企業(yè)藍(lán)海戰(zhàn)略的制訂

藍(lán)海戰(zhàn)略作者：W·鈔票·金教授和勒妮·莫博涅前言

本書是友誼、忠誠和相互信賴的產(chǎn)物。正是友誼和信任激發(fā)我們探究本書所表述的要緊思想，并最終完成了寫作。

20年前，我們在課堂相遇——一個是教授，一個是學(xué)生。從那時起，我們就一直一起工作，猶如同一條下水道里的兩只濕老鼠。因此，本書不是思想的成功，而是友誼的成功，同時我們發(fā)覺友誼比商業(yè)世界的任何思想都更有意義——因為我們不是孤軍奮戰(zhàn)。

任何旅途都不是一帆風(fēng)順的，任何友誼也可不能僅僅充滿了歡笑。好在寫作的旅途上，我們的每一天差不多上興奮人心的，因為我們在完成一項旨在學(xué)習(xí)和改進(jìn)的任務(wù)。我們深信本書的思想，這些思想絕非為那些得過且過或生活目標(biāo)僅僅在于混生活的人所預(yù)備；因為那不是我們的興趣。假如你僅滿足于上述生活態(tài)度，請不必閱讀本書，然而假如你想干一番事業(yè)，想建立一家客戶、雇員、股東以及社會共贏的企業(yè)，請讀下去。盡管這并非易事，但卻值得去做。

我們的研究認(rèn)為，任何一家企業(yè)都不可能永葆卓越，正如任何一個行業(yè)都無法長盛不衰一樣。我們回憶走過的路時會發(fā)覺，自己和企業(yè)一樣，做了聰慧的事和蠢事。為了更加成功，我們需要研究和認(rèn)識造成積極變化的那些行為，以及如何才能系統(tǒng)性地復(fù)制此類正確的行為。這確實(shí)是我們所講的聰慧的戰(zhàn)略推動，同時我們發(fā)覺，起中心作用的戰(zhàn)略行為確實(shí)是開創(chuàng)藍(lán)海。

藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅?！?，拓展新的非競爭性的市場空間。與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何制造需求，突破競爭。本書不僅僅對企業(yè)思維進(jìn)行挑戰(zhàn)，而且告訴它們?nèi)绾螛舆_(dá)到目標(biāo)。首先，我們引入一整套分析工具與框架，告訴讀者如何系統(tǒng)性地應(yīng)對挑戰(zhàn)；其次，我們闡明了若干原則，以區(qū)分藍(lán)海戰(zhàn)略和傳統(tǒng)競爭性戰(zhàn)略。

我們的目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場空間的“紅?！备偁幹?，構(gòu)筑系統(tǒng)性、可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略，并加以執(zhí)行。只有如此，企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域，同時實(shí)現(xiàn)機(jī)會的最大化和風(fēng)險的最小化。任何一家企業(yè)，不管其規(guī)模大小，是已有的行業(yè)企業(yè)，依舊新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)，都不應(yīng)，也不能過度冒險。

本書的內(nèi)容是15年研究的總結(jié)，使用的數(shù)據(jù)區(qū)間在百年以上，還包括與此觀點(diǎn)有關(guān)的《哈佛商業(yè)評論》的一系列文章和其他相關(guān)學(xué)術(shù)文章。本書所闡述的理念、工具和思想框架在歐美和亞洲的企業(yè)中差不多通過了多年的實(shí)踐檢驗與不斷的更新。本書的闡述將上述的工作和思想?yún)R總到一個統(tǒng)一框架之內(nèi)。這一框架不僅僅包括對如何藍(lán)海戰(zhàn)略的分析，還對最重要的人事問題作出解答，以使組織和人員自覺貫徹執(zhí)行這些思想。在此，我們將如何贏得信任和忠誠，以及理解職員理性與感性認(rèn)知的重要性，擺在了藍(lán)海戰(zhàn)略的核心位置。

藍(lán)色海洋的機(jī)遇差不多展現(xiàn)。隨著對藍(lán)海領(lǐng)域的探究，市場的空間不斷擴(kuò)展。我們相信，這種擴(kuò)張正是企業(yè)進(jìn)展的根源。然而，關(guān)于如何有系統(tǒng)地制造和開發(fā)藍(lán)海領(lǐng)域，不管在理論上依舊實(shí)踐上都還有所不足。我們誠邀讀者閱讀本書，學(xué)會成為以后增長的駕馭者。

致謝

本書的寫作得到了許多協(xié)助。INSEAD提供了獨(dú)一無二的研究環(huán)境，在此，我們從理論與實(shí)踐的充分交錯中受益非淺，也從教職職員、學(xué)生的真正國際化組合中學(xué)到許多東西。AntonioBorges、GabrielHawawini和LudoVanderHeyden三位院長從本項研究一開始就給予了鼓舞，并提供了工作安排上的支持，同意我們把研究和教學(xué)工作結(jié)合在一起。普華公司（PwC）和波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）為我們的研究提供了資金支持，特不是普華公司的FrankBrown和RichardBair，以及BCG公司的ReneAbate、JohnClarkeson、GeorgeStalk和OlivierTardy等差不多上特不行的合作伙伴。

多年來，我們得到由高素養(yǎng)研究人員組成的課題組的大力協(xié)助。特不值得一提的是我們的兩位助理研究員：JasonHunter和JiMi，在最近幾年與我們一起工作，他們持續(xù)的研究支持、精益求精的精神對本書的寫作起到了關(guān)鍵作用。作者誠摯地感謝他們的工作。

學(xué)院的同事們對本書的觀點(diǎn)貢獻(xiàn)良多。INSEAD的教師，特不是SubramanianRangan和LudoVanderHeyden對作者的觀點(diǎn)給予了有價值的評論與支持。許多INSEAD的教師將本書的框架和思想講授給EMBA和MBA聽眾，得到了有價值的反饋，由此進(jìn)一步提煉了我們的認(rèn)識。其他人則提供了信息支持或精神鼓舞。在此，我們要感謝RonAdner、Jean-LouisBarsoux、BenBensaou、Henri-ClaudedeBettignies、MikeBrimm、LaurenceCapron、MarcoCeccagnoli、KarelCool、ArnoudDeMeyer、IngemarDierickx、GarethDyas、GeorgeEapen、PaulEvans、CharlieGalunic、AnnabelleGawer、JavierGimeno、DominiqueHeau、NeilJones、PhilippeLasserre、Jean-FrancoisManzoni、JensMyer、ClaudeMichaud、DeiganMorris、QuyNguyen-Huy、SubramannianRangan、JonathanStory、HeinzThanheiser、LudoVandeHeyden、DavidYound、PeterZemsky和MingZeng。

專門幸運(yùn)，我們擁有一個全球性的從業(yè)人員和個案研究網(wǎng)絡(luò)。他們在本書的思想運(yùn)用于實(shí)踐、為我們的研究提供個案素材等方面作出了突出貢獻(xiàn)。在眾多人員中，MarcBeauvois-Coladon值得特不感謝，他從一開始就與作者一起工作，通過把作者的觀點(diǎn)在企業(yè)的實(shí)踐，對本書的第四章起到了要緊的推動作用。其他需要感謝的人有：FrancisGouillart及其助理；GavinFraser及其助理；WayneMortensen、BrainMarks、KennethLau、YasushiShiina、JonathanLandrey及其助理；GaborBurt及其助理；JunanJiang、RalphTrombetta及其助理；ShantaramVenkatesh、MikiKawawa及其助理；VolkerWestermann及其助理；MattWilliamson；以及CarolineEdwards及其助理。我們還感謝當(dāng)初與Accenture的合作，包括MarkSpelman、OmarAbbosh、JimSayles以及他們的團(tuán)隊。感謝Lucent技術(shù)公司的支持。

在研究過程中，我們在世界范圍內(nèi)接觸了企業(yè)的高級治理人員和政府官員，他們花費(fèi)了時刻和精力，有助于我們進(jìn)一步提高本書的思想。在諸多實(shí)踐我們思想的私營和國營機(jī)構(gòu)中，三星電子的價值創(chuàng)新項目（VIP）和服務(wù)于新加坡政府及私人部門的價值創(chuàng)新腦庫（VIAT）是我們的靈感與學(xué)習(xí)的來源。特不是三星電子的Jong-YongYun，以及新加坡政府的所有終身秘書差不多上我們專門有關(guān)心的合作伙伴。衷心感謝價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)（VIN）的成員，這是一個全球性價值創(chuàng)新概念的實(shí)踐組織，特不需要感謝那些我們無法在此提及的人士。

最后，感謝本書的編輯MelindaMerino富于創(chuàng)建的評論和編輯反饋，同時感謝哈佛商學(xué)院出版社的評論及其熱情協(xié)助。此外，還要感謝《哈佛商業(yè)評論》的以往及現(xiàn)任編輯，特不是DavidChampion、TomStewart、NanStone和JoanMagretta。我們欠INSEAD的MBA、Ph.D和企業(yè)高管教育參與者專門多，特不是戰(zhàn)略和價值創(chuàng)新課題組（VISG）的參與者在我們的思想形成上給予了較大支持。他們的挑戰(zhàn)性問題和富于思想性的反饋使作者的思想變得更為清晰和有力。

第一部分藍(lán)海戰(zhàn)略

第一章開創(chuàng)藍(lán)海

曾經(jīng)演奏過手風(fēng)琴、踩過高蹺、表演過吞火的古?！だ锊叵壬℅uyLaliberte）現(xiàn)在是加拿大最大的娛樂出口公司太陽馬戲團(tuán)（CirquedduSoleil）的首席執(zhí)行官。那個由一幫街頭藝人在1984年成立的馬戲團(tuán)，差不多在世界的90多個都市巡回演出，擁有約4000萬觀眾。在不到20年間，太陽馬戲團(tuán)的總收益差不多達(dá)到世界最大的兩家馬戲行業(yè)企業(yè)——林林兄弟馬戲團(tuán)（RinglingBros.）和巴納姆及貝利馬戲團(tuán)（Barnum＆Bailey）花了100多年才達(dá)到的水平。

這一成績之因此不同凡響，是因為馬戲行業(yè)已不是一個有吸引力的行業(yè)，而是一個按照傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析來看，增長潛力十分有限的夕陽產(chǎn)業(yè)。在供給方面，明星藝人壟斷了市場。在需求方面也是一樣，各種城里的娛樂活動、體育節(jié)目到家庭娛樂，差不多上馬戲表演的替代產(chǎn)品，給行業(yè)投下了日益濃重的陰影。小孩們熱衷于電子游戲，而不是去看巡回馬戲表演?？梢姡@一產(chǎn)業(yè)正遭遇觀眾持續(xù)流失，以及由此引發(fā)的收入和利潤下滑的困擾。此外，動物權(quán)利愛護(hù)組織對馬戲團(tuán)對待動物的關(guān)注愈發(fā)升級。在林林兄弟馬戲團(tuán)和巴納姆及貝利馬戲團(tuán)差不多制訂了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，小型馬戲團(tuán)只能亦步亦趨的情況下，從競爭戰(zhàn)略的角度來看，馬戲行業(yè)實(shí)在沒有吸引力。

太陽馬戲團(tuán)獲得成功的另一個可貴之處在于，它并沒有去吸引那些正在流失的兒童觀眾，也沒有與林林兄弟馬戲團(tuán)和巴納姆及貝利馬戲團(tuán)展開正面競爭，而是制造了一片非競爭性的嶄新的市場空間，擺脫了競爭。由此吸引到的新的客戶群，是那些情愿花費(fèi)比觀看傳統(tǒng)馬戲表演高幾倍的價格，獲得一種新奇的娛樂體驗的成年觀眾和商務(wù)人士。顯然，太陽馬戲團(tuán)的第一個節(jié)目能夠叫做“我們重新發(fā)明了馬戲團(tuán)”。

