項(xiàng)目管理培訓(xùn)完整版課件

項(xiàng)目管理知識2022/11/241項(xiàng)目管理知識2022/11/231課程目錄第一單元：項(xiàng)目管理基礎(chǔ)第二單元：項(xiàng)目整體管理第三單元：項(xiàng)目范圍管理第四單元：項(xiàng)目時(shí)間管理第五單元：項(xiàng)目成本管理第六單元：項(xiàng)目質(zhì)量管理第七單元：項(xiàng)目人力資源管理第八單元：項(xiàng)目溝通管理第九單元：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理第十單元：項(xiàng)目采購管理課程目錄第一單元：項(xiàng)目管理基礎(chǔ)精品資料精品資料你怎么稱呼老師？如果老師最后沒有總結(jié)一節(jié)課的重點(diǎn)的難點(diǎn)，你是否會認(rèn)為老師的教學(xué)方法需要改進(jìn)？你所經(jīng)歷的課堂，是講座式還是討論式？教師的教鞭“不怕太陽曬，也不怕那風(fēng)雨狂，只怕先生罵我笨，沒有學(xué)問無顏見爹娘……”“太陽當(dāng)空照，花兒對我笑，小鳥說早早早……”項(xiàng)目管理培訓(xùn)完整版課件第一單元：項(xiàng)目管理基礎(chǔ)2022/11/245第一單元：項(xiàng)目管理基礎(chǔ)2022/11/235提綱1項(xiàng)目與項(xiàng)目管理2階段與生命周期3組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目4項(xiàng)目管理過程組5項(xiàng)目干系人管理提綱1項(xiàng)目與項(xiàng)目管理1.1什么叫項(xiàng)目一家公司被收購海外建設(shè)通訊站點(diǎn)研究院研發(fā)一種新型的藥物中國當(dāng)局緝拿新疆針刺襲擊嫌疑人招募5.22金蝶軟件園開園志愿者野生動物濕地保護(hù)區(qū)的建立與朋友一起旅游房屋裝修………………請問哪些是項(xiàng)目？1.1什么叫項(xiàng)目一家公司被收購1.2項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程1900年代早期，HenryGantt發(fā)明甘特圖1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM1950年代，單點(diǎn)責(zé)任概念1960，NASA開發(fā)出矩陣型組織結(jié)構(gòu)1963，美國空軍和北極星導(dǎo)彈項(xiàng)目開發(fā)出EVM技術(shù)1964，NASA提出配置管理1969，美國項(xiàng)目管理協(xié)會成立1984，第一屆PMP考試在美國舉行2000，第一屆PMP考試在中國舉行PMP已經(jīng)超過19.8萬人，160多個(gè)國家和地區(qū)1.2項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程1900年代早期，HenryGan1.3什么是項(xiàng)目？為提供獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所進(jìn)行的臨時(shí)性努力Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult1.3什么是項(xiàng)目？為提供獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所進(jìn)行的臨時(shí)性1.4項(xiàng)目的四大特征臨時(shí)性temporary獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果uniqueproduct,services,orresults漸進(jìn)明細(xì)（逐步完善）progressivelyelaboration目標(biāo)Objective1.4項(xiàng)目的四大特征臨時(shí)性temporary1.5項(xiàng)目與日常運(yùn)作projectvs.operation每個(gè)組織都為實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)而從事某種工作：項(xiàng)目的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，然后結(jié)束項(xiàng)目日常運(yùn)作的目標(biāo)一般是為了維持運(yùn)營共同點(diǎn)：由人來實(shí)施受制于有限的資源需要計(jì)劃、執(zhí)行和控制運(yùn)作重復(fù)進(jìn)行（repetitive）持續(xù)不斷（ongoing）確定一組新目標(biāo)，繼續(xù)項(xiàng)目暫時(shí)的（temporary）獨(dú)特的（unique）宣布目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，結(jié)束1.5項(xiàng)目與日常運(yùn)作projectvs.operati1.6項(xiàng)目的三種制約與三種目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間(Time，Schedule)質(zhì)量(Quality，Objective，requirements)成本(Cost，Budget)范圍質(zhì)量受三個(gè)約束的影響1.6項(xiàng)目的三種制約與三種目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間(Time，Sched1.7什么是成功的項(xiàng)目？質(zhì)量時(shí)間成本目標(biāo)項(xiàng)目成功的定義-三要素按時(shí)完成預(yù)算內(nèi)質(zhì)量符合預(yù)期要求：功能性能期望管理-項(xiàng)目經(jīng)理的成功規(guī)則“成本-時(shí)限-質(zhì)量”平衡的現(xiàn)實(shí)的期望在整個(gè)項(xiàng)目期間進(jìn)行期望管理在預(yù)算內(nèi)準(zhǔn)時(shí)交付承諾成果1.7什么是成功的項(xiàng)目？質(zhì)量時(shí)間成本目標(biāo)項(xiàng)目成功的定義-三要1.8什么是項(xiàng)目管理?把各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目各項(xiàng)活動中，以達(dá)到項(xiàng)目的要求Knowledge,skills,toolsandtechniques項(xiàng)目管理是對變化的管理項(xiàng)目管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)項(xiàng)目管理是一門學(xué)科、專業(yè)、職業(yè)項(xiàng)目管理是一種理念、一種方法1.8什么是項(xiàng)目管理?把各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目1.9項(xiàng)目管理的過去與現(xiàn)在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理進(jìn)度，成本強(qiáng)調(diào)執(zhí)行提高生產(chǎn)率重視組織和控制利用職權(quán)來完成工作現(xiàn)代項(xiàng)目管理復(fù)雜，高風(fēng)險(xiǎn)，多變化信息時(shí)代的特點(diǎn)獨(dú)特的、暫時(shí)的工作強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)對公司使命至關(guān)重要的工作“突破和商業(yè)生存”跨組織，多元文化在正式權(quán)力很少的情況下，必須善于鼓舞和激勵(lì)員工社會、經(jīng)濟(jì)及可持續(xù)性組織越來越多地被要求：不僅對項(xiàng)目直接結(jié)果負(fù)責(zé)好藥為項(xiàng)目完成相當(dāng)長時(shí)間后對人類、社會、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境產(chǎn)生的后果負(fù)責(zé)法律約束法律、法規(guī)，并在合同中體現(xiàn)1.9項(xiàng)目管理的過去與現(xiàn)在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理現(xiàn)代項(xiàng)目管理1.10國內(nèi)實(shí)際項(xiàng)目管理中的重大挑戰(zhàn)組織對項(xiàng)目的重視程度組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)（人力、金錢……）責(zé)、權(quán)、利的平衡實(shí)施與控制工作績效的評估溝通、溝通、溝通1.10國內(nèi)實(shí)際項(xiàng)目管理中的重大挑戰(zhàn)組織對項(xiàng)目的重視程度1.11項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives管理一個(gè)項(xiàng)目包括識別要求確定清晰而能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)平衡質(zhì)量、范圍、時(shí)間和成本四方面互不相讓的要求Balancingthecompetingdemands使技術(shù)規(guī)范、計(jì)劃和方法適用于各個(gè)項(xiàng)目干系人不同的需求與期望1.11項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人1.12項(xiàng)目管理所需的技能硬技巧選擇、計(jì)劃、跟蹤、控制WBS、CPM、EVM報(bào)告軟技巧（人員管理）領(lǐng)導(dǎo)、管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突解決激勵(lì)、協(xié)商溝通、傾聽1.12項(xiàng)目管理所需的技能硬技巧軟技巧（人員管理）1.13子項(xiàng)目Subproject項(xiàng)目常被分為若干個(gè)較易管理的組成部分或自項(xiàng)目子項(xiàng)目常發(fā)包給外部單位或?qū)嵤┙M織內(nèi)部的其他職能單位內(nèi)部：projectteam外部：subcontractor以一個(gè)單獨(dú)階段或項(xiàng)目過程為基礎(chǔ)，如：根據(jù)項(xiàng)目過程分：項(xiàng)目生命周期的一個(gè)階段人員技能分：工種（管道、電氣、土建）技術(shù)內(nèi)容分：軟件（編碼、測試）單個(gè)子項(xiàng)目一般被視為項(xiàng)目，并按項(xiàng)目進(jìn)行管理非常大的項(xiàng)目，子項(xiàng)目可以由更小的子項(xiàng)目組成1.13子項(xiàng)目Subproject項(xiàng)目常被分為若干個(gè)較易管2.1項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期將每一個(gè)項(xiàng)目劃分為若干個(gè)階段（phases），以便提高管理控制，并提供與該項(xiàng)目實(shí)施組織的日常運(yùn)作之間的聯(lián)系這些階段合在一起稱為項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目的生命周期用于定義一個(gè)項(xiàng)目的開始和結(jié)束許多組織識別出一套具體的生命周期供其所有項(xiàng)目使用2.1項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期將每一個(gè)項(xiàng)目劃分為若干個(gè)階段（p2.2項(xiàng)目生命周期的關(guān)鍵概念從項(xiàng)目生命周期的一個(gè)階段到另一個(gè)階段常常涉及某種形式的技術(shù)交接項(xiàng)目階段是以一個(gè)或多個(gè)可交付成果的完成為標(biāo)志的可交付成果是某種有形的、可測量的和/或可驗(yàn)證的工作成果，如：可行性研究，詳細(xì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目階段的結(jié)束以審查：關(guān)鍵可交付成果迄今為止的項(xiàng)目實(shí)施情況，作為標(biāo)志目的：確定項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)實(shí)施，并進(jìn)入下一階段以最低成本最有效地發(fā)現(xiàn)和糾正錯(cuò)誤與偏差概念、開發(fā)、實(shí)施和終止是常見的項(xiàng)目生命周期2.2項(xiàng)目生命周期的關(guān)鍵概念從項(xiàng)目生命周期的一個(gè)階段到另一個(gè)2.3建筑項(xiàng)目典型生命周期模型100%完成百分比階段1階段2階段3階段4項(xiàng)目立項(xiàng)決策go/nogo主要合同發(fā)包安裝實(shí)質(zhì)性完成投運(yùn)可行性項(xiàng)目描述可行性研究策略設(shè)計(jì)計(jì)劃編制和設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)費(fèi)用和進(jìn)度合同條款和條件建造建造土建工程可交付成果移交和正式運(yùn)行最后測試移交2.3建筑項(xiàng)目典型生命周期模型100%完成百分2.4典型項(xiàng)目生命周期圖4移交/收尾3實(shí)施2設(shè)計(jì)/計(jì)劃1概念/啟動風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目干系人的影響資源投入（人力、成本）更改成本2.4典型項(xiàng)目生命周期圖4321風(fēng)險(xiǎn)資源投入更改成本2.5產(chǎn)品生命周期通常為六個(gè)階段項(xiàng)目前階段（項(xiàng)目孵化階段）項(xiàng)目階段運(yùn)行階段維護(hù)階段擴(kuò)展階段收尾階段第二階段是項(xiàng)目生命周期2.5產(chǎn)品生命周期通常為六個(gè)階段3.1組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)\項(xiàng)目特征職能型矩陣型項(xiàng)目型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)可利用的資源很少或沒有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制項(xiàng)目預(yù)算者職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項(xiàng)目管理行政人員半職半職半職全職全職3.1組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型項(xiàng)目型弱矩陣平衡3.2職能型組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)簡單對專家更易于管理，管理更具靈活性只向一個(gè)上司匯報(bào)項(xiàng)目人員有“家”——他們在部門里工作，部門給予相應(yīng)的技術(shù)支持員工可以不斷得到提高缺點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理沒有足夠的權(quán)力沒有明確的責(zé)任人客戶可能找不到專門的聯(lián)絡(luò)點(diǎn)當(dāng)項(xiàng)目范圍需要從一個(gè)部門轉(zhuǎn)移至另一部門時(shí)，整體管理不太容易首先做部門工作建立項(xiàng)目管理生涯的機(jī)會較少3.2職能型組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)3.3項(xiàng)目型組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理擁有全權(quán)項(xiàng)目擁有所有必須的資源所有項(xiàng)目成員直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)更有效的溝通有利于快速決策容易被激勵(lì)，對項(xiàng)目忠誠，有責(zé)任心缺點(diǎn)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)“無家可歸”公司資源利用率不佳比平常占用更多的資源與設(shè)備決策時(shí)項(xiàng)目導(dǎo)向因素更甚于技術(shù)可行性3.3項(xiàng)目型組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)3.4矩陣型組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)非常清楚的項(xiàng)目目標(biāo)，責(zé)任點(diǎn)單一改進(jìn)的資源控制最有效地利用公司資源；幾個(gè)項(xiàng)目可以共享稀缺的資源；資產(chǎn)成本也可以由項(xiàng)目和職能部門共同承擔(dān)客戶與項(xiàng)目經(jīng)理直接溝通，對客戶相應(yīng)速度快職能部門是“家”；技術(shù)專家依然保留在職能部門，有利于知識庫的建立職能部門給予更多支持：更好的協(xié)調(diào)；集思廣益，有利于解決問題信息流暢通[指跨部門的水平（項(xiàng)目信息）與穿越組織的垂直（技術(shù)信息）溝通]缺點(diǎn)復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，比職能型或項(xiàng)目型更難于理解即使有獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，員工也不愿意在一個(gè)項(xiàng)目中工作很長時(shí)間職能經(jīng)理不可能為了項(xiàng)目放棄最好的資源；同時(shí)有多個(gè)項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，分享稀缺資源會導(dǎo)致部門間出現(xiàn)問題當(dāng)問題涉及的人比較多時(shí)，會延長決策時(shí)間雙重責(zé)權(quán)、權(quán)力平衡及遜色的溝通體系會帶來困擾運(yùn)作矩陣型組織的成本更高，需要的程序更多，更多管理人員牽涉到?jīng)Q策過程當(dāng)中；重復(fù)匯報(bào)和管理將增加成本容易出現(xiàn)信息混亂；即使在西方公司，良好的信息流（水平與垂直）只在完好的流程體系及擁有優(yōu)秀的協(xié)調(diào)者的情況下才能實(shí)現(xiàn)3.4矩陣型組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)4.1單個(gè)項(xiàng)目管理過程如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理？通過“過程”processes實(shí)現(xiàn)大多數(shù)情況下，大多數(shù)項(xiàng)目都有共同的項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目管理知識提供的是goodpractice應(yīng)用這些過程能大大提高項(xiàng)目成功的機(jī)會項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的責(zé)任確定哪些過程適用于具體給定的項(xiàng)目各個(gè)過程適用于該項(xiàng)目的嚴(yán)格程度剪裁tailoring4.1單個(gè)項(xiàng)目管理過程如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理？4.2項(xiàng)目管理五大過程組啟動：定義和授權(quán)項(xiàng)目或階段計(jì)劃：定義與細(xì)化目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍而計(jì)劃必要的行動路線執(zhí)行：集合人力與其它資源，實(shí)施項(xiàng)目管理計(jì)劃控制：定期測量與監(jiān)視進(jìn)程，識別有否偏離計(jì)劃之處，必要時(shí)采取糾正措施，以確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)收尾：正式驗(yàn)收產(chǎn)品、服務(wù)或成果，并井井有條地結(jié)束項(xiàng)目或項(xiàng)目階段4.2項(xiàng)目管理五大過程組啟動：定義和授權(quán)項(xiàng)目或階段4.3過程的交互作用在每個(gè)過程組中，各個(gè)過程通過其輸入和輸出相關(guān)聯(lián)，一個(gè)過程的輸出往往成為另一個(gè)過程的輸入輸入：作為行動依據(jù)的文件或可記載成文的事項(xiàng)工具與技術(shù)：作用于輸入以產(chǎn)生輸出的機(jī)制輸出：作為過程結(jié)果的文件或可記載成文的事項(xiàng)輸入工具與技術(shù)輸出4.3過程的交互作用在每個(gè)過程組中，各個(gè)過程通過其輸入和輸出4.4項(xiàng)目啟動過程組的工作制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.4項(xiàng)目啟動過程組的工作制定項(xiàng)目章程4.5項(xiàng)目計(jì)劃過程組的工作制定項(xiàng)目管理計(jì)劃范圍規(guī)劃范圍定義制定工作分解結(jié)構(gòu)活動定義活動排序活動資源估算活動持續(xù)時(shí)間估算制定進(jìn)度表費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算質(zhì)量規(guī)劃人力資源規(guī)劃溝通規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)識別定性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對規(guī)劃采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃4.5項(xiàng)目計(jì)劃過程組的工作制定項(xiàng)目管理計(jì)劃質(zhì)量規(guī)劃4.6項(xiàng)目執(zhí)行過程組的工作指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行實(shí)施質(zhì)量保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)信息發(fā)布詢價(jià)賣方選擇4.6項(xiàng)目執(zhí)行過程組的工作指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行4.7項(xiàng)目控制過程組的工作監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制范圍核實(shí)范圍控制進(jìn)度控制費(fèi)用控制實(shí)施質(zhì)量控制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理績效報(bào)告利害關(guān)系者管理風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控合同管理4.7項(xiàng)目控制過程組的工作監(jiān)控項(xiàng)目工作4.8項(xiàng)目收尾過程組的工作項(xiàng)目收尾合同收尾4.8項(xiàng)目收尾過程組的工作項(xiàng)目收尾4.9五大過程組的關(guān)系圖監(jiān)控各過程啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程4.9五大過程組的關(guān)系圖啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各5.1項(xiàng)目干系人Stakeholder積極參與項(xiàng)目，或其利益因項(xiàng)目的實(shí)施或完成而受到積極或消極影響的個(gè)人或組織他們會對項(xiàng)目的目標(biāo)和結(jié)果施加影響項(xiàng)目管理需要識別項(xiàng)目干系人確定各項(xiàng)目干系人的要求、期望、能發(fā)揮的作用對其影響力盡量加以管理如果有分歧怎么辦？5.1項(xiàng)目干系人Stakeholder積極參與項(xiàng)目，或其利5.2每個(gè)項(xiàng)目都包含的項(xiàng)目干系人主要的項(xiàng)目干系人（每個(gè)項(xiàng)目都包含）項(xiàng)目經(jīng)理客戶項(xiàng)目實(shí)施組織項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目發(fā)起人、出資方施加影響者PMO5.2每個(gè)項(xiàng)目都包含的項(xiàng)目干系人主要的項(xiàng)目干系人（每個(gè)項(xiàng)目都5.3項(xiàng)目經(jīng)理與交流溝通交流溝通有許多方面書面和口頭的，傾聽和講解內(nèi)部（項(xiàng)目范圍內(nèi)）和外部（對顧客、媒體、大眾等）正式（報(bào)告、簡報(bào)等）和非正式（備忘錄、專題會談等）垂直（組織內(nèi)上下級之間）和水平（同事之間或合作單位之間）項(xiàng)目經(jīng)理5個(gè)不同方向的交流溝通關(guān)系對高層管理人員對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對職能部門經(jīng)理對同事團(tuán)體對客戶、供應(yīng)商、政府、媒體、公眾5.3項(xiàng)目經(jīng)理與交流溝通交流溝通有許多方面5.4談判與他人協(xié)商以取得共識或達(dá)成協(xié)議協(xié)議可通過直接談判，或在外界協(xié)助下談判調(diào)解（mediation）和仲裁（arbitration）是兩種借助外界的談判形勢在典型項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)成員可能參與的談判有：范圍、成本和進(jìn)度目標(biāo)范圍、成本和進(jìn)度變更合同條款和條件任務(wù)分工資源5.4談判與他人協(xié)商以取得共識或達(dá)成協(xié)議單元練習(xí)1．美國印第安人事務(wù)局外包給你們公司一個(gè)合同，以修復(fù)納瓦霍保護(hù)區(qū)的小學(xué)。一個(gè)叫“印第安人優(yōu)先”的合同條款要求你在保護(hù)區(qū)內(nèi)雇用“土生土長的”勞工與分包商。這是以下哪一個(gè)限制條件的實(shí)例？

