企業(yè)管理診斷-管理診斷講義課件

企業(yè)管理診斷

本科講義

企業(yè)管理診斷

本科講義什么是診斷？什么是企業(yè)管理診斷？為何要進(jìn)行企業(yè)管理診斷？誰能當(dāng)企業(yè)管理診斷者？如何進(jìn)行企業(yè)管理診斷？2什么是診斷？23企業(yè)管理診斷（本科）教學(xué)目標(biāo)

掌握管理診斷的方法蘊于管理者的日?；顒又泄芾硎悄繕?biāo)導(dǎo)向；管理診斷是問題導(dǎo)向。深化管理理論的理解，將理論盡可能落地Eg.組織設(shè)計、激勵理論等認(rèn)知管理實踐的因果與權(quán)變因素Eg.360度考核3企業(yè)管理診斷（本科）教學(xué)目標(biāo)掌握管理診斷的方法4企業(yè)管理診斷（本科）教學(xué)要求

本課程教學(xué)要求考核方式為：大型作業(yè)（團(tuán)隊作業(yè)，每團(tuán)隊一份企業(yè)診斷報告）總評分?jǐn)?shù)構(gòu)成：平時成績（含考勤、學(xué)生個人作業(yè)、小組團(tuán)隊作業(yè)計劃書）期末大型作業(yè)考核（含小組診斷報告文本、PPT設(shè)計與交流、個人答辯）考核方式4企業(yè)管理診斷（本科）教學(xué)要求本課程教學(xué)要求考核方式5企業(yè)管理診斷（本科）課程主要框架第一部分理論篇第一章企業(yè)管理診斷概述第二章企業(yè)管理診斷者第三章企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則第四章企業(yè)管理診斷的基本程序與方法5企業(yè)管理診斷（本科）課程主要框架第一部分理論篇6第二部分實務(wù)篇

第五章企業(yè)診斷實務(wù)專題：企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷第六章企業(yè)診斷實務(wù)專題：企業(yè)組織與人力資源管理診斷第七章企業(yè)診斷實務(wù)專題：企業(yè)市場營銷管理診斷第八章企業(yè)診斷實務(wù)專題：企業(yè)文化管理診斷企業(yè)管理診斷（本科）課程主要框架6第二部分實務(wù)篇企業(yè)管理診斷（本科）課程主要框架參考書目

江辛139057126507參考書目

江辛1390571265078第一章企業(yè)管理診斷概述主要內(nèi)容：1.1企業(yè)管理診斷的內(nèi)涵1.2企業(yè)管理診斷學(xué)科的產(chǎn)生與發(fā)展1.3中國企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀及學(xué)習(xí)該課程的意義8第一章企業(yè)管理診斷概述主要內(nèi)容：9企業(yè)管理診斷概述

1.1企業(yè)管理診斷的內(nèi)涵1.1.1企業(yè)管理診斷的定義企業(yè)外部專家或企業(yè)內(nèi)部參謀職能人員，運用科學(xué)方法，深入企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)場，調(diào)查并反映企業(yè)經(jīng)營管理過程中的現(xiàn)實狀態(tài)和存在的問題，分析其原因和根源，提出切實可行的改善建議或方案，以改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理水平，謀求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一門系統(tǒng)科學(xué)。9企業(yè)管理診斷概述

理論—實踐—理論從實踐上升到理論是一種提升我們學(xué)的都對嗎？有朋自遠(yuǎn)方來，不亦樂乎。學(xué)而時習(xí)之，不亦悅乎。--《論語》“朋”的理解必須將所學(xué)加以檢驗，才是內(nèi)化的知識。10101.明確客戶目標(biāo)幼童:得到醫(yī)生的糖果父母:消除小孩的痛苦女傭:借機在診所與朋友閑聊2. 明確診斷目標(biāo)醫(yī)生:治愈疾病，收費賺錢3. 識別問題生病的幼童癥狀：鼻塞，咳嗽，發(fā)燒4. 提出假設(shè)流感,感冒,麻疹5. 關(guān)鍵步驟－收集信息觀察,記錄,問診體溫39到40C,紅診，頭疼不適,嗜睡,易怒6. 信息分析同以往的病例比較7. 求證更多檢查–驗血?幼童的女玩伴患麻疹8. 結(jié)論(確診)確診為麻疹(符合邏輯)9. 列出解決方案(開處方)西藥治療:盤尼西林抗組胺藥,卡摩米爾chamomile液中藥療法自然恢復(fù):休息,喝水注射10. 建議最佳方案西藥療法11. 實施準(zhǔn)備說明藥劑量和服藥間隔注意事項12. 實施病童按時按量服藥客戶獲得的利益病愈免疫力提高(抗體)醫(yī)學(xué)診斷：診治患麻疹的幼童1.明確客戶目標(biāo)5. 關(guān)鍵步驟－收集信息9. 列出解決方如何做一個企業(yè)的“醫(yī)生”？如何做一個企業(yè)的“醫(yī)生”？挖掘需求：明確要解決問題管理診斷始終圍繞著“問題”我們?nèi)绾慰创髽I(yè)中的“問題”？什么是問題？問題是好還是壞？所有問題都需要解決嗎？對企業(yè)來說，最致命的問題是什么？……13管理最忌諱“無病呻吟”挖掘需求：明確要解決問題13管理最忌諱“無病呻吟”周教授的建議宏力股份有限公司的主業(yè)是保健品，在其組織結(jié)構(gòu)圖中，共有21人向王總經(jīng)理匯報工作，這些人包括，負(fù)責(zé)人力資源、生產(chǎn)、營銷、物流、財務(wù)、研發(fā)、資本運作業(yè)務(wù)的7名副總經(jīng)理，11個保健品部的產(chǎn)品經(jīng)理，以及公司秘書、法律顧問和投資顧問。公司董事會有三名獨立董事，現(xiàn)任職于財經(jīng)大學(xué)管理學(xué)院的周教授就是其中之一。在一次交談中，周教授希望王總經(jīng)理通過縮小自己的管理幅度來對公司組織結(jié)構(gòu)重新安排。王總經(jīng)理說：“我并不太相信管理幅度原理，國外理論未必適用于我國的管理實踐，更何況我們公司擁有一支受過良好教育和培訓(xùn)的工作團(tuán)隊，他們有一流的業(yè)務(wù)素質(zhì)，知道自己該做什么。我的下屬將會得到我明確的授權(quán)，能有效處理各類問題。只有他們有例外或無法解決的問題時，才需要向我匯報。因此，我們公司的組織結(jié)構(gòu)是合理的，管理幅度也是有效的，可行的。”問題：你贊同周教授，還是王總經(jīng)理？14周教授的建議14什么叫“問題”？當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)或

預(yù)期的狀態(tài)

有了差距時，就表示我們遇到了問題回到“周教授的建議”案例，到底有沒有問題呢再比如抽煙，是問題嗎？15什么叫“問題”？回到“周教授的建議”案例，到底有沒有問題呢我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)問題？管理者的直覺與感覺內(nèi)部績效評估標(biāo)桿比較獨立機構(gòu)的評價利益相關(guān)者的反饋；員工、客戶、競爭對手等危機事件……明確問題什么何人何處程度…調(diào)查研究資料搜集公開資料內(nèi)部資料內(nèi)部調(diào)查訪談問卷外部調(diào)查（專業(yè)機構(gòu)、利益相關(guān)者）16管理者的“知”與“覺”我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)問題？明確問題調(diào)查研究16管理者的“知”與“診斷第一步：發(fā)現(xiàn)并明確問題-以事實為基礎(chǔ)是否存在問題？是否保持現(xiàn)狀問題重要嗎？是否問題擱置問題緊急嗎？是問題擱置提出問題否問題可以解決嗎？是……否解決的問題總是需要解決的問題的少數(shù)17診斷第一步：發(fā)現(xiàn)并明確問題-以事實為基礎(chǔ)是否存在問題？是否保什么是規(guī)律？規(guī)律就是“道”：“自然、天真”“法于陰陽，和于術(shù)數(shù)”----《黃帝內(nèi)經(jīng)·素問·上古天真論篇》天真的反義詞是什么呢？“人為、做作”那么企業(yè)的規(guī)律是什么呢？管理診斷第二步：了解發(fā)展規(guī)律18什么是規(guī)律？管理診斷第二步：了解發(fā)展規(guī)律18企業(yè)在發(fā)展的每一個階段都會遇到管理問題成長危機生存危機內(nèi)部秩序危機戰(zhàn)略危機控制危機喪失活力危機復(fù)雜簡單組織規(guī)?；驈?fù)雜度第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段年幼組織年齡或成熟度成熟企業(yè)在發(fā)展的每一個階段都會成生存危機戰(zhàn)略危機喪失活力危機復(fù)雜企業(yè)如何克服成長危機我們的建議企業(yè)成長危機內(nèi)部秩序危機戰(zhàn)略危機控制危機喪失活力危機復(fù)雜簡單組織規(guī)?；驈?fù)雜度

確立與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)職能定位制定崗位職責(zé)規(guī)范業(yè)務(wù)流程

確立中長期戰(zhàn)略目標(biāo)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理確立科學(xué)的績效評估體系與考核辦法

建設(shè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化培養(yǎng)核心團(tuán)隊

確立獨特競爭優(yōu)勢圍繞核心能力進(jìn)行過程優(yōu)化建立精練型管理和決策體系第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段年幼組織年齡或成熟度成熟生存危機