新的市場空間

太陽馬戲團(tuán)的成功秘訣在于它明白為了獵取以后的成功，企業(yè)必須停止相互間的競爭。在競爭中制勝的唯一方法確實(shí)是打消競爭的念頭。

為了更好地理解太陽馬戲團(tuán)的成功，我們設(shè)想市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海。紅海代表當(dāng)前業(yè)已存在的所有行業(yè)，這是一個已知的市場空間。藍(lán)海代表當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場空間。

在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，游戲的競爭規(guī)則是已知的。身處紅海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。當(dāng)市場空間變得擁擠，利潤增長的前景隨之黯淡。產(chǎn)品只是常規(guī)性的商品，而割喉式的惡性競爭使紅海變得更加血腥。

與之相反，藍(lán)海則意味著未開墾的市場空間、需求的制造以及利潤高速增長的機(jī)會。盡管有些藍(lán)海是在現(xiàn)有的紅海領(lǐng)域之外制造出來的，但絕大多數(shù)藍(lán)海是通過擴(kuò)展差不多存在的產(chǎn)業(yè)邊界而形成的，正如太陽馬戲團(tuán)所做的那樣。在藍(lán)海中，競爭是無關(guān)的，因為游戲規(guī)則還有待建立。

在紅海領(lǐng)域中擊敗競爭者始終是重要的。因為紅海一直存在，并將始終是現(xiàn)實(shí)商業(yè)社會的一部分。但隨著越來越多的行業(yè)出現(xiàn)供大于求的現(xiàn)象時，對市場份額的競爭盡管必要，但已不足以維持良好的業(yè)績增長。企業(yè)需要超越競爭。為了獲得新的利潤和增長機(jī)遇，企業(yè)必須開創(chuàng)藍(lán)海。

不幸的是，藍(lán)海在專門大程度上是未知的。過去20年的戰(zhàn)略研究要緊集中于以競爭為基礎(chǔ)的紅海戰(zhàn)略上。通過分析現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，選擇降低成本、細(xì)分市場或重點(diǎn)突破策略，人們對在紅海里開展有效競爭差不多相當(dāng)了解。有些討論是和藍(lán)海有關(guān)的，但關(guān)于如何開創(chuàng)藍(lán)海的實(shí)際指導(dǎo)意見卻專門少。由于缺少對藍(lán)海戰(zhàn)略的分析框架以及風(fēng)險治理原則，治理者盡管有開創(chuàng)藍(lán)海的渴望，但同時又唯恐風(fēng)險過高，難以形成戰(zhàn)略。本書則為查找和贏得藍(lán)海提供了系統(tǒng)的操作框架和分析手段。

不斷開創(chuàng)藍(lán)海

盡管“藍(lán)?！笔且粋€全新術(shù)語，但其并非新奇事物。不管過去依舊現(xiàn)在，它差不多上商業(yè)生活的一部分。不妨讓我們回憶過去的一個世紀(jì)，有多少今天的產(chǎn)業(yè)在當(dāng)時是未知的？回答是：專門多基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，包括汽車、錄音、航空、石化、保健和治理咨詢等，在當(dāng)時都屬聞所未聞或剛剛萌芽。許多現(xiàn)在差不多形成規(guī)模的行業(yè)，在三十年前才突然出現(xiàn)，比如對沖基金、手提電話、燃?xì)獍l(fā)電、生物技術(shù)、工廠直銷、快遞、微型車、雪地滑板、咖啡吧和錄像機(jī)等。在三十年前，以上行業(yè)實(shí)際上都不存在。

假如把時鐘撥向以后的二十年，或是五十年，那么又有多少現(xiàn)在未知的行業(yè)會出現(xiàn)呢？以史為鑒，如此的行業(yè)還會專門多。

現(xiàn)實(shí)告訴我們，產(chǎn)業(yè)進(jìn)展不是靜止的，而是持續(xù)演進(jìn)的，因為操作在改良，市場在擴(kuò)張，市場主體你方唱罷我登場。歷史證明，我們在制造新產(chǎn)業(yè)和再造舊產(chǎn)業(yè)方面具有不可估量的巨大潛力。事實(shí)上，由美國統(tǒng)計普查署公布的已有50年歷史的“產(chǎn)業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)（SIC）”體系差不多在1997年被“北美產(chǎn)業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)（NAICS）”體系所取代。新體系把原來的10個SIC產(chǎn)業(yè)部門擴(kuò)展到20個部門，反映了新產(chǎn)業(yè)進(jìn)展壯大的現(xiàn)實(shí)。例如，在舊體系下的服務(wù)業(yè)部門被擴(kuò)展為信息產(chǎn)業(yè)、衛(wèi)生保健、社會救助等7個部門。假定這些體系是為了標(biāo)準(zhǔn)化和連續(xù)性的目的而設(shè)計的，那么這一變遷就顯示了藍(lán)海領(lǐng)域的擴(kuò)展是多么的顯著。

然而當(dāng)前主導(dǎo)性的戰(zhàn)略考慮仍然是基于競爭的紅海戰(zhàn)略。部分是因為企業(yè)的戰(zhàn)略仍然在專門大程度上受其根源——軍事化戰(zhàn)略的阻礙?！皯?zhàn)”略本身確實(shí)是軍事術(shù)語——“司令部（總部）”的首席執(zhí)行“官”，以及“前線”的“戰(zhàn)斗隊伍”。照此表述，所謂戰(zhàn)略是“面對對手，爭奪有限而既定的陣地”。然而，與戰(zhàn)爭不同的是，產(chǎn)業(yè)進(jìn)展史告訴我們，市場空間從來就不是即定的常數(shù)，藍(lán)海是隨時刻推移而持續(xù)擴(kuò)張的。一旦企業(yè)把目光集中于紅海，就等于同意了戰(zhàn)爭中的限制因素——有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獵取勝利的概念，忽略了商業(yè)世界的獨(dú)特力量——避開競爭，制造新的市場空間。

開創(chuàng)藍(lán)海的阻礙

通過對108家新開辦企業(yè)的實(shí)證研究，我們能夠定量分析拓展藍(lán)海對企業(yè)收益和利潤增長的阻礙（見圖1.1）。我們發(fā)覺，86％的新成立企業(yè)是線性擴(kuò)張的，即在差不多存在的紅海市場空間內(nèi)增長。這86％的紅海對總收益和總利潤的貢獻(xiàn)分不為62％和39％。另外14％的企業(yè)定位于拓展藍(lán)海，它們造就了38％的總收益和61％的總利潤。假如講紅海企業(yè)和藍(lán)海企業(yè)的數(shù)量反映了總投資的公布比例（不考慮投資收益，投資失敗等情況），那么藍(lán)海所制造的績效顯而易見。盡管我們?nèi)狈t海企業(yè)和藍(lán)海企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功率的各自數(shù)據(jù)，但兩者之間的總體績效差異已足以講明問題。

圖1-1、藍(lán)海的利潤和增長效果

開創(chuàng)藍(lán)海勢在必行

在開創(chuàng)藍(lán)海的緊迫性背后存在著若干推動力量。日益加速的技術(shù)進(jìn)步顯著地提高了產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率，使廠商大規(guī)模提供產(chǎn)品和服務(wù)成為可能。這就導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)數(shù)量的增加，以及供大于求情況出現(xiàn)。全球化趨勢使情況進(jìn)一步復(fù)雜化。隨著國家和地區(qū)間貿(mào)易壁壘的消除，以及產(chǎn)品與價格的信息在全球范圍內(nèi)快速傳遞，封閉的市場與對壟斷的庇護(hù)逐步消逝。在全球競爭日益激烈的同時，供給在持續(xù)上升，然而沒有清晰的證據(jù)表明全球范圍內(nèi)的需求在上升，而且統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，許多發(fā)達(dá)國家的人口數(shù)量在下降。

以上情況加快了產(chǎn)品與服務(wù)的流通，使得價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤空間不斷收窄。最近關(guān)于若干美國行業(yè)品牌的研究證實(shí)了這一趨勢。研究顯示，就要緊產(chǎn)品和服務(wù)種類而言，品牌在總體上變得更加趨同，公眾在選擇時更加注重價格因素。人們不再象過去那樣，選擇洗衣粉非得用汰漬；一旦佳潔士促銷，他們也不再非堅持用高露潔牙膏，反之亦然。在過度擁擠的行業(yè)內(nèi)，不管在經(jīng)濟(jì)高漲或蕭條期，細(xì)分品牌都變得愈加困難。

所有這些情況顯示，20世紀(jì)的治理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)環(huán)境正在加速消亡。隨著紅海競爭變得日益殘酷，治理者必須改變當(dāng)前千軍萬馬過獨(dú)木橋式的適應(yīng)模式，向藍(lán)海轉(zhuǎn)型。

從企業(yè)、行業(yè)到戰(zhàn)略行動

一家企業(yè)如何突破紅海的殘酷競爭？它如何拓展藍(lán)海？是否存在系統(tǒng)性的路徑實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)并維持較高的績效？

為了查找答案，我們的首先要定義我們研究的差不多分析單位。為了理解高績效賴以存在的基礎(chǔ)，以往的商業(yè)研究文獻(xiàn)通常把企業(yè)作為分析的差不多單位。人們總是對企業(yè)如何依托一整套卓越的戰(zhàn)略、操作和組織特點(diǎn)以保持強(qiáng)勁、可持續(xù)的利潤增長而感到驚奇。然而，我們的問題是：是否永久存在“卓越的”或“有遠(yuǎn)見的”、能持續(xù)制服市場并不斷開拓藍(lán)海的企業(yè)？

我們能夠重溫《追求卓越》以《持久生存》。《追求卓越》這部暢銷書出版于20年前。然而，在該書出版的兩年內(nèi)，該書所調(diào)查的諸多企業(yè)就差不多湮沒無聞：包括Atari、Chesebrough-Pond’s、通用數(shù)碼（DataGeneral）、Fluor、國民半導(dǎo)體（NationalSemiconductor）等。正如《先進(jìn)治理》所記載的，在該書出版的5年內(nèi)，該書所列出的樣板企業(yè)中，有2／3的企業(yè)從行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位上的位置上跌落。

《持久生存》一書步前書的后塵。該書指出，“有遠(yuǎn)見企業(yè)的良好適應(yīng)”有助于企業(yè)在長期保持卓越績效。為幸免《追求卓越》一書的缺陷，《持久生存》一書把研究范圍擴(kuò)大到企業(yè)的整個生存期間，其研究對象僅限于生存40年以上的企業(yè)?！冻志蒙妗吠瑯映蔀闀充N書。

然而問題再次出現(xiàn)。依照最近的檢驗，《持久生存》所推崇的一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)的低效率逐步曝光。正如最近的《制造性破壞》一書所描述的，《持久生存》所列出的部分樣板企業(yè)的絕大部分成功來源于整個行業(yè)的優(yōu)勢而非單個企業(yè)自身的績效。例如，惠普符合《持久生存》所提出的長期制服市場的標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，在惠普制服市場的時期，整個計算機(jī)硬件行業(yè)整體景氣良好。更進(jìn)一步看，惠普甚至并未成為行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勝者。通過該事實(shí)及其他實(shí)例，《制造性破壞》質(zhì)疑是否存在能持續(xù)制服市場的所謂“有遠(yuǎn)見”的企業(yè)。此外，我們都目睹了日本企業(yè)從20世紀(jì)70年代后期到80年代早期全盛時期的“革命性”戰(zhàn)略到績效停滯乃至滑坡的過程。

假如可持續(xù)的高績效企業(yè)全然不存在，或者一家企業(yè)在某個時期輝煌而在另一時期推斷失誤，則該企業(yè)不宜作為探尋高績效根源和藍(lán)海拓展的差不多分析單位。