a.社會

b.經(jīng)濟(jì)

c.環(huán)境

d.法律單元練習(xí)1．美國印第安人事務(wù)局外包給你們公司一個(gè)合同，以修復(fù)第二單元：項(xiàng)目綜合管理2022/11/2443第二單元：項(xiàng)目綜合管理2022/11/2343項(xiàng)目整體管理定義：識別、定義、結(jié)合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理過程組中的各個(gè)過程以及項(xiàng)目管理活動在各個(gè)相互沖突的目標(biāo)與方案之間權(quán)衡取舍在項(xiàng)目管理中發(fā)揮明顯的重要作用Eg：應(yīng)急計(jì)劃的成本估算=成本管理+時(shí)間管理+風(fēng)險(xiǎn)管理基本任務(wù)：按照實(shí)施組織確定的程序?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)將項(xiàng)目管理過程組中需要的各個(gè)過程有效綜合項(xiàng)目整體管理定義：項(xiàng)目整體管理過程項(xiàng)目整體管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目初步范圍說明書制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制項(xiàng)目收尾正式批準(zhǔn)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段概括說明項(xiàng)目范圍定義、準(zhǔn)備、集成協(xié)調(diào)所有子計(jì)劃，使其成為項(xiàng)目管理計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃定義的工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目范圍說明書確定的項(xiàng)目要求監(jiān)視和控制項(xiàng)目啟動、計(jì)劃、執(zhí)行和結(jié)束過程，實(shí)現(xiàn)范圍說明書中定義的項(xiàng)目要求就可交付成果和組織過程資產(chǎn)，審查所有的變更請求，批準(zhǔn)與控制變更最終完成所有項(xiàng)目管理過程組的所有活動，正式結(jié)束項(xiàng)目或項(xiàng)目階段項(xiàng)目整體管理過程項(xiàng)目整體管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目初步制定項(xiàng)目1.1制定項(xiàng)目章程依據(jù)1.合同（如果適用）2.項(xiàng)目工作說明書3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)1.項(xiàng)目選擇方法2.項(xiàng)目管理方法論3.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)4.專家判斷成果1.合同項(xiàng)目章程1.1制定項(xiàng)目章程依據(jù)1.合同（如果適用）工具與技術(shù)1.項(xiàng)目1.1-1項(xiàng)目章程用途：正式批準(zhǔn)項(xiàng)目，授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動中動用組織的資源，建立項(xiàng)目與組織日常工作之間的聯(lián)系。簽發(fā)人：項(xiàng)目發(fā)起人；組織中項(xiàng)目之外的相應(yīng)層級的領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容：為滿足顧客、贊助人及其他利害關(guān)系者期望而提出的要求；經(jīng)營需要、高層項(xiàng)目說明或本項(xiàng)目對應(yīng)的產(chǎn)品要求；項(xiàng)目目的或上項(xiàng)目的理由；委派的項(xiàng)目經(jīng)理與權(quán)限級別；總體里程碑進(jìn)度表；利害關(guān)系者影響；職能組織及其參與；組織、環(huán)境與外部假設(shè)；組織、環(huán)境與外部制約因素；說明項(xiàng)目合理性的經(jīng)營實(shí)例，包括投資收益率；總體預(yù)算。1.1-1項(xiàng)目章程用途：正式批準(zhǔn)項(xiàng)目，授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動1.1-2制作項(xiàng)目章程完成一個(gè)項(xiàng)目章程項(xiàng)目內(nèi)容自定義，例如：一次旅游、一次裝修等1.1-2制作項(xiàng)目章程完成一個(gè)項(xiàng)目章程事業(yè)環(huán)境因素存在于項(xiàng)目周圍并對項(xiàng)目成功有影響的組織事業(yè)環(huán)境因素與制度內(nèi)容：組織或公司的文化與組成結(jié)構(gòu)政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（如規(guī)章制度、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與工藝標(biāo)準(zhǔn)）基礎(chǔ)設(shè)施（如現(xiàn)有的設(shè)施和生產(chǎn)設(shè)備）現(xiàn)有的人力資源（如技能、專業(yè)與知識，例如設(shè)計(jì)、開發(fā)、法律、合同發(fā)包與采購）人事管理（如雇用與解雇指導(dǎo)方針、員工業(yè)績評價(jià)與培訓(xùn)記錄）公司工作核準(zhǔn)制度市場情況利害關(guān)系者風(fēng)險(xiǎn)承受力商業(yè)數(shù)據(jù)庫（如費(fèi)用估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)研究信息與風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫）項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（如自動化工具套件，例如進(jìn)度管理軟件、配置管理系統(tǒng)、信息收集與分發(fā)系統(tǒng)，或者與其他在線自動化系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng)接口）事業(yè)環(huán)境因素存在于項(xiàng)目周圍并對項(xiàng)目成功有影響的組織事業(yè)環(huán)境因組織過程資產(chǎn)（上）含義：任何一種以及所有參與項(xiàng)目的組織所有的正式或非正式的方針、程序、計(jì)劃和原則，也包括組織從以前項(xiàng)目中吸取的教訓(xùn)和知識內(nèi)容（上）——組織進(jìn)行工作的過程與程序：組織標(biāo)準(zhǔn)過程，如標(biāo)準(zhǔn)、方針（安全健康方針、項(xiàng)目管理方針），標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品與項(xiàng)目生命期，以及質(zhì)量方針與程序（過程審計(jì)、目標(biāo)改進(jìn)、核對表，以及組織內(nèi)部使用的標(biāo)準(zhǔn)過程定義）標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)原則、工作指令、建議評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)施效果評價(jià)準(zhǔn)則模板（如風(fēng)險(xiǎn)模版、工作分解結(jié)構(gòu)模板與項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖模版）根據(jù)項(xiàng)目的具體需要修改組織標(biāo)準(zhǔn)過程的指導(dǎo)原則與準(zhǔn)則組織溝通要求（如可用溝通技術(shù)與媒介、記錄保留，安全要求）收尾指導(dǎo)原則或要求（如項(xiàng)目審計(jì)、評價(jià)、產(chǎn)品確認(rèn)，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)）財(cái)務(wù)控制程序（如時(shí)間報(bào)告、必要的開支與支付審查、會計(jì)編碼，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)）確定問題與缺陷控制、問題與缺陷識別和解決，以及行動追蹤的問題與缺陷管理程序組織過程資產(chǎn)（上）含義：組織過程資產(chǎn)（下）變更控制程序，包括修改公司正式標(biāo)準(zhǔn)、方針、計(jì)劃與程序，或者任何項(xiàng)目文件，以及批準(zhǔn)與確認(rèn)任何變更時(shí)應(yīng)遵循的步驟風(fēng)險(xiǎn)控制程序，包括風(fēng)險(xiǎn)類型、概率的確定與后果及其矩陣批準(zhǔn)與簽發(fā)工作授權(quán)的程序內(nèi)容（下）——組織整體信息存儲檢索知識庫：過程測量數(shù)據(jù)庫，用于搜集與提供過程與產(chǎn)品實(shí)測數(shù)據(jù)項(xiàng)目檔案（如范圍、費(fèi)用、進(jìn)度，質(zhì)量基準(zhǔn)、實(shí)施效果測量基準(zhǔn)、項(xiàng)目日歷、進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、風(fēng)險(xiǎn)登記冊、計(jì)劃的應(yīng)對行動，確定的風(fēng)險(xiǎn)后果）歷史信息與所得經(jīng)驗(yàn)知識庫（如項(xiàng)目記錄與文件，項(xiàng)目收尾資料與文件記錄，以前項(xiàng)目選擇決策結(jié)果與績效的信息，以及風(fēng)險(xiǎn)管理努力的信息）問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫，包括問題與缺陷狀態(tài)，控制信息，問題與缺陷解決和行動結(jié)果配置管理知識庫，包括公司所有正式標(biāo)準(zhǔn)、方針、程序和任何項(xiàng)目文件的各種版本與基準(zhǔn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫，包括如工時(shí)、費(fèi)用、預(yù)算以及項(xiàng)目費(fèi)用超支等信息組織過程資產(chǎn)（下）變更控制程序，包括修改公司正式標(biāo)準(zhǔn)、方針、制約因素constraint定義：適用于項(xiàng)目，因而影響其績效的某項(xiàng)限制舉例：實(shí)現(xiàn)規(guī)定的預(yù)算-影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在范圍、人員配備、進(jìn)度方面的選擇合同條款-如果項(xiàng)目根據(jù)合同實(shí)施要求項(xiàng)目在社會、經(jīng)濟(jì)與環(huán)保上具有可持續(xù)性（范圍、進(jìn)度、人員配備）組織結(jié)構(gòu)組織方針和程序：實(shí)施組織、客戶組織制約因素的特點(diǎn)：限制團(tuán)隊(duì)作計(jì)劃時(shí)的選擇通常事先已知將不會發(fā)生改變不是逐步完善的制約因素constraint定義：假設(shè)assumption定義：假設(shè)是指就規(guī)劃之目的而言，被視作正確、真實(shí)、或肯定的因素影響項(xiàng)目規(guī)劃所有方面，是項(xiàng)目逐步完善的組成部分假設(shè)對于規(guī)劃而言很重要，因?yàn)椋核试S項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將其作為參考或基線它是以當(dāng)時(shí)所能得到的最準(zhǔn)確信息為基礎(chǔ)的對已經(jīng)認(rèn)可的信息達(dá)成了團(tuán)隊(duì)的共識使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)免于不斷地分析相同的信息被記載下來作為決策制定的參考假設(shè)的特點(diǎn)：關(guān)鍵詞“就規(guī)劃之目的”；正確、真實(shí)、肯定可逐步完善；可以作為風(fēng)險(xiǎn)識別的一項(xiàng)投入應(yīng)該形成文件以支持決策制定具有時(shí)限因素以當(dāng)時(shí)所能得到的最準(zhǔn)確信息為基礎(chǔ)假設(shè)assumption定義：1.1-3項(xiàng)目選擇方法收益衡量法對比法打分模型：如加權(quán)評分表收益貢獻(xiàn)經(jīng)濟(jì)模型回收期、投資報(bào)酬率、收益成本比率、貼現(xiàn)現(xiàn)金流數(shù)學(xué)模型（約束優(yōu)化法）線性；非線性；動態(tài)；整數(shù)；多目標(biāo)編程算法1.1-3項(xiàng)目選擇方法收益衡量法1.1-4專家判斷可將專家判斷和專門知識用于任何技術(shù)和管理細(xì)節(jié)任何具有專門知識或培訓(xùn)的集體和個(gè)人可提供專家知識組織內(nèi)部其他單位、咨詢顧問、包括客戶和發(fā)起人在內(nèi)的項(xiàng)目干系人、專業(yè)技術(shù)協(xié)會德爾菲法：專家就某一主題達(dá)成一致意見的方法使用問卷征求意見，收集匿名專家意見，將意見反饋回專家，再次征求專家意見優(yōu)點(diǎn)：無偏見、更真實(shí)；可獲得專家獨(dú)特意見；避免個(gè)人因素對結(jié)果產(chǎn)生不當(dāng)影響缺點(diǎn)：歷時(shí)長、缺乏爭論1.1-4專家判斷可將專家判斷和專門知識用于任何技術(shù)和管理細(xì)1.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書依據(jù)1.項(xiàng)目章程2.項(xiàng)目工作說明書3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)1.項(xiàng)目管理方法論2.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)3.專家判斷成果1.項(xiàng)目初步范圍說明書1.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書依據(jù)1.項(xiàng)目章程工具與技術(shù)1.項(xiàng)項(xiàng)目范圍說明書（初步）目的：登記項(xiàng)目及其產(chǎn)品和服務(wù)的特征與邊界，以及驗(yàn)收與范圍控制的方法內(nèi)容：項(xiàng)目與產(chǎn)品的目標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)的要求與特性產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目邊界項(xiàng)目要求與可交付成果項(xiàng)目制約因素項(xiàng)目假設(shè)項(xiàng)目的初步組織初步識別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)度里程碑初步工作分解結(jié)構(gòu)量級費(fèi)用估算項(xiàng)目配置管理要求審批要求項(xiàng)目范圍說明書（初步）目的：1.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃依據(jù)1.項(xiàng)目初步范圍說明書2.項(xiàng)目管理個(gè)過程3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)1.項(xiàng)目管理方法論2.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)3.專家判斷成果1.項(xiàng)目管理計(jì)劃1.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃依據(jù)1.項(xiàng)目初步范圍說明書工具與技術(shù)1項(xiàng)目管理計(jì)劃目的：確定執(zhí)行、監(jiān)視、控制和結(jié)束項(xiàng)目的方式和方法，記錄規(guī)劃過程組的各個(gè)規(guī)劃子過程的全部成果內(nèi)容：項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)選擇的各個(gè)項(xiàng)目管理過程每一選定過程的實(shí)施水平對實(shí)施這些過程時(shí)使用的工具與技術(shù)所作的說明在管理具體項(xiàng)目中使用選定過程的方式和方法，包括過程之間的依賴關(guān)系和相互作用，以及重要的依據(jù)和成果為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所執(zhí)行工作的方式、方法監(jiān)控變更的方式、方法實(shí)施配置管理的方式、方法使用實(shí)施效果測量基準(zhǔn)并使之保持完整的方式、方法利害關(guān)系者之間的溝通需要與技術(shù)選定的項(xiàng)目生命期和多階段項(xiàng)目的項(xiàng)目階段高管加快待解決問題和未定決策，對內(nèi)容、范圍、時(shí)間的審查項(xiàng)目管理計(jì)劃目的：1.3-1項(xiàng)目管理計(jì)劃子計(jì)劃項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃費(fèi)用管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃過程改進(jìn)計(jì)劃人員配備管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃采購管理計(jì)劃其他組件里程碑清單資源日歷進(jìn)度基準(zhǔn)費(fèi)用基準(zhǔn)質(zhì)量基準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)登記冊1.3-1項(xiàng)目管理計(jì)劃子計(jì)劃其他組件1.4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行依據(jù)1.項(xiàng)目管理計(jì)劃2.批準(zhǔn)的糾正措施3.批準(zhǔn)的預(yù)防措施4.批準(zhǔn)的變更請求5.批準(zhǔn)的缺陷補(bǔ)救6.確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救7.行政收尾程序工具與技術(shù)1.項(xiàng)目管理方法論2.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)成果1.可交付成果2.請求的變更3.實(shí)施的變更請求4.實(shí)施的糾正措施5.實(shí)施的預(yù)防措施6.實(shí)施的缺陷補(bǔ)救7.工作績效信息1.4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行依據(jù)1.項(xiàng)目管理計(jì)劃工具與技術(shù)1.項(xiàng)工作授權(quán)系統(tǒng)計(jì)劃實(shí)施的工具之一工作授權(quán)系統(tǒng)workauthorizationsystem確保工作按規(guī)定時(shí)間與順序進(jìn)行是一套項(xiàng)目工作正式審批程序以書面授權(quán)方式開始具體的一項(xiàng)活動或工作其設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在提供控制的價(jià)值和為其所付出的代價(jià)兩者之間權(quán)衡可以防止鍍金工作授權(quán)系統(tǒng)計(jì)劃實(shí)施的工具之一1.5監(jiān)控項(xiàng)目工作依據(jù)1.項(xiàng)目管理計(jì)劃2.工作績效信息3.否決的變更請求工具與技術(shù)1.項(xiàng)目管理方法論2.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)3.掙值技術(shù)4.專家判斷成果1.推薦的糾正措施2.推薦的預(yù)防措施3.預(yù)測4.推薦的缺陷補(bǔ)救5.請求的變更1.5監(jiān)控項(xiàng)目工作依據(jù)1.項(xiàng)目管理計(jì)劃工具與技術(shù)1.項(xiàng)目管理監(jiān)控項(xiàng)目工作過程的關(guān)注點(diǎn)對照項(xiàng)目管理計(jì)劃比較實(shí)際項(xiàng)目績效評價(jià)項(xiàng)目績效，判斷是否需要采取預(yù)防或糾正措施，必要時(shí)推薦行動方案分析、跟蹤并監(jiān)視項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，確保及時(shí)識別風(fēng)險(xiǎn)，報(bào)告其狀態(tài)，執(zhí)行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃建立有關(guān)項(xiàng)目產(chǎn)品及其相關(guān)文件的準(zhǔn)確、及時(shí)的信息庫，并保持到項(xiàng)目完成為狀態(tài)報(bào)告、績效測量和預(yù)測提供信息支持為更新當(dāng)前的成本和進(jìn)度信息提供預(yù)測在實(shí)施批準(zhǔn)的變更時(shí)進(jìn)行檢測監(jiān)控項(xiàng)目工作過程的關(guān)注點(diǎn)對照項(xiàng)目管理計(jì)劃比較實(shí)際項(xiàng)目績效工作績效信息說明：按常規(guī)收集有關(guān)為了完成項(xiàng)目工作而進(jìn)行的項(xiàng)目活動工作狀態(tài)的信息和數(shù)據(jù)，它數(shù)據(jù)任務(wù)執(zhí)行的一部分。內(nèi)容：表明進(jìn)度績效的狀態(tài)信息已經(jīng)完成與尚未完成的可交付成果已經(jīng)開始與已經(jīng)完成的計(jì)劃活動質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)滿足的程度批準(zhǔn)與已經(jīng)開銷的非喲噢能夠?qū)ν瓿梢呀?jīng)開始的計(jì)劃活動的估算執(zhí)行過程中的計(jì)劃活動實(shí)際完成百分比吸取并已記錄且轉(zhuǎn)入所得經(jīng)驗(yàn)知識庫的內(nèi)容資源利用的細(xì)節(jié)工作績效信息說明：1.6整體變更控制依據(jù)1.項(xiàng)目管理計(jì)劃2.請求的變更3.工作績效信息4.推薦的預(yù)防措施5.推薦的糾正措施6.推薦的缺陷補(bǔ)救7.可交付成果工具與技術(shù)1.項(xiàng)目管理方法論2.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)3.專家判斷成果1.批準(zhǔn)的變更請求2.否決的變更請求3.項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)4.項(xiàng)目范圍說明書(更新)5.批準(zhǔn)的糾正措施6.批準(zhǔn)的預(yù)防措施7.批準(zhǔn)的缺陷補(bǔ)救8.確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救9.可交付成果1.6整體變更控制依據(jù)1.項(xiàng)目管理計(jì)劃工具與技術(shù)1.項(xiàng)目管理1.6-1整體變更控制的工作確認(rèn)是否需要變更或變更已經(jīng)發(fā)生對造成整體變更控制的因素施加影響，以保證只實(shí)施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更對請求的變更進(jìn)行審查和批準(zhǔn)規(guī)范變更申請流程，在發(fā)生變更時(shí)管理批準(zhǔn)的變更僅允許被批準(zhǔn)的變更納入到項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)中，以維護(hù)基準(zhǔn)的完整，并維護(hù)項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)的配置與計(jì)劃文件審查與批準(zhǔn)所有推薦的糾正與預(yù)防措施得到批準(zhǔn)的變更應(yīng)反映到基準(zhǔn)之中1.6-1整體變更控制的工作確認(rèn)是否需要變更或變更已經(jīng)發(fā)生1.6-2請求的變更項(xiàng)目執(zhí)行過程中變更經(jīng)常發(fā)生的領(lǐng)域擴(kuò)大或縮小項(xiàng)目范圍修改方針或程序修改項(xiàng)目成本或預(yù)算修改項(xiàng)目進(jìn)度表變更的類型直接/間接內(nèi)部/外部可選擇的/法律（合同）強(qiáng)制的1.6-2請求的變更項(xiàng)目執(zhí)行過程中變更經(jīng)常發(fā)生的領(lǐng)域1.6-3變更控制委員會變更控制委員會（CCB）：正式成立的一個(gè)項(xiàng)目干系人組織，負(fù)責(zé)審議、評價(jià)、批準(zhǔn)、推遲或否決項(xiàng)目基準(zhǔn)的變更，也稱ERB（工程審查委員會）、TRB（技術(shù)審查委員會）、TAB（技術(shù)評估委員會）所有決議和建議都記錄在案配置控制與變更控制程序明確規(guī)定其角色與責(zé)任得到項(xiàng)目發(fā)起人、客戶及項(xiàng)目干系人認(rèn)可大組織設(shè)立多層次CCB結(jié)構(gòu)，分清各CCB責(zé)任根據(jù)合同進(jìn)行的項(xiàng)目，某些變更需得到客戶批準(zhǔn)CCB的3個(gè)核心：文字工作、審批層次、跟蹤系統(tǒng)緊急——自動程序1.6-3變更控制委員會變更控制委員會（CCB）：正式成立的1.7項(xiàng)目收尾依據(jù)1.項(xiàng)目管理計(jì)劃2.合同文件3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)5.工作績效信息6.可交付成果工具與技術(shù)1.項(xiàng)目管理方法論2.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)3.專家判斷成果1.行政收尾程序2.合同收尾程序3.最終產(chǎn)品服務(wù)成果4.組織過程資產(chǎn)（更新）1.7項(xiàng)目收尾依據(jù)1.項(xiàng)目管理計(jì)劃工具與技術(shù)1.項(xiàng)目管理方法1.7-1行政收尾程序詳細(xì)規(guī)定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與參與執(zhí)行項(xiàng)目行政收尾的其他項(xiàng)目干系人的所有活動、相互作用、相關(guān)的角色與責(zé)任制定和建立將項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)移交生產(chǎn)或運(yùn)營的程序收集項(xiàng)目記錄、分析項(xiàng)目成敗、收集經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、項(xiàng)目信息存檔解散項(xiàng)目成員1.7-1行政收尾程序詳細(xì)規(guī)定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與參與執(zhí)行項(xiàng)目行政收尾1.7-2合同收尾程序了解項(xiàng)目所有的合同協(xié)議定義項(xiàng)目正式行政收尾的有關(guān)活動設(shè)計(jì)產(chǎn)品核實(shí)與行政收尾產(chǎn)品核實(shí)：所有工作均正確滿意地完成行政收尾：更新合同記錄以反映最終結(jié)果，將該信息存檔以供將來使用合同條款條件對合同收尾做了具體規(guī)定則必須成為本程序一部分合同提前終止時(shí)合同收尾特例是采購知識領(lǐng)域合同收尾的輸入1.7-2合同收尾程序了解項(xiàng)目所有的合同協(xié)議單元練習(xí)1．在選擇最適合的項(xiàng)目組織形式時(shí)，要采取的第一步驟是：