市場營銷品牌產(chǎn)品研發(fā)資金支持人才企業(yè)如何克服成長危機我企戰(zhàn)略危機喪失活力危機復(fù)雜簡單組織確可以參考的咨詢思路：OLSS

模型

企業(yè)（轉(zhuǎn)換系統(tǒng)）

從輸出效果看成績與問題（Output)—望

從管理環(huán)節(jié)找經(jīng)驗和原因（Link）--聞從觀念、體制與機制找根源（System）--問

針對原因和根源提出改善方案（Scheme）--切OLSS

模型系統(tǒng)理論是OLSS

模型的理論基礎(chǔ)輸入INPUT輸出OUTPUT建議視點

最終落實到輸出效果的提高上管理診斷第三步：“望\聞\問\切”可以參考的咨詢思路：OLSS模型企業(yè)（轉(zhuǎn)換系統(tǒng)OLSS

模型解析從輸出效果看成績與問題從管理環(huán)節(jié)找經(jīng)驗和原因從體制、機制和觀念找根源提出改善方案提供配套服務(wù)達(dá)到整體優(yōu)化的目的

綜合診斷針對原因和根源提出操作性強的解決方案，通過配套服務(wù)予以落實全面提升企業(yè)管理平臺，達(dá)到管理、效益、競爭能力整體優(yōu)化的效果成熟的咨詢技法能夠?qū)ζ髽I(yè)實施快速、準(zhǔn)確的診斷配套服務(wù)整體優(yōu)化OLSS模型解析從輸出效果看成績與問題從管理環(huán)節(jié)找經(jīng)驗和原231.1.2企業(yè)管理診斷的內(nèi)涵管理診斷的目的認(rèn)識事實提供判斷準(zhǔn)則或知識消除差距（規(guī)范與隨意、愿景與現(xiàn)狀差距、先進(jìn)與滯后差距、國際與國內(nèi)差距）管理診斷的作用為企業(yè)排憂解難將知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力促進(jìn)企業(yè)發(fā)展與觀念的更新管理診斷的理論特征臨床性科學(xué)性創(chuàng)造性客觀性與獨立性系統(tǒng)性合作性企業(yè)管理診斷概述

1.1企業(yè)管理診斷的內(nèi)涵231.1.2企業(yè)管理診斷的內(nèi)涵管理診斷的作用管理診斷的理241.1.4管理咨詢與診斷的類型按內(nèi)容和性質(zhì)劃分

普通咨詢診斷（又含綜合、部門、專題咨詢診斷）和特別（認(rèn)證）咨詢診斷

按主體不同劃分

自我診斷、第三方咨詢診斷、利害關(guān)系者咨詢診斷按時間長短劃分

長期和短期咨詢診斷

企業(yè)管理診斷概述

1.1企業(yè)管理診斷的內(nèi)涵241.1.4管理咨詢與診斷的類型企業(yè)管理診斷概述

251.2.1西方管理診斷事業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展發(fā)展之初——以專業(yè)咨詢?yōu)橹麟A段。

以

20世紀(jì)20~30年代的專職管理咨詢機構(gòu)的出現(xiàn)與發(fā)展為代表。致力于生產(chǎn)現(xiàn)場改善、作業(yè)研究、生產(chǎn)技術(shù)合理化、會計業(yè)務(wù)等。二戰(zhàn)后的發(fā)展高潮

前期：至50年代末，系統(tǒng)工程學(xué)、價值工程、運籌學(xué)、心理學(xué)的運用后期：60年代后，咨詢超出了內(nèi)部管理范疇，發(fā)展到戰(zhàn)略角度二十世紀(jì)80年代后——全球經(jīng)濟(jì)一體化背景二十世紀(jì)90年代中期——電子商務(wù)背景二十一世紀(jì)——信息技術(shù)注入公司核心業(yè)務(wù)

企業(yè)管理診斷概述

1.2企業(yè)管理診斷學(xué)科的產(chǎn)生與發(fā)展251.2.1西方管理診斷事業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展企業(yè)管理診斷概述

鏈接資料：國際管理咨詢業(yè)發(fā)展大事記國際管理咨詢事業(yè)發(fā)展歷程（1）1886年，英國ArthurDehonLittle博士創(chuàng)立了ArthurD.Little公司。該公司關(guān)注科學(xué)、工程和發(fā)明領(lǐng)域。1899年，HarringtonEmerson創(chuàng)立了愛默生公司，是歷史上第一家面向多領(lǐng)域的咨詢公司。1912年，F(xiàn).Gilbreth提出了“咨詢公司”的概念。1926年，芝加哥大學(xué)會計學(xué)教授JamesO.McKinsey成立了麥肯錫公司。1937年，McKinsey過世，旗下的Bower和TomKearney產(chǎn)生分歧。1939年，科爾尼公司誕生。1963年，曾在ArthurD.Little任職的BruceHenderson創(chuàng)立了波士頓咨詢公司，這是一家純粹的戰(zhàn)略咨詢公司。1967年，羅蘭貝格于德國誕生，利用歐洲私有化浪潮迅速崛起。1973年，WilliamW.Bain離開BCG并成立了貝恩公司，向大公司長期派駐咨詢專家，建立了客戶為重心的管理咨詢新理念。McKinsey、BCG和Bain被成為傳統(tǒng)三大咨詢公司。1976年，GeorgeBennett離開Bain并成立了德勤公司（Deloitte）。1983年，哈佛MichaelPorter和MarkFuller創(chuàng)立了摩立特公司（Monitor），以其獨特思維和非傳統(tǒng)方法佇立于咨詢業(yè)高聳之林。20世紀(jì)90年代出，五大會計師事務(wù)所（安達(dá)信、普華永道、安永、德勤和畢馬威）大力發(fā)展管理咨詢業(yè)務(wù)，迅速超越傳統(tǒng)咨詢公司。

鏈接資料：國際管理咨詢業(yè)發(fā)展大事記國際管理咨詢事業(yè)發(fā)展歷程

鏈接資料：國際管理咨詢業(yè)發(fā)展大事記國際管理咨詢事業(yè)發(fā)展歷程（2）1990、1993、2001和2003年，BCG分別在中國香港、上海、北京和臺北建立了分公司。1993－1994，當(dāng)時世界上最大的咨詢公司之一的安盛AndersonConsulting（后來的埃森哲）分別在上海、北京建立了分公司。1993、1995年，麥肯錫在上海、北京設(shè)立分公司。2000年，法國凱捷正式并購安永咨詢業(yè)務(wù)部門，2004年，凱捷安永更名為凱捷Capgemini。2000年，排名第一的安盛咨詢脫離亞瑟·安達(dá)信（AA）公司，次年更名為埃森哲Accenture。2002年，在安然和世通事件后，亞瑟·安達(dá)信宣布破產(chǎn)。畢博（BearingPoint,從畢馬威剝離出來的咨詢業(yè)務(wù)在上市后的名稱）收購AA在中國大陸和香港的業(yè)務(wù)，成為中國地區(qū)最大的管理咨詢公司。2002年7月，新行業(yè)領(lǐng)頭羊IBM全球咨詢以35億美元將普華永道PWC的咨詢業(yè)務(wù)全面收購。2002年，國內(nèi)最大咨詢公司之一的漢普咨詢被聯(lián)想集團(tuán)Lenovo收購。至此，IBM的BCS、Accenture、BearingPoint、Capgemini、Deloitte成為新五大咨詢公司（按全球業(yè)務(wù)收入比較）

鏈接資料：國際管理咨詢業(yè)發(fā)展大事記國際管理咨詢事業(yè)發(fā)展歷程281.2.220世紀(jì)末以來西方管理診斷事業(yè)發(fā)展的新趨勢大型化、專業(yè)化、產(chǎn)品化、國際化1.2.3我國企業(yè)管理診斷、管理咨詢事業(yè)的發(fā)展與特點發(fā)展歷程引進(jìn)創(chuàng)建期（80~81年）試點探索期（82~84年）發(fā)展期（84年~90年）高速發(fā)展但良莠不齊：90年代初逐步規(guī)范時期企業(yè)管理診斷概述

1.2企業(yè)管理診斷學(xué)科的產(chǎn)生與發(fā)展281.2.220世紀(jì)末以來西方管理診斷事業(yè)發(fā)展的新趨勢企291.2.3我國企業(yè)管理診斷、管理咨詢事業(yè)的發(fā)展與特點（續(xù)）我國企業(yè)管理診斷、咨詢業(yè)特征：

發(fā)展過程中具有明顯的政府職能特征，診斷內(nèi)容與政策導(dǎo)向高度一致；經(jīng)驗與理論、方法的兼容性——本土化優(yōu)勢和成本優(yōu)勢比較明顯從業(yè)人員和管理機制的不成熟和不完善企業(yè)管理診斷概述

1.2企業(yè)管理診斷學(xué)科的產(chǎn)生與發(fā)展291.2.3我國企業(yè)管理診斷、管理咨詢事業(yè)的發(fā)展與特點（301.3.1我國企業(yè)經(jīng)營管理中的幾個問題很多企業(yè)沒有“企業(yè)病”的意識與觀念既是病人，又是醫(yī)生沒有先進(jìn)的“儀器與設(shè)備”找“婆婆、媽媽”作醫(yī)生找不到藥或急病亂投醫(yī)；不按時打針吃藥，誤了時間企業(yè)管理診斷概述

1.3中國企業(yè)管理現(xiàn)狀及發(fā)展咨詢診斷事業(yè)的意義301.3.1我國企業(yè)經(jīng)營管理中的幾個問題企業(yè)管理診斷概述311.3.2發(fā)展我國企業(yè)管理診斷、咨詢事業(yè)的迫切需要國際經(jīng)濟(jì)一體化趨勢使經(jīng)濟(jì)危機的傳染性加強，企業(yè)沒有健康的肌體容易染上病癥。國有企業(yè)發(fā)展遇到前所未有的難題民營、私營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的阻力及問題

企業(yè)管理診斷概述

1.3中國企業(yè)管理現(xiàn)狀及發(fā)展咨詢診斷事業(yè)的意義311.3.2發(fā)展我國企業(yè)管理診斷、咨詢事業(yè)的迫切需要企業(yè)32第二章企業(yè)管理診斷者主要內(nèi)容：2.1企業(yè)管理診斷中的主體與客體2.2管理診斷者的素質(zhì)要求與知識結(jié)構(gòu)2.3企業(yè)管理診斷行業(yè)的職業(yè)道德準(zhǔn)則

32第二章企業(yè)管理診斷者主要內(nèi)容：33附錄：管理診斷者1咨詢（C.Markham，英國管理咨詢協(xié)會主席）從企業(yè)的外部給企業(yè)提供專業(yè)技能的服務(wù)。管理咨詢（ManagementConsulting）從企業(yè)的外部給企業(yè)提供管理方面專業(yè)技能的服務(wù)。專門的咨詢公司獨立咨詢師，往往與培訓(xùn)相結(jié)合（Eg.曾仕強，余世維，陳安之，王璞，趙民、汪中求等）商學(xué)院/管理學(xué)院教授33附錄：管理診斷者1咨詢（C.Markham，英國管理咨34外部管理咨詢顧問的優(yōu)缺點，優(yōu)點專業(yè)技能：咨詢師擁有需要的特殊技能外部視角：客觀、第三方立場缺點投入時間短，往往缺乏對企業(yè)情況深入了解；設(shè)計與執(zhí)行相分離，結(jié)果難以保障。附錄：管理診斷者2狹義的管理診斷美國，作為管理咨詢的一個環(huán)節(jié)日本，企業(yè)診斷本課程的“管理診斷”相當(dāng)于“管理咨詢”滲透在管理活動中。不一定由外部人來做。34外部管理咨詢顧問的優(yōu)缺點，附錄：管理診斷者2狹義的管理診352.1.1企業(yè)管理診斷的主體企業(yè)管理診斷主體的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)管理診斷主體的運行對企業(yè)管理診斷組織的管理2.1.2企業(yè)管理診斷的客體按產(chǎn)權(quán)形式劃分按規(guī)模劃分按成長階段劃分企業(yè)管理診斷者

2.1企業(yè)管理診斷中的主體與客體352.1.1企業(yè)管理診斷的主體企業(yè)管理診斷者

362.1.3企業(yè)管理診斷的主體與客體關(guān)系主客體之間的基本關(guān)系服務(wù)者與接受服務(wù)者的關(guān)系企業(yè)變革的外因與內(nèi)因的關(guān)系主客體之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、工作關(guān)系和人際關(guān)系在診斷不同階段的關(guān)系處理企業(yè)管理診斷者

2.1企業(yè)管理診斷中的主體與客體362.1.3企業(yè)管理診斷的主體與客體關(guān)系企業(yè)管理診斷者

371．身體健康2．通曉職業(yè)規(guī)范和禮儀3．舉止穩(wěn)重4．有自信心5．講求效率，有干勁6．正直、可信賴7．有獨立的工作能力，不屈從他人的觀點，能根據(jù)自己的能力和經(jīng)驗做出判斷.8．機智9．英明善斷，有正確的評價能力10．有高度的分析和解決疑難問題的能力11．富有發(fā)現(xiàn)新事物的觀察能力和創(chuàng)造性的想象力12．有交際本領(lǐng)，能正確理解與處理人事關(guān)系；善于接受他人提出的新觀點、新建議；能夠贏得信任和尊敬，能夠說服別人接受意見并參與解決問題。13．有口頭表述、協(xié)作及圖解說明能力14．心理方面成熟，能冷靜客觀地采取行動，不易受外界的影響而偏離正確的方向企業(yè)管理診斷者

2.2管理診斷者的素質(zhì)要求與知識結(jié)構(gòu)2.2.1企業(yè)管理診斷者的素質(zhì)要求371．身體健康10．有高度的分析和解決疑難問題的能力企業(yè)382.2.1企業(yè)管理診斷者的素質(zhì)要求（續(xù)）

簡單地說，管理診斷者的素質(zhì)要求體現(xiàn)在以下三大方面：品格素質(zhì)：正直、誠實和責(zé)任感心理素質(zhì)：成熟穩(wěn)定的心態(tài)、敏感與體驗性強（內(nèi)與外的區(qū)別）能力素質(zhì)：敏銳的觀察、判斷、分析力；良好的口頭、書面表達(dá)能力；嫻熟的社交、組織能力；極強的創(chuàng)新意識和學(xué)習(xí)能力。

企業(yè)管理診斷者

2.2管理診斷者的素質(zhì)要求與知識結(jié)構(gòu)382.2.1企業(yè)管理診斷者的素質(zhì)要求（續(xù)）企業(yè)管理診斷者392.2.2企業(yè)管理診斷者的知識結(jié)構(gòu)管理診斷、咨詢的專業(yè)類知識：工作職責(zé)、行為準(zhǔn)則、專業(yè)術(shù)語調(diào)查和解決問題的一般技法系統(tǒng)原理、項目管理知識、調(diào)研方法交流、溝通方法口頭、會議、圖表講解交流管理的理論和實踐知識企業(yè)管理診斷者

2.2管理診斷者的素質(zhì)要求與知識結(jié)構(gòu)392.2.2企業(yè)管理診斷者的知識結(jié)構(gòu)企業(yè)管理診斷者

40企業(yè)管理診斷者的職業(yè)道德準(zhǔn)則

中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會和中國企業(yè)管理咨詢公司的顧問資格中所列要求堅持四項基本原則，嚴(yán)格遵守黨和國家的有關(guān)方針、政策、法令?！∈鬲毩?、公正、客觀的立場。堅持社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一?！磺械呐袛嗷谑聦崱Ｎ覀兊姆?wù)不僅要為企業(yè)解決問題，更要著眼于提高企業(yè)管理水平?！鶠槲姓咩∈厣虡I(yè)秘密。不做因維護(hù)委托者的利益而損害第三者的事?！唤邮芰Σ荒軇俚奈??！蛔鲈g毀同行的事。除事先商定的報酬外，不接受其他額外的酬金。企業(yè)管理診斷者

2.3管理診斷者的職業(yè)道德準(zhǔn)則40企業(yè)管理診斷者的職業(yè)道德準(zhǔn)則企業(yè)管理診斷者

41主要內(nèi)容：3.1企業(yè)管理診斷中的基本原理3.2管理診斷者的工作原則第三章企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則41主要內(nèi)容：第三章企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則423.1.1系統(tǒng)原理是企業(yè)管理診斷的最基本思想關(guān)于系統(tǒng)的含義及其特性系統(tǒng)原理及對企業(yè)管理診斷的意義整體性原理結(jié)構(gòu)有序性原理動態(tài)性原理開放性與環(huán)境適應(yīng)性原理企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則

3.1企業(yè)管理診斷的基本原理423.1.1系統(tǒng)原理是企業(yè)管理診斷的最基本思想企業(yè)管理診433.1.2企業(yè)的有機特征與企業(yè)生命周期理論企業(yè)的有機性特征企業(yè)的有機特征——企業(yè)是有生命性的實證：1983年，荷蘭皇家殼牌集團(tuán)公司曾組織了一個專門機構(gòu)來研究企業(yè)的生命周期問題，并試圖探詢企業(yè)長壽的秘密。研究有兩大發(fā)現(xiàn)：其一，企業(yè)是有生命期限的；其二，現(xiàn)代企業(yè)實際生命周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)短于其潛在生命周期。荷蘭學(xué)者（阿姆斯特丹的斯特拉提克斯集團(tuán)）愛倫·德·魯吉研究表明：在日本與歐洲，所有企業(yè)的平均壽命只有12.5年?！敦敻弧?00大企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40——50年，1970年躋身于500強的公司到1982年1/3已經(jīng)了無痕跡。我國國有集團(tuán)性公司平均壽命7~8年，一般公司平均為3~4歲。伊查克·愛迪思（IchakIdizes）的研究結(jié)論企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則

3.1企業(yè)管理診斷的基本原理433.1.2企業(yè)的有機特征與企業(yè)生命周期理論企業(yè)管理診斷44企業(yè)生命周期圖解企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則

3.1企業(yè)管理診斷的基本原理44企業(yè)生命周期圖解企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則

45企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則

3.1企業(yè)管理診斷的基本原理45企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則

46企業(yè)管理診斷的十大工作原則健康標(biāo)準(zhǔn)原則：企業(yè)健康＝硬件健康+軟件健康實證調(diào)查原則系統(tǒng)貫穿原則“非系統(tǒng)”原則：企業(yè)病診斷的“手術(shù)刀”原則“剝香蕉皮”原則動態(tài)跟蹤原則抓大放小原則“抓小放大”原則創(chuàng)新原則信任保密原則企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則