正如上文所討論，歷史同樣證明，在某個行業(yè)規(guī)則和邊界尚未確定時，該行業(yè)將穩(wěn)步擴(kuò)張；單個市場參與者能夠設(shè)定規(guī)則和邊界。企業(yè)不必在給定的市場空間內(nèi)殘酷競爭；太陽馬戲團(tuán)在娛樂產(chǎn)業(yè)拓展了一個新市場空間，并因此獲得了強(qiáng)勁的、盈利性的增長。這表明，行業(yè)也不宜作為研究盈利性增長的差不多分析單位。

我們的研究證明，戰(zhàn)略行動，而非企業(yè)或行業(yè)，才是解釋藍(lán)海拓展和可持續(xù)的高績效的差不多分析單位。一個戰(zhàn)略行動包括一組市場拓展性的治理行為與決策。例如，康柏在2001年被惠普并購而不再是一家獨(dú)立企業(yè)，許多人因此可能認(rèn)為該企業(yè)經(jīng)營并不成功，然而這并不阻礙我們對康柏拓展服務(wù)器行業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略行動分析。這些戰(zhàn)略行動不僅僅是該公司在20世紀(jì)90年代中期強(qiáng)勁恢復(fù)的一部分，也開發(fā)了一個價值數(shù)十億美元的全新的計算機(jī)行業(yè)市場空間。

在附錄A：《藍(lán)海戰(zhàn)略案例縱覽》中，我們從資料庫中抽取了美國的三大代表性行業(yè)汽車行業(yè)——我們乘什么去工作；計算機(jī)行業(yè)——我們用什么工作；以及電影行業(yè)——我們工作之余的娛樂，給予了簡要的介紹。正如附錄A所示，不存在永久卓越的企業(yè)或行業(yè)。然而，在那些制造了藍(lán)海領(lǐng)域，并引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入強(qiáng)勁、盈利性增長新軌跡的戰(zhàn)略行動之間，卻大概存在著顯著的共同點(diǎn)。

我們所討論的戰(zhàn)略行動——通過提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，開發(fā)并占據(jù)新的市場空間，制造巨大的需求——不僅包含了許多利潤大幅增長的傳奇，也體現(xiàn)了這些傳奇背后所蘊(yùn)含的思想，而陷在紅海中的那些企業(yè)，錯過了這些思想所帶來的機(jī)遇。我們研究這些戰(zhàn)略行動，目的是為了認(rèn)識開創(chuàng)藍(lán)海領(lǐng)域，獲得高速成長的行為模式。我們分析了1880－2000年間，遍布30多個行業(yè)的150多家企業(yè)的戰(zhàn)略行動，認(rèn)真觀看了在每個事件中相關(guān)企業(yè)的行為。我們研究的行業(yè)包括酒店業(yè)、電影業(yè)、零售業(yè)、鐵路運(yùn)輸業(yè)、能源業(yè)、計算機(jī)業(yè)、廣播業(yè)和汽車制造業(yè)、鋼鐵業(yè)。我們不僅研究那些拓展藍(lán)海領(lǐng)域的勝利者，也分析了相對不那么成功的競爭對手的情況。

不管是對某一特定的戰(zhàn)略行動，依舊在不同的戰(zhàn)略行動之間，我們都試圖分不找到藍(lán)海企業(yè)的共同點(diǎn)，以及那些在不算太成功的紅海企業(yè)的共同點(diǎn)。我們同時也試圖查找這兩類企業(yè)的不同點(diǎn)。通過這項工作，我們力圖發(fā)覺引致藍(lán)海拓展的共同因素，以及區(qū)分成功的幸存者和沉浮于紅海的失敗者之間的關(guān)鍵性差不。

通過對30多個行業(yè)的分析，我們的研究發(fā)覺，不管是行業(yè)本身依舊組織特性都不足以解釋兩大集團(tuán)間的差異。在評估行業(yè)、組織和戰(zhàn)略等變量的過程中，我們發(fā)覺，公司不管規(guī)模大小，治理者不管年齡長幼，產(chǎn)業(yè)不管朝陽夕陽，企業(yè)不管是剛進(jìn)入市場依舊已有根基，所有制不管私營國有，技術(shù)含量不管高低，注冊地不管國不，都能夠制造并占據(jù)藍(lán)海。

我們的觀看沒有發(fā)覺任何能夠永久保持卓越的企業(yè)或行業(yè)。然而，我們發(fā)覺那些貌似各不相同的成功故事背后，都有著一個共同模式：確實(shí)是制造和占據(jù)藍(lán)海的戰(zhàn)略行動。不管是哪個歷史時期，也不管哪個行業(yè)、不管是福特汽車公司在1908年開發(fā)了T型車，依舊通用汽車公司在1924年推出個性化轎車；不管美國有線新聞網(wǎng)（CNN）在1980年實(shí)行的每周7天、每天24小時實(shí)時新聞；依舊康柏、星巴克咖啡、西南航空、太陽馬戲團(tuán)，藍(lán)海戰(zhàn)略是這些成功背后的共同模式。我們的研究還涵蓋了公共部門的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，能夠發(fā)覺其與私營企業(yè)的模式類似，即所有制與戰(zhàn)略行動也無關(guān)。

價值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石

是否將開創(chuàng)藍(lán)海作為公司的戰(zhàn)略取向，這是區(qū)分戰(zhàn)略的成功者與失敗者的一貫標(biāo)準(zhǔn)。陷于紅海的企業(yè)遵循傳統(tǒng)的戰(zhàn)略取向，在已有的行業(yè)范圍內(nèi)構(gòu)筑防備工事，企圖贏得競爭。令人驚奇的是，藍(lán)海的開拓者并不把競爭作為自己的標(biāo)桿。而是遵循另一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯，我們稱之為“價值創(chuàng)新”，這也是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。之因此稱為價值創(chuàng)新，緣故在于它并非著眼于競爭，而是力圖使客戶和企業(yè)的價值都出現(xiàn)飛躍，由此開發(fā)一個全新的、非競爭性的市場空間。

價值創(chuàng)新的重點(diǎn)既在于“價值”，又在于“創(chuàng)新”。在沒有創(chuàng)新的背景下，價值的的焦點(diǎn)是規(guī)模擴(kuò)張型的“價值制造”，它提供了價值，但并不足以使企業(yè)超越市場。在缺乏價值的背景下，創(chuàng)新往往是技術(shù)拉動型、市場推廣型的，或者是理想主義的，即忽略客戶是否情愿同意并支付相應(yīng)的價格。在此意義上，把價值創(chuàng)新與“技術(shù)創(chuàng)新”及“市場推廣”加以區(qū)分是十分必要的。我們的研究證明，區(qū)分藍(lán)海拓展中的成敗標(biāo)準(zhǔn)既不在因此否擁有“殺手锏”性質(zhì)的核心技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場的時機(jī)”。盡管某些時候上述兩種因素的確存在，但在更為一般的情形下，它們并不重要。只有在企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格和成本進(jìn)行有機(jī)結(jié)合的時候，價值創(chuàng)新才可能發(fā)生。假如企業(yè)不能使創(chuàng)新圍繞價值進(jìn)行，則作為技術(shù)創(chuàng)新者和市場推廣者的企業(yè)往往生出了蛋，卻被其他企業(yè)孵化。

價值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍(lán)海、突破競爭的戰(zhàn)略考慮和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑。重要的是，價值創(chuàng)新對競爭性戰(zhàn)略的一項差不多教條——價值與成本恰如魚和熊掌不可兼得——提出了挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)認(rèn)識中，人們普遍認(rèn)為，企業(yè)要么以高成本向客戶提供高價值，要么以低成本提供相應(yīng)的價值。在此，所謂戰(zhàn)略確實(shí)是在差異化和低成本之間進(jìn)行抉擇。相反，藍(lán)海的探究者們卻同時追求差異化和低成本。

現(xiàn)在讓我們回到太陽馬戲團(tuán)的個案中。在其所制造的娛樂新模式中，該馬戲團(tuán)實(shí)現(xiàn)了差異化和低成本的兼得。在它初次登場的時期，其他馬戲團(tuán)都忙著在差不多逐步萎縮的市場中互相競爭，仍然是傳統(tǒng)馬戲表演的形式，卻想盡量戰(zhàn)勝競爭對手。它們的做法沒有跳出傳統(tǒng)馬戲的圈子，只是在保留盡可能多的名丑角和馴獸師下功夫，屬于提高馬戲團(tuán)成本的市場戰(zhàn)略。其結(jié)果是成本的提高并沒有帶來收益的提高，對馬戲表演的總需求仍處在螺旋式的下降通道。

當(dāng)太陽馬戲團(tuán)出現(xiàn)的時候，傳統(tǒng)戰(zhàn)略手段開始失效。不管在傳統(tǒng)馬戲表演上，依舊在古典劇院產(chǎn)品上，太陽馬戲團(tuán)都沒有將注意力集中到競爭上。與傳統(tǒng)趕超式競爭戰(zhàn)略邏輯不同，它并沒有針對現(xiàn)存問題給出更好的解決方案，比如制造更多的滑稽或扣人心弦的效果，而是同時向觀眾提供兩種產(chǎn)品：把馬戲的滑稽與危險，以及舞臺劇的技術(shù)合成及富于藝術(shù)感染力結(jié)合起來；因此，它重新定義了問題本身。通過打破馬戲表演和舞臺劇之間的界限，太陽馬戲團(tuán)不僅贏得了馬戲觀眾，也贏得了非馬戲觀眾——那些光顧劇院的成年觀眾。

這就制造了一個全新的馬戲概念，打破了價值－成本不可兼得的關(guān)系，開發(fā)了作為新市場空間的藍(lán)海領(lǐng)域?，F(xiàn)在我們考慮一下其中的差不。當(dāng)其他馬戲團(tuán)仍專注于提供動物表演、雇傭明星演員、采納復(fù)合式舞臺、場內(nèi)特許銷售的時候，太陽馬戲團(tuán)對這些做法完全棄之不用。長期以來，上述做法在傳統(tǒng)馬戲行業(yè)得到了充分確信，從來沒有受過質(zhì)疑。然而，公眾對動物表演的不滿日益提高，動物本身的價格，及其訓(xùn)練、醫(yī)療、專用住處、保險和交通等費(fèi)用，使得動物表演成為馬戲表演中最昂貴的項目之一。

同樣，假如馬戲行業(yè)注重用明星演員，那么在公眾心目中，所謂的“馬戲團(tuán)明星”全然無法與電影明星相提并論，而且他們也是幾乎不能阻礙觀眾數(shù)量變化的高成本因素。至于復(fù)合式舞臺，因為表演舞臺的頻頻轉(zhuǎn)換，不僅另觀眾心煩意亂，而且也必定增加演員的數(shù)量，引起成本的顯著提高。盡管場內(nèi)特許銷售增加了總收入，然而特許商品的高價讓一般觀眾認(rèn)為自己挨了宰。

傳統(tǒng)馬戲表演的吸引力最后縮小到三個要素上：帳篷、小丑和雜技表演，諸如騎獨(dú)輪車或侏儒。因此太陽馬戲團(tuán)保留了小丑，但把小丑的幽默從鬧劇轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿匀?、更精巧的形式呈現(xiàn)。由于太陽馬戲團(tuán)認(rèn)為帳篷是馬戲團(tuán)魔力的象征，因此它不僅接著使用帳篷作為表演場地，而且還對帳篷進(jìn)行了古典式的內(nèi)部豪華設(shè)計，使人們不禁聯(lián)想到馬戲團(tuán)昔日的輝煌。而諷刺的是，其它許多馬戲團(tuán)倒放棄了帳篷，轉(zhuǎn)而租用場地。太陽馬戲團(tuán)也保留了雜技和其他危險節(jié)目，但表演時刻縮短了，同時還通過藝術(shù)表現(xiàn)和技術(shù)包裝使其更加高雅。

通過對劇場表演的借鑒，太陽馬戲團(tuán)添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有味的情節(jié)、富于藝術(shù)性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術(shù)成份。這些來自替代性的劇院演出行業(yè)的因素，關(guān)于馬戲團(tuán)行業(yè)來講是全新的制造。