a.創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），并讓它來決定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)

b.制定一份初始的項(xiàng)目計(jì)劃，并確定負(fù)責(zé)每一項(xiàng)任務(wù)的職能部門

c.參加高級管理層制定的項(xiàng)目章程

d.制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，包括自上而下的流程圖，并確定執(zhí)行每一項(xiàng)任務(wù)的職能部門單元練習(xí)1．在選擇最適合的項(xiàng)目組織形式時(shí)，要采取的第一步驟是第三單元：項(xiàng)目范圍管理2022/11/2474第三單元：項(xiàng)目范圍管理2022/11/2374項(xiàng)目范圍管理定義：確保項(xiàng)目包括成功完成項(xiàng)目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作的各個(gè)過程項(xiàng)目范圍：為提供具有規(guī)定特征與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而需要完成的工作是否完成以項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說明書、相應(yīng)的WBS、WBS詞典為衡量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征與功能是否完成以產(chǎn)品要求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)范圍基準(zhǔn)（ScopeBaseline）包括：經(jīng)批準(zhǔn)的詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書相應(yīng)的WBSWBS詞典項(xiàng)目范圍管理定義：項(xiàng)目范圍管理過程項(xiàng)目范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義制作WBS范圍核實(shí)范圍控制項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍說明書WBSWBS詞典范圍差異驗(yàn)收的可交付成果請求的變更推薦的糾正措施項(xiàng)目范圍說明書(更新)WBS（更新）WBS詞典（更新）范圍基準(zhǔn)（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目范圍管理過程項(xiàng)目范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義制作WBS范圍核2.1范圍規(guī)劃依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素2.組織過程資產(chǎn)3.項(xiàng)目章程4.項(xiàng)目初步范圍說明書5.項(xiàng)目管理計(jì)劃工具與技術(shù)1.專家判斷2.模版、表格與標(biāo)準(zhǔn)成果1.項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃2.1范圍規(guī)劃依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)1.專家判斷成果項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃用途：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定、記載、核實(shí)、管理和控制項(xiàng)目范圍的指南內(nèi)容：根據(jù)初步范圍說明書編制詳細(xì)范圍說明書的一個(gè)過程能夠根據(jù)詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書制作工作分解結(jié)構(gòu)，并確定如何維持與批準(zhǔn)該工作分解結(jié)構(gòu)的一個(gè)過程規(guī)定如何正式核實(shí)與驗(yàn)收已完成可交付成果的過程控制詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書變更請求處理方式的一個(gè)過程。該過程同整體變更控制過程有直接聯(lián)系來源——范圍規(guī)劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細(xì)項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃用途：2.2范圍定義依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)2.項(xiàng)目章程3.項(xiàng)目初步范圍說明書4.項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃5.批準(zhǔn)的變更請求工具與技術(shù)1.產(chǎn)品分析2.其它方案識別3.專家判斷4.利害關(guān)系者分析成果1.項(xiàng)目范圍說明書2.請求的變更3.項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃(新)2.2范圍定義依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)1.產(chǎn)品分析成果產(chǎn)品分析各應(yīng)用領(lǐng)域都有將項(xiàng)目目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚目山桓冻晒鸵蟮囊粋€(gè)或多個(gè)普遍接受的方法產(chǎn)品分析的技術(shù)包括：產(chǎn)品分解系統(tǒng)分析系統(tǒng)工程功能分析價(jià)值工程（VE）/價(jià)值分析：Value=Function/Cost產(chǎn)品分析各應(yīng)用領(lǐng)域都有將項(xiàng)目目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚目山桓冻晒鸵箜?xiàng)目范圍說明書（上）目的：詳細(xì)說明項(xiàng)目的可交付成果和為提交這些成果而必須開展的工作是所有利害關(guān)系者對項(xiàng)目范圍的共同理解，說明了項(xiàng)目的主要目標(biāo)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠?qū)嵤└敿?xì)的規(guī)劃，在執(zhí)行過程中指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作構(gòu)成了評價(jià)變更請求或增加的工作是否超出了項(xiàng)目邊界的基準(zhǔn)內(nèi)容（上）：項(xiàng)目目標(biāo)：可測量的項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目可能有各種運(yùn)營方式、費(fèi)用、進(jìn)度、技術(shù)和質(zhì)量目標(biāo)。項(xiàng)目目標(biāo)可能還包括費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量指標(biāo)產(chǎn)品范圍說明書：說明了項(xiàng)目應(yīng)創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征。產(chǎn)品特征在早期不夠詳細(xì)，以后階段隨產(chǎn)品特征逐步明確，產(chǎn)品范圍說明書也逐步詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書（上）目的：項(xiàng)目范圍說明書（中）內(nèi)容（中）：項(xiàng)目要求說明書：說明項(xiàng)目可交付成果為滿足合同、標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)定說明書或其他正式強(qiáng)制性文件的要求，而必須滿足的條件或具備的能力。對利害關(guān)系著的所有需要、需求、期望的分析結(jié)果，要按照輕重緩急和重要性大小反映在這里項(xiàng)目邊界：明確哪些事項(xiàng)屬于項(xiàng)目的內(nèi)容，易誤解的內(nèi)容哪些不包括在項(xiàng)目內(nèi)項(xiàng)目可交付成果：包括由項(xiàng)目產(chǎn)品、服務(wù)或成果組成的結(jié)果，也包括附帶結(jié)果，如項(xiàng)目管理報(bào)告和文件產(chǎn)品驗(yàn)收準(zhǔn)則：確定了驗(yàn)收已完成產(chǎn)品的過程和原則項(xiàng)目制約因素：列出并說明同項(xiàng)目范圍有關(guān)并限制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇的具體項(xiàng)目制約因素項(xiàng)目假設(shè)：列出并說明同項(xiàng)目范圍有關(guān)的具體項(xiàng)目假設(shè)，以及其在不成立時(shí)可能造成的潛在后果項(xiàng)目范圍說明書（中）內(nèi)容（中）：項(xiàng)目范圍說明書（下）內(nèi)容（下）：項(xiàng)目初步組織：識別項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員與利害關(guān)系者初步確定的風(fēng)險(xiǎn)：識別已知風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)度里程碑：顧客或執(zhí)行組織可能識別里程碑，并為之規(guī)定強(qiáng)制性日期。這些日期可以當(dāng)作進(jìn)度制約因素看待資金限制：說明了置于項(xiàng)目資金上的所有限制，包括總金額或規(guī)定的時(shí)間費(fèi)用估算：項(xiàng)目的費(fèi)用估算分解為項(xiàng)目的預(yù)期總費(fèi)用，而且一般在前面加一個(gè)修飾詞，指明估算的準(zhǔn)確性，如概念或確定項(xiàng)目配置管理要求：說明了項(xiàng)目實(shí)施的配置管理和變更控制水平項(xiàng)目技術(shù)規(guī)定說明書：識別了項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)遵守的技術(shù)規(guī)定文件批準(zhǔn)要求：識別了適用于諸如項(xiàng)目目標(biāo)、可交付成果、文件和工作事項(xiàng)的批準(zhǔn)要求項(xiàng)目范圍說明書（下）內(nèi)容（下）：2.3制作工作分解結(jié)構(gòu)依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)2.項(xiàng)目范圍說明書3.項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃4.批準(zhǔn)的變更請求工具與技術(shù)1.工作分解結(jié)構(gòu)模版2.分解成果1.項(xiàng)目范圍說明書(更新)2.工作分解結(jié)構(gòu)3.工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表4.范圍基準(zhǔn)5.項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃(新)6.請求的變更2.3制作工作分解結(jié)構(gòu)依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)1.工作WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）WBS-WorkBreakdownStructure面向可交付成果的對項(xiàng)目工作的層次化分解WBS有機(jī)地組織和定義了項(xiàng)目的整個(gè)范圍WBS將項(xiàng)目工作分解成較小的、更易于管理的多項(xiàng)工作WBS每下降一層代表對項(xiàng)目工作更詳細(xì)的定義WBS反映當(dāng)前批準(zhǔn)的項(xiàng)目范圍說明書規(guī)定的工作WBS的各個(gè)組成部分有助于項(xiàng)目干系人理解項(xiàng)目的可交付成果許多組織有標(biāo)準(zhǔn)的WBS分解模版WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）WBS-WorkBreakdown基礎(chǔ)——工作包工作包-workpackage工作細(xì)木定義：WBS最底層的可交付成果或項(xiàng)目工作成分能夠?qū)ぷ靼M(jìn)行：進(jìn)度安排成本估算監(jiān)視和控制工作包下面是進(jìn)度活動（scheduleactivity）和進(jìn)度里程碑（schedulemilestone）基礎(chǔ)——工作包工作包-workpackage工作細(xì)木W(wǎng)BS類型與制作WBS類型：按組成部分、按功能用途、按項(xiàng)目生命周期、按地理區(qū)域……WBS表示方法：樹狀結(jié)構(gòu)、列表式WBS用途：WBS被用于確定所需資源，確定責(zé)任歸屬，幫助定義項(xiàng)目工作順序及估計(jì)項(xiàng)目時(shí)間分解的幾個(gè)問題（80小時(shí)原則）分解過粗有什么問題能夠估計(jì)每個(gè)工作包所需的時(shí)間、資源和成本？能夠發(fā)現(xiàn)各個(gè)工作、任務(wù)之間的相關(guān)關(guān)系？能交給具體人去負(fù)責(zé)？分解過細(xì)有什么問題WBS類型與制作WBS類型：WBS詞典定義：制作WBS過程中產(chǎn)生并與WBS配合使用的文件內(nèi)容：簡明的范圍定義工作說明可交付成果是什么具體活動清單里程碑清單開始與完成日期需要哪些資源費(fèi)用多少合同信息WBS詞典定義：2.4范圍核實(shí)依據(jù)1.項(xiàng)目范圍說明書2.工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表3.項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃4.可交付成果工具與技術(shù)1.檢查成果1.驗(yàn)收的可交付成果2.請求的變更3.推薦的糾正措施2.4范圍核實(shí)依據(jù)1.項(xiàng)目范圍說明書工具與技術(shù)1.檢查成果1范圍核實(shí)的說明審查可交付成果，以保證每一個(gè)都令人滿意地完成每個(gè)階段都作若項(xiàng)目提前終止，則應(yīng)記載項(xiàng)目完成的水平和程度范圍核實(shí)關(guān)心的是對可交付成果的驗(yàn)收；質(zhì)量控制關(guān)心的是滿足可交付成果的質(zhì)量要求質(zhì)量控制一般限于范圍核實(shí)進(jìn)行，但兩者也可同時(shí)進(jìn)行范圍核實(shí)的說明審查可交付成果，以保證每一個(gè)都令人滿意地完成檢查inspection判斷工作和可交付成果是否滿足要求及產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的各項(xiàng)活動測量measuring測驗(yàn)examining核實(shí)verifying可在任何層面上進(jìn)行檢查單項(xiàng)活動的結(jié)果檢查項(xiàng)目的最終產(chǎn)品其他名稱（某些應(yīng)用領(lǐng)域，較窄較具體的含義）評審review產(chǎn)品評審productreview審計(jì)audit走查walkthrough檢查inspection判斷工作和可交付成果是否滿足要求及2.5范圍控制依據(jù)1.項(xiàng)目范圍說明書2.工作分解結(jié)構(gòu)3.工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表4.項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃5.績效報(bào)告6.批準(zhǔn)的變更請求7.工作績效信息工具與技術(shù)1.變更控制系統(tǒng)2.偏差分析3.補(bǔ)充規(guī)劃4.配置管理系統(tǒng)成果1.項(xiàng)目范圍說明書(更新)2.工作分解結(jié)構(gòu)(更新)3.WBS詞匯表(更新)4.范圍基準(zhǔn)(更新)5.請求的變更6.推薦的糾正措施7.組織過程資產(chǎn)(更新)8.項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)2.5范圍控制依據(jù)1.項(xiàng)目范圍說明書工具與技術(shù)1.變更控制系范圍變更控制內(nèi)容范圍變更請求有多種形式:口頭/書面；直接/間接；外部/內(nèi)部；法律規(guī)定/可選的必須是正式的范圍變更原因外部事件（政府條例變更）產(chǎn)品范圍定義時(shí)的錯(cuò)誤或疏漏項(xiàng)目范圍定義時(shí)的錯(cuò)誤或疏漏增值變更應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的變更范圍變更控制內(nèi)容范圍變更請求有多種形式:口頭/書面；直接/間單元練習(xí)1．范圍核實(shí)：