3.2企業(yè)管理診斷的工作原則46企業(yè)管理診斷的十大工作原則企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原47第四章企業(yè)管理診斷的基本工作程序與方法主要內(nèi)容：4.1企業(yè)管理診斷的基本程序4.2管理診斷的方法

4.3管理診斷報告的寫作47第四章企業(yè)管理診斷的基本工作程序與方法主要內(nèi)容：48企業(yè)管理診斷的基本程序診斷洽談項目委托合同簽訂預(yù)備診斷編制進(jìn)度表準(zhǔn)備資料并作初步分析正式診斷：綜合調(diào)研與分析發(fā)現(xiàn)問題詳細(xì)分析原因選定課題與突破口方案擬定實施指導(dǎo)企業(yè)管理診斷的基本程序與方法

4.1企業(yè)管理診斷的基本程序48企業(yè)管理診斷的基本程序企業(yè)管理診斷的基本程序與方法

49溝通與知識轉(zhuǎn)移管理咨詢與企業(yè)診斷的工作流程持續(xù)改善分析客戶需求規(guī)劃項目方案撰寫項目建議書進(jìn)行商務(wù)談判需求分析項目規(guī)劃提出建議商務(wù)談判企業(yè)調(diào)研診斷分析方案擬訂實施計劃實施應(yīng)用效果評估任務(wù)最終成果項目建議書企業(yè)診斷報告項目合同實施報告解決方案建議書持續(xù)改善建議書成立項目團(tuán)隊收集信息，歸結(jié)癥狀找出關(guān)鍵問題提出解決建議制定實施計劃試點實施與應(yīng)用推廣實施效果評估關(guān)注持續(xù)改善實施階段正式診斷階段準(zhǔn)備階段49溝通與知識轉(zhuǎn)移管理咨詢與企業(yè)診斷的工作流程持續(xù)分析客戶需50企業(yè)管理診斷的基本程序與方法

4.2企業(yè)管理診斷的常用方法50企業(yè)管理診斷的基本程序與方法

51鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容項目委托（招投標(biāo)雙方接觸及意向表達(dá)）準(zhǔn)備項目建議書（內(nèi)容與格式）項目背景、任務(wù)目標(biāo)、工作內(nèi)容描述、研究方法或技術(shù)路徑、日程安排、工作成員介紹、費用預(yù)算等合同商洽格式合同雙方認(rèn)可的商務(wù)合同（標(biāo)的說明、雙方權(quán)利義務(wù)、報酬與費用、中止條款、保密條款、違約條款、雙方需要明確的其他事項）診斷洽談階段0151鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容項目委托（招投標(biāo)雙方接觸52鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容項目團(tuán)隊組織與分工（顧問師的專業(yè)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)）資料初步收集與分析列出所需文字資料清單收集企業(yè)基本情況和行業(yè)信息分析資料并尋找項目的指導(dǎo)思想或者工作重點擬訂項目進(jìn)度表進(jìn)度表編制的一般方法滾動計劃法在進(jìn)度表編制中的使用預(yù)備診斷階段0252鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容項目團(tuán)隊組織與分工（顧問53鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容現(xiàn)場調(diào)查與數(shù)據(jù)分析注意多種調(diào)查方法的結(jié)合使用（聽、看、問、查、測、比等）數(shù)據(jù)分析及補充調(diào)查（尋找問題點及關(guān)系；檢查調(diào)查遺漏項目）診斷報告撰寫診斷結(jié)論（現(xiàn)狀描述、問題及性質(zhì)判斷、因果關(guān)系分析、主要問題點）解決問題的思路或設(shè)想中間報告撰寫與發(fā)布重點介紹診斷結(jié)果和解決思路?？梢院驮\斷報告合并。正式診斷階段0353鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容現(xiàn)場調(diào)查與數(shù)據(jù)分析正式診54鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容設(shè)定改善的具體目標(biāo)考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和實際具體、明確和定量化構(gòu)思改善建議方案動用一切可能的方法研究方案方案盡可能窮盡并附上優(yōu)缺點或利弊分析評價和選擇方案考量各種方案的實用性、可行性、經(jīng)濟(jì)性、合理性和風(fēng)險性；滿意原則。充分溝通討論解決方案擬訂階段A0454鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容設(shè)定改善的具體目標(biāo)解55鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容草擬咨詢診斷成果報告（主報告和分報告）成果匯報向客戶企業(yè)相關(guān)部門定向報告向客戶企業(yè)決策層匯報修訂報告并發(fā)布充分溝通討論征求意見作必要修改和補充成果發(fā)表會解決方案擬訂階段B0455鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容草擬咨詢診斷成果報告（主56鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容設(shè)計實施方案和具體計劃（也可能會在上一階段已完成）實施內(nèi)容步驟與進(jìn)度安排、實施組織與人員安排、教育輔導(dǎo)計劃、費用預(yù)估、風(fēng)險預(yù)估與防范討論評價后確定實施方案注意實施方法以及充分的溝通實施前指導(dǎo)與培訓(xùn)（講座、答疑和咨詢輔導(dǎo)）實施指導(dǎo)（進(jìn)度和過程控制、不可越俎代庖、修正和調(diào)整方案）效果評估（總結(jié)、分析、評價并撰寫實施報告）項目鑒定方案實施指導(dǎo)階段0556鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容設(shè)計實施方案和具體計劃（57附件問題界定和分析的一般步驟陳述問題分解問題(問題樹)去掉所有非關(guān)鍵問題(漏斗法)制定詳細(xì)的工作計劃進(jìn)行關(guān)鍵分析綜合調(diào)查結(jié)果，并建構(gòu)論證講述來龍去脈：在溝通文件中將數(shù)據(jù)及論證聯(lián)系起來討論討論再討論？步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6步驟7………57附件問題界定和分析的一般步驟陳述問題進(jìn)行關(guān)鍵分析討論討58步驟1：界定和陳述問題清晰地陳述要解決的問題清晰陳述問題的特點一個主導(dǎo)性的問題或堅定的假設(shè)具體，不籠統(tǒng)有內(nèi)容的(而非事實的羅列或一種無可爭議的主張)可行動的以決策者下一步所需的行動為重點其他方面-問題的背景情況明確1.決策者4.成功的標(biāo)準(zhǔn)2.影響決策者的主要因素5.主要衡量標(biāo)準(zhǔn)3.解決問題的時間6.所需的準(zhǔn)確度哪些是他們比較關(guān)心的問題？你如何解決互相沖突的問題？決策者如何判斷是否成功地解決了問題？他/她所關(guān)心的是什么？哪些是你的聽眾？哪些是衡量成功的主要變數(shù)？多快需要找出解答？需要何種準(zhǔn)確度？58步驟1：界定和陳述問題清晰地陳述要解決的問題清晰陳述問題59診斷中的萬用提問法為什么說這是個問題？它真是問題嗎？還有更重要的問題嗎？這個問題發(fā)生在什么部門（流程）中？這個問題發(fā)生在什么地方？這個問題是何時發(fā)生的？依然存在嗎？這個問題是在什么情況下發(fā)生的？經(jīng)常發(fā)生嗎？這個問題只與特定的人員有關(guān)，還是與全員有關(guān)？這個問題在整個企業(yè)內(nèi)發(fā)生的比率有多大？沒把問題搞錯吧？是否包括著另外幾個問題？59診斷中的萬用提問法為什么說這是個問題？60步驟2：分解問題邏輯樹問題陳述問題/假設(shè)1問題/假設(shè)2問題/假設(shè)3分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題為什么使用邏輯樹？1.將問題分成幾個部分，使解決問題的工作可以分成智力上能夠解決的幾個部分不同部分可按輕重緩急區(qū)分工作責(zé)任能分派到各人2.保證問題獲得完整地解決將問題的各個部分解決好，即可解決整個問題所分問題各個部分各不相同，而且包括了各個方面(即沒有重疊沒有遺漏)3.使項目小組共同了解解決問題的框架4.協(xié)助重點使用組織框架及理論60步驟2：分解問題邏輯樹問題陳述問題/假設(shè)1問題/假設(shè)2問61鏈接：邏輯樹的三種類型類型描述推論的成份首先定義問題，再將問題分成不同的部分先給出解決問題的假設(shè)方案，然后舉出所需的充足原因來驗證或推翻這個假設(shè)列出關(guān)鍵問題，使之能用「是」或「否」來回答，然后按照需采取之相應(yīng)行動的邏輯順序排列推論以假設(shè)為主問題圖利用推論及假設(shè)為主的邏輯樹來找出問題邏輯樹的末梢以問句形式結(jié)束利用問題圖來找出選擇方案，通常在項目后段程序使用行動、主張、標(biāo)準(zhǔn)、問題、話題原因？？什么/如何原因是否61鏈接：邏輯樹的三種類型類型描述推論的成份首先定義問題，再62步驟3：淘汰非關(guān)鍵的問題問題陳述問題1問題2問題3經(jīng)常反復(fù)推敲過程中的第一步假設(shè)/理論及數(shù)據(jù)之間的來回穿梭重點努力解決最重要的問題進(jìn)行一項較困難的研究分析時淘汰非關(guān)鍵性問題是掌握合理生活方式的關(guān)鍵問題462步驟3：淘汰非關(guān)鍵的問題問題陳述問題1問題2問題3經(jīng)常反63步驟4：制定詳細(xì)的工作計劃問題從邏輯樹中最後一點(或「葉」)開始「重要議題」和「未解決議題」定義不同。要明確界定才能回答是或否，而能提出具體行動確定每個議題都盡量具體明確必要時進(jìn)一步細(xì)分假設(shè)假設(shè)是對可能用以解決問題的方式之說明，包括回答是或否的原因列舉假設(shè)可用前線想法自我想法同事間想法小組組員之間討論琢磨假設(shè)重新調(diào)整分析議題的先後順序分析工作分析是對「檢討假設(shè)或不成立之模式」的說明，目的是要解決問題決定決策過程決定分析深度簡單案例復(fù)雜的說明來源指出分析資料可能出處尋求可用的既有資料決定用何種分析方法職責(zé)/時間安排說明負(fù)責(zé)搜集資料或分析工作的人決定搜集資料與做分析的人決定時間表、工作段落最終產(chǎn)品說明診斷後的結(jié)果畫「草」圖寫出診斷的前因后果定義行動63步驟4：制定詳細(xì)的工作計劃職責(zé)/時間定義行動64鏈接：工作計劃的最佳做法提早經(jīng)常