傳統(tǒng)馬戲往往提供一系列互不相干的表演內(nèi)容。與此不同，太陽馬戲團(tuán)的每一場表演都有一個主題或故事主線，實(shí)際上是對舞臺表演的某種重組。盡管主題有意是模糊的，但這使得各種藝術(shù)成份不受限制，并能夠和諧統(tǒng)一。太陽馬戲團(tuán)還從百老匯的表演中獲得靈感，將音樂、視覺效果、燈光和表演融于一爐，改變了原來單一的演出形式。在表演中還借鑒劇場和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表現(xiàn)力，更加傳神。通過引入上述新要素，太陽馬戲團(tuán)制造一種精巧的表演形式。

更重要的是，通過注入了這些新元素，太陽馬戲團(tuán)給了人們更多看馬戲的理由，市場的需求迅速擴(kuò)大了。

簡言之，太陽馬戲團(tuán)將馬戲表演和劇場演出取其精華，舍其繁冗，形成了一種有不于傳統(tǒng)馬戲和劇場演出的全新娛樂方式，從而制造出一片藍(lán)海領(lǐng)域。與此同時，通過削減大量高成本的馬戲表演項目，太陽馬戲團(tuán)的成本大大降低，實(shí)現(xiàn)了差異化和低成本的兼得。太陽馬戲團(tuán)依照劇場演出的票價，戰(zhàn)略性地確定了自己的門票價格，盡管相比原來馬戲表演的票價要提高了數(shù)倍，但依舊吸引到大批成年觀眾，因為他們相比劇場演出，這一價格并不算高。

圖1－2描述了差異化－低成本之間的動態(tài)關(guān)系，它們是價值創(chuàng)新的立足點(diǎn)。

圖1－2

價值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石

當(dāng)企業(yè)行為對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和客戶價值同時帶來正面阻礙時，價值創(chuàng)新就在那個交匯區(qū)域得以實(shí)現(xiàn)。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競爭因素而發(fā)生，而隨著時刻的推移，由價值制造所帶來的規(guī)模效應(yīng)會進(jìn)一步促進(jìn)成本下降。

成本

價值

創(chuàng)新

客戶價值

正如圖1－2所示，藍(lán)海的制造是在降低成本的同時為客戶制造價值，從而獲得企業(yè)價值和客戶價值的同步提升。由于客戶價值來源于企業(yè)以較低的價格向客戶提供更高的效用，而企業(yè)的價值取決于價格和成本結(jié)構(gòu)，因此價值創(chuàng)新只有在整個企業(yè)的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發(fā)生。藍(lán)海戰(zhàn)略貫徹于企業(yè)的各個職能部門和操作部門。

與價值創(chuàng)新不同，諸如產(chǎn)品創(chuàng)新等其他創(chuàng)新，能夠在不阻礙企業(yè)總體戰(zhàn)略的子系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)。例如在制造環(huán)節(jié)，企業(yè)通過降價，能夠鞏固其價格領(lǐng)導(dǎo)者的市場戰(zhàn)略地位，但可不能阻礙企業(yè)所提供的產(chǎn)品效用。盡管這一類創(chuàng)新有助于企業(yè)維持甚至提升其在現(xiàn)有市場內(nèi)的地位，然而這種子系統(tǒng)的創(chuàng)新專門少能拓展出一片新市場空間的藍(lán)海。

在此意義上，價值創(chuàng)新就不僅僅是“創(chuàng)新”，而是涵蓋整個公司行為體系的戰(zhàn)略問題。價值創(chuàng)新要求企業(yè)引導(dǎo)整個體系同時以實(shí)現(xiàn)客戶價值和企業(yè)自身價值飛躍為目標(biāo)。假如不能將這兩個目標(biāo)向結(jié)合，創(chuàng)新必定會游離于戰(zhàn)略核心之外。圖1－3歸納了紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵性差異。

以競爭為基礎(chǔ)的紅海戰(zhàn)略假定一個產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性條件是給定的，則企業(yè)被迫在這些條件下競爭；這種假定基于學(xué)術(shù)上的所謂“結(jié)構(gòu)主義”觀點(diǎn)，或者稱之為“環(huán)境決定論”。相反，價值創(chuàng)新則是認(rèn)為市場邊界和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并非既定，產(chǎn)業(yè)參與者的觀念和行為能夠重構(gòu)產(chǎn)業(yè)邊界和結(jié)構(gòu)性條件。我們稱之為“結(jié)構(gòu)再造主義”的觀點(diǎn)。在紅海里，差異化是高成本的，緣故在于所有企業(yè)按照同樣的最優(yōu)行為規(guī)則進(jìn)行競爭。在此，企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇要么是追求差異化，要么是追求低成本。然而，在結(jié)構(gòu)再造主義的視野里，戰(zhàn)略目標(biāo)是打破現(xiàn)存的價值－成本互替定律，構(gòu)建新的最優(yōu)行為規(guī)則，由此拓展藍(lán)海（關(guān)于這一問題的更多討論，清參閱附錄B：《價值創(chuàng)新：戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)再造觀點(diǎn)》）。

圖1－3

紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略比較

紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略

在差不多存在的市場內(nèi)競爭拓展非競爭性市場空間

參與競爭規(guī)避競爭

爭奪現(xiàn)有需求制造并攫取新需求

遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律

依照差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系

太陽馬戲團(tuán)通過跨行業(yè)要素重構(gòu)，打破了馬戲行業(yè)的運(yùn)作規(guī)則，同時贏得了差異化和低成本。在經(jīng)歷了增刪補(bǔ)改的大手術(shù)后，太陽馬戲團(tuán)還依舊是一個馬戲團(tuán)嗎？或者它是一個劇院？假如是一個劇院，那么它屬于哪一類呢？百老匯舞臺劇、歌劇依舊芭蕾舞？顯然沒有準(zhǔn)確答案。太陽馬戲團(tuán)橫跨以上行業(yè)的結(jié)構(gòu)再造使它同時具備了以上表演形式的部分內(nèi)容，但又不具備其中任何表演形式的全部內(nèi)容。太陽馬戲團(tuán)盡管沒有取得一個公認(rèn)的行業(yè)名稱，但卻開發(fā)了一片非競爭性的市場空間，制造了一片藍(lán)海。

藍(lán)海戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行

盡管經(jīng)濟(jì)環(huán)境顯示了實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略的緊迫性，但大伙兒普遍相信，企業(yè)在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)空間之外進(jìn)行冒險，其成功幾率較低。那么如何在藍(lán)海獲得成功呢？企業(yè)在規(guī)劃與執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的進(jìn)程中，如何系統(tǒng)性地將機(jī)遇最大化，風(fēng)險最小化？假如缺乏對機(jī)遇和風(fēng)險的理解，那么開創(chuàng)藍(lán)海的成功可能將更小。

因此，無風(fēng)險的戰(zhàn)略是不存在的。戰(zhàn)略總是同時意味著機(jī)會和風(fēng)險，不管在紅海依舊藍(lán)海差不多上如此。然而目前，關(guān)于如何在紅海取得成功的分析框架和工具遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于對藍(lán)海的研究。只要這種不平衡的局面連續(xù)下去，紅海仍將接著支配企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，既便開創(chuàng)藍(lán)海的要求特不迫切。也許這能夠解釋為何在差不多出現(xiàn)號召企業(yè)走出當(dāng)前產(chǎn)業(yè)空間的呼聲時，企業(yè)仍然沒有真正認(rèn)真對待這些建議。

本書希望通過展示我們的論文研究方法，糾正當(dāng)前的不平衡局面。在此，我們提出了在藍(lán)海取得成功的若干原則和分析框架。

在第二章里，我們引進(jìn)了制造并戰(zhàn)略藍(lán)海的關(guān)鍵性分析工具與框架。盡管其他章節(jié)在需要的情況下也引進(jìn)了一些補(bǔ)充性工具，但這些差不多分析方法是貫穿全書的。由于這些工具和分析框架同時考慮了戰(zhàn)略的機(jī)遇和風(fēng)險，因此企業(yè)通過有選擇地運(yùn)用這些工具和框架，能夠在當(dāng)前的行業(yè)和市場條件下，前瞻性地實(shí)施轉(zhuǎn)型。后續(xù)章節(jié)介紹了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的差不多原則，并運(yùn)用以上分析框架，論證這些原則如何運(yùn)用于實(shí)踐。

藍(lán)海戰(zhàn)略的成功制定需要遵循四條差不多原則，第三至六章依次加以了分析。第三章明確了如何通過比較不同的行業(yè)群體，開發(fā)非競爭性市場空間，并降低“搜尋風(fēng)險”。它將教會讀者如何穿越傳統(tǒng)競爭的六大邊界，開創(chuàng)具有商業(yè)意義的藍(lán)海，從而規(guī)避競爭。傳統(tǒng)的競爭邊界分不是：替代性行業(yè)的邊界，不同的戰(zhàn)略集團(tuán)，不同的客戶群，互補(bǔ)性的產(chǎn)品與服務(wù)，行業(yè)的功能－情感導(dǎo)向，以及不同的時刻段。

第四章展示了如何設(shè)計一家企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，超越數(shù)量擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)新。當(dāng)前的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程往往使企業(yè)鎖定于數(shù)量擴(kuò)張的路徑上，而本章提供了一種替代模式，解決“打算風(fēng)險”。本章以直觀的方法，使讀者面對一幅總體的景象，而不致淹沒于大量的術(shù)語之中。本章設(shè)計了一個“四步走”的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，使讀者能夠據(jù)此構(gòu)建戰(zhàn)略，制造并把握藍(lán)海機(jī)遇。

第五章論證了如何實(shí)現(xiàn)藍(lán)海領(lǐng)域的最大化。為了制造最大化的需求市場，本章對更好地細(xì)分市場以滿足現(xiàn)有消費(fèi)者的偏好這一傳統(tǒng)觀念提出了挑戰(zhàn)。這種觀念下的實(shí)踐只會增加小的目標(biāo)市場。而本章告訴讀者如何整合需求，把當(dāng)前還不是客戶的群體作為擴(kuò)大藍(lán)海市場規(guī)模的努力方向，從而開發(fā)新市場，降低“規(guī)模風(fēng)險”，而不是專注于區(qū)分消費(fèi)者的差不，

第六章的重點(diǎn)在于對戰(zhàn)略的設(shè)計，既要為大多數(shù)客戶制造價值，同時又要創(chuàng)建可靠的商業(yè)模式，制造并維持自身的利潤增長。本章告訴讀者如何確保企業(yè)在藍(lán)海內(nèi)構(gòu)建盈利的商業(yè)模式，降低“商業(yè)模式風(fēng)險”。本章對制訂戰(zhàn)略的各個步驟進(jìn)行了講明，關(guān)心讀者確保自身和客戶在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的雙贏。制訂戰(zhàn)略包括效用、價格、成本和執(zhí)行等步驟。

第七、八兩章轉(zhuǎn)入有關(guān)藍(lán)海戰(zhàn)略有效執(zhí)行的原則問題。特不是第七章引入了“關(guān)鍵點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法”概念，即治理者如何激勵組織，以克服在執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略中的關(guān)鍵性組織障礙。那個地點(diǎn)涉及到的是“組織風(fēng)險”問題。本章講明領(lǐng)導(dǎo)者和治理者在時刻和資源有限的情況下，如何克服執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略中的觀念、資源、動機(jī)和人際關(guān)系障礙。

第八章論證寓執(zhí)行于戰(zhàn)略的原則，激勵職員在組織內(nèi)部堅決地執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。本章引進(jìn)了“過程公正”概念。由于藍(lán)海戰(zhàn)略意味著打破常規(guī)，因此保證過程的公正有助于提高職員在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中的積極性，以自愿合作的方式執(zhí)行戰(zhàn)略。本章涉及的是與職員態(tài)度和行為相關(guān)的“治理風(fēng)險”。