a.提高成本與進(jìn)度的精確度，特別是在使用到革新技術(shù)的項(xiàng)目中

b.是在把項(xiàng)目提交給客戶之前所實(shí)施的最后一項(xiàng)活動

c.記錄項(xiàng)目所應(yīng)創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)的特征

d.不同與質(zhì)量控制，范圍核實(shí)是關(guān)于工作結(jié)果的接受程度，而非正確程度單元練習(xí)1．范圍核實(shí)：

a.提高成本與進(jìn)度的精確度，特別是章節(jié)回顧范圍說明書一般包含的內(nèi)容WBS最底層的項(xiàng)通常稱為（）WBS每一個(gè)都被分配了一個(gè)唯一標(biāo)識符。稱為（）范圍核實(shí)不同與質(zhì)量控制，范圍核實(shí)關(guān)心的是（）；質(zhì)量控制關(guān)心的是（）范圍核實(shí)的工具是（）

章節(jié)回顧范圍說明書一般包含的內(nèi)容第四單元：項(xiàng)目時(shí)間管理2022/11/2496第四單元：項(xiàng)目時(shí)間管理2022/11/2396項(xiàng)目時(shí)間管理過程項(xiàng)目時(shí)間管理活動定義活動排序活動資源估算活動歷時(shí)估算進(jìn)度制定進(jìn)度控制活動清單里程碑清單項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖活動資源要求資源分解結(jié)構(gòu)活動歷時(shí)估算項(xiàng)目進(jìn)度表進(jìn)度基準(zhǔn)進(jìn)度基準(zhǔn)(更新)績效衡量推薦的糾正措施項(xiàng)目時(shí)間管理過程項(xiàng)目時(shí)間管理活動定義活動排序活動資源估算活動3.1活動定義依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素2.組織過程資產(chǎn)3.項(xiàng)目范圍說明書4.工作分解結(jié)構(gòu)5.工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表6.項(xiàng)目管理計(jì)劃工具與技術(shù)1.分解2.模版3.滾動式規(guī)劃4.專家判斷5.規(guī)劃組成部分成果1.活動清單2.活動屬性3.里程碑清單4.請求的變更3.1活動定義依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)1.分解成果1.活動、活動屬性、活動依賴關(guān)系活動：通過對工作包的識別與分解而得出，進(jìn)度活動（又稱計(jì)劃活動）是估算、進(jìn)度制定、執(zhí)行和監(jiān)控項(xiàng)目的基礎(chǔ)活動屬性ActivityAttributes：能列入活動清單的各進(jìn)度活動所具有的多種屬性，包括：活動標(biāo)志符；活動編碼前導(dǎo)活動；后續(xù)活動；邏輯關(guān)系提前與滯后；資源要求強(qiáng)加的日期；約束和假設(shè)活動依賴關(guān)系：強(qiáng)制性依賴關(guān)系——硬邏輯可自由處理的依賴關(guān)系在具體應(yīng)用領(lǐng)域的“最佳慣例”對某些特殊方面，即使存在其它可接受的順序，也期望采用的專門順序又稱：首選邏輯、優(yōu)先邏輯或軟邏輯外部依賴關(guān)系：召開環(huán)境影響聽證會；軟件測試vs.硬件到貨活動、活動屬性、活動依賴關(guān)系活動：通過對工作包的識別與分解而滾動波式計(jì)劃rollingwaveplanningWBS&WBS詞典反映了項(xiàng)目范圍的演進(jìn)（達(dá)到工作包層面）滾動波式計(jì)劃是項(xiàng)目漸進(jìn)明細(xì)的一種形式近期計(jì)劃完成的工作在WBS最底層詳細(xì)計(jì)劃遠(yuǎn)期要完成的工作在WBS較高層計(jì)劃故進(jìn)度活動在項(xiàng)目生命期內(nèi)可處于不同的詳細(xì)水平早期信息不確定的計(jì)劃階段，活動可能僅達(dá)到里程碑水平滾動波式計(jì)劃rollingwaveplanningWB3.2活動排序依據(jù)1.項(xiàng)目范圍說明書2.活動清單3.活動屬性4.里程碑清單5.批準(zhǔn)的變更請求工具與技術(shù)1.緊前關(guān)系繪圖法(PDM)2.箭線繪圖法(ADM)3.進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)模版4.確定依賴關(guān)系5.利用時(shí)間提前量與滯后量成果1.項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖2.活動清單(更新)3.活動屬性(更新)4.請求的變更3.2活動排序依據(jù)1.項(xiàng)目范圍說明書工具與技術(shù)1.緊前關(guān)系繪PDM前導(dǎo)圖法方型或矩形（節(jié)點(diǎn)）代表活動，用箭線表示依賴關(guān)系將節(jié)點(diǎn)聯(lián)系起來的編制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的方法也稱單代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AON），項(xiàng)目管理軟件多采用此法PDM可以使用四種依賴關(guān)系或先后關(guān)系FS完成開始；SS開始開始；FF完成完成；SF開始完成PDM前導(dǎo)圖法方型或矩形（節(jié)點(diǎn)）代表活動，用箭線表示依賴關(guān)系A(chǔ)DM箭線圖法用箭線代表活動（而不是邏輯關(guān)系），并在節(jié)點(diǎn)處將活動連接起來表示依賴關(guān)系的編制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的方法也叫雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AOA），不如PDM用的廣泛箭線圖法只使用完成——開始依賴關(guān)系，所以為了正確地確定某些邏輯關(guān)系，可能需要使用虛擬活動dummyactivities（工作時(shí)間=0，無工作內(nèi)容）ADM箭線圖法用箭線代表活動（而不是邏輯關(guān)系），并在節(jié)點(diǎn)處將提前與滯后項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)確定可能的提前與滯后依賴關(guān)系，以便準(zhǔn)確定義邏輯關(guān)系提前與滯后及相關(guān)假設(shè)要形成文件提前LEAD滯后LAG提前與滯后項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)確定可能的提前與滯后依賴關(guān)系，以便準(zhǔn)確GERT圖形評審技術(shù)屬于條件繪圖法與前導(dǎo)圖和箭線圖的區(qū)別：GERT允許回路或條件分支，而PDM和ADM不允許圖例：采用類似流程圖的方式來描述項(xiàng)目中的分支活動或回路活動GERT圖形評審技術(shù)屬于條件繪圖法3.3活動資源估算依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素2.組織過程資產(chǎn)3.活動清單4.活動屬性5.資源可利用情況6.項(xiàng)目管理計(jì)劃工具與技術(shù)1.專家判斷2.多方案分析3.出版的估算數(shù)據(jù)4.項(xiàng)目管理軟件5.自下而上估算成果1.活動資源要求2.活動屬性(更新)3.資源分解結(jié)構(gòu)4.資源日歷(更新)5.請求的變更3.3活動資源估算依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)1.專家判斷什么是資源資源是一切具有現(xiàn)實(shí)及潛在價(jià)值的東西資源包括：自然資源；人造資源內(nèi)部資源；外部資源有形資源；無形資源7MManMachineMaterialMoneyMessageMethodofscience&TechnologyMarket項(xiàng)目管理作為一種方法，也是一種資源什么是資源資源是一切具有現(xiàn)實(shí)及潛在價(jià)值的東西3.4活動持續(xù)時(shí)間估算依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素2.組織過程資產(chǎn)3.項(xiàng)目范圍說明書4.活動清單5.活動屬性6.活動資源要求7.資源日歷8.項(xiàng)目管理計(jì)劃

-風(fēng)險(xiǎn)登記冊

-活動費(fèi)用估算工具與技術(shù)1.專家判斷2.類比估算3.參數(shù)估算4.三點(diǎn)估算5.后備分析成果1.活動持續(xù)時(shí)間估算2.活動屬性(更新)3.4活動持續(xù)時(shí)間估算依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)1.專家類比估算法也稱為“自上而下的估算”，是指以從前類似活動的實(shí)際歷時(shí)（實(shí)際成本）為基本依據(jù)估算未來活動的歷時(shí)（成本）經(jīng)常在項(xiàng)目詳細(xì)信息有限的情況下使用，像項(xiàng)目早期階段是專家判斷的一種形式使用的成本通常低于其他方法，但精度常較低類比估算法在以下條件下非?？煽亢鸵郧盎顒釉诒举|(zhì)上而不是表面上相似估算者掌握必要的專門技術(shù)類比估算法也稱為“自上而下的估算”，是指以從前類似活動的實(shí)際參數(shù)估算由某一特定類型工作所需完成的工作量（例如，圖紙數(shù)量、電纜米數(shù)、鋼鐵噸數(shù)等等），稱以生產(chǎn)率（例如，每張圖紙所需小時(shí)數(shù)、每小時(shí)電纜米數(shù)等等），所得結(jié)果可用于估算活動歷時(shí)或成本什么時(shí)候比較可靠建模的歷史資料準(zhǔn)確模型中的參數(shù)容易量化模型具有可縮放性時(shí)，對大小項(xiàng)目都適用，比較可靠準(zhǔn)確性取決于模型的復(fù)雜性以及作為模型一部分的資源數(shù)量和成本數(shù)據(jù)參數(shù)估算由某一特定類型工作所需完成的工作量（例如，圖紙數(shù)量、三點(diǎn)估算（PERT法）計(jì)劃評審技術(shù)50年代美國軍方北極星潛艇項(xiàng)目首用一種概率方法期望值=（最樂觀時(shí)間+4*最可能時(shí)間+最悲觀時(shí)間）/6標(biāo)準(zhǔn)差=（最悲觀時(shí)間-最樂觀時(shí)間）/6SD觀察次數(shù)值TheSD(標(biāo)準(zhǔn)差)

