǔn)則之1——Dickson的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)159選擇準(zhǔn)則之2——分層遞階、有權(quán)重的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則序號評價準(zhǔn)則子準(zhǔn)則1質(zhì)量（0.246）顧客拒絕度（0.696）工廠審計（0.304）2響應(yīng)（0.031）緊急交貨（0.413）質(zhì)量問題（0.587）3紀(jì)律性（0.036）誠實（0.671）程序遵循度（0.329）4交貨（0.336）5財務(wù)狀況（0.067）6管理（0.048）態(tài)度（0.795）業(yè)務(wù)技能（0.205）7技術(shù)能力（0.084）技術(shù)問題解決能力（0.814）產(chǎn)品廣度（0.186）8設(shè)施（0.152）機(jī)器設(shè)備（0.67）基礎(chǔ)設(shè)施（0.13）布局（0.20）選擇準(zhǔn)則之2——分層遞階、有權(quán)重的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則序號評價準(zhǔn)則160選擇準(zhǔn)則之3——教材P166動態(tài)要素——行政人員素質(zhì)、操作人員素質(zhì)靜態(tài)要素——設(shè)備、設(shè)施、網(wǎng)絡(luò)物流成本控制——物流業(yè)務(wù)成本、行政成本物流客戶服務(wù)——響應(yīng)時間、交貨時間、交貨質(zhì)量內(nèi)部協(xié)調(diào)信息要素——共享能力、集成能力、標(biāo)準(zhǔn)化程度客戶要素——退貨反應(yīng)、個性化需求滿足、臨時需求滿足創(chuàng)新要素——服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新選擇準(zhǔn)則之3——教材P166161合作伙伴的選擇與評價方法1）直觀判斷法2）招標(biāo)法3）協(xié)商選擇法4）采購成本比較法5）ABC成本法6）層次分析法7）神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法8）灰色管理評價9）模糊綜合評價合作伙伴的選擇與評價方法162本章主要解決的問題業(yè)務(wù)外包與合作伙伴關(guān)系建立核心競爭力業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈最優(yōu)模式企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法供應(yīng)鏈管理的主要方法快速響應(yīng)QR有效客戶響應(yīng)ECR企業(yè)資源計劃ERP本章主要解決的問題供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法供應(yīng)鏈管163供應(yīng)鏈管理的主要方法快速響應(yīng)——（QR——QuickResponse）

——是一種響應(yīng)狀態(tài)，即能夠在合適的時間向客戶提供合適的數(shù)量、合適的價格和高質(zhì)量的產(chǎn)品，而且在這一過程中能充分利用各種資源并減少庫存，從而增強(qiáng)企業(yè)的靈活性。——供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)進(jìn)行信息交換與共享，用高頻率小批量配送方式補(bǔ)充商品，以縮短交貨周期減少庫存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競爭力為目的的一種供應(yīng)鏈管理策略。方法之一——快速響應(yīng)供應(yīng)鏈管理的主要方法快速響應(yīng)——（QR——QuickRes1641、快速響應(yīng)是一種戰(zhàn)略，要求企業(yè)以快速滿足動態(tài)的市場和客戶需求為目的，以追求企業(yè)運(yùn)作所有方面提前期的減少為核心；2、快速響應(yīng)強(qiáng)調(diào)的不僅僅是供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)——供應(yīng)商、制造商以及分銷商反應(yīng)速度的提高，而是供應(yīng)鏈整體反應(yīng)速度的提高。3、快速響應(yīng)不僅關(guān)注時間的減少，同時也注重產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)、庫存成本和運(yùn)作成本的降低以及快速、高質(zhì)量的業(yè)務(wù)流程。4、快速響應(yīng)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)系統(tǒng)的響應(yīng)速度和柔性，通過快速設(shè)計和制造產(chǎn)品，滿足不同客戶在產(chǎn)品種類和數(shù)量方面的要求。5、快速響應(yīng)可以通過管理變革和先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用、并依托快速的信息傳遞以及信息和利益的共享集成企業(yè)及其供應(yīng)鏈伙伴為一互動網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)。1、快速響應(yīng)是一種戰(zhàn)略，要求企業(yè)以快速滿足動態(tài)的市場和客戶需165實施QR6個步驟1．條形碼和EDI2．固定周期補(bǔ)貨3．先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟4．零售空間管理5．聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)6．快速反應(yīng)的集成QR成功的5項條件是：1.改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、企業(yè)經(jīng)營意識和組織結(jié)構(gòu)2.