圖1－4

藍(lán)海戰(zhàn)略的六項原則

制訂戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)的風(fēng)險

重建市場邊界↓搜尋風(fēng)險

注重全局而非數(shù)字↓打算風(fēng)險

超越現(xiàn)有需求↓規(guī)模風(fēng)險

遵循合理的戰(zhàn)略順序↓商業(yè)模式風(fēng)險

執(zhí)行戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)的風(fēng)險

克服關(guān)鍵組織障礙↓組織風(fēng)險

寓執(zhí)行于戰(zhàn)略↓治理風(fēng)險

圖1－4表明了成功制定并執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略所必須遵循的六項原則，以及通過把握這些原則所能降低的風(fēng)險。

第九章探討了藍(lán)海戰(zhàn)略的動態(tài)進(jìn)展——戰(zhàn)略的可持續(xù)和不斷更新。

現(xiàn)在讓我們轉(zhuǎn)入第二章，在下一章我們將討論貫穿于全書的，運(yùn)用于藍(lán)海戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的差不多分析工具與框架。第二章分析工具和框架

為了使藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)施在激烈的市場競爭中更具系統(tǒng)性和可操作性，我們花費(fèi)了數(shù)十年研究了一系列分析工具和框架，填補(bǔ)了戰(zhàn)略分析領(lǐng)域的空白。在戰(zhàn)略分析領(lǐng)域中，有許多令人印象深刻的紅海競爭戰(zhàn)略工具和框架，例如分析當(dāng)前行業(yè)狀況的五要素法等，但在如何有效實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略上卻幾乎仍是空白。隨著對經(jīng)營者的創(chuàng)新能力和企業(yè)家精神的更高要求，經(jīng)營者必須從失敗中吸取教訓(xùn)并尋求突破。但光有方法，沒有實(shí)際的分析工具是不行的。缺乏這些工具，經(jīng)營者將難以在現(xiàn)有的競爭格局中取得突破。有效的藍(lán)海策略是關(guān)于如何降低風(fēng)險，而非如何承擔(dān)風(fēng)險。

為了縮小這種研究水平上的差距，我們在全球范圍內(nèi)對公司進(jìn)行考察，并為了藍(lán)海的獵取創(chuàng)建一些有用的方法。并將這些工具和框架應(yīng)用和驗證到公司的運(yùn)作之中，在實(shí)踐中進(jìn)一步豐富和充實(shí)。這些工具和框架在全書中得到完整的應(yīng)用，我們將討論實(shí)施藍(lán)海策略的六項準(zhǔn)則。在介紹這些工具和框架前，首先了解一下美國的葡萄酒行業(yè)，看看這些工具如何在開創(chuàng)藍(lán)海的實(shí)踐得以運(yùn)用。

美國是世界第三大葡萄酒消費(fèi)國。然而整個年銷售量200億美元的行業(yè)競爭特不激烈。加州葡萄酒在國內(nèi)市場上占統(tǒng)治地位，銷售量占全國總銷量的三分之二。這些酒和來自法國、意大利、西班牙，以及瞄準(zhǔn)美國市場的智利、澳大利亞和阿根廷等新興市場國家的進(jìn)口酒針鋒相對開展競爭。同時，俄勒岡、華盛頓和紐約州的葡萄酒供應(yīng)也在增加，加州又添新成熟的葡萄園，市場上各種葡萄酒的種類層出不窮。然而美國消費(fèi)者基數(shù)大體上保持不變。從人均葡萄酒消費(fèi)量來看，美國在全球排名保持在31位。

激烈的競爭推動了產(chǎn)業(yè)集中。8家頂尖企業(yè)生產(chǎn)了全美75％的葡萄酒，而其他約1600家酒廠生產(chǎn)了其余25％。幾家要緊企業(yè)的支配地位使得他們能夠?qū)Ψ咒N商施加阻礙，爭取貨架空間，比其他企業(yè)多投入述百萬元的營銷預(yù)算。同時，美國的零售商和分銷商也經(jīng)歷著類似的合并，這能夠提高他們面對眾多生產(chǎn)廠商時討價還價的能力。為了搶占零售和銷售份額，廠商間的競爭趨于白熱化。不出所料，實(shí)力弱、治理差的公司不斷被清除出市場。整個行業(yè)開始面臨降價的壓力。

簡而言之，美國的葡萄酒行業(yè)面臨諸多不利局面：更加嚴(yán)峻的同行競爭壓力、攀升的價格壓力、零售和分銷商的談判能力加強(qiáng)、產(chǎn)品品種越來越多但需求卻沒有明顯增加。按照通常的戰(zhàn)略思維，該行業(yè)幾乎沒有什么吸引力。關(guān)于戰(zhàn)略家來講，關(guān)鍵的問題是，如何完全擺脫紅海中血腥的市場競爭，開發(fā)和獵取一片無人爭搶的藍(lán)海市場空間？

為了講明這些問題，讓我們來看看戰(zhàn)略布局圖，一種關(guān)于價值創(chuàng)新和開創(chuàng)藍(lán)海來講都具有核心地位的分析框架。

戰(zhàn)略布局圖

戰(zhàn)略布局圖是建立的強(qiáng)有力的藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架。使用戰(zhàn)略布局圖，能夠獵取當(dāng)前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，在產(chǎn)品、服務(wù)和配送等方面的競爭集中在哪些因素上，以及顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么。圖2－1用圖形方式將這些信息表達(dá)出來。橫軸顯示行業(yè)內(nèi)競爭和投資所注重的各項因素。

在美國葡萄酒行業(yè)的競爭案例中，7個差不多因素在起作用：

l每瓶酒的價格；

l包裝上的形象標(biāo)識，包括標(biāo)簽上的獲獎聲明，奇妙的釀酒工藝術(shù)語，后者強(qiáng)調(diào)制酒的藝術(shù)性和科學(xué)性；

l高投入的營銷方式，以在擁擠的市場中提高該品牌的認(rèn)知度，并鼓舞經(jīng)銷商和零售商為該品牌的酒提供顯眼的擺放位置；

l酒的釀造品質(zhì)。

l葡萄酒園的聲望和歷史淵源（為此列出莊園和城堡的名稱，以及建立酒廠的歷史年代）。

l酒味道的復(fù)雜性和高雅性，包括丹寧工藝和橡木發(fā)酵等。

l各種葡萄釀造的不同口味的酒，以滿足顧客莎當(dāng)妮（Chardonnay）到梅洛（Merlot）的不同喜好。

在向那些內(nèi)行的飲酒者宣傳時，這些因素被認(rèn)為是突出葡萄酒特點(diǎn)的關(guān)鍵，值得特不重視。

這確實(shí)是從市場角度觀看到的美國葡萄酒行業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。再看看戰(zhàn)略布局圖的縱軸，它顯示了在所有這些競爭要素方面，購買者得到了多少。數(shù)值越高表明企業(yè)為購買者提供的效用高，在該因素上的投資也較多。對價格因素而言，在價格上分?jǐn)?shù)更高表明價格更高。我們能夠?qū)⑵咸丫茝S家現(xiàn)有產(chǎn)品在所有這些因素上的水準(zhǔn)都標(biāo)繪出來，從而了解這些企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓，也確實(shí)是價值曲線。價值曲線是戰(zhàn)略布局圖的差不多組成部分，它通過圖形的方式，描繪出一家企業(yè)在行業(yè)競爭各要素上表現(xiàn)的相對強(qiáng)弱。

圖2－1顯示，盡管美國葡萄酒行業(yè)有1600多家酒廠，但從買方角度看來，這些廠家在價值上曲線上有專門大的趨同性。盡管競爭者眾多，但我們把名牌葡萄酒的價值曲線繪制在戰(zhàn)略布局圖上就能夠發(fā)覺，他們的戰(zhàn)略輪廓差不多相同。這些廠商定價較高，并在所有關(guān)鍵競爭因素上也追求高水準(zhǔn)。他們的戰(zhàn)略輪廓遵循經(jīng)典的差異化戰(zhàn)略。但從市場觀點(diǎn)看，他們想追求差異化，結(jié)果卻是相互雷同。另一方面，經(jīng)濟(jì)型葡萄酒的戰(zhàn)略輪廓也都相同。他們價格低，在各競爭因素上達(dá)到的水平也低。這些廠家是典型的低價格競爭者。另外，高端和低端葡萄酒的價值曲線具有相似的形狀。這兩組戰(zhàn)略幾乎是步伐一致的，只是在達(dá)到的水平上有所不同。

在這種行業(yè)狀況下，要想將企業(yè)推上強(qiáng)力增長和盈利的軌道，假如只是比照競爭對手，在相同的元素上給予顧客多一點(diǎn)或少一點(diǎn)，并希望因此競爭中勝出，事實(shí)上是無濟(jì)于事的。這種戰(zhàn)略或許能夠稍稍提高銷售額，但專門難推動公司開發(fā)一個沒有競爭的市場空間。進(jìn)行大量的市場研究也不是通向藍(lán)海的可行之路。我們的研究發(fā)覺，消費(fèi)者專門少能夠想象到如何創(chuàng)建沒有競爭的藍(lán)?？臻g。他們的思路專門容易往“給我多點(diǎn)或少點(diǎn)”這方面走，而消費(fèi)者想要多點(diǎn)的，往往是這些行業(yè)已有的產(chǎn)品和服務(wù)的因素。

要想從全然上改變行業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，必須將戰(zhàn)略重點(diǎn)從競爭者轉(zhuǎn)向其他可選擇的市場，從客戶轉(zhuǎn)向非客戶。為了同時考慮價值和成本，就必須拒絕比照現(xiàn)有競爭對手，以及在差異化和成本領(lǐng)先之間的進(jìn)行選擇的舊邏輯。將戰(zhàn)略重點(diǎn)從當(dāng)前的競爭轉(zhuǎn)向其他選擇市場和非客戶之后，就能夠重新定義行業(yè)所面臨的問題，進(jìn)而跨越行業(yè)邊界，重建消費(fèi)者的價值因素。與之相對，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯則是驅(qū)使企業(yè)，針對差不多定義好的問題，尋求提高優(yōu)于競爭對手的解決方法。

仍以美國葡萄酒行業(yè)為例，傳統(tǒng)的思維驅(qū)使酒廠重視酒品的名氣，以及在既定價格基礎(chǔ)上酒的品質(zhì)。這就意味著從生產(chǎn)和評價系統(tǒng)方面增加了酒的復(fù)雜性。廠商、品酒師、和內(nèi)行的飲酒者都認(rèn)為這種復(fù)雜性——即由于土壤、季節(jié)、丹寧工藝、發(fā)酵過程的不同而形成的各種個性特征——等同于品質(zhì)。

然而，通過查找不的市場選擇，澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉（Casella）將葡萄酒行業(yè)的問題重新定義為：如何制造出一種每個人都喜愛的、有味的、非傳統(tǒng)的葡萄酒？什么緣故這么想呢？因為他們發(fā)覺，在需求方面，葡萄酒的替代品——雪碧、雞尾酒的消費(fèi)在美國是葡萄酒消費(fèi)的三倍。許多美國成年人將葡萄酒視為到胃口的飲料。因為喝葡萄酒顯得特不復(fù)雜，而又自命不凡。繁雜的口味盡管是廠商比拼的焦點(diǎn)，卻令一般人難以消受。有了那個認(rèn)識，卡塞拉酒業(yè)便預(yù)備重新調(diào)整其戰(zhàn)略輪廓，以開發(fā)一片藍(lán)海。為此，卡塞拉酒業(yè)使用了藍(lán)海戰(zhàn)略的第二種差不多分析工具：四步動作框架。

四步動作框架

為了重新構(gòu)建買方價值因素，塑造新的價值曲線，我們開發(fā)了一套四步動作框架。如圖2－2所示，為打破差異化和低成本之間的替代關(guān)系，制造新的價值曲線，有四個核心問題對挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式而言至關(guān)重要：

l哪些行業(yè)中被認(rèn)為理所因此的因素應(yīng)該被剔除？

l哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？

l哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？

l哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被制造？

第一個問題促使企業(yè)考慮剔除在行業(yè)長期競爭中攀比的因素。這些因素通常是想因此的，但事實(shí)上已不再具有價值，甚至降低了價值。有時候，購買者所重視的價值發(fā)生了變化，但公司只顧相互競爭，而沒有采取任何行動應(yīng)對變化，甚至對變化毫無察覺。

第二個問題促使企業(yè)考慮產(chǎn)品或服務(wù)是否過度設(shè)計。假如公司提供給消費(fèi)者的超過了實(shí)際所需要的，那確實(shí)是徒然增加成本卻沒有任何收益。

第三個問題促使企業(yè)發(fā)覺和消除消費(fèi)者不得不做出的妥協(xié)。

第四個問題關(guān)心發(fā)覺購買者價值的新來源，以制造新的需求，改變行業(yè)的戰(zhàn)略定價標(biāo)準(zhǔn)。

前兩個問題（剔除和減少）能夠關(guān)心企業(yè)將成本水平降低到競爭對手之下。我們的研究發(fā)覺，在適應(yīng)于攀比競爭的因素方面，企業(yè)經(jīng)理們專門少會系統(tǒng)性地嘗試剔除和降低投資。結(jié)果是成本不斷增加，商業(yè)模式也日趨復(fù)雜。于之相對，后兩個問題啟發(fā)我們?nèi)绾翁嵘徺I者的價值，制造新的需求。總的來講，這四個問題關(guān)心我們系統(tǒng)地探究假如超越現(xiàn)有行業(yè)邊界，重組購買者價值因素，向購買者提供全新的體驗，同時又將成本結(jié)構(gòu)保持在低水平。特不重要的是剔除和制造這兩個行動，它們將公司推上了超越現(xiàn)有競爭，追求價值最大化的軌道。它們驅(qū)使企業(yè)改變要素因素本身，從而使得既有的競爭規(guī)則變得無關(guān)緊要。

當(dāng)將這四步動作框架應(yīng)用到行業(yè)戰(zhàn)略布局圖時，就能夠?qū)υ日J(rèn)定的實(shí)施有全新的認(rèn)識。以美國葡萄酒行業(yè)為例，應(yīng)用四步動作框架分析當(dāng)前行業(yè)的邏輯并考察其他選擇和非消費(fèi)者，卡塞拉創(chuàng)建了黃尾葡萄酒（yellowtail）品牌。它的戰(zhàn)略與對手截然不同，一片藍(lán)海因此被制造出來?？ㄈ茦I(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是制造了老少咸宜的大眾飲品，不管一個人慣飲啤酒、雞尾酒依舊其他非酒精飲料，都能同意黃尾。短短兩年里，這種有味的社交型飲料——黃尾作為澳大利亞和美國葡萄酒行業(yè)歷史上最快進(jìn)展的品牌，超越了法國和意大利的葡萄酒，成為美國市場進(jìn)口酒的頭牌。到2003年8月，黃尾在750毫升裝的紅酒中銷量第一，超過了加州的各個品牌。到2003年上半年，黃尾的平均年銷售量達(dá)到45億箱。在全球葡萄酒供應(yīng)量過剩的情況下，黃尾酒廠卻必須加班加點(diǎn)才能滿足銷售的需求。

更有甚者，其他大型葡萄酒企業(yè)幾十年來在市場營銷中投入巨資，以建立強(qiáng)大的品牌，而黃尾既不搞促銷活動，也不在媒體或向消費(fèi)者做廣告，卻一舉超越了那些大牌競爭對手。它壓根不是從競爭對手那兒搶生意，而是擴(kuò)大了市場。黃尾將原來不消費(fèi)葡萄酒的顧客——那些啤酒、即飲雞尾酒的消費(fèi)者請進(jìn)了葡萄酒市場。另外一些間或在餐桌上才喝葡萄酒的人開始更頻繁地飲用黃尾葡萄酒，適應(yīng)喝經(jīng)濟(jì)類葡萄酒的人以及喝高檔葡萄酒的人都匯聚過來，成為黃尾的顧客。

圖2－3顯示了應(yīng)用四步動作框架能使黃尾在多大程度上擺脫了美國葡萄酒行業(yè)的競爭。通過圖形對美國1600多家酒廠和實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略的黃尾進(jìn)行比較。如圖所示，黃尾的價值曲線脫穎而出。卡塞拉酒業(yè)實(shí)施了剔除、減少、增加、制造全部四個動作，從而開啟了無人爭搶的新市場空間，在兩年內(nèi)改變了美國葡萄酒行業(yè)的面貌。

卡塞拉著眼于啤酒和即飲雞尾酒如此的替代性市場，從“非消費(fèi)者”的角度考慮問題，制造了行業(yè)的三個新因素：易飲、易選、刺激有味，同時剔除或減少了其他所有因素?？ㄈl(fā)覺美國大眾排除葡萄酒是因為其繁雜的口味，令人難以品嘗其妙處。相比之下，啤酒和即飲雞尾酒口味較甜，更易飲用。因此，黃尾通過對葡萄酒特點(diǎn)的重新組合，推出了簡單明了的酒品結(jié)構(gòu)，立即得到了大眾消費(fèi)者的觀賞。這種葡萄酒口感柔和，易入口，就像即飲雞尾酒和啤酒那樣，并分為原味和各種水果味。其水果的香甜口味也專門開胃，讓人在不知不覺的時候又開始享受下一杯。結(jié)果，如此易飲的葡萄酒，無需多年的細(xì)細(xì)品味，就能博得人們的青睞。

在保持簡單的口味的同時，黃尾還大幅度降低了葡萄酒行業(yè)一貫注重的其它所有因素，如丹寧工藝、橡木發(fā)酵、年份品質(zhì)等。黃尾葡萄酒不注重年份，這使得長期窖藏所占用的營運(yùn)資金減少，產(chǎn)品的回報速度加快。葡萄酒業(yè)內(nèi)人士評判黃尾的香甜果味降低了葡萄酒的品質(zhì)，與傳統(tǒng)上對優(yōu)質(zhì)葡萄酒的鑒賞藝術(shù)，以及傳統(tǒng)的制酒工藝背道而馳。他們的話或許不無道理，但形形色色的消費(fèi)者卻偏偏喜愛黃尾。

美國酒零售商為大眾提供了多種酒，但對一般消費(fèi)者而言，這些選擇是反而令他們不知所措，望而卻步。酒瓶外觀都相同，標(biāo)簽上故弄玄虛地印著制酒工藝術(shù)語，只有那些專家或內(nèi)行的愛好者才能明白，可供選擇的種類又那么多，以至于零售店里的推銷員都搞不明白，不知如何向困惑的顧客推舉酒品。另外，貨架上一排排的酒讓消費(fèi)者感到疲乏而氣餒，選酒成了一個困難的過程，讓一般客戶感到難以把握。

黃尾改變了這一切，它制造了簡便的選擇。它大大減少了葡萄酒的品種，只推出了兩種選擇：在美國最受歡迎的白葡萄酒莎當(dāng)妮酒，以及一種雪瑞芝紅酒，。它去掉了瓶子上印制的所有技術(shù)術(shù)語，只留下醒目而簡單的非傳統(tǒng)標(biāo)簽，在黑色的背景上用鮮亮的橙黃色畫了個袋鼠。外包裝盒同樣色彩亮麗，盒子兩側(cè)印著黃尾字樣。如此的盒子除了作為包裝，同時也吸引著人們的眼球，并可不能使人望而卻步。

黃尾讓零售商店的雇員都穿上澳洲服裝內(nèi)陸特色服裝，包括澳洲叢林帽和油布夾克，裝扮成黃尾的形象大使。這一創(chuàng)意關(guān)心客戶更容易選擇黃尾。商店雇員的情緒受到了服裝的阻礙，要推舉的就又不那么復(fù)雜，因此自然而然地向客戶推舉黃尾酒。簡而言之，推舉黃尾酒是一件樂事。

由于卡塞拉一開始只推出了兩種葡萄酒供選擇，因此商業(yè)模式得以簡化。通過最大程度地減少庫存，盡可能提高庫存的周轉(zhuǎn)次數(shù)，從而使庫存投資減到最少。事實(shí)上，品種簡單也減少了包裝的種類。黃尾打破行業(yè)慣例，首次將紅酒和白酒裝在同一式樣的瓶子里。這一新的嘗試，使得生產(chǎn)和購買更加簡便，也使酒品在商店的擺列出奇的簡潔。

全球的葡萄酒行業(yè)都樂于葡萄酒塑造成一種具有悠久歷史和傳統(tǒng)的優(yōu)雅飲品。這在美國市場表現(xiàn)尤為明顯：有教養(yǎng)的高收入專業(yè)人士是要緊的市場消費(fèi)者。因此，商家不斷關(guān)注葡萄酒園的品質(zhì)和口味，城堡或莊園的歷史傳統(tǒng)，以及酒品所獲得的各種獎項。實(shí)際上，美國葡萄酒行業(yè)的要緊商家一直將其增長策略定位于高端市場，投入了上千萬的廣告費(fèi)，加強(qiáng)品牌形象。而黃尾卻發(fā)覺在啤酒和雞尾酒的消費(fèi)者中，葡萄酒的這種精品策略與大眾格格不入，反而令人望而卻步。因此黃尾打破傳統(tǒng)，制造了一種凝聚澳洲文化特點(diǎn)的新個性：即勇敢、休閑、有味和冒險。其品牌宣傳語強(qiáng)調(diào)的是其親和力：“一片偉大的土地——澳大利亞之精華”。標(biāo)簽和包裝上不再有傳統(tǒng)葡萄酒的形象標(biāo)識。瓶子上也沒有注明葡萄園產(chǎn)地。小寫的黃尾字樣，伴隨亮麗的色彩和袋鼠圖案，都體現(xiàn)了澳洲特色。其吸引力就象澳洲的袋鼠一樣，仿佛隨時會從杯中跳躍出來。

結(jié)果，黃尾跨越了傳統(tǒng)酒類市場，吸引了廣泛的消費(fèi)群體。通過提供價值的飛躍，黃尾得以將價格定位于經(jīng)濟(jì)型葡萄酒之上，每瓶售價6.99美元，比葡萄瓶裝酒貴了一倍多。從2001年7月黃尾上架起，銷售額便扶搖直上。

“剔除——減少——增加——制造”坐標(biāo)格

第三個工具也是開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵。這是四步動作框架的輔助分析工具，稱為“剔除——減少——增加——制造”坐標(biāo)格（見圖2－4）。這種表格要求公司不僅回答四步動作框架中的四個問題，同時要求在四個方面都采取行動，制造新的價值曲線。通過讓企業(yè)在坐標(biāo)格中填入在這四方面所要采取的行動，企業(yè)立即能夠獲得以下四個方面的益處：

l促使企業(yè)同時追求差異化和低成本，以打破價值－成本之間的替代取舍關(guān)系。

l及時提醒企業(yè)，不要只專注于增加和制造兩個方面，而抬高了成本結(jié)構(gòu)，把產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計得過了頭。許多公司通常會陷入如此境地。

l這一工具專門容易被各層次的治理者所理解，從而在戰(zhàn)略實(shí)施中獲得企業(yè)上下高度的參與和支持。

l由于完成表格是項有挑戰(zhàn)性的工作，這使得企業(yè)能嚴(yán)格考察每一項競爭因素，從而發(fā)覺那些競爭中所蘊(yùn)含的假設(shè)，競爭中的企業(yè)往往無意中把這些假設(shè)當(dāng)做是理所因此的。

圖2－5是太陽馬戲團(tuán)的“剔除－減少－增加－制造”坐標(biāo)格，它提供了這種工具在實(shí)際應(yīng)用的又一個范例，并展示了如此做能讓企業(yè)發(fā)覺什么。那些行業(yè)競爭長期依靠的、而通過企業(yè)填寫坐標(biāo)格能夠減少或剔除的因素，事實(shí)上毫無意義。以太陽馬戲團(tuán)為例，它剔除了傳統(tǒng)馬戲團(tuán)的一些元素，比如動物表演、明星演出和組合舞臺等。這些因素在傳統(tǒng)馬戲行業(yè)中被認(rèn)為是理所因此的，它們的重要性從沒被懷疑過。然而公眾對利用動物進(jìn)行表演的反感日益增加。而且動物表演是最昂貴的因素，不僅是動物的成本，同時還包括訓(xùn)練、保健、圈養(yǎng)、保險和運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用。與之類似，盡管馬戲行業(yè)注重表演明星的演出，但在公眾心目中，所謂的馬戲明星相比電影明星而言全然不足掛齒。這又是一個對觀眾意義不大卻高成本的因素。同樣的問題組合式舞臺，它們不僅令觀眾由于舞臺切換而視線繁亂，而且也增加了演員的數(shù)量，顯然也會增加成本。

良好戰(zhàn)略的三個特征

像太陽馬戲團(tuán)一樣，黃尾制造了獨(dú)特和超群的價值曲線，開啟了一片藍(lán)海。正如戰(zhàn)略布局圖所示，黃尾的價值曲線重點(diǎn)突出，企業(yè)不是在所有的競爭因素上分散精力。它的價值曲線與競爭對手相比可謂獨(dú)辟蹊徑，并不以競爭對手為標(biāo)桿，而是選擇了替代性的其他產(chǎn)業(yè)市場。黃尾的戰(zhàn)略輪廓主題清晰，即提供一種人們能夠每天都享用的、簡單而有味的葡萄酒。

通過價值曲線能夠看到，象黃尾如此有效的藍(lán)海戰(zhàn)略必須具備三個互為補(bǔ)充的特征：重點(diǎn)突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。假如不具備這些特征，一個企業(yè)的戰(zhàn)略必定是混亂無序、隨波逐流、成本高昂。制造新價值曲線的四步動作能夠指引企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略輪廓。這三個特征可被看做是藍(lán)海創(chuàng)意的商業(yè)可行性最初的試金石。

審視西南航空公司的戰(zhàn)略輪廓能夠發(fā)覺，在該公司通過價值創(chuàng)新再創(chuàng)有效戰(zhàn)略的過程中，這三個特征是如何成為有效戰(zhàn)略的基礎(chǔ)的（見圖2－6）。西南航空公司打破了顧客必須在飛機(jī)的速度與汽車旅行的經(jīng)濟(jì)和便捷之間必須做出的取舍，從而制造了藍(lán)海。西南航空提供了高速航運(yùn)服務(wù)，起飛班次頻繁而靈活，而票價對大眾也具有吸引力。通過剔除和減少傳統(tǒng)航空業(yè)的某些競爭因素，增加另一些傳統(tǒng)航空業(yè)的因素，并對汽車旅行這一替代行業(yè)兼收并蓄，制造了一些新因素，西南航空得以為旅行者提供前所未有的效用，同時保持低成本結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)了價值的飛躍。

在戰(zhàn)略布局圖上，西南航空公司的價值曲線明顯不同于競爭對手。它的戰(zhàn)略輪廓是令人信服的藍(lán)海戰(zhàn)略的典型范例。

重點(diǎn)突出

每一項偉大戰(zhàn)略都有其重點(diǎn)，而企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓，或價值曲線，都應(yīng)該能清晰地顯示這一重點(diǎn)。看看西南航空公司的戰(zhàn)略輪廓，我們立即能夠發(fā)覺，該公司只強(qiáng)調(diào)三個因素：親切的服務(wù)、速度和頻繁的點(diǎn)對點(diǎn)直航班次。西南航空公司在突出這些重點(diǎn)的同時，比照汽車運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用進(jìn)行定價。它沒有對食物、候機(jī)室和座位選擇上進(jìn)行額外投資。相反，西南航空公司的傳統(tǒng)競爭者都在這些行業(yè)競爭因素上進(jìn)行了投資，這導(dǎo)致他們更難以和西北航空公司在價格上進(jìn)行競爭。這些企業(yè)的投資重點(diǎn)過于分散，被競爭牽著鼻子走，最終導(dǎo)致了高昂的成本結(jié)構(gòu)。

與眾不同

當(dāng)一個公司的戰(zhàn)略是為追趕競爭對手而制定時，它也就喪失了自身的獨(dú)特性。想想大部分航空公司的千篇一律的食物和商務(wù)艙候機(jī)室吧。在戰(zhàn)略布局圖中，這種被動反應(yīng)的戰(zhàn)略傾向于運(yùn)用類似的戰(zhàn)略輪廓。實(shí)際上，就西南航空公司而言，其競爭對手的價值曲線幾乎是相同的，表現(xiàn)在戰(zhàn)略布局圖上，確實(shí)是同一類戰(zhàn)略曲線。

與之相反，藍(lán)海戰(zhàn)略的價值曲線與眾不同。通過剔除、減少、增加和制造四個動作，他們把自己的戰(zhàn)略輪廓與行業(yè)的一般戰(zhàn)略輪廓區(qū)分開來。比如講，西南航空公司開發(fā)了中等都市間的直航業(yè)務(wù)，而此前，整個行業(yè)是按照樞紐輻射系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的。

令人信服的宣傳主題

一個好的戰(zhàn)略具有清晰而令人信服的宣傳主題?！安还芎螘r，我們提供飛機(jī)的速度和汽車的價格。”這確實(shí)是西北航空公司的廣告主題，或者至少能夠成為其主題。其競爭對手又能講什么？即使最厲害的廣告公司都專門難將標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)中的食物、座位選擇、候機(jī)室、中轉(zhuǎn)樞紐、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、較慢的速度、較高的價格等因素融合成讓人印象深刻的宣傳主題。好的主題不僅要清晰地將信息傳遞出來，而且還要實(shí)事求是，否則顧客會失去信心和興趣。事實(shí)上，檢驗一項戰(zhàn)略是否有效和有力的一個好方法確實(shí)是看它是否具有一個強(qiáng)有力而可信的主題。

如圖2－7所示，太陽馬戲團(tuán)的戰(zhàn)略輪廓也符合藍(lán)海戰(zhàn)略的三個準(zhǔn)則：重點(diǎn)突出、與眾不同和主題令人信服。太陽馬戲團(tuán)的戰(zhàn)略布局圖讓我們能以圖形比較和其他競爭對手的戰(zhàn)略。圖形清晰地顯示了它和其競爭對手的戰(zhàn)略邏輯的差異。從圖形看，林林家族馬戲團(tuán)、巴納姆貝利馬戲團(tuán)和小地點(diǎn)的馬戲團(tuán)具有類似的形狀，要緊的差不只是地點(diǎn)馬戲團(tuán)由于資源有限，只能提供較低水平的競爭因素。

相反，太陽馬戲團(tuán)的價值曲線與眾不同。它具有新的非馬戲的因素，比如主題、多套制作、環(huán)境高雅、音樂和舞蹈富于藝術(shù)性等。這些因素對馬戲行業(yè)來講差不多上新的制造，但卻差不多上從其他現(xiàn)場娛樂行業(yè)借鑒來的。就如此，戰(zhàn)略布局圖清晰地描述了阻礙行業(yè)競爭的傳統(tǒng)要素，引導(dǎo)制造了新的市場空間的新要素。

黃尾、太陽馬戲團(tuán)和西南航空公司都在全然不同的商業(yè)環(huán)境和行業(yè)背景下開創(chuàng)了藍(lán)海。然而，他們的戰(zhàn)略輪廓卻具有相同的特征：重點(diǎn)突出、與眾不同和令人信服的主題。這三條標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)企業(yè)實(shí)施行業(yè)重建的過程，為客戶和企業(yè)自身都帶來了價值上的突破。

解讀價值曲線

戰(zhàn)略布局圖令公司透過當(dāng)前看到以后。為此，企業(yè)必須學(xué)會如何解讀價值曲線。在價值曲線背后，蘊(yùn)含著關(guān)于行業(yè)現(xiàn)狀和以后商機(jī)的寶貴的戰(zhàn)略信息。

一項藍(lán)海戰(zhàn)略

價值曲線所回答的第一個問題確實(shí)是一個商業(yè)項目能否成功。假如一家企業(yè)的價值曲線或其競爭者的價值曲線能夠滿足藍(lán)海戰(zhàn)略的三條準(zhǔn)則，即重點(diǎn)突出、與眾不同和主題令人信服時，該講明公司的路子走對了。這三條準(zhǔn)則能夠作為藍(lán)海思想的商業(yè)可行性的最初的試金石。

而當(dāng)一個企業(yè)的價值曲線缺乏重點(diǎn)，它的成本結(jié)構(gòu)通常會比較高，商業(yè)模式會在實(shí)施和執(zhí)行過程中變得復(fù)雜。當(dāng)價值曲線不能獨(dú)辟蹊徑，企業(yè)的策略確實(shí)是雷同的，無法在市場中脫穎而出。而當(dāng)企業(yè)缺乏令顧客信服的宣傳主題時，它可能是以企業(yè)內(nèi)部條件和需求為導(dǎo)向的，只是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，缺乏商業(yè)潛力，也缺乏自然增長的能力。

一家深陷紅海的企業(yè)

當(dāng)一家公司的價值曲線和競爭對手趨同時，該公司專門可能已陷入競爭激烈的紅海之中。如此一家公司的戰(zhàn)略，總是有意無意地試圖在成本或價格上與對手競爭。這會降低企業(yè)的增長速度，除非出于幸運(yùn)，公司因整個行業(yè)的增長而受惠，但這種增長并只是是運(yùn)氣使然，與戰(zhàn)略正確與否無關(guān)。

沒有回報的過度投入

在戰(zhàn)略布局圖上，當(dāng)一家企業(yè)的價值曲線在所有要素上都達(dá)到高水平常，問題就出來了：這家公司的市場分額和盈利水平是否確實(shí)反映了這些投資，是否與投入成正比？假如不是，就表明公司可能提供了超過消費(fèi)者實(shí)際需要的東西，在一些因素上投入過多，但帶給顧客的價值增加卻不多。要想實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)新，企業(yè)不僅需要決定哪些因素需要增加和制造，還要決定哪些因素必須剔除或減少，以構(gòu)建差異化的價值曲線。

不連貫的戰(zhàn)略

當(dāng)一家公司的價值曲線看似一份意大利面——曲曲折折地沒有重點(diǎn)，各種因素忽高忽低，這就表明這家公司并沒有應(yīng)該連貫的戰(zhàn)略。它的戰(zhàn)略專門可能是由一些各自獨(dú)立的子戰(zhàn)略組成。分開來看，這些戰(zhàn)略可能會發(fā)揮作用，也能令生意運(yùn)轉(zhuǎn)，但合起來看，卻無法成為一種戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，把自身與其它競爭對手區(qū)分開來。這種情況常常是多個部門各自為戰(zhàn)的結(jié)果。

自相矛盾的戰(zhàn)略

戰(zhàn)略會自相矛盾嗎？當(dāng)企業(yè)在某一項競爭因素上提供高水平，卻忽略了支撐該要素的其他因素時，矛盾就顯現(xiàn)了。例如，一家企業(yè)把自己的網(wǎng)站內(nèi)容設(shè)計得簡潔易用，但不提高網(wǎng)站的連接速度，打開網(wǎng)頁要費(fèi)專門多時刻。戰(zhàn)略的自相矛盾也會表現(xiàn)在提供因素的水平和價格的關(guān)系上。比如，一家加油站通過描繪價值曲線，發(fā)覺它原來是在“提供較少東西的時候收取高價”，與其競爭對手相比，它提供的服務(wù)少，價格卻高，那就難怪要丟掉市場份額了。