概率一個(gè)SD68.3%兩個(gè)SD95.4%三個(gè)SD99.7%三點(diǎn)估算（PERT法）計(jì)劃評審技術(shù)SD觀察次數(shù)值TheSD儲備分析reserveanalysis-應(yīng)急儲備時(shí)間儲備分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以選擇一個(gè)附加的/額外的時(shí)間，并將之作為認(rèn)可的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)添加至活動歷時(shí)或進(jìn)度計(jì)劃中（如關(guān)鍵研發(fā)人員的健康）承認(rèn)進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)應(yīng)急時(shí)間可以是估算時(shí)間的（1）一個(gè)百分比；（2）固定長短的時(shí)間根據(jù)定量風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果確定當(dāng)日后可獲取更準(zhǔn)確的項(xiàng)目信息時(shí)，儲備時(shí)間可減少或去除成本儲備處理預(yù)期但不確定事件是項(xiàng)目范圍與成本基準(zhǔn)的一部分管理方法：不把風(fēng)險(xiǎn)儲備金分配到每一項(xiàng)活動中，以免造成成本估算膨脹，影響估算的精確度在工作包層面，將儲備分配給一個(gè)持續(xù)時(shí)間為零的虛擬活動根據(jù)實(shí)際情況對儲備量進(jìn)行調(diào)整更精確，不是基于悲觀估計(jì)的儲備分析reserveanalysis-應(yīng)急儲備時(shí)間儲備儲備分析-管理儲備時(shí)間與成本儲備應(yīng)當(dāng)與其它數(shù)據(jù)和假設(shè)一起形成文件時(shí)間與成本儲備可由項(xiàng)目經(jīng)理動用管理儲備應(yīng)對未計(jì)劃但有可能需要的變更應(yīng)對項(xiàng)目范圍和成本的變更項(xiàng)目經(jīng)理動用之前要獲得批準(zhǔn)不是項(xiàng)目成本基準(zhǔn)的一部分，但包括在項(xiàng)目預(yù)算中不作為預(yù)算進(jìn)行分配，也不在EV中計(jì)算儲備分析-管理儲備時(shí)間與成本儲備應(yīng)當(dāng)與其它數(shù)據(jù)和假設(shè)一起形成3.5制定進(jìn)度表依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)2.項(xiàng)目范圍說明書3.活動清單4.活動屬性5.項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖6.活動資源要求7.資源日歷8.活動持續(xù)時(shí)間估算9.項(xiàng)目管理計(jì)劃

-風(fēng)險(xiǎn)登記冊工具與技術(shù)1.進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析2.關(guān)鍵路線法3.進(jìn)度壓縮4.假設(shè)情景分析5.資源平衡6.關(guān)鍵鏈法7.項(xiàng)目管理軟件8.應(yīng)用日歷9.調(diào)整時(shí)間提前量與滯后量10.進(jìn)度模型成果1.項(xiàng)目進(jìn)度表2.進(jìn)度模型數(shù)據(jù)3.進(jìn)度基準(zhǔn)4.資源要求(更新)5.活動屬性(更新)6.項(xiàng)目日歷(更新)7.請求的變更8.項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)

-進(jìn)度管理計(jì)劃(更新)3.5制定進(jìn)度表依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)1.進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分CPM關(guān)鍵路徑法進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析：關(guān)鍵路徑法（CPM）根據(jù)指定的網(wǎng)絡(luò)順序邏輯關(guān)系和單一的歷時(shí)估算，計(jì)算每一個(gè)活動的單一的、確定的最早和最遲的開始和完成日期由于不考慮任何資源限制，由此得到的上述日期不一定就是項(xiàng)目進(jìn)度，只是指明進(jìn)度活動在給定的活動歷時(shí)、邏輯關(guān)系、提前與滯后、其它已知約束下應(yīng)安排的時(shí)間段與長短CPM的核心是計(jì)算浮動時(shí)間，確定哪些活動進(jìn)度安排靈活性最小是經(jīng)常應(yīng)用于進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析中的快捷、簡單的方法關(guān)鍵路徑：按照總浮動時(shí)間為0的活動決定的路徑關(guān)鍵活動：關(guān)鍵路徑上的進(jìn)度活動關(guān)鍵路徑是項(xiàng)目整個(gè)路徑中最長的路徑，是項(xiàng)目最短的時(shí)間，但很容易變化關(guān)鍵路徑可能有多個(gè)向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源CPM關(guān)鍵路徑法進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析：關(guān)鍵路徑法（CPM）CPM：浮動時(shí)間浮動時(shí)間（Float）自由浮動時(shí)間（freefloat）：在不推遲緊隨其后的下一活動的最早開始日期的前提下，活動可以向后推遲的時(shí)間長度浮動時(shí)間（float）/總浮動時(shí)間（totalfloat）：在不延誤項(xiàng)目完成日期的前提下，活動從其最早開始時(shí)間起可以向后推遲的時(shí)間。它是一項(xiàng)數(shù)學(xué)計(jì)算，可隨項(xiàng)目的進(jìn)展以及項(xiàng)目計(jì)劃的變更而改變關(guān)鍵路徑=總浮動時(shí)間為0的路徑總浮動時(shí)間可以<0嗎？CPM：浮動時(shí)間浮動時(shí)間（Float）CPM：前推法、逆推法前推法得出活動的ES、EF及項(xiàng)目最早完工時(shí)間：EF=ES+DU-1逆推法確定LS、LF及項(xiàng)目的最晚完工時(shí)間：LS=LF-DU+1CPM：前推法、逆推法前推法得出活動的ES、EF及項(xiàng)目最早完進(jìn)度壓縮在不改變項(xiàng)目范圍的條件下，為滿足進(jìn)度約束、強(qiáng)加的日期和其他進(jìn)度目標(biāo)而縮短項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)度壓縮的技術(shù)有：趕工：對成本和進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡，確定如何以最小的成本增加最大限度地縮短項(xiàng)目所需時(shí)間趕工意味著用成本來爭取時(shí)間，此時(shí)優(yōu)先考慮的是縮短那些位于項(xiàng)目關(guān)鍵路徑中的活動的持續(xù)時(shí)間趕工并不總是一種可行的方案，并且常導(dǎo)致成本增加快速跟進(jìn)：將正常情況下按順序?qū)嵤┑亩鄠€(gè)活動調(diào)整為“并行進(jìn)行”，以壓縮項(xiàng)目工期快速跟進(jìn)經(jīng)常導(dǎo)致返工，會“欲速則不達(dá)”經(jīng)常會增加風(fēng)險(xiǎn)與并行工程區(qū)別增加資源或改變技術(shù)路線可以壓縮進(jìn)度，但不是專門的進(jìn)度壓縮技術(shù)對工期壓縮后則要重新判斷項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑進(jìn)度壓縮在不改變項(xiàng)目范圍的條件下，為滿足進(jìn)度約束、強(qiáng)加的日期資源平衡用于已經(jīng)用關(guān)鍵路徑法分析過的進(jìn)度模型中問題來源：關(guān)鍵資源只在一定時(shí)間可用關(guān)鍵資源只有一定數(shù)量可用均勻地使用資源將稀缺資源分配到關(guān)鍵路徑上資源決定法：項(xiàng)目進(jìn)度比預(yù)期長（受資源限制）使資源從非關(guān)鍵路徑重新分配到關(guān)鍵路徑上，是使項(xiàng)目最可能與初始進(jìn)度一致的方法資源利用率資源平衡用于已經(jīng)用關(guān)鍵路徑法分析過的進(jìn)度模型中進(jìn)度管理計(jì)劃用途：確定制定項(xiàng)目進(jìn)度表的格式與控制項(xiàng)目進(jìn)度的準(zhǔn)則內(nèi)容：項(xiàng)目時(shí)間管理的各個(gè)過程及有關(guān)的工具與技術(shù)，因應(yīng)用領(lǐng)域而異，在確定之后通常都屬于項(xiàng)目生命期的一部分，并記載于進(jìn)度管理計(jì)劃之內(nèi)來源——制定項(xiàng)目管理計(jì)劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細(xì)進(jìn)度管理計(jì)劃用途：進(jìn)度基準(zhǔn)進(jìn)度基準(zhǔn)-schedulebaseline從進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析中得到的項(xiàng)目進(jìn)度表的具體的一個(gè)版本由項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)可和批準(zhǔn)標(biāo)明基準(zhǔn)開始日期與基準(zhǔn)完成日期進(jìn)度基準(zhǔn)進(jìn)度基準(zhǔn)-schedulebaseline3.6進(jìn)度控制依據(jù)1.進(jìn)度管理計(jì)劃2.進(jìn)度基準(zhǔn)3.績效報(bào)告4.批準(zhǔn)的變更請求工具與技術(shù)1.進(jìn)度報(bào)告2.進(jìn)度變更控制系統(tǒng)3.績效衡量4.項(xiàng)目管理軟件5.偏差分析6.進(jìn)度比較模型成果1.進(jìn)度模型數(shù)據(jù)(更新)2.進(jìn)度基準(zhǔn)(更新)3.績效衡量4.請求的變更5.推薦的糾正措施6.組織過程資產(chǎn)(更新)7.活動清單(更新)8.活動屬性(更新)9.項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)3.6進(jìn)度控制依據(jù)1.進(jìn)度管理計(jì)劃工具與技術(shù)1.進(jìn)度報(bào)告成果進(jìn)度控制的內(nèi)容確定項(xiàng)目進(jìn)度的當(dāng)前狀況對造成進(jìn)度變化的因素施加影響確定項(xiàng)目進(jìn)度是否已經(jīng)改變在實(shí)際變化出現(xiàn)時(shí)對其進(jìn)行管理是綜合變更控制的一部分進(jìn)度控制的內(nèi)容確定項(xiàng)目進(jìn)度的當(dāng)前狀況單元練習(xí)1．修改項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃應(yīng)慎重，這是因?yàn)椋?/p>

a.修訂必須要得到管理層的批準(zhǔn)

b.項(xiàng)目進(jìn)度的歷史數(shù)據(jù)會被遺失

c.必須進(jìn)行根源分析

d.對于在后面的進(jìn)度中所描述的活動，不能對其進(jìn)度恢復(fù)做出計(jì)劃編制單元練習(xí)1．修改項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃應(yīng)慎重，這是因?yàn)椋?/p>

a.修第五單元：項(xiàng)目成本管理2022/11/24125第五單元：項(xiàng)目成本管理2022/11/23125項(xiàng)目成本管理過程項(xiàng)目成本管理成本估算成本預(yù)算成本控制完成項(xiàng)目活動所需資源的大致費(fèi)用合計(jì)各個(gè)活動或工作包的估算費(fèi)用，以建立成本基準(zhǔn)影響造成成本偏差的因素，控制項(xiàng)目預(yù)算變更項(xiàng)目成本管理過程項(xiàng)目成本管理成本估算成本預(yù)算成本控制完成項(xiàng)目4.1費(fèi)用估算依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素2.組織過程資產(chǎn)3.項(xiàng)目范圍說明書4.工作分解結(jié)構(gòu)5.工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表6.項(xiàng)目管理計(jì)劃

