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大伙兒好！

茅道臨：特不快樂參加這次討論。

牛文文：剛才新浪網(wǎng)財經(jīng)主編劉書女士告訴我們，我們這期還沒有開始，就收了網(wǎng)友專門多的問題，問題特不的廣泛，覆蓋到創(chuàng)維的產(chǎn)品、投資策略、它的消費者、消費市場，還有專門多大學生和其他業(yè)界的人士求職，還有向你賣技術(shù)，還有股市的表現(xiàn)，特不龐雜，也特不廣泛的問題，我們一邊在技術(shù)那個主題的討論，我們一邊穿插網(wǎng)友的問題。

我想問黃總一個問題，什么緣故叫新民企，新民企新在什么地點？

黃宏生：一個是它的國際化戰(zhàn)略，因為WTO以后中國的企業(yè)是面對鉛球的競爭，整個國際的市場、產(chǎn)業(yè)、投資是國際化的。第二，新民企的描述是人才戰(zhàn)略，因為民企進展的初期是家族比較多，或者是同學、哥們兒。但隨著全球經(jīng)濟的加劇，差不多不能面臨新的挑戰(zhàn)，因此新民企是領導著全新的創(chuàng)新和改革。第三，新民企的定義是在科技方面的長遠的部署，而不是講在大量的民營企業(yè)在早期的時候，靠倒賣一點什么家電，倒賣冰棍起家的，貿(mào)易型的?，F(xiàn)在差不多向縱深的，整個高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈里豐富，那個地點有專門多的風險和資本的投入，有專門多技術(shù)鏈條的整合。我想這三條作為新民企的要緊特征。

牛文文：黃總在我們特不傳統(tǒng)的家電行業(yè)，特不競爭慘烈的行業(yè)里，創(chuàng)維在那個企業(yè)鏈條里算比較新的，家電企業(yè)的時刻比較長。我們問茅總，互聯(lián)網(wǎng)公司是特不新的，從您的角度如何理解民營企業(yè)新在什么地點？

茅道臨：在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)事實上是沒什么兩樣的，都需要創(chuàng)新，差不多上在新的市場競爭環(huán)境里有個新的體制，在互聯(lián)網(wǎng)大伙兒都明白，早期差不多上以公眾英雄如此的個人色彩比較濃的企業(yè)文化下成長起來的，而它在過去的一兩年里，可能更重要的進展是具有所謂自動化的過程，能夠把那個能功練好才能迎接與國際接軌的一些世界上的大型的、巨型的戶連互聯(lián)網(wǎng)的航空母艦。新民企的提法我特不認同，而且我覺得還需要有新的企業(yè)文化的內(nèi)涵，確實是用開放性的精神面對全球化的挑戰(zhàn)。

牛文文：我們講新民企，一定確實是有不新的民企或者老民企，什么樣的企業(yè)確實是老民企。剛才講到團隊化，講到了團隊，茅總講到了國際化，大伙兒的共識比較多。我理解企業(yè)有五個論理關(guān)系，企業(yè)也是個活體，它也有階層關(guān)系，第一得有股東和投資者，第二有團隊，之后有用戶和消費者，之后有競爭對手和合作伙伴，最后是社區(qū)和政府。就我看，我感受從創(chuàng)業(yè)和新浪來講，如此一種新民企，專門大的特點仿佛股東關(guān)系特不新，確實是講家電企業(yè)有兩類家電企業(yè)，專門多家電企業(yè)是原先地點為大股東，A股上市，然而黃總一開始在香港上市，股東關(guān)系比較新。新浪更新，差不多上在納斯達克上市，股東是投資者。假如股東關(guān)系是國際化的，或者是新興資本市場的，是不是就會有專門大的阻礙呢？我想請教黃總。

黃宏生：創(chuàng)維進展的初期要緊是靠產(chǎn)品突破的，后來競爭加劇以后，企業(yè)要不斷的創(chuàng)新和改革，其中有一條確實是資本的改革，那個資本的改革，我們什么緣故要到香港去上市？因為香港是一個國際化的都市，能夠吸引大量的全世界的資金，特不是創(chuàng)維能夠吸引全世界的家電或者上游的投資者關(guān)注創(chuàng)維和支持創(chuàng)維，使得它成為一個國際化的品牌，也確實是建立新民企是如此的演變過程。這點我們跟新浪的茅總的資本結(jié)構(gòu)在國際上募資有點相似之處。

牛文文：當上市之后，開放資本之后，他本人在公司里有多大的股份結(jié)構(gòu)？多大的股份比例？那個多和少是否阻礙著企業(yè)下一步的進展？在香港都叫上市公司主席，主席在公司里所持的股份太少，大伙兒不相信，假如太多又覺得你不夠開放，那個問題有沒有過？

黃宏生：現(xiàn)在上市在資本結(jié)構(gòu)上是有幾個模式，一種模式是單一的大股東，占的股份高達70％。

牛文文：差不多上在香港吧？

黃宏生：國際化差不多上如此的。另外一種模式是多種投資結(jié)構(gòu)組成，專門多機構(gòu)投資者結(jié)合治理層，多元化的公司結(jié)構(gòu)，創(chuàng)維屬于如此的情況，我們治理層大概占一半左右，整個治理層團隊。另外的一半是機構(gòu)投資者和固定的投資者和基金。

牛文文：據(jù)我所知如此的結(jié)構(gòu)確實是能夠保證企業(yè)文化有一個特不行的傳承。我們也想傾角茅總，確實是股東結(jié)構(gòu)關(guān)于民營企業(yè)的新和舊有沒有阻礙呢？

茅道臨：我想一定有的，股東結(jié)構(gòu)從投資人的角度講決定了公司治理的游戲規(guī)則，新浪也是一個新興的民營企業(yè)，它要緊是通過國際的工業(yè)投資基金，風險投資基金進來以后，特不是關(guān)于財務和商業(yè)模式上，會能夠指導公司的進展方向，因此從那個角度來講，加上新浪在納斯達克在2000年上市以后，我們現(xiàn)在大概是60％是由股民，也確實是公眾股持有。另外20％左右是由我們一些原來的老古董，確實是原來的機構(gòu)投資者，包括當時的風險投資。另外大概20％多一點是由治理層持有。因此，在如此的股東結(jié)構(gòu)力，嚴格的來講，是比較符合象硅谷這類的創(chuàng)始型的或者是科技創(chuàng)辦型的企業(yè)，又是公眾股民量比較大的基礎上，也能夠讓這家企業(yè)有比較平穩(wěn)的進展方向。

牛文文：兩位老總看來有一點比較清晰，民營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)人開始創(chuàng)辦，到一定時候就要上市，那么上市以后如何處理股東之間的關(guān)系，這是比較重要的。好多民營企業(yè)只是走到了自己這步，永久走不到上市，上市之后關(guān)系處理得也不是太好。黃總，我感受創(chuàng)維的創(chuàng)新力量特不的強勢，創(chuàng)意無窮，我想問一下，從你的產(chǎn)品經(jīng)營和技術(shù)角度來講，有沒有從股東身上得到直接的助力？他只是給你鈔票，依舊講從經(jīng)營戰(zhàn)略上有沒有得到他們的助力？因為國內(nèi)有一些企業(yè)家或者一些人，覺得一個內(nèi)地的企業(yè)到香港上市，尤其是國有企業(yè)，它有一個專門大的目的，確實是為了解決它的治理層的雞肋問題，我看對黃總他們不存在如此的問題。

黃宏生：專門多機構(gòu)投資者是專門從事風險投資的，他們投資到創(chuàng)維里來以后，對以后創(chuàng)維整個跟國際上上游技術(shù)廠家的合作是起到了一定的促進作用，比如講現(xiàn)在的DVD，全國暴增到8000萬臺左右，其中四幅解碼原來是幾片，我們的一個股東也投資了，臺灣一個是做芯片的投資，能夠把幾塊芯片合在一塊，比較穩(wěn)定，成本也降低，如此我們就形成了新的合作，這方面有專門多互動的效益在后邊。因此，股東的投資，最大的對企業(yè)的成長是資金上，因此還有一些其他的增值也是存在的。

茅道臨：我們的經(jīng)驗是如此的，因為我們要緊分兩層，一層是在上市之前，我們是跟風險投資人的股東關(guān)系比較多打交道，上市之后要緊是跟公眾股東。從這兩個不一樣，我們有個體會，作為風險投資人他們會把相關(guān)的關(guān)于產(chǎn)業(yè)的一些關(guān)系會跟企業(yè)有比較多的交流，然而作為大部分的公眾股東來講，他們需要的更是企業(yè)的透明的投資人的交流，他們希望看到企業(yè)更透明，希望那個企業(yè)不管是從進展戰(zhàn)略上，以及從執(zhí)行到位的能力方面，以及到最后的經(jīng)營結(jié)果方面，他們都希望要有一個比較好的感受和了解，這也是關(guān)于一個企業(yè)能不能有信心來進行進一步的投資。因此，從那個角度講，公司花了相當部分的人力，是比較有效的、透明的跟我們公眾的股東進行交流，這塊對公司來講，內(nèi)部的治理也是個促進和監(jiān)督。

牛文文：黃總，在彩電行業(yè)里，彩電行業(yè)的資本結(jié)構(gòu)都比較復雜，你感受你的資本結(jié)構(gòu)在同行里，比如象長虹、海爾，你們處于一個什么樣的位置？你感受你的資本關(guān)系和股東關(guān)系對創(chuàng)維的競爭力是個什么樣的狀況？

黃宏生：應該如此講，我們創(chuàng)維比如講跟TCL一樣在香港上市，我們的結(jié)構(gòu)現(xiàn)在自認為是合理，第一，在香港上市整個全世界的基金在那兒有投資，對透明度的問題有專門嚴格的要求，他們對企業(yè)的戰(zhàn)略特不關(guān)懷，你不能夠關(guān)起門來找自己的事兒，你一方面要產(chǎn)業(yè)健康的方面，另外一方面還要跟股東有交代。因為有專門多地點上市，在國際化上市方面就有嚴格的要求，因此如此股東的關(guān)系，如此的一種監(jiān)督和治理關(guān)系，也使得我們那個新民企業(yè)越來越成分高，國際化的成分越來越高，從這點上也是使企業(yè)被迫要改變原來的弱項，要有開放前進的心態(tài)。

牛文文：大伙兒都講家電上市A股好拿鈔票，H股，華納的企業(yè)和香港的資本市場能夠天然的結(jié)合到一起，人才、技術(shù)差不多上一起的。有好多公司也預備到美國去，那么到美國去，茅總是不是還有量的提升，難道是越走得越遠越好嗎？

茅道臨：我們自己的體會，到美國也有專門股東的感受，他們的投資人關(guān)于中國市場的了解也是專門片面的，他們關(guān)于中國的進展依舊特不的粗淺，關(guān)于中國企業(yè)家本身的治理能力以及他們操守的水平會有一些疑慮，我們認為在美國上市也好，在香港上市以后，我們希望資本的全球化。從那個角度來講，不管是新浪在納斯達克上市，我們也希望能夠讓我們不僅在美國的股民，讓香港的股民也能夠更多的參與到新浪的進展當中來。

牛文文：好多上市公司都先回到香港，再回到A股，你們也有曲線回國的感受嗎，開玩笑。我們剛剛比較深的探討了股東關(guān)系的“新”。我要問一個問題，在股東團隊、職員、用戶、競爭對手和社會之間選擇，你感受迄今為止讓你最頭疼的會可不能確實是團隊呢？

黃宏生：應該是，因為首先其他的差不多上間接關(guān)系，天天在一起打仗，在一起往前走，那個團隊在列隊，在這種分組里差不多上天天跟我們的團隊在一起，而企業(yè)前進的動力，也是靠這幫在火車頭開車的人，人始終是第一要素的，假如企業(yè)把人的治理、整個團隊的建設等方面搞好了，企業(yè)就富有生命力了，而且是不斷的進展，假如這方面之后了，那么企業(yè)就大難臨頭了。我想每一個企業(yè)的企業(yè)家，每一個部門的負責人都有深刻的體會，一群群的跳槽，又一群群人空降，那個地點邊確實有專門多特不壯烈的故事，也有特不凄涼的結(jié)局，總之有講不完的故事。

牛文文：這兩年您處理創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系這么好，是不是專門有心得呢？

黃宏生：從我們中國文化來講，我們由經(jīng)驗主義用人的理念變成學院派知識型的用人理念的改變，一個教授帶領一批學生，因為我們中國的營銷隊伍最富挑戰(zhàn)性，幅員寬闊，還有專門多問題，我們往常營銷的負責人要緊是經(jīng)驗主義，確實是營銷里的老將。隨著彩電的利潤越來越薄，經(jīng)驗主義差不多走到頭了，如此我們企業(yè)就迫使改革，開始用知識型的、教授級的學院派的人來從事營銷的負責人，隨之而來有大量的培訓，和客戶灌輸理念。我們往常的理念是“煙搭橋、酒開路，拿了支票就走路”，我們現(xiàn)在是客戶的理念，只有客戶盈利，我們才盈利。只有客戶盈利了，職員的收益有保證的成長，企業(yè)才有保障，如此的理念的變化、素養(yǎng)的變化，使得我們把不利的因素變成有利的因素，企業(yè)進入了一個團結(jié)一致、高速的進展時期，我們創(chuàng)維去年銷售額就增長了75％，是在行業(yè)里最高的。

牛文文：那個地點有你們團隊從經(jīng)驗主義到學院派多大的阻礙？

黃宏生：在這兩年中，全世界有大量的彩電企業(yè)特不知名的都倒閉了，確實是在2000年到2002年期間，我們差不多是在生命危垂之中，我們靠我們對創(chuàng)新的執(zhí)著，那個創(chuàng)新也包括在人事制度上，因此我們終于沖過去了，我們專門多戰(zhàn)友倒下去了。

主持人：最困難的時候是什么時候？

黃宏生：2001年上半年。公司的困難有幾個方面，一個是客戶流失，那個客戶的流失一面倒，現(xiàn)在的家電企業(yè)，我們每個月的銷售額是6—8億左右，高峰的時候有十幾個億，當你一兩的月沒有銷售收入的時候，結(jié)局就等于講你的銀行負債到期沒有時刻還，供應商的帳期到了沒有鈔票還，到處都堆積了你的物資，“三個月的倒閉期”確實是從這兒來了，假如你三個月都沒有回款的話，企業(yè)就倒閉了。因此講不能停留，也許《中國企業(yè)家》雜志三個月都沒有問題。

主持人：我們也明白新浪也曾經(jīng)經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)的低迷時期，后來也是跟創(chuàng)維一樣，走向了特不行的前景，您還明白當時新浪是什么樣的情況嗎？

茅道臨：當時新浪從2001年上半年就碰到了三方面的壓力，一方面是我們的治理團隊關(guān)于整個市場的推斷可能出現(xiàn)了大伙兒覺得的不明白，確實是所謂門戶網(wǎng)站的商業(yè)模式到底行不行，什么緣故做得越多虧得越大，這是從心理方面給團隊專門大的不明白。第二個方面，廣告客戶開始流失。第三，是我們整個的經(jīng)營質(zhì)量碰到了瓶頸，確實是我們的海量信息如何樣服務于網(wǎng)民。因此，在如此的壓力下我們開始做調(diào)整，最清晰的是在6月初的時候，我們治理團隊就在各個地點分頭訪問我們的廣告客戶，讓我們明白轉(zhuǎn)型到底要做什么，這是當初比較有效的，我的第一站是到廣州，跟華南的總經(jīng)理嚴守俊一起，讓客戶了解對互聯(lián)網(wǎng)依舊比較支持的，當大伙兒有了溝通以后，這方面就得以問題。我們解決困難的第二步棋確實是開源節(jié)流，我們做了專門痛苦的決定，我們請走了100多位職員，要緊是在海外、北美、臺灣的職員，大伙兒明白請走職員是專門痛苦的決定。第三，在開源方面，我們在原有的產(chǎn)品線里挖掘潛力和含金量。這方面使我們在2001年下半年翻身，也給大伙兒上了一堂特不行的課，要有一個踏踏實實的團隊帶領我們，給所有的職員一個專門好的方向感。

牛文文：網(wǎng)上差不多有特不多的問題了，我們回答一下網(wǎng)友的問題。

網(wǎng)友：聽講中央電視臺的一位編導都被你挖去了，黃總你有什么高招？

黃宏生：中央電視臺的一位比較出色的編導能夠加盟到我們這種民企來，整個我們的隊伍都專門振奮，因此那個地點也有大的環(huán)境的改善，民企是中國一個新的歷史進展時期，大伙兒在這種新的洪流里，象文化大革命參軍一樣，大伙兒都想去，這是令我們特不鼓舞的地點。另外，中央電視臺的編導我們平常有溝通，都覺得在企業(yè)進展我們有共同的思路，如此的話，一種理想的號召和社會的背景才促成了人才運動，假如在之前，我可能也做不到，而且專門快的能夠跟企業(yè)形成合力，那個結(jié)果挺好。

牛文文：你現(xiàn)在從經(jīng)驗主義到學院派，仿佛你要當教授了，吸引過來，還要教他們，讓他們留下來，能不能講一下你們營銷團隊里最核心的負責人，比如講一兩位，講一下他們的名字，從哪兒來。

黃宏生：我們在處理我們2001年的風波里，我們啟用的營銷是楊東文教授，他是大學里的副教授，他往常都沒有做過營銷，原來是我們的財務總監(jiān)，他帶領了學習的風氣，由經(jīng)驗主義轉(zhuǎn)到學習。除此以外，我們還到各高等院校去招兵，我本人也參加了招兵，比如講我到西安一個大學里招兵，有一個主題叫“勇當企業(yè)家”，專門多人情愿到媒體、到政界，沒有人情愿到制造業(yè)，因此我們親自去鼓動，大伙兒也覺得確實是中國制造業(yè)的前途無量，對個人的成長有專門多的學習機會和進展機會，如此在我們的親自招兵下，有專門多的學生都情愿到我們那個地點來。比如講華東理工大學有一個在讀博士，我們發(fā)覺是個紅色的苗子，就開始給他支付薪水了，通過課題，畢業(yè)論文也在我們那個地點做，最后到我們創(chuàng)維來，叫做正式加盟，現(xiàn)在差不多成為我們生產(chǎn)最快的一個產(chǎn)業(yè)公司的總裁。企業(yè)更重要的問題是要為職員提供機會，因此我們在企業(yè)里提倡一種理念，叫做“什么叫愛”，你講什么叫愛？

牛文文：愛確實是空間。

黃宏生：我們的解釋是“愛確實是無私的關(guān)心職員成長”，給予如此的理念和如此的進展，因此有專門多的俊男靚女都加入了我們創(chuàng)維來。我們一位管國際營銷的于振豪先生，鬼老專門情愿跟他打交道，專門象法國人，實際上他是中國人。

牛文文：家電企業(yè)過去最精銳的營銷隊伍差不多上互相挖來挖去的，客戶是營銷人員能夠帶來帶去的，因此大伙兒感受到家電是競爭最激烈的，家電的團隊是最慘烈的。黃總，是不是大伙兒現(xiàn)在都學你這招，是不是都有自己培養(yǎng)隊伍的趨勢？

黃宏生：人才的競爭在家電業(yè)里是特不激烈的，現(xiàn)在大伙兒確實差不多從經(jīng)驗主義到學院派了，我們創(chuàng)維走的路總是有自己的特色，行業(yè)往往在進展到瓶頸以后就專門想到競爭對手那兒挖人，我們不是如此的，我們是要捕捉和發(fā)掘內(nèi)部的人，另外是具有企業(yè)家精神的人，確實是競爭圈外的人。2002年我們什么緣故有這么大的增長？事實上有這么一個因素，我從一個聞名的飲料行業(yè)里請到一個人，叫張學斌，他來出任我們彩電控股公司的總裁，事實證明我們?nèi)绱说膽?zhàn)略是特不成功的，實施的效果也特不行，確實是講我們不一定瞄準在競爭對手的身上，而是要培養(yǎng)企業(yè)家，培養(yǎng)人才，那個我們叫出奇制勝。還有不的企業(yè)去年碰到困難，甚至關(guān)閉了，它專門從我們創(chuàng)維如此的企業(yè)挖人，結(jié)果越挖越失敗。

牛文文：你剛才講的特不行，大伙兒明白IBM退休總裁最早不是做PC的，最早是做糖果飲料的，最早他的書出來大伙兒認為他特不冷漠，認為你全然不理解我們那個行業(yè)，如何能夠做PC中最大的老總呢？我看您也是。

黃宏生：對，因此我要通過行業(yè)以外，因為你從競爭對手里找的話，差不多上都差不多，假如我們從行業(yè)以外的杰出的企業(yè)家里找，就超越我們的問題，他就超越了，如此也能改變我們行業(yè)里歷史上存在的弱項。張學斌來了以后給我們帶來的是制度創(chuàng)新，在我們那個行業(yè)里，由于天天打仗忽略了制度創(chuàng)新，而由于制度創(chuàng)新，使我們企業(yè)又上了一個臺階，因此應該是多方位的。

牛文文：假如讓我評價一下黃總從2001年到現(xiàn)在，我覺得你貢獻最大的不是業(yè)績，我覺得你對中國企業(yè)最偉大的是發(fā)覺營銷里的新的機構(gòu)和新的打發(fā)，這可能是帶領家電行業(yè)走出惡性循環(huán)的關(guān)鍵。

黃宏生：那段時刻所有的媒體都對創(chuàng)維有專門大的誤會，也有文章講我們一無是處，我們到底如何回應，如何面對危機，我們是從理論上解決，我們當時組織了理論研討會，有歷以寧等專家，這是我們在中國企業(yè)里打響職業(yè)經(jīng)理人的第一炮，泛樊剛等人都去了，大伙兒感受在危機中把問題提出來，我們主動暴露問題，讓專家看我們的“傷口”，專家覺得我們值得同情。我們比較主動、坦誠，引起了社會的討論，最后大伙兒覺得企業(yè)家、企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人應該有一個規(guī)則，應該是互利雙贏的局面。我專門快樂那個方面引起了關(guān)注，同時推動了那個事業(yè)的進步。

牛文文：剛才我們討論了團隊，團隊里最重要的一點是黃總的體會，確實是經(jīng)理層從經(jīng)驗主義到學院派的轉(zhuǎn)變，從2001年到2002年，從困難走到現(xiàn)在的好的業(yè)績，里面有專門大思維上轉(zhuǎn)變的功勞。我也想請教茅總，新浪網(wǎng)也是一個團隊和人才新聞專門多的地點，不明白這幾年你們在業(yè)績好轉(zhuǎn)的時候也有如此的體會，是不是團隊也需要能人？

茅道臨：新浪假如講它的業(yè)績有一些提升的話，最重要的確實是兩個部分，第一個部分確實是數(shù)字化的治理，也確實是講原來我們整個的治理依舊一個經(jīng)驗值，現(xiàn)在到數(shù)字化的治理確實是讓你事先就能夠看到下一個季度甚至下半年你的方向，我想這是在治理中我們認為團隊適應得比較好的地點。第二個確實是責任，過去大部分責任制是有兩三個能人在背責任和指標，現(xiàn)在是把崗位責任制下達到每一位職員的身上，讓每一位職員都明白把他的工作做好，把他的崗位做好，確實是新浪成功的保證。因此，我想把責任明確的讓每一位同事都明白他在公司里的位置，這是能夠讓新浪朝前走的同時，還能夠提升自己的水平。最重要的是在那個領域，除了團隊的努力以外，還要努力的把那個企業(yè)培養(yǎng)成開放式的學習型的企業(yè)，因為在能人包打天下的時代，專門容易到一個程度上就輸不起了，甚至不敢做新的產(chǎn)品和業(yè)務的開發(fā)，因為相對來講一個人承擔的業(yè)務風險是有限的，而我們新浪把責任制逐步的加強，在學習中成長，真正需要有堅決信心的領導層。

網(wǎng)友：黃總，聽講您在用人上男性職工喜愛用1.70米以下的，女性愛用30歲以上的，這出于什么考慮？

黃宏生：我們更多的依舊看本身的思想素養(yǎng)、品德素養(yǎng)和專業(yè)素養(yǎng)，確實在我們創(chuàng)維的十幾個董事里，大部分差不多上矮個子，講句笑話，矮個子不太受女小孩喜愛，他們也沒有那么多緋文，能夠用心致志的做事業(yè)。象牛文文如此1.70米以上的，比較愛出情況，1.70米以下的比較容易出成績。

女性的年齡倒是沒有限制，我們的營銷是比較活躍的，而且競爭也比較激烈，我們對營銷方面的基礎要求是一定要胖，什么緣故要胖呢？緣故是做營銷的專門辛苦，做那個工作，并不是講象在新浪如此的溫室里做產(chǎn)品，我們是要走到農(nóng)村去，比如講飛機到了武漢，即可就轉(zhuǎn)當天的火車，比如講到了荊州，然后再轉(zhuǎn)中巴，再到農(nóng)村去搞促銷活動，送貨上門，如此就需要一個專門好的軀體，要緊是能吃能睡，能干活，能銷售，我個人是反對減肥的，我們不大贊成減肥。假如參加我們的活動，就明白我們創(chuàng)維的人，大部分差不多上胖子。

網(wǎng)友：茅總，聽講新浪的治理層差不多上高個子，而且都專門帥。

茅道臨：我們是另外一個組合，我們的組合是大伙兒有不同的體育興趣愛好背景的，比如講有打籃球的，有踢足球的，打網(wǎng)球的，還有打高爾夫球的，一般喜愛運動的人，在個性上，協(xié)作的能力上會注重團隊，而且會有好的軀體，大伙兒也明白互聯(lián)網(wǎng)是專門傷軀體的，一天24小時運轉(zhuǎn)，因此我們覺得有體育方面愛好的人，大伙兒在一起會做出比較好的成績出來。

牛文文：能不能講一下你們的體育愛好。

茅道臨：我比較喜愛網(wǎng)球，姜豐年他們喜愛籃球，汪延喜愛網(wǎng)球，我個人喜愛慢跑，我們差不多上在工作上是以運動來協(xié)調(diào)，我們甚至在辦公室里裝上跑步機，讓同事能夠有機會放松，能夠增強他們的體質(zhì)。

牛文文：聽到兩位老總關(guān)于職員外貌的形容，我覺得特不驚奇，茅總他們希望有體育愛好的人，黃總是希望胖一點的，到實際的地點去打仗。

接下來我想談一個極其嚴肅的問題，我們從股東到團隊，接下來一個問題確實是產(chǎn)業(yè)。就在剛剛過去的一年里，我們中國企業(yè)家雜志在各種場合里，發(fā)覺我們所接觸的企業(yè)家都有一個詞，確實是興高采烈，大伙兒都高快樂興的，都認為特不特不行，我有一個特不大的疑問，確實是在2002年，假如我們大伙兒都好，假如所有的行業(yè)、所有的企業(yè)家都好，能夠想象那個地點面是不是正格的外部環(huán)境的緣故，依舊講在那個問題上，是內(nèi)部企業(yè)的努力。假如講2002年我們的業(yè)績好，是因為整個經(jīng)濟或者經(jīng)濟全球化的過程中外因?qū)е碌?，是不是大伙兒認為還有內(nèi)因的因素呢？

黃宏生：外因、內(nèi)因都有，2002年是整個家電行業(yè)恢復增長的年頭，外因是WTO以后，整個中國的產(chǎn)品的出口，確實大幅度增加，我們增幅93％，這要歸功于中國入世，全世界跟中國的貿(mào)易伙伴關(guān)系建立了開放、相互的、相對比較長遠的合作伙伴關(guān)系。另外，加入WTO以后，大量的跨國企業(yè)，去年吸引外資中國是512億美元，比美國的400億美元還高，這500多億美元里，大部分是制造業(yè)轉(zhuǎn)移到中國來，使得我們中國中部，包括專門多年輕的農(nóng)村的生產(chǎn)力到沿海來打工，一個人打工要買一部彩電，小彩電變成大彩電，原來沒有鈔票結(jié)婚，現(xiàn)在打了工以后，除了帶彩電回家，還帶了媳婦回去，這確實是WTO的效益。我們的整個銷量增長了75％，確實是因為內(nèi)外的因素。

內(nèi)因作為我們企業(yè)來講，確實是不斷的創(chuàng)新，特不是2002年我們的健康電視，我們現(xiàn)在是規(guī)模最大的，生產(chǎn)和銷售逐行掃描電視的要緊廠家，這種電視的清晰度提高了八倍，而且價格比進口的品牌廉價一倍以上，這塊科技的創(chuàng)新，是我們內(nèi)部的不斷的努力，激勵職員，還有給大伙兒培訓和學習機會，走到國外去開發(fā)等等如此的創(chuàng)新運動，發(fā)自內(nèi)部企業(yè)的運動，也適應了市場的需要。內(nèi)部和外部的結(jié)合才有共同的增長。

牛文文：前一段時刻我碰到了你的老鄉(xiāng)李總，講TCL從一開始做電話機，好多產(chǎn)業(yè)他都做過，問他你到底有沒有一個對產(chǎn)業(yè)上的堅持，你到底現(xiàn)在什么。我也想同樣問黃總一個問題，一個進退的問題，我記得仿佛在你的團隊風波之前，在2000年或者是99年的時候，當時有個傳聞，講創(chuàng)維要淡出彩電，你想退出就能退出嗎？消費者能承諾嗎？

黃宏生：作為企業(yè)家來講，你當了企業(yè)家，你想退，是不能講退就退的，那么多用戶、那么多職員，你走了就行嗎？從我們創(chuàng)維來講，我們感受到電視在環(huán)球發(fā)生變化，確實是數(shù)字化的變化，不管是大型電器連鎖店，或者是商場，差不多上大屏幕的等離子電視、背投電視等等五花八門，這確實是數(shù)字化的推動。美國立了一個法，2004年開始，24寸以上的電視一定要把機頂盒放到電視里來，確實是講免費，你只要買回家，一拉開天線，室內(nèi)、室外都能夠，就能夠看到高清晰度的電視，電視臺靠廣告節(jié)目。我們的機會就仿佛模擬手機變成數(shù)字手機，機會大得不得了，現(xiàn)在創(chuàng)維的方向是希望能夠做到顯示產(chǎn)業(yè)的領頭羊，集中精力打好仗。

網(wǎng)友：我聽講在南方的一家通信設備制造商，我忘了他的名字，它在差不多法里寫名要接手，仿佛也有要做手機如此的產(chǎn)品的方法，關(guān)于做不做手機的問題，對你是個原則性的問題嗎？

黃宏生：手機確實是以后十年IT里最大空間的行業(yè)，也許你會驚奇的發(fā)覺某一天創(chuàng)維推出一個移動的電視，能夠同意3G的圖象，屏幕比手機要大、要清晰、要漂亮，隨時隨地都能夠看到你喜愛看的電視節(jié)目，你喜愛那個產(chǎn)品嗎？

牛文文：我期待著那一天盡快到來。在2000年有個專門高層次的討論，大伙兒在預測信息的個人終端是什么？是彩電、是電視機、是PC、是手機嗎？今后互聯(lián)網(wǎng)時代訊號的傳輸和接收，你現(xiàn)在哪一種？彩信的老總在押寶，到底是彩電依舊PC？

黃宏生：趨勢可能是三電合一，我會從彩電往通訊走，確實是移動的彩電具有通訊功能了，大量的彩電是能夠隨時同意來自通訊網(wǎng)的3G的信號，那個技術(shù)以后叫“條條道路通北京”。

牛文文：是不是能夠理解，你不再會在彩電、PC和手機里做選擇，而是等到制造技術(shù)合一的那一天。

黃宏生：應該如此講，我們差不多在做三電整合的這種技術(shù)預備，那個商業(yè)機會在不斷的冒出來的時候，我們會一直在那兒等待，這確實是創(chuàng)維要做的情況。

牛文文：那一天會在羊年嗎？

黃宏生：有可能是羊年的下半年。現(xiàn)在科技的創(chuàng)新天天有新的驚奇。

牛文文：我們期待那一天。彩電行業(yè)和中國的家電行業(yè)，包括PC行業(yè)是創(chuàng)新更新能力特不強的，我們要問茅總一個問題，互聯(lián)網(wǎng)還會有什么創(chuàng)新嗎？

茅道臨：互聯(lián)網(wǎng)從我們來看，跟剛剛黃總講的，從另外一個角度，我們認為在以后兩三年之內(nèi)，數(shù)字生活會在人們的生活中有三個屏幕，一個是電視屏幕，一個是電腦的屏幕，還有一個是手機的屏幕，數(shù)字電視的屏幕應該是娛樂終端，在兩米到三米左右，電腦屏幕是人的數(shù)字生活的信息終端，那個屏幕跟人的距離是半年到一米，手機跟人幾乎是零距離的接觸，如此三個屏幕是各斯其能，內(nèi)容的需求，包括圖象、聲音會有不同的表現(xiàn)方式，組合上也是不一樣，新浪的定位也是在中文的數(shù)字生活里的先鋒，希望能夠從內(nèi)容的角度對如此三種不同的屏幕，來打造中國人新的數(shù)字生活。

黃宏生：我們現(xiàn)在反對企業(yè)里潮流興什么就跟什么，那是永久沒有你的戲的。

牛文文：新民企業(yè)從股東關(guān)系、從團隊、從創(chuàng)新都談了，我們是不是談一點其他的問題，民營企業(yè)有好多創(chuàng)始人，創(chuàng)維企業(yè)是您一手創(chuàng)辦的，然而好多企業(yè)家在處理企業(yè)家精神和企業(yè)文化的時候，沒有變化制度化，黃總，您本人在公司里是通過演講、談話小孩講通過什么來推動你整個的企業(yè)機器在運轉(zhuǎn)？

黃宏生：我們每個月有個董事會，在這董事會里有有關(guān)戰(zhàn)略的問題，也有關(guān)于企業(yè)文化的問題，還有制度化的問題，制度化的問題是每天每時每月都在做的，董事會來推動那個工作。還有董事會的擴大會，就上個月的業(yè)績進行匯報，擴大到各產(chǎn)業(yè)公司的總裁、各個治理部門的總經(jīng)理，每一個會上半場匯報，下半場主題發(fā)言，那個主題方言一方面是各產(chǎn)業(yè)公司的以后進展，另一方面是我們企業(yè)文化在不同的時期要強調(diào)什么、重視什么、執(zhí)行什么，通過那個來推動，因此還有包括各種類型的培訓，各種類型的交流來進行推動。我現(xiàn)在首先推動企業(yè)家精神的第一條是樹立我們創(chuàng)維以后的目標和理想，什么緣故呢？因為專門多的企業(yè)往往是戰(zhàn)略的目標和愿景定得比較近或者比較模糊，我們的定位是創(chuàng)維要成為中國的索尼，確實是在娛樂方面終端的領導者，茅總是內(nèi)容上的領導者，我們是終端的領導者。中國進行了20多年的改革開放，產(chǎn)業(yè)的基礎差不多有了一定的積存，盡管我們的水平還不是專門高，然而你看50年前的索尼、20年前的三星，他們的水平也是不高的，然而今天他們差不多成為世界強手，我們中國大量的企業(yè)也有象索尼和三星如此的機會，在以后里高速成長。

第二，關(guān)于企業(yè)精神，我們提出“微利時代、成本致勝”，我們提倡哈佛大學去年推出的一本書叫做《企業(yè)致勝的九大理念》，九大理念的前提是2000年后全世界的行業(yè)都進入了微利時代，企業(yè)要生存，就要操縱成本，包括人才等各方面的理念，是通過如此的制度去推行的。

網(wǎng)友：茅總，互聯(lián)網(wǎng)什么時候進入微利時代？您有沒有那個預測？

茅道臨：互聯(lián)網(wǎng)從內(nèi)容來講，沒有進入微利時代。在互聯(lián)網(wǎng)整個的價值鏈里，大部分依舊在虧損，內(nèi)容方面從去年下半年才開始盈利，從那個角度，我們跟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)比較，我們現(xiàn)在還沒有上市的條件，一般的行業(yè)是連續(xù)三年盈利才有上市的資格，我們是提早跨入了那個門檻。在以后要做到連續(xù)三年盈利，這才能我們的目標，因此在初期的時候有暴利的情況，我們現(xiàn)在所關(guān)注的是如何在操縱成本的基礎上盡量的有規(guī)?；男б?。以后的兩三年，內(nèi)容上每年以超過50％的增長力在增加，利潤率應該高于平均的利潤率。

牛文文：我們今天在演播室里還有專門多媒體的朋友，一共有五家，他們是晚報、信報、中國經(jīng)濟時報、經(jīng)濟觀看報，他們也向黃總和茅總提了一些問題。茅總，什么緣故提倡螞蟻文化？

黃宏生：

牛文文：講到獅子、駱駝、豺狼、螞蟻，有一個專門小的段子，在去年有一個大的年會，在現(xiàn)場兩天的時刻里，的確變成了一個動物園，我列舉一下那天提到的問題，有一個企業(yè)家講，做企業(yè)就應該變成鯊魚，捕捉機會，把不人吃掉。銀行家馬玉先生講我象一匹馬，能夠奔向希望。還有人評價TCL的李總，象一只豹子，他老是笑咪咪的，一下子就把不人吃掉了。還有人講田總象一只鷹，看得遠。

回到我們的主題，你剛才講螞蟻文化，但是企業(yè)家角色的認定，我也特不困惑，在中國做企業(yè)家的確需要勇敢，有人講做企業(yè)確實是婦，婦確實是不仁，專門多人內(nèi)心長滿了結(jié)子，被騙…，企業(yè)家在中國的地位最容易受損害，我們講讓企業(yè)家成為轉(zhuǎn)型社會里的轉(zhuǎn)型文化。黃總你是比較苦的，你感受在創(chuàng)維里做了這么長時刻，值不值？

黃宏生：如此講吧，打仗的時候是士兵先死，將軍最后一個死，新四軍確實是如此，整團整連都被干掉了以后，軍長最后死，現(xiàn)在做企業(yè)是司令官先死，心臟病、肝炎、癌癥，什么緣故呢？因為企業(yè)家的壓力來自于幾個方面，一個是銀行逼債，銀行在你最好的時候還要送傘給你，下雨的時候就把傘收走了，當你運轉(zhuǎn)不靈的時候，最需要它的時候，突然講不行了，貸款不批，那個時候企業(yè)家的心臟病爆發(fā)了，專門多企業(yè)家死在辦公桌上，死在崗位上，專門悲壯。另外，是市場的壓力，市場是特不殘酷的，往往是你把貨給商家，但是商家到期不給你付款，但是你門口堵著專門多人要債，刀都拿出來了，見了刀子就中風了。第三個壓力來自于企業(yè)內(nèi)部的壓力，企業(yè)內(nèi)部因為人多了以后，因為大伙兒有不同的思想、不同的文化，不同的需求，你不可能能夠面面俱到，是比較難面面俱到的，就仿佛一個廚師，你講你炒的菜要滿足一萬個人的口味，那是不可能的，有的職員跟你敲桌子，堵著門口不讓你吃飯，就餓死了，這是專門悲壯的。因此，我讓我的兒子、孫子下一輩子不要當企業(yè)家了，要辛苦就我們這輩子辛苦，因此企業(yè)家有“三高”，血壓高、血脂高、血糖高”。

牛文文：還有兩個死你沒有講，一個是因為暴力而死的，還有因為社會關(guān)系，在中國做企業(yè)有專門多是做政府關(guān)系的，比如講稅，差不多上過去十幾二十年的事兒，現(xiàn)在又出來了。

黃宏生：因此有五死了，因為企業(yè)家太少了，太悲傷了，因此希望有志青年，成千上萬的大學生來補充那個團隊。

牛文文：大伙兒都認為企業(yè)家是個強勢群體，然而我感受專門弱勢，專門無能，任何的風吹草動的變化都會讓事業(yè)停止，這確實是悲壯的事業(yè)。我們講了這么多訴苦的事兒，可能有人在香港不太認同，茅總是專門多人崇拜的偶像，又有雅皮風格。

茅道臨：我想先回過來講一下剛才講的文化，新浪提倡的是海水文化，海水能包容，同時又能夠養(yǎng)育、培育新人，海水能夠用柔和度讓新浪充滿在不同的終端上，因此有的人也對新浪做了新的分析，要新浪又新又浪，新是代表新聞，浪是代表潮流。我覺得壓力是把握企業(yè)方向的壓力，第二個需要資訊增長的壓力，第三個是客戶關(guān)于職員的責任的壓力。因此，從那個角度來講，我跟我們的同事交流講，要吃飽睡好，只有如此才能夠讓我們能夠承受這種壓力，從我自己來講，把十三四個小時工作的時刻，剩下十個小時給自己運動、和同事交流的時候，希望做個分離，我認為這可能也是新一代的企業(yè)家或者新民企不要把我們累壞了。象黃總講的，一個是我們有壓力，第二在碰到困難的時候，專門多伙伴，包括銀行，專門多有緊密來往的伙伴會有一些改變，因此從那個角度來講，如何把自己從心態(tài)上、從體力上能夠愛護好，這就需要有一個平衡的生活。我個人還談不上雅皮，然而一定要給自己時刻，讓自己完全的從工作壓力里解脫出來，打球也好，跟朋友談天也好，甚至講享受一頓可口的美食也好，如此才能讓我們的工作真正持續(xù)下去，把企業(yè)進行到底。

牛文文：聽到兩位老總講的不同風格，我問一個小細節(jié)，黃總平常最放松的方式是體育、看書依舊交談？

黃宏生：有幾個方式，一個是旅游，在公務中旅游。另外，我是個電影謎，我喜愛看電影。

牛文文：你最近看的一部電影是什么？

黃宏生：《英雄》還沒有時刻看。另外，確實是爬山運動。

牛文文：剛才兩位老總講到，事實上講螞蟻文化也罷，海水文化也罷，講到企業(yè)家和社會的關(guān)系，那個地點面都不脫離一個主旨，確實是在競爭越來越激烈的情況下，在企業(yè)創(chuàng)新壓力越來越大的情況下，假如講是新民企，如何能夠使自己的企業(yè)形成一種比較好的文化才能叫新民企，好多企業(yè)還沒有把創(chuàng)始人的文化變成企業(yè)的文化，這是專門大的難題。黃總選人是要矮一點、胖一點，茅總選人是要高一點，雅皮一點。最后還有一點時刻，各自的老總最后評價一下自己，比如講你對你現(xiàn)在的情況中意嗎？

牛文文：剛才兩位老總講到，事實上講螞蟻文化也罷，海水文化也罷，講到企業(yè)家和社會的關(guān)系，那個地點面都不脫離一個主旨，確實是在競爭越來越激烈的情況下，在企業(yè)創(chuàng)新壓力越來越大的情況下，假如講是新民企，如何能夠使自己的企業(yè)形成一種比較好的文化才能叫新民企，好多企業(yè)還沒有把創(chuàng)始人的文化變成企業(yè)的文化，這是專門大的難題。黃總選人是要矮一點、胖一點，茅總選人是要高一點，雅皮一點。最后還有一點時刻，各自的老總最后評價一下自己，比如講你對你現(xiàn)在的情況中意嗎？

黃宏生：假如講自己對自己評價，還不如網(wǎng)民來評價，然而要講的話，我對自己的看法是如此的，從我們那個行業(yè)來講，我們跟一些比較優(yōu)秀的企業(yè)比起來差距比較大，特不是跟一些跨國公司比，不管是從技術(shù)、人才、治理、財務等等方面仍然有特不大的差距，我希望能在不長的時刻里讓企業(yè)上一個新臺階，我們現(xiàn)在是處于進展時期，公司還存在好多問題和危機，我希望能夠在新的一年里，通過反思獵取到質(zhì)的飛躍，自己的飛躍和團隊的飛躍。

主持人：最不能放棄的三種品質(zhì)是什么？

黃宏生：第一是道德品質(zhì)，對企業(yè)來講，最重要的問題，道德確實是誠信。第二個是責任感，在現(xiàn)在的信息時代里，我們不要求人要忠于企業(yè)，終于一輩子是不可能的，要終于事業(yè)，完全是金鈔票的游戲也不能使一個人成長。第三點，應該是持續(xù)的學習精神，如饑似渴的學習精神。這三點是我認為比較重要的成功的基礎。

主持人：我們也有同樣的問題提給茅總。

茅道臨：作為新浪那個企業(yè)來講，它剛剛開始盈利的時候還特不小，那個行業(yè)還一直在變，因此現(xiàn)在新浪如何能夠在轉(zhuǎn)型當中持續(xù)的成長，這可能是2003年面臨的一個專門重要的挑戰(zhàn)，在以變應變中又能夠真正的保持自己本身的核心業(yè)務這是特不重要的，不是什么都去做，要有所為、有所不為。我專門幸運的是在過去10幾年里一直做IT行業(yè)，象海水一樣，融入其中，這是比較幸運的。對過去個人的看法，依舊應該以團隊來看，我覺得團隊整個的表現(xiàn)是特不優(yōu)異的，每一個個人差不多上因為那個團隊才會有所表現(xiàn)，我們差不多上在那個團隊里一起打拼的一分子。關(guān)于同伴和自己的要求，我覺得是雙向同等的，要緊是座次的規(guī)則，確實是大伙兒一定要遵守誠信的游戲規(guī)則，第二在管人的時候一定要公平，對不人和對自己的要求是一樣的。第三，確實是達標的責任，假如講今天公司有一個目標的話，每一個同伴，每一位一起打拼的同事，我們對目標和責任都要是共同承擔的，在過去對自己的感受也是在團隊中我們互相的信任。

牛文文：今天一個半小時的時刻特不緊張，網(wǎng)友有專門多問題，特不抱歉我們沒有一一回答。今天的直播到此，感謝茅總、感謝黃總，激情創(chuàng)維與奔騰新浪，大伙兒探討了專門多問題。總裁在線欄目這是第一期，希望各位網(wǎng)友接著關(guān)注我們推出的那個欄目，大伙兒也能夠通過網(wǎng)上，向新浪和《中國企業(yè)家》雜志反映和推舉你希望在以后節(jié)目中出現(xiàn)的企業(yè)家，你希望提出的問題，感謝茅總和黃總，感謝各位網(wǎng)友。

茅道臨：感謝黃總，感謝各位網(wǎng)友。

黃宏生：感謝茅總，感謝在座的各位記者朋友，感謝各位網(wǎng)友。

主持人：今天的談天到此結(jié)束。歡迎加入新浪嘉賓談天室

2totootwo:請問黃總：做彩電到底掙不掙鈔票?

rice1234:請教新浪茅總，領導世界最大的中文網(wǎng)絡媒體，有何感受?網(wǎng)絡媒體將如何進展

2totootwo:請問茅總：短信能挽救互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)嗎?假如是，我們是否要重新定義互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?

2totootwo:黃總：創(chuàng)維要加入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)嗎?

紅樹林99:有人講，在中國做企業(yè)，八十年代靠大膽，九十年代靠策劃，現(xiàn)在是靠整體的實力。黃總所講的新民企，關(guān)鍵是看你能否打敗在中國市場奪食的跨國公司。講其他都沒用！

cslz6260:資本的改革——靠鈔票生鈔票，不干實業(yè)，--都如此中國完了

verylian:中國現(xiàn)在什么問題都有啊，基礎研究，應用研究，資本運轉(zhuǎn)，企業(yè)治理，真是