具體綜合里程碑不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作隨著反復(fù)仔細(xì)分析數(shù)據(jù)而修改、補充或改善工作計劃具體分析，尋找具體來源同項目小組成員一起檢測，嘗試其他假設(shè)有序地工作-使用80/20方法按時交付“哇！不對！”有條不紊的及早規(guī)劃工作計劃對解決問題大有幫助64鏈接：工作計劃的最佳做法提早不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工65步驟5：進(jìn)行關(guān)鍵分析原則以假設(shè)和最終產(chǎn)品為導(dǎo)向經(jīng)常反復(fù)地進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析盡可能地簡化分析仔細(xì)分析之前估算其重要性使用80/20及簡便的思維方法從專家那里得到數(shù)據(jù)對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度同項目小組共享良計對困難有所準(zhǔn)備勇于創(chuàng)新評注不要只拘泥于數(shù)字-要題問“我要回答什么問題？”不要繞圈子不輕言使用大的線性規(guī)劃之類的工具開闊視野，不要「只見樹不見林」別鉆牛角尖經(jīng)常給出比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向記住假設(shè)也是會被推翻檢驗?zāi)愕挠^點眼光放遠(yuǎn)，探照前路尋找突破性觀點關(guān)于問題分析方法第二節(jié)會進(jìn)一步展開介紹65步驟5：進(jìn)行關(guān)鍵分析原則評注關(guān)于問題分析方法第二節(jié)會進(jìn)一66鏈接：問題分析中需要注意盡可能選擇簡便的問題解決方式……并避免復(fù)雜，間接或推論的方法對準(zhǔn)「夠精確」的目標(biāo)即可，不需完美尋找明顯事物一定要充分利用其他人的經(jīng)驗…設(shè)法找專家來導(dǎo)引你的分析工作…隨著跡象的增多，準(zhǔn)備重新修改你的假設(shè)永遠(yuǎn)尋找開創(chuàng)性的方法…仔細(xì)將你的工作紀(jì)錄成文件66鏈接：問題分析中需要注意盡可能選擇簡便的問題解決方式……67步驟6：綜合分析調(diào)查結(jié)果，并建立論證使用「情況—復(fù)雜性—解決方法」情況復(fù)雜性解決方法陳述問題在當(dāng)下的情況將困難之處詳細(xì)列出以改善情況列出可能的解決途徑或者「金字塔結(jié)構(gòu)」主要結(jié)論子論點子論點輔助數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)問題或「選擇方案樹形圖」問題問題行動1行動2行動3行動4是否是否67步驟6：綜合分析調(diào)查結(jié)果，并建立論證使用「情況—復(fù)雜性—68步驟7-說故事(陳述來龍去脈)準(zhǔn)備故事圖解：畫出你所持論點的完整結(jié)構(gòu)，以每張圖表上方的信息文字串連成一個合乎邏輯又具說服力的故事。68步驟7-說故事(陳述來龍去脈)準(zhǔn)備故事圖解：畫出你所持論組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問卷調(diào)查法

訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運用案例A公司背景情況公司長期整體戰(zhàn)略：三個層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是A公司實現(xiàn)持續(xù)增長的關(guān)鍵貿(mào)易板塊金融房地產(chǎn)物流市政公用設(shè)施建設(shè)醫(yī)療教育第三層面第一層面第二層面公司業(yè)務(wù)行業(yè)競爭A公司是一家國內(nèi)大型以進(jìn)出口貿(mào)易為主要業(yè)務(wù)的公司。貿(mào)易是公司的主要利潤來源，所占公司業(yè)務(wù)全部收入超過90%。公司在長期的發(fā)展過程中也開始著力關(guān)注并發(fā)展其他業(yè)務(wù)，目前物流業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)尚在開展之中，兩項業(yè)務(wù)綜合所占公司業(yè)務(wù)全部收入約10%目前，貿(mào)易業(yè)務(wù)仍是公司的主業(yè)，但是貿(mào)易業(yè)務(wù)的總體競爭力在不斷下降，業(yè)務(wù)面臨戰(zhàn)略性危機，原有的思維模式和運作方式已經(jīng)不能滿足新的市場競爭的要求A公司背景情況公司長期整體戰(zhàn)略：三個層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是A根據(jù)公司實際運行來看，A公司總部定位于戰(zhàn)略控股型公司，總部的職能在當(dāng)前主要強調(diào)資本運營、重大決策、選準(zhǔn)用好經(jīng)營者目前A公司組織結(jié)構(gòu)圖財務(wù)預(yù)算委員會董事會戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部資本運營部財務(wù)中心總裁辦公室總裁助理副總裁投資評審委員會薪酬委員會審計監(jiān)督委員會總裁海外事業(yè)部實業(yè)事業(yè)部下屬各子公司根據(jù)公司實際運行來看，A公司總部定位于戰(zhàn)略控股型公司，總部的采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及所在行業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型公司應(yīng)選擇與其所在行業(yè)市場發(fā)展現(xiàn)狀及自身業(yè)務(wù)特點相適應(yīng)、充分反映公司價值理念、流程的管理模式采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文對組織結(jié)構(gòu)模式不適當(dāng)?shù)倪x擇會極大增加企業(yè)的經(jīng)營成本，造成企業(yè)資源的浪費，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效率的嚴(yán)重下降功能部制管理模式公司價值理念結(jié)構(gòu)特點/實例適用環(huán)境事業(yè)部制事業(yè)部制業(yè)務(wù)單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)接。公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實行嚴(yán)格規(guī)范的績效管理模型來進(jìn)行管理在這個模式下，公司總部規(guī)模相對較小而集中，而業(yè)務(wù)部門按照產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)或地理位置的不同分別組合成獨立的業(yè)務(wù)部單元，公司業(yè)務(wù)策略的制定及有關(guān)具體運營決定權(quán)被下放到事業(yè)部層面，整個公司的控制系統(tǒng)權(quán)力集中程度介于控股隨著全球化進(jìn)程，此模式在未來長期都將逐漸取代功能部制模式。這個結(jié)構(gòu)適用于處于行業(yè)競爭加劇,公司業(yè)務(wù)實現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營，以及公司業(yè)務(wù)快速多元化階段的公司。由于公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間具較高相對獨立性，過于集中的協(xié)調(diào)及管理功能會拖延公司對市場變化的反應(yīng)時間。此模式的缺點是：支持功能的規(guī)模效應(yīng)難以實現(xiàn)，各部門間的技術(shù)轉(zhuǎn)移難以進(jìn)行這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會產(chǎn)生顯著的價值功能部制在這種公司組織結(jié)構(gòu)中，管理及業(yè)務(wù)職責(zé)按功能劃分，權(quán)力集中在公司總部（戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源及IT）。此類型擁有很高的權(quán)力集中度，利于實施標(biāo)準(zhǔn)化控制系統(tǒng)、學(xué)習(xí)及能力的建設(shè)、以及系統(tǒng)內(nèi)規(guī)模效應(yīng)的實現(xiàn)。最早的實踐者為美國的鐵路公司，而較新的則有蘋果電腦及通用汽車。這個結(jié)構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)，區(qū)域集中，所在行業(yè)處于成熟期，市場穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司。在此行業(yè)發(fā)展階段中，企業(yè)的戰(zhàn)略重點從實現(xiàn)差異化向提高成本效率轉(zhuǎn)移。該結(jié)構(gòu)主要缺點：部門獨立性弱，不能成為單獨的利潤中心.事業(yè)部制和功能部制的對比對組織結(jié)構(gòu)模式不適當(dāng)?shù)倪x擇會極大增加企業(yè)的經(jīng)營成本，造成企業(yè)通過將公司結(jié)構(gòu)與事業(yè)部制和功能部制進(jìn)行對比發(fā)現(xiàn)，A公司總部的組織結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上是職能式結(jié)構(gòu)優(yōu)點促進(jìn)技能提高促進(jìn)實現(xiàn)職能目標(biāo)缺點對環(huán)境變化反應(yīng)緩慢決策速度慢，會延誤工作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)常不一致功能部制組織適用性小型或中型規(guī)模一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品(業(yè)務(wù))董事會總裁辦公室下屬各子公司總裁實業(yè)事業(yè)部副總裁人力資源部財務(wù)公司資本運營部戰(zhàn)略發(fā)展部海外事業(yè)部注：目前的兩個“事業(yè)部”，尚未成為真正意義上的事業(yè)部，未獨立經(jīng)營、單獨核算，未按利潤進(jìn)行考核這種結(jié)構(gòu)的選擇主要是基于一直以來公司以貿(mào)易為主的業(yè)務(wù)發(fā)展模式而建立的。總裁助理通過將公司結(jié)構(gòu)與事業(yè)部制和功能部制進(jìn)行對比發(fā)現(xiàn)，A公司總部的A公司總部的崗位結(jié)構(gòu)圖董事會科員1人總裁副總裁科員1人科員4人科員1人副總裁副總裁副總裁人事管理科員1人人力資源部長企業(yè)文化辦公室主任人力資源部副部長企業(yè)文化科員2人總裁辦主任海外事業(yè)部總經(jīng)理總裁辦副主任科員2人戰(zhàn)略發(fā)展部部長實業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部副部長科員2人實業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理財務(wù)中心總經(jīng)理財務(wù)中心副總經(jīng)理本總裁助理兼資運營部長資本運營部副部長工業(yè)園籌建辦主任工業(yè)園籌建辦副主任科員2人從總裁到員工共5級從A公司目前表面的崗位結(jié)構(gòu)來看，總部的管理層次過多，管理幅度小，容易引起組織的職位虛設(shè)、越級指揮、多頭領(lǐng)導(dǎo)等現(xiàn)象發(fā)生管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)；組織設(shè)計時，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過某個限度時，才允許增加一個管理層次A公司總部的崗位結(jié)構(gòu)圖董事會科員1人總裁副總裁科員1人科員4組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問卷調(diào)查法

訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運用問卷調(diào)查法問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析問卷調(diào)查是為了達(dá)到調(diào)研目的和收集必要數(shù)據(jù)而設(shè)計的一系列問題，它提供了標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化的數(shù)據(jù)收集程序，使問題的用語和提問的程序標(biāo)準(zhǔn)化，每一個應(yīng)答者會看到或聽到相同的文字和問題。實施步驟一份好的問卷，不僅能提供所需的必要的管理決策信息，而且還必須簡潔、有趣且具有邏輯性，使被訪者樂于作答并能夠提供準(zhǔn)確的答案，同時，還要滿足編輯、編碼和數(shù)據(jù)處理的要求。問卷調(diào)查法問卷調(diào)查問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析問卷調(diào)查是問卷調(diào)查方案說明問卷調(diào)查將于2011年X月XX日－XX日實施。各接受調(diào)查的部門在X月XX日上午須將收回的問卷密封入檔案袋，交回咨詢項目組。咨詢項目組將從當(dāng)日下午開始進(jìn)行問卷數(shù)據(jù)錄入和統(tǒng)計分析。本次問卷調(diào)查將在公司各個層級展開，公司的全體員工將參加問卷調(diào)查，樣本總數(shù)應(yīng)不低于公司人數(shù)的60%。本次問卷調(diào)查采取無記名方式。每人填寫的問卷只有本人和咨詢項目組知曉，咨詢項目組將以問卷調(diào)查統(tǒng)計分析報告及企業(yè)診斷報告的形式提交公司領(lǐng)導(dǎo)，決不涉及具體部門和人員。題目選擇以咨詢項目組對企業(yè)戰(zhàn)略和組織命題的理解為基礎(chǔ)，充分參考咨詢公司組織診斷工具和方法。所設(shè)題目本身無對錯好壞之分，被調(diào)查者將有機會如實表達(dá)對公司經(jīng)營管理的看法、希望和建設(shè)性意見。咨詢項目組將在X月XX日開始進(jìn)行問卷調(diào)查數(shù)據(jù)的錄入、校對、處理、統(tǒng)計和分析，統(tǒng)計方法將根據(jù)實際數(shù)據(jù)情況進(jìn)行描述性統(tǒng)計及顯著性檢驗。調(diào)查實施時間樣本選取辦法問卷統(tǒng)計分析問卷題目選擇調(diào)查方式組織有效性問卷調(diào)查表總共設(shè)計了70道題目，對員工采取不記名調(diào)查的形式，覆蓋企業(yè)的高、中、基層各個系統(tǒng)，從多角度、多層次收集員工對企業(yè)的感受。問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析問卷調(diào)查方案說明問卷調(diào)查將于2011年X月XX日－XX日實施問卷調(diào)查分析報告說明員工針對問卷里的每條問題，根據(jù)對現(xiàn)狀的評估進(jìn)行評分，最高為5分（代表完全同意），最低為1分（代表完全不同意)。均方差反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低所有數(shù)據(jù)的統(tǒng)計均以有效問卷為準(zhǔn)問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析問卷調(diào)查分析報告說明員工針對問卷里的每條問題，根據(jù)對現(xiàn)狀的評領(lǐng)導(dǎo)維度戰(zhàn)略目標(biāo)價值觀層級溝通授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)構(gòu)維度部門劃分角色及職責(zé)管理層級例外工作工作驅(qū)動員工維度價值評價技能發(fā)揮成長發(fā)展激勵機制公司承諾流程維度計劃流程部門協(xié)作品質(zhì)控制信息溝通資源保障

組織的有效性問卷調(diào)查就是基于每個維度下的子要素設(shè)計出問題進(jìn)行信息搜集，以全面了解組織結(jié)構(gòu)內(nèi)在的整體情況問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析領(lǐng)導(dǎo)維度戰(zhàn)略目標(biāo)價值觀層級溝通授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)構(gòu)維度部門劃分角問卷調(diào)查問題設(shè)計實例展示-領(lǐng)導(dǎo)維度分析問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析示例1問卷調(diào)查問題設(shè)計實例展示-領(lǐng)導(dǎo)維度分析問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的問卷調(diào)查問題設(shè)計實例展示-結(jié)構(gòu)維度分析問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析示例2問卷調(diào)查問題設(shè)計實例展示-結(jié)構(gòu)維度分析問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的在對問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行分析之前，需要首先對調(diào)查樣本的性別、年齡分布、部門分布、工作年限和學(xué)歷等進(jìn)行統(tǒng)計為之后的分析打下基礎(chǔ)示例問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析在對問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行分析之前，需要首先對調(diào)查樣本的性別、年齡分布根據(jù)對每個維度不同子要素的統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行分析，用于發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)中不同方面所存在的問題強弱程度示例問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析根據(jù)對每個維度不同子要素的統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行分析，用于發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)資料來源：員工調(diào)查問卷員工對于此項的總體評分為3.72，最低評分員工對于現(xiàn)有工作流程的評價較低公司員工認(rèn)為個人關(guān)系和非正常網(wǎng)絡(luò)對完成工作具有重要意義公司部門內(nèi)部的經(jīng)理與部門成員之間可以良好地進(jìn)行相互協(xié)作，但目前工作流程不利于跨部門的合作和協(xié)作效率的提高。這樣易于引起以部門為中心的現(xiàn)象而不是以流程為中心的現(xiàn)象，要考慮從提高部門間協(xié)作效率角度出發(fā)改進(jìn)現(xiàn)有流程。員工對于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的評價也較低評述綜合評價總體平均3.96根據(jù)問卷調(diào)查，公司的員工對公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、工作流程和部門間協(xié)作評價較低根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果,通過對單個維度中的要素所對應(yīng)的問題進(jìn)行細(xì)分，從內(nèi)部人員的角度發(fā)現(xiàn)公司結(jié)構(gòu)中存在的問題,并作為形成企業(yè)診斷報告的基礎(chǔ)和重要組成部分。問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析資料來源：員工調(diào)查問卷員工對于此項的總體評分為3.72，最低組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問卷調(diào)查法訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運用訪談是調(diào)研和分析的基本技能，訪問者通過與被訪者面對面的談話，有效避免了問卷等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被訪者的真實想法。訪談法訪談結(jié)束之后應(yīng)立即整理訪談紀(jì)錄，及時補充漏記的要點。同時還應(yīng)該列出訪談中發(fā)現(xiàn)的重要信息或意外信息，列出本次訪談的初步結(jié)論。并且將總結(jié)出的問題列入4個不同的維度，易與問卷做互補和對比。訪談準(zhǔn)備實施訪談總結(jié)訪談訪談過程設(shè)計訪談提綱。訪談提綱是指在訪談中所要涉及的話題要，通常是按照一定的順序逐一列出所要討論的話題。在訪談過程中，主持人應(yīng)該注意訪談技巧，根據(jù)被訪者的特質(zhì)或情緒來調(diào)整訪談節(jié)奏，決定試采用封閉式問題還是開放式問題。訪談是調(diào)研和分析的基本技能，訪問者通過與被訪者面對面的談話，按照被訪者的不同，訪談可以分為內(nèi)部訪談和外部訪談兩種。領(lǐng)導(dǎo)維度結(jié)構(gòu)維度員工維度流程維度高層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)基層員工內(nèi)部訪談供應(yīng)商競爭者消費者外部訪談內(nèi)部訪談又可按照被訪者的職位高低分為高層、中層和基層。外部訪談主要包括供應(yīng)商訪談、競爭者訪談和消費者訪談，更多的是從組織運作中表現(xiàn)的問題來看，而競爭者訪談如果有條件的話，還可以在不違反有關(guān)法律的情況下，獲取競爭對手在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面的信息。按照被訪者的不同，訪談可以分為內(nèi)部訪談和外部訪談兩種。領(lǐng)導(dǎo)維企業(yè)內(nèi)部訪談提問提綱示例企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部基層員工問題在對高層領(lǐng)導(dǎo)的訪談問題設(shè)置中應(yīng)該著重考慮涉及企業(yè)的全局性、戰(zhàn)略性問題，目的是為了了解高層人員對整個企業(yè)各層面的了解程度以及對企業(yè)的思考。企業(yè)內(nèi)部訪談提問提綱示例企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)問題企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部基層員工對中層領(lǐng)導(dǎo)的訪談問題設(shè)置中應(yīng)該重點涉及其所在部門的狀況、管理中的問題及對于組織內(nèi)部管理、機制、流程的看法及意見。目的是為了了解該層級對于企業(yè)戰(zhàn)略方面以及基層方面的認(rèn)識。企業(yè)內(nèi)部訪談提問提綱示例問題企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部基層員工對中層領(lǐng)問題企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部基層員工企業(yè)內(nèi)部訪談提問提綱示例對基層員工的訪談問題設(shè)計中，應(yīng)該更多的關(guān)注其日常工作中對整個組織運作實際情況的評價及感受，從而得到最基層和直觀的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)情況的認(rèn)識。同時也應(yīng)該問及員工對企業(yè)整體戰(zhàn)略方面的問題，通過各個部分問題的重疊從而查看各層級看法的異同。問題企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部基層員工企業(yè)內(nèi)部企業(yè)外部訪談提問提綱示例公司背景公司的情況介紹公司成功的主要因素有那些？公司的發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展趨勢？將發(fā)展什么樣的核心能力？…業(yè)務(wù)情況目前，貴公司主要有哪些業(yè)務(wù)？您認(rèn)為，不同業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功要素是什么？貴公司的主要人員配置情況公司主要的銷售渠道是什么？主要的業(yè)務(wù)網(wǎng)點分布情況如何？…競爭情況和行業(yè)趨勢您在行業(yè)價值鏈的那些環(huán)節(jié)有所涉及？在不同環(huán)節(jié)中的競爭地位如何？（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）公司在中國的主要競爭對手是誰？各自的市場份額有多大？國外競爭者進(jìn)入中國市場的動態(tài)如何？…對于企業(yè)外部競爭者的訪談問題提綱設(shè)計示例競爭者企業(yè)外部訪談提問提綱示例公司背景對于企業(yè)外部競爭者的訪談問題通過問卷的定量分析和訪談的定性分析能夠直觀的通過客觀評分得出各個維度的優(yōu)勢和弱勢要素，并且能夠深入了解企業(yè)所面臨主要問題，獲取內(nèi)部員工的直觀評價，這對于下一階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計建議具有十分重要的作用問卷調(diào)查訪談領(lǐng)導(dǎo)維度問卷評分：3.6結(jié)構(gòu)維度問卷評分：3.9員工維度問卷評分4.0流程維度問卷評分：2.4從業(yè)務(wù)流程上看，準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門之間存在著較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準(zhǔn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)不利于準(zhǔn)事業(yè)部與其它功能部門間，以及準(zhǔn)事業(yè)部間的合合作機制的建立在公司內(nèi)部，部門組織模式為功能部制及“準(zhǔn)事業(yè)部制”相結(jié)合，因此在結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢上不能有效配合對公司財務(wù)、人力資源及IT等支持功能的有效集中，充分發(fā)揮這些功能的效能及有效性

公司缺乏科學(xué)有效的治理結(jié)構(gòu)。各個層級在戰(zhàn)略不明確，戰(zhàn)術(shù)不清晰，缺乏集體意志。領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)理念和管理原則缺乏思考、提煉和宣貫。老板與下面缺乏溝通；中層與老板思想差距越來越大，對話越來越困難，管理者缺乏管理意識和管理技能，員工缺乏完成工作的技能。員工缺乏發(fā)展通道，績效機制沒有發(fā)揮應(yīng)有的效果，員工主動性、積極性不足，缺乏激情。人員穩(wěn)定性存在隱患。示例通過問卷的定量分析和訪談的定性分析能夠直觀的通過客觀評分得出組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問卷調(diào)查法

訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運用

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法標(biāo)桿企業(yè)借鑒法是指在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使本企業(yè)得到不斷改進(jìn)，從而進(jìn)入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。在針對A公司目前發(fā)展的實際情況，我們分別選取了一家采用事業(yè)部制的跨國企業(yè)-飛利浦公司以及一家國內(nèi)大型同行業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)。同時，還針對結(jié)構(gòu)確定之后優(yōu)秀公司的績效管理的概況做了展示，以幫助A公司分析和規(guī)劃自身整體結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)之用。 標(biāo)桿企業(yè)借鑒法標(biāo)桿企業(yè)借鑒法是指在不斷尋找和研究同行一流公飛利浦在中國的各項業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個服務(wù)平臺的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負(fù)責(zé)飛利浦組織體系飛利浦投資中國有限公司財務(wù)部人力資源部品牌管理部資金部法律部IT稅務(wù)部辦公室管理部消費電子1)小家電醫(yī)療器械半導(dǎo)體電子元器件照明商業(yè)電子2)會計并表財務(wù)審核招聘培訓(xùn)公共關(guān)系統(tǒng)一標(biāo)識品牌保護(hù)融資資金調(diào)撥法律事務(wù)信息平臺建設(shè)及維護(hù)稅收咨詢不動產(chǎn)租賃辦公室管理飛利浦在中國的運作完全采用事業(yè)部的組織形式，事業(yè)部運作十分獨立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負(fù)責(zé)飛利浦在中國的投資總部是一個為其各事業(yè)部提供戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控等專業(yè)服務(wù)的平臺，并提供人力資源、法律、稅務(wù)、IT、等方面的專業(yè)服務(wù)飛利浦在華事業(yè)部每年將上交一定的品牌管理費用給投資總部，關(guān)于品牌形象建設(shè)的相關(guān)事務(wù)由總部統(tǒng)一進(jìn)行，資金部主要負(fù)責(zé)各事業(yè)部的資金籌措和融通飛利浦在中國的各項業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起國內(nèi)某大型貿(mào)易集團(tuán)事業(yè)部制形式采用事業(yè)部制的公司總部組織應(yīng)強化其戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略監(jiān)控和服務(wù)職能的建設(shè)XYZ總公司決策委員會戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品的貿(mào)易及服務(wù)鋼鐵原材料招標(biāo)貿(mào)易服務(wù)其它香格里拉廈鎢XYZ發(fā)展國際有色電子商務(wù)門戶網(wǎng)站投標(biāo)業(yè)務(wù)XYZ有色貿(mào)易及投標(biāo)五金網(wǎng)站saveway鋼鐵交易平臺XYZ騰龍軟件開發(fā)教育網(wǎng)絡(luò)...XYZ電子商務(wù)如保險新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展部控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機構(gòu)財務(wù)公司資金融通和運用總公司職能層財務(wù)部審計部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務(wù)部人力資源部法律部綜合部資產(chǎn)托管運作不良資產(chǎn)處置財務(wù)性投資與托管資產(chǎn)相關(guān)的人事等資源安排XYZ投資控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機構(gòu)總裁辦公室該企業(yè)最初主營業(yè)務(wù)為鋼鐵貿(mào)易，組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了直線型到功能部制的轉(zhuǎn)變。介于業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，組織規(guī)模逐漸擴(kuò)大，公司最終將組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成為事業(yè)部制，促進(jìn)了獨立利潤中心運轉(zhuǎn)的職能建設(shè)，實行分權(quán)管理改善決策?；谠撈髽I(yè)自身狀況，該模式有利于其長遠(yuǎn)發(fā)展。國內(nèi)某大型貿(mào)易集團(tuán)事業(yè)部制形式采用事業(yè)部制的公司總部組織應(yīng)強成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為A公司提供了借鑒意義為保持企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的順利成長，在公司出現(xiàn)眾多的除貿(mào)易業(yè)務(wù)以外的新業(yè)務(wù)時，可以考慮以設(shè)立各專業(yè)事業(yè)部的形式，減少公司的管理幅度。轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之一是強化總部作為規(guī)劃、服務(wù)和監(jiān)控平臺的職能建設(shè)，尤其是強化總部戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控的職能轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之二是加強事業(yè)部作為獨立利潤中心運轉(zhuǎn)的職能建設(shè)，尤其是強化其銷售、市場策劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的職能建設(shè)董事會戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部審計法律部財務(wù)中心總裁辦公室副總裁、總裁助理財務(wù)預(yù)算委員會投資評審委員會薪酬委員會總裁股東大會監(jiān)事會貿(mào)易事業(yè)部……事業(yè)部……事業(yè)部……事業(yè)部業(yè)務(wù)部門職能部門新基于標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對A公司的組織結(jié)構(gòu)建議及設(shè)想成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為A公司提供了借鑒意義為保持企業(yè)多元化業(yè)務(wù)公司良好的組織結(jié)構(gòu)必須與有效的績效管理系統(tǒng)相結(jié)合，才能真正發(fā)揮效力，建立一個行之有效的績效管理體系的前提是：將公司總目標(biāo)進(jìn)行自上而下系統(tǒng)化分解，使之成為組織內(nèi)各層面具高度相關(guān)性的具體目標(biāo)

公司戰(zhàn)略個人目標(biāo)需要確保職能部門目標(biāo)的達(dá)成職能部門的目標(biāo)需要確保公司目標(biāo)的達(dá)成公司目標(biāo)必須支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)公司戰(zhàn)略決定公司目標(biāo)

–隨著戰(zhàn)略的發(fā)展，指標(biāo)會發(fā)生變化

–戰(zhàn)略決定目標(biāo)的設(shè)定和資金的傾斜公司目標(biāo)應(yīng)當(dāng)驅(qū)動價值產(chǎn)生以提升績效職能部門和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)需要直接支持公司目標(biāo)，但需要更具可控性這些目標(biāo)的數(shù)目將趨于減少，設(shè)計將趨于簡單化績效考核的個人部分集中于個人的行為，建立理解和承諾，保持體系的一定主觀性公司目標(biāo)個人目標(biāo)職能部門/戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位目標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)其他優(yōu)秀經(jīng)驗參考–績效管理系統(tǒng)公司良好的組織結(jié)構(gòu)必須與有效的績效管理系統(tǒng)相結(jié)合，才能真正發(fā)組織機構(gòu)有效性診斷問卷調(diào)查法訪談法標(biāo)桿企業(yè)借鑒法組織結(jié)構(gòu)有效性診斷組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化方案設(shè)計組織結(jié)構(gòu)方案實施與輔導(dǎo)準(zhǔn)備階段設(shè)計階段實施階段通過調(diào)查問卷和訪談獲取信息、收集整理，并對組織每一維度進(jìn)行分析診斷。通過標(biāo)桿企業(yè)借鑒法學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)實踐經(jīng)驗，在對企業(yè)信息做出初步分析的基礎(chǔ)上提取適合本企業(yè)運用的組織結(jié)構(gòu)方法為下一階段的方案設(shè)計提供依據(jù)下一階段組織機構(gòu)有效性診斷問卷訪談法標(biāo)桿企業(yè)借鑒法組織結(jié)構(gòu)有效性診斷101企業(yè)管理診斷的基本程序與方法

4.3企業(yè)管理診斷報告的寫作關(guān)于報告的形式企業(yè)管理診斷報告的編寫（中間報告）企業(yè)管理診斷項目報告編寫（成果報告）項目總結(jié)報告的編寫關(guān)于報告的書寫體例規(guī)范101企業(yè)管理診斷的基本程序與方法

102診斷報告的寫作原則結(jié)構(gòu)：層次分明、論證分析富有邏輯性、結(jié)構(gòu)合理、主題突出；內(nèi)容：引證數(shù)據(jù)資料必須準(zhǔn)確無誤；盡量不要長篇敘述，精要；文字：簡明扼要；表達(dá)清晰；語言平實而生動、練達(dá)；技巧：善于使用圖表和演示工具細(xì)節(jié)：文本裝訂精心獨特；頁面設(shè)計簡介大方102診斷報告的寫作原則結(jié)構(gòu)：層次分明、論證分析富有邏輯性、103鏈接：診斷報告一般格式與框架診斷報告正文的內(nèi)容（總分報告分離型）分報告內(nèi)容特定診斷專題的情況說明特定專題的診斷內(nèi)容、方式和方法特定專題診斷的結(jié)論：現(xiàn)狀、問題、原因分析特定專題改善方案建議方案實施條件和應(yīng)注意的問題總報告內(nèi)容：診斷目標(biāo)與原則診斷的技術(shù)路徑或方法、過程描述診斷總體結(jié)論總體方案的基本思路（針對多方案）各改善方案的內(nèi)容、實施條件、優(yōu)缺點以及評估建議簡明介紹其他須說明的問題103鏈接：診斷報告一般格式與框架診斷報告正文的內(nèi)容（總分報104鏈接：報告寫作規(guī)范和體例要求（1）編號和結(jié)構(gòu)（國際標(biāo)準(zhǔn)范例）章：1

2

3……節(jié)：1.1

1.2

1.3……目：1.1.1

1.1.2

1.1.3……1.1.1.1

1.1.1.2

1.1.1.3……（1）（2）（3）……1）2）3）……①

②

③

……第一，第二，第三，……須注意問題：所有標(biāo)題左對齊每章分頁不要用一，（一），●等符號除了章，不要用1，2，3，編號頁碼居中，正文單獨用1，2，3，等；摘要和目錄用Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ，等到底需要幾級標(biāo)題，根據(jù)論文結(jié)構(gòu)定104鏈接：報告寫作規(guī)范和體例要求（1）編號和結(jié)構(gòu)（國際標(biāo)準(zhǔn)105鏈接：報告寫作規(guī)范和體例要求（2）編號和結(jié)構(gòu)（國內(nèi)常用文本范例）章：第一章第二章…節(jié)：第一節(jié)第二節(jié)…目：一、二、三、

……條：（一）（二）（三）

…款：1、2、3、…（1）（2）（3）

…1）2）3）…①

②

③

…第一、第二，第三、…須注意問題：標(biāo)題空兩格；每章分頁不要用●等符號和自動套用格式帶括號編號不要再有逗號或者頓號頁碼居中或右下腳，正文單獨用1，2，3，等；摘要和目錄用Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ，等到底需要幾級標(biāo)題，根據(jù)論文結(jié)構(gòu)定注意行距、字體和字號105鏈接：報告寫作規(guī)范和體例要求（2）編號和結(jié)構(gòu)（國內(nèi)常用9、人的價值，在招收誘惑的一瞬間被決定。24-11月-2224-11月-22Thursday,November24,202210、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。***11/24/202211:31:53AM11、人總是珍惜為得到。24-11月-22**Nov-2224-Nov-2212、人亂于心，不寬余請。***Thursday,November24,202213、生氣是拿別人做錯的事來懲罰自己。24-11月-2224-11月-22**24November202214、抱最大的希望，作最大的努力。24十一月2022**24-11月-2215、一個人炫耀什么，說明他內(nèi)心缺少什么。。十一月22*24-11月-22*24November202216、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。**11/24/202217、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。***24-11月-22謝謝大家9、人的價值，在招收誘惑的一瞬間被決定。21-11月-22企業(yè)管理診斷

本科講義

企業(yè)管理診斷

本科講義什么是診斷？什么是企業(yè)管理診斷？為何要進(jìn)行企業(yè)管理診斷？誰能當(dāng)企業(yè)管理診斷者？如何進(jìn)行企業(yè)管理診斷？108什么是診斷？2109企業(yè)管理診斷（本科）教學(xué)目標(biāo)

掌握管理診斷的方法蘊于管理者的日?；顒又泄芾硎悄繕?biāo)導(dǎo)向；管理診斷是問題導(dǎo)向。深化管理理論的理解，將理論盡可能落地Eg.組織設(shè)計、激勵理論等認(rèn)知管理實踐的因果與權(quán)變因素Eg.360度考核3企業(yè)管理診斷（本科）教學(xué)目標(biāo)掌握管理診斷的方法110企業(yè)管理診斷（本科）教學(xué)要求

本課程教學(xué)要求考核方式為：大型作業(yè)（團(tuán)隊作業(yè)，每團(tuán)隊一份企業(yè)診斷報告）總評分?jǐn)?shù)構(gòu)成：平時成績（含考勤、學(xué)生個人作業(yè)、小組團(tuán)隊作業(yè)計劃書）期末大型作業(yè)考核（含小組診斷報告文本、PPT設(shè)計與交流、個人答辯）考核方式4企業(yè)管理診斷（本科）教學(xué)要求本課程教學(xué)要求考核方式111企業(yè)管理診斷（本科）課程主要框架第一部分理論篇第一章企業(yè)管理診斷概述第二章企業(yè)管理診斷者第三章企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則第四章企業(yè)管理診斷的基本程序與方法5企業(yè)管理診斷（本科）課程主要框架第一部分理論篇112第二部分實務(wù)篇

第五章企業(yè)診斷實務(wù)專題：企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷第六章企業(yè)診斷實務(wù)專題：企業(yè)組織與人力資源管理診斷第七章企業(yè)診斷實務(wù)專題：企業(yè)市場營銷管理診斷第八章企業(yè)診斷實務(wù)專題：企業(yè)文化管理診斷企業(yè)管理診斷（本科）課程主要框架6第二部分實務(wù)篇企業(yè)管理診斷（本科）課程主要框架參考書目

江辛13905712650113參考書目

江辛139057126507114第一章企業(yè)管理診斷概述主要內(nèi)容：1.1企業(yè)管理診斷的內(nèi)涵1.2企業(yè)管理診斷學(xué)科的產(chǎn)生與發(fā)展1.3中國企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀及學(xué)習(xí)該課程的意義8第一章企業(yè)管理診斷概述主要內(nèi)容：115企業(yè)管理診斷概述

1.1企業(yè)管理診斷的內(nèi)涵1.1.1企業(yè)管理診斷的定義企業(yè)外部專家或企業(yè)內(nèi)部參謀職能人員，運用科學(xué)方法，深入企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)場，調(diào)查并反映企業(yè)經(jīng)營管理過程中的現(xiàn)實狀態(tài)和存在的問題，分析其原因和根源，提出切實可行的改善建議或方案，以改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理水平，謀求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一門系統(tǒng)科學(xué)。9企業(yè)管理診斷概述

理論—實踐—理論從實踐上升到理論是一種提升我們學(xué)的都對嗎？有朋自遠(yuǎn)方來，不亦樂乎。學(xué)而時習(xí)之，不亦悅乎。--《論語》“朋”的理解必須將所學(xué)加以檢驗，才是內(nèi)化的知識。116101.明確客戶目標(biāo)幼童:得到醫(yī)生的