-進(jìn)度管理計(jì)劃

-人員配備管理計(jì)劃

-風(fēng)險(xiǎn)登記冊工具與技術(shù)1.類比估算2.確定資源費(fèi)率3.自下而上估算4.參數(shù)估算5.項(xiàng)目管理軟件6.供貨商投標(biāo)分析7.準(zhǔn)備金分析8.質(zhì)量分析成果1.活動費(fèi)用估算2.活動費(fèi)用估算支持細(xì)節(jié)3.請求的變更4.費(fèi)用管理計(jì)劃(更新)4.1費(fèi)用估算依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)1.類比估算成果費(fèi)用管理計(jì)劃用途：列出模版并制定項(xiàng)目費(fèi)用規(guī)劃、結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容：費(fèi)用管理的過程及使用的工具與技術(shù)，因應(yīng)用領(lǐng)域而異，一般在項(xiàng)目生命期定義過程中對此進(jìn)行選擇，并在費(fèi)用管理計(jì)劃中記錄包括：精確等級、測量單位、組織程序鏈接、控制下限、掙值規(guī)則（信用標(biāo)準(zhǔn)、WBS需作分析的級別）、報(bào)告格式、過程說明來源——制定項(xiàng)目管理計(jì)劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細(xì)費(fèi)用管理計(jì)劃用途：4.2費(fèi)用預(yù)算依據(jù)1.項(xiàng)目范圍說明書2.工作分解結(jié)構(gòu)3.工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表4.活動費(fèi)用估算5.活動費(fèi)用估算支持細(xì)節(jié)6.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃7.資源日歷8.合同9.費(fèi)用管理計(jì)劃工具與技術(shù)1.費(fèi)用匯總2.準(zhǔn)備金分析3.參數(shù)估算4.資金限制平衡成果1.費(fèi)用基準(zhǔn)2.項(xiàng)目資金需求3.項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)4.請求的變更4.2費(fèi)用預(yù)算依據(jù)1.項(xiàng)目范圍說明書工具與技術(shù)1.費(fèi)用匯總成成本基準(zhǔn)成本基準(zhǔn)costbaseline按時(shí)間分段的預(yù)算用來度量與監(jiān)測項(xiàng)目總體成本績效通常以S曲線表示大項(xiàng)目常有多個(gè)成本基準(zhǔn)，以量度成本績效的各個(gè)方面（內(nèi)部人工成本&外部分包成本）成本基準(zhǔn)成本基準(zhǔn)costbaseline4.3費(fèi)用控制依據(jù)1.費(fèi)用基準(zhǔn)2.項(xiàng)目資金需求3.績效報(bào)告4.工作績效信息5.批準(zhǔn)的變更請求6.項(xiàng)目管理計(jì)劃工具與技術(shù)1.費(fèi)用變更控制系統(tǒng)2.績效衡量分析3.預(yù)測技術(shù)4.項(xiàng)目績效審核5.項(xiàng)目管理軟件6.偏差管理成果1.費(fèi)用估算(更新)2.費(fèi)用基準(zhǔn)(更新)3.績效衡量4.預(yù)測完工5.請求的變更6.推薦的糾正措施7.組織過程資產(chǎn)(更新)8.項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)4.3費(fèi)用控制依據(jù)1.費(fèi)用基準(zhǔn)工具與技術(shù)1.費(fèi)用變更控制系統(tǒng)掙值技術(shù)掙值/實(shí)現(xiàn)價(jià)值技術(shù)（EarnedValueTechnique）將范圍、進(jìn)度和資源綜合起來，進(jìn)而客觀測量項(xiàng)目績效和進(jìn)展的一種管理方法。它比較了計(jì)劃工作量、實(shí)際掙得多少與實(shí)際花費(fèi)成本，以測量成本和進(jìn)度是否符合原定計(jì)劃成本：EVvs.AC進(jìn)度：EVvs.PV掙值的數(shù)據(jù)都以貨幣表示，這容易使人認(rèn)為掙值與錢有關(guān)，但它反映的是項(xiàng)目績效和進(jìn)展。因此，掙值既是溝通工具，又是項(xiàng)目績效測量的一個(gè)工具偏差是不可避免的Variancewillinvariablyoccur掙值技術(shù)掙值/實(shí)現(xiàn)價(jià)值技術(shù)（EarnedValueTec基礎(chǔ)概念完工規(guī)則0/100；20/80；50/50其它：如簽約10%，到貨40%，安裝20%，終驗(yàn)20，2年質(zhì)保10%PV（PlannedValue）：完成計(jì)劃工作量的預(yù)算值A(chǔ)C（ActualCost）：所完成工作的實(shí)際支出成本EV（EarnedValue）：實(shí)際完成工作的預(yù)算價(jià)值基礎(chǔ)概念完工規(guī)則基本公式簡稱說明公式說明PV計(jì)劃值計(jì)劃完成工作的預(yù)算值EV掙值實(shí)際完成工作的預(yù)算值A(chǔ)C實(shí)際成本實(shí)際花費(fèi)成本BAC完工預(yù)算整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算EAC完工估算實(shí)際成本+完工尚需估算AC+ETCETC完工尚需估算剩下的工作還需多少錢SV進(jìn)度偏差掙值-計(jì)劃值EV-PVSPI進(jìn)度偏差指數(shù)掙值/計(jì)劃值EV/PVCV成本偏差掙值-實(shí)際成本EV-ACCPI成本偏差指數(shù)掙值/實(shí)際成本EV/ACPC完工百分比掙值/完工預(yù)算EV/BACPS花費(fèi)百分比實(shí)際成本/完工預(yù)算AC/BACTCPIC尚需竣工績效指數(shù)(成本的)（BAC-EV）/（BAC-AC）TCPIS尚需竣工績效指數(shù)(進(jìn)度的)（BAC-EV）（BAC-PV）基本公式簡稱說明公式說明PV計(jì)劃值計(jì)劃完成工作的預(yù)算值EV掙用于績效測量分析績效測量分析成本偏差CV=EV-AC進(jìn)度偏差SV=EV-PV成本績效指數(shù)CPI=EV/AC進(jìn)度績效指數(shù)SPI=EV/PVEVT是一種通用的績效測量方法將項(xiàng)目范圍、成本（資源）、進(jìn)度綜合在一起，幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)評估項(xiàng)目績效也是溝通的工具用于績效測量分析績效測量分析用于預(yù)測計(jì)算ETC基于新估算等于修正后的剩余工作估算非計(jì)算方法比較精確的綜合估算基于非典型偏差計(jì)算：當(dāng)前偏差在以后不會出現(xiàn)ETC=BAC-EVC基于典型偏差計(jì)算：當(dāng)前偏差代表未來偏差的典型ETC=（BAC-EVC）/CPIC計(jì)算EAC基于新估算：以往績效表明原有估算假設(shè)有根本缺陷，或由于情況改變，原有假設(shè)不成立：EAC=ACC+ETC(New)基于非典型偏差計(jì)算：EAC=ACC+BAC-EV基于典型偏差計(jì)算（默認(rèn)）：EAC=ACC+(BAC-EV)/CPI用于預(yù)測計(jì)算ETC單元練習(xí)1．在“頂點(diǎn)”項(xiàng)目的第4個(gè)月中，計(jì)劃的累積支出是10萬美元。實(shí)際支出總計(jì)12萬美元。“頂點(diǎn)”項(xiàng)目現(xiàn)在的情況如何？

a.它趕在進(jìn)度計(jì)劃之前

b.它因成本超支而陷入困境

c.它將在原先的預(yù)算內(nèi)完成

d.所提供的信息不夠充分，不能作出評估單元練習(xí)1．在“頂點(diǎn)”項(xiàng)目的第4個(gè)月中，計(jì)劃的累積支出是10第六單元：項(xiàng)目質(zhì)量管理2022/11/24138第六單元：項(xiàng)目質(zhì)量管理2022/11/23138什么是質(zhì)量？美國質(zhì)量協(xié)會：質(zhì)量是內(nèi)在系列特性滿足要求的程度質(zhì)量管理與項(xiàng)目管理的共同關(guān)注點(diǎn)——客戶滿意理解、評估、定義和管理客戶需求，以達(dá)到客戶期望要求：符合要求&易于使用等級grade與質(zhì)量quality具有相同功能用途但技術(shù)特性不同的范疇或級別質(zhì)量偏低永遠(yuǎn)是個(gè)問題，但等級較低不一定是個(gè)問題確定并交付所要求的質(zhì)量與等級水準(zhǔn)是項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的職責(zé)等級質(zhì)量大量功能（高等級）無明顯錯(cuò)誤；有可讀性好的文件高質(zhì)量許多錯(cuò)誤；組織很差的使用手冊低質(zhì)量有限功能（低等級）無明顯錯(cuò)誤；有可讀性好的文件高質(zhì)量許多錯(cuò)誤；組織很差的使用手冊低質(zhì)量什么是質(zhì)量？美國質(zhì)量協(xié)會：質(zhì)量是內(nèi)在系列特性滿足要求的程度等質(zhì)量管理與項(xiàng)目管理的共同關(guān)注點(diǎn)客戶滿意customersatisfaction理解、評估。定義和管理客戶需求，以達(dá)到客戶期望要求：符合要求&易于使用預(yù)防勝于檢查管理層責(zé)任持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理與項(xiàng)目管理的共同關(guān)注點(diǎn)客戶滿意customersa持續(xù)改進(jìn)過程的原則日文未Kaizen持續(xù)的，漸進(jìn)的改變來改善情況與創(chuàng)新不同，不是突然的跳到一個(gè)臺階上集中在11原則目標(biāo)的一貫性質(zhì)量承諾以顧客為中心面向過程持續(xù)改進(jìn)以系統(tǒng)為中心的管理投資于知識團(tuán)隊(duì)協(xié)作保持人力資源全面參與永久承諾持續(xù)改進(jìn)過程的原則日文未Kaizen舒瓦特的質(zhì)量思想舒瓦特WalterA.Shewhart被尊稱為“統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制之父”和控制圖的發(fā)明者首先將統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用到工業(yè)生產(chǎn)中，將統(tǒng)計(jì)學(xué)、工程學(xué)、和經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科結(jié)合起來美國以“Shewhart獎(jiǎng)?wù)隆鞭k法給在質(zhì)量控制與管理領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的人舒瓦特的質(zhì)量思想舒瓦特WalterA.Shewh戴明的治療思想質(zhì)量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于如何開展工作的程序和制度計(jì)劃plan提高當(dāng)前的時(shí)間執(zhí)行do計(jì)劃的事實(shí)檢查check通過測試來觀察是否得到了期望的結(jié)果行動act實(shí)施糾正行動高質(zhì)量會帶來高生產(chǎn)率85%的質(zhì)量問題應(yīng)由管理層負(fù)責(zé)，另外15%由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)戴明的治療思想質(zhì)量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于如朱蘭的質(zhì)量思想質(zhì)量問題可以通過（計(jì)劃、控制和改進(jìn)）

來解決，所謂“