開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)3.與供應(yīng)鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系4.改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法5.供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存實施QR6個步驟QR成功的5項條件是：166實施QR的效果實施QR的效果167對供應(yīng)商增加市場份額降低庫存降低管理費(fèi)用生產(chǎn)計劃準(zhǔn)確對零售商提高服務(wù)質(zhì)量減少降價損失降低流通費(fèi)用加快庫存周轉(zhuǎn)降低采購成本降低管理成本對供應(yīng)商對零售商168ECR(EfficientCustomerResponses)

，即有效客戶響應(yīng)，或稱高效消費(fèi)者反應(yīng)、有效消費(fèi)者反應(yīng)。是一種通過制造商、批發(fā)商和零售商各自經(jīng)濟(jì)活動的整合，以最低的成本，最快、最好地實現(xiàn)消費(fèi)者需求的流通模式。方法之二——有效客戶響應(yīng)ECR(EfficientCustomerRespons169背景：日雜百貨業(yè)零售商和生產(chǎn)廠家的交易關(guān)系由生產(chǎn)廠家占據(jù)支配地位，轉(zhuǎn)換為零售商占主導(dǎo)地位，在供應(yīng)鏈內(nèi)部，零售商和生產(chǎn)廠家為取得供應(yīng)鏈主導(dǎo)權(quán)，為商家品牌（PB）和廠家品牌（NB）占據(jù)零售店鋪貨架空間的份額展開激烈的競爭，許多企業(yè)通過誘導(dǎo)型廣告和促銷來吸引消費(fèi)者轉(zhuǎn)移品牌。使得供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)間的成本不斷轉(zhuǎn)移，供應(yīng)鏈整體成本上升。從零售商的角度來看，新的零售業(yè)態(tài)如倉儲商店、折扣店大量涌現(xiàn)，日雜百貨業(yè)的競爭更趨激烈，他們開始尋找新的管理方法。從生產(chǎn)商角度來看，為了獲得銷售渠道，直接或間接降價，犧牲了廠家自身利益。生產(chǎn)商希望與零售商結(jié)成更為緊密地聯(lián)盟，對雙方都有利。從消費(fèi)者的角度來看，過度競爭忽視消費(fèi)者需求：高質(zhì)量、新鮮、服務(wù)好和合理價格。背景：170ECR的基本觀念：1.凡是對消費(fèi)者沒有附加價值的所有浪費(fèi)必須從供應(yīng)通路上排除，以達(dá)到最佳效益。2.確認(rèn)供應(yīng)鏈內(nèi)的合作體制和結(jié)盟關(guān)系。3.實現(xiàn)準(zhǔn)確即時的信息流，以信息代替庫存。ECR的基本觀念：171ECR系統(tǒng)示意圖ECR系統(tǒng)示意圖172ECR系統(tǒng)的四大要素高效產(chǎn)品引進(jìn)(EfficientProductIntroductions)高效商店分類(EfficientStoreAssortment)高效補(bǔ)充(EfficientReplenishment)高效促銷(EfficientPromotion)有效的店內(nèi)商品布局有效的補(bǔ)貨有效的促銷有效的新產(chǎn)品投入ECR系統(tǒng)的四大要素高效產(chǎn)品引進(jìn)(EfficientPro173ECR運(yùn)作過程圖ECR運(yùn)作過程圖174ECR的最終目標(biāo)是建立一個具有高效反應(yīng)能力和以客戶需求為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，使零售商及供應(yīng)商以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，提高整個日雜百貨供應(yīng)鏈的效率，而不是單個環(huán)節(jié)的效率，從而大大降低整個系統(tǒng)的成本、庫存和物資儲備，同時為客戶提供更好的服務(wù)。ECR的最終目標(biāo)是建立一個具有高效反應(yīng)能力和以客戶需求為基礎(chǔ)175ECR的實施原則1、通過整個供應(yīng)鏈整體的協(xié)調(diào)和合作，以較少的成本，不斷致力于向日雜百貨供應(yīng)鏈客戶提供產(chǎn)品性能更優(yōu)、質(zhì)量更好、花色品種更多、現(xiàn)貨服務(wù)更好以及更加便利的服務(wù)。2、ECR必須有相關(guān)的企業(yè)高層的帶動，決心通過互利雙贏的經(jīng)營聯(lián)盟來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的輸贏關(guān)系，達(dá)到獲利之目的。3、必須利用準(zhǔn)確、適時的信息以支持有效的市場、生產(chǎn)及后勤決策。這些信息將以EDI的方式在貿(mào)易伙伴間自由流動，它將影響以計算機(jī)信息為基礎(chǔ)的系統(tǒng)信息的有效利用。4、產(chǎn)品必須從生產(chǎn)至包裝，直至流動至最終客戶的購物籃中，隨其過程獲得最大附加價值，以確?？蛻裟茈S時獲得所需產(chǎn)品。5、必須采用共同、一致的工作業(yè)績考核和獎勵機(jī)制，它著眼于系統(tǒng)整體的效益（即通過減少開支、降低庫存以及更好的資產(chǎn)利用來創(chuàng)造更高的價值），明確地確定可能的收益（例如，增加收入和利潤）并且公平地分配這些收益。ECR的實施原則1、通過整個供應(yīng)鏈整體的協(xié)調(diào)和合作，以較少的176ECR系統(tǒng)結(jié)構(gòu)ECR系統(tǒng)低成本的流通、基礎(chǔ)關(guān)聯(lián)設(shè)施建設(shè)消除組織間的隔閡協(xié)調(diào)合作滿足消費(fèi)者需要信息技術(shù)物流技術(shù)營銷技術(shù)組織革新技術(shù)ECR系統(tǒng)結(jié)構(gòu)ECR系統(tǒng)低成本的流通、消除組織間的隔閡信物營177供應(yīng)鏈中各個企業(yè)之間有良好的合作意愿