以內(nèi)部運(yùn)營為導(dǎo)向的企業(yè)

當(dāng)企業(yè)在描繪戰(zhàn)略布局圖時，如何將行業(yè)的競爭因素標(biāo)注出來？比如，在用詞上是否不用“速度”而用“兆赫”，或者不講“熱水”而講“熱源水溫”？各項競爭因素，是以消費(fèi)者理解和看重的詞匯來表達(dá)，依舊用公司的技術(shù)術(shù)語來表達(dá)？從戰(zhàn)略布局圖所采納的語言能夠看出企業(yè)的戰(zhàn)略是來自外部的需求推動，依舊以內(nèi)部的運(yùn)營為導(dǎo)向。對戰(zhàn)略布局圖語言的分析能夠關(guān)心企業(yè)認(rèn)識自己距離制造行業(yè)需求還有多遠(yuǎn)。

本章介紹的工具和框架是全書都要用到的差不多分析手段。補(bǔ)充性的工具將依照需要在其他章節(jié)中進(jìn)一步介紹。企業(yè)只有把這些分析技術(shù)和制定實(shí)施藍(lán)海的六項原則結(jié)合起來，才能擺脫競爭，開啟一片無人爭搶的市場空間。

現(xiàn)在，我們就轉(zhuǎn)到第一個準(zhǔn)則，即重建市場邊界。下一章，我們將探討如何使機(jī)會最大化、風(fēng)險最小化，以創(chuàng)建通向藍(lán)海之路。

注釋：1其他選擇不僅僅是替代。比如，餐館是電影的其他選擇。參觀將那些想享受電影的潛在顧客競爭走，而她既不是電影的直接競爭者也不是在功能上的替代者。溢價公司能夠查找3重非消費(fèi)者。關(guān)于替代選擇和非消費(fèi)者之間的詳細(xì)論述，能夠分不參見本書的第三章和第五章。第二部分制訂藍(lán)海戰(zhàn)略

第三章重建市場邊界

藍(lán)海戰(zhàn)略的第一條原則，確實(shí)是重新構(gòu)筑市場的邊界，從而打破現(xiàn)有競爭局面，開創(chuàng)藍(lán)海。這一原則講的是許多公司經(jīng)常會碰到的搜尋風(fēng)險。其難點(diǎn)在于如何成功地從一大堆機(jī)會中準(zhǔn)確地選擇出具有藍(lán)海特征的市場機(jī)會。這一點(diǎn)關(guān)于企業(yè)經(jīng)營者特不重要，因為他們不可能像賭徒一樣通過直覺或者抽簽的方式?jīng)Q定企業(yè)的戰(zhàn)略。

在我們的研究過程中，我們試圖弄清晰如此一些問題：究竟存不存在一些系統(tǒng)的方法去重建市場邊界、開創(chuàng)藍(lán)海？假如有的話，這些方法是適用于所有的行業(yè)（包括消費(fèi)品、工業(yè)品、金融服務(wù)、電信和信息技術(shù)、醫(yī)藥和電子商務(wù)等行業(yè)），依舊僅限于某些專門的行業(yè)？

我們找到了開創(chuàng)藍(lán)海的清晰的方法。具體來講，我們找到了重新構(gòu)筑市場邊界的6個差不多方法，我們稱之為“六方式分析框架”。這些方式適用于所有行業(yè)，同時它們能夠引導(dǎo)公司找到有利可圖的藍(lán)海領(lǐng)域。這些方式都不需要任何專門的遠(yuǎn)見或?qū)σ院蟮哪撤N預(yù)測能力，他們差不多上通過一種全新視角來審視已有數(shù)據(jù)得到的。

這六種思維方式對隱含在許多企業(yè)戰(zhàn)略背后的六個差不多假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，許多企業(yè)基于這六個假設(shè)制定自身的進(jìn)展戰(zhàn)略，然而正是慣性思維使企業(yè)陷于競爭激烈的紅海當(dāng)中。具體來講，企業(yè)通常都會采取下列做法：

1、用和其他企業(yè)類似的方法定義自身所處的行業(yè)，同時想要做行業(yè)中最好的企業(yè)；

2、用普遍同意的業(yè)務(wù)分類方法（比如豪華轎車、經(jīng)濟(jì)型轎車和家庭轎車）來審視自身的行業(yè)，并努力在其中做到最好；

3、專注于同樣的客戶群。那個地點(diǎn)的客戶指的可能是購買者（比如在辦公用品行業(yè)），可能是使用者（比如在服裝行業(yè)），也可能是有阻礙力的人（比如在醫(yī)藥行業(yè)）；

4、用類似的方法定義行業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍；

5、同意所處行業(yè)在功能性或感性上的導(dǎo)向；

6、在同樣的時刻點(diǎn)上（通常確實(shí)是在遇到競爭威脅的時候）制定戰(zhàn)略，

越多的企業(yè)采納這種常規(guī)的思維方式去制定競爭戰(zhàn)略，他們的競爭力就越趨同。

為了打破紅海僵局，企業(yè)首先必須打破限制他們競爭的既有邊界。企業(yè)經(jīng)營者們不應(yīng)總是盯著邊界內(nèi)的市場，而是應(yīng)該采納系統(tǒng)的方法，超越這些界限去開創(chuàng)藍(lán)海。他們應(yīng)把眼光放在更多的行業(yè)、更多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、更多的購買群體，提供互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)，超越行業(yè)現(xiàn)有的功能性或情感傾向，甚至應(yīng)該超越時刻。只有如此，企業(yè)才能獲得重建市場空間、開創(chuàng)藍(lán)海的新視角。下面，我們來看看這六種方式的具體內(nèi)容。

方式一：放眼替代性行業(yè)

從廣義上講，一家企業(yè)并不僅僅是與同一產(chǎn)業(yè)中的其它企業(yè)競爭，而且還面臨著生產(chǎn)替代性產(chǎn)品或服務(wù)的其它行業(yè)企業(yè)的競爭。替代性產(chǎn)品不僅僅是指產(chǎn)品的替換。假如產(chǎn)品或服務(wù)具有不同形式，然而提供同樣的功能或者核心效用，那么因此屬于“替代品”。但另一方面，替代性產(chǎn)品還包括了那些具有不同功能和形式，但達(dá)到同樣目的的產(chǎn)品或服務(wù)。

舉例來講，為了理清個人財務(wù)狀況，人們能夠購買一套財務(wù)軟件，能夠聘請一位注冊會計師，或者干脆自己用鉛筆和白紙來完成。那個地點(diǎn)的財務(wù)軟件、注冊會計師、鉛筆在專門大程度上確實(shí)是替代性產(chǎn)品。他們盡管具有不同的形式，但功能是一樣的：差不多上為了關(guān)心人們理財。

與此不同，有些產(chǎn)品或服務(wù)可能具有不同的形式和不同的功能，但最終目的是一樣的，比如電影院和餐館。與電影院相比，餐館的形式差不多上完全不同，而且功能也不一樣：他們提供的是交談和美食方面的愉悅。這與電影院提供的視覺享受完全是兩回事。盡管在形式和功能上存在巨大差異，然而人們?nèi)ゲ宛^和去電影院看電源的目的是一樣的：好好地在不處享受一個夜晚。他們不是同一功能的替代產(chǎn)品，然而差不多上人們的替代性備選方案。

在作一個購買決策的時候，購買者通常是無意識地對不同備選方案作了比較。你想放松兩個小時？那么你該如何達(dá)到那個目的呢？你會選擇去看電影，去按摩，依舊去附近的一家咖啡館讀一本喜愛的書？不管對單個的消費(fèi)者依舊集團(tuán)購買者而言，這一思維過程差不多上下意識的。

然而由于種種緣故，當(dāng)我們搖身一變成為賣方之后，我們常常會拋棄這種出于直覺的思維方式。出售產(chǎn)品的人通常專門少會有意識地去考慮消費(fèi)者如何在替代性行業(yè)中進(jìn)行選擇。價格的變動、型號的改動，甚至是新的廣告，都可能引起同一行業(yè)內(nèi)競爭對手的強(qiáng)烈反應(yīng)，然而同樣的情況假如發(fā)生在替代性行業(yè)之間，就專門少會引起注意。行業(yè)雜志、行業(yè)演示會和消費(fèi)者評價報告強(qiáng)化了行業(yè)與行業(yè)之間的界限。但事實(shí)上，替代性行業(yè)之間的空間通常能夠為企業(yè)提供價值制造的機(jī)會。

看看NetJets將飛機(jī)所有權(quán)分解出售，從而開創(chuàng)藍(lán)海的例子。在不到20年的時刻里，NetJets的規(guī)模超過了許多航空公司，它擁有500多架飛機(jī)，在超過140個國家間經(jīng)營著超過25萬條航線。1998年，它被伯克希爾·哈撒韋公司收購，現(xiàn)在NetJets差不多是一家盈利達(dá)幾十億美元的企業(yè)，在1993年到2000年間，其每年的收入增長率都在30-35％之間。NetJets的成功得益于它提高了經(jīng)營的靈活性，降低了旅行時刻，減少了旅行中的苦惱，增強(qiáng)了旅行的可靠性以及實(shí)行策略性定價方式。事實(shí)上，NetJets確實(shí)是通過審視替代性行業(yè)，打破市場界限，制造了藍(lán)海。

航空業(yè)中最具盈利能力的客戶群確實(shí)是公務(wù)旅行者。NetJets首先研究了目前的同類市場，發(fā)覺當(dāng)公務(wù)旅行者要出行時，要緊有兩個選擇：一方面，企業(yè)的高級治理者們能夠選擇乘坐商業(yè)航空公司的公務(wù)艙或頭等艙；另一方面，企業(yè)能夠自己購買一家飛機(jī)用于滿足公務(wù)旅行的需求。具有戰(zhàn)略意味的問題確實(shí)是：什么緣故企業(yè)選擇了某種備選方案呢？通過考察阻礙企業(yè)選擇各種備選方案的關(guān)鍵因素，NetJets制造出自己的藍(lán)海戰(zhàn)略。

考慮一下：什么緣故企業(yè)選擇商業(yè)航空公司？因此，這確信不是因為下面這些因素：要排專門長的隊去換登機(jī)牌和安檢，要慌慌張張地去轉(zhuǎn)機(jī)，不得不滯留整個一個晚上，還有確實(shí)是擁擠的機(jī)場。相反，他們選擇商業(yè)航空公司確實(shí)是因為一個緣故：成本。一方面，那個方式幸免了動輒上百萬美元的高額飛機(jī)固定投資成本；另一方面，企業(yè)能夠依據(jù)需要購買機(jī)票，降低變動成本，同時降低了擁有飛機(jī)所有權(quán)的閑置成本。

針對這種情況，NetJets提供了它的解決方法：它把飛機(jī)的所有權(quán)分成16等份，由16個顧客共同擁有，每個顧客每年能夠享用50小時的旅行時刻。顧客能夠用最低375000美元的價格（還要加上駕駛員、保養(yǎng)和其它固定的支出）來購買總價值為6百萬美元的飛機(jī)的一定份額。也確實(shí)是講，顧客付出了商業(yè)航空公司機(jī)票的成本，然而得到的是私人飛機(jī)的便利。通過比較頭等艙與私人飛機(jī)的旅行費(fèi)用，全國商務(wù)旅行協(xié)會發(fā)覺，假如把直接和間接成本（比如酒店、餐飲、旅行時刻和費(fèi)用）都考慮到里面去的話，乘坐頭等艙旅行的費(fèi)用要高專門多。對一次四人、由內(nèi)瓦克到奧斯汀的虛擬旅行的成本效益分析顯示，商業(yè)航空公司的實(shí)際成本是19400美元，而私人飛機(jī)只有10100美元。商業(yè)航空公司為了分?jǐn)偝杀荆坏貌徊杉{