立信供應鏈管理案例

立信供應鏈管理案例立信供應鏈管理案例立信供應鏈管理案例xxx公司立信供應鏈管理案例文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度案例1.Zara：服裝生產和零售Inditex公司是西班牙最大的服裝制造商和零售商，Zara是其一個時裝連鎖店。2004年，Inditex公司報告稱其在世界56個國家的2200多家零售店的總銷售額超過130億歐元，每天都有新店開張。在產業(yè)內，消費者的需求總是不定的，Zara采用快速響應、適中的價格、緊跟時尚變化趨勢的戰(zhàn)略，一直保持高速發(fā)展。盡管在時裝行業(yè)中從涉及到銷售的傳統(tǒng)周期是6個多月，但Zara把這個周期縮短到5~6周。這樣的速度可以使Zara沒星期都有新產品推出，而且其產品每3~4周就可以更新75%。因此，Zara的服裝可以比其競爭對手更加貼近消費者的偏好。結果，Zara可以以全價銷售其產品，二競爭對手的大部分產品要靠降價銷售。Zara服裝制造公司采用柔性生產、歐洲的準時制原材料供應（多數(shù)是西班牙和葡萄牙）以及亞洲的低成本的組合策略，與那些將制造基地轉移到亞洲的服裝制造公司相比，Inditex自己保持有40%的產能，其他則外包出去。在歐洲生產需求高度不確定的產品，在亞洲生產需求確定的產品。40%以上的成品采購和內部生產安排在銷售季節(jié)開始后進行，而傳統(tǒng)的零售店只有不到20%的產品是在銷售季節(jié)開始之后生產的。這種了解時尚趨勢后的快速響應和延遲戰(zhàn)略幫助Zara減少了庫存和避免預測誤差。Zara現(xiàn)在已大量投資于信息技術來確保最新信息的及時傳遞，促進了補給和生產決策的實時性。Zara一直通過在西班牙的一個配送中心來集中配送歐洲市場和部分全球市場，直到2002年，Zara才在拉美國家建立了一個比較小的衛(wèi)星式配送中心。由配送中心向店鋪發(fā)貨的頻率是每周兩次，這有助于商店的庫存能非常接近消費者的需求。隨著公司的發(fā)展，Zara在西班牙建立了另一個配送中心。圍繞Zara的戰(zhàn)略及其成功發(fā)展，提出幾個供應鏈方面的問題：Zara在競爭中通過快速響應供應鏈獲得那些好處？

為什么Inditex既選擇內部生產又選擇生產外包？為什么Inditex即使在亞洲生產成本更低的情況下還要在歐洲保持一定的產能？為什么Zara在本地生產需求不確定的產品，而在亞洲生產需求可預測的產品？

為什么隨其銷售增長，Zara建立了一個新的配送中心在離現(xiàn)有的配送中心很近的地方建新中心有利，還是選擇一個完全不同的地方有利

5.與每周補給少于兩次相比，每周補給兩次獲得的優(yōu)勢有那些補給頻率是如何影響配送系統(tǒng)設計的6.為控制生產、配送和零售網絡的有效性，Zara需要什么樣的信息設施？

案例2.豐田：全球汽車制造商作為日本頂級的汽車制造廠商，在過去的20多年里，豐田汽車制造公司的全球銷售額有顯著的增長。豐田所面對的任務是建立全球生產和配送網絡。豐田的全球戰(zhàn)略的作用是在其每一個所服務的市場都建立自己的工廠。豐田必須要決定每個工廠的產能，因為這將影響其分銷系統(tǒng)。其中的一個極端做法是每個工廠只負責本地區(qū)的市場，而另一個極端做法是每一個工廠都可以滿足每一個市場的需求。早在1996年以前，豐田使用的戰(zhàn)略是工廠對市場專業(yè)化。在1996-1997年亞洲金融危機后，豐田改變了戰(zhàn)略，以便使其在本地的市場需求疲軟時可以在外銷市場上保持穩(wěn)定。豐田把這種戰(zhàn)略稱為“全球互補戰(zhàn)略”。是全球化，還是本地化，仍然是豐田的零部件工廠所面臨的問題。是設計只滿足當?shù)厥袌鲂枨筮€是應有幾個全球化工廠來供應大量裝配的工廠對零部件的需求？對于一些像豐田這樣的全球制造商來說，在設計供應來呢結構和能力時應考慮下列問題：工廠設在什么地方，而其應該具有什么程度的柔性每個工廠的生產能力應是多少每個工廠應該是可以滿足整個市場需求，還是只滿足特定的相關市場需求針對工廠，市場該如何非配多長時間調整配送系統(tǒng)應該具有何種柔性？柔性投資應該如何評估？要使產品設計與柔性像匹配，應采取什么行動？

案例3.亞馬遜在線:電子商務(E-business)亞馬遜在線通過電子網絡銷售書籍、影像制品和其他產品，是消費者電子商務的先鋒之一。亞馬遜在線坐落在西雅圖，一開始就針對顧客訂貨，從從分銷商那里采購書籍。這不同于傳統(tǒng)的書店。傳統(tǒng)的書店按照對消費者的訂單預測從出版商或分銷商處采購書籍。現(xiàn)在，亞馬遜在線擁有六個倉庫來庫存書籍，還從分銷商或出版商獲得并銷售最暢銷的書籍，使用美國郵政服務以及其他像UPS和聯(lián)邦快遞之類的快遞公司來給顧客送貨。在網上，亞馬遜在線不斷擴大其經營項目。除了書籍和影像制品外，亞馬遜在線還增加了一些商品，如玩具、服裝、珠寶和鞋子。經過幾年的虧損，2003年公司開始盈利。一些傳統(tǒng)的公司，如Borders、Barnes&Noble書商，也開始通過網絡渠道銷售商品。Barnes&Noble公司建立了Barnes&Noble網上書店分公司，而Borders在最初嘗試網絡運營業(yè)務后也開始利用亞馬遜在線履行其網略訂單。在某種程度上，Barnes&Noble的零售商店和網絡商店共用一套倉儲和運輸系統(tǒng)。最初，當Barnes&Noble網上書店還不能在任何一家書店訪問時，這兩個系統(tǒng)是分離的。針對亞馬遜在線的組織和其他書店的響應，提出幾個問題：為什么伴隨亞馬遜在線的成長，建立了更多的倉庫？到低需要多少倉庫倉庫選址在哪里比較合理與傳統(tǒng)的書店相比，網絡售書提供了什么優(yōu)勢和問題？亞馬遜在線是否應對其銷售的每類書籍都保持庫存？