公司咨詢信息化方案

目 錄方案概述本溪鋼鐵（集團(tuán)公司）的現(xiàn)狀和信息化工程的項(xiàng)目需求關(guān)于本鋼鋼鐵企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境集團(tuán)公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和信息管理需求3．本溪鋼鐵（集團(tuán)）項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目總體方案本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司的組織架構(gòu)優(yōu)化本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司的系統(tǒng)解決方案本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司實(shí)施信息化工程效益項(xiàng)目實(shí)施范圍和方法項(xiàng)目實(shí)施范圍和方法變革管理和培訓(xùn)/技能轉(zhuǎn)移方案本鋼需支持的方面4本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司信息化工程項(xiàng)目的質(zhì)量控制和風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目的質(zhì)量管理項(xiàng)目的監(jiān)控點(diǎn)6．本溪鋼鐵（集團(tuán)）項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和人員項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目階段文檔7方案概述本建議是普華永道（上海）咨詢公司為本溪鋼鐵集團(tuán)公司提供的信息化工程項(xiàng)目方案。本方案是根據(jù)普華永道對(duì)本鋼集團(tuán)業(yè)務(wù)以及本鋼信息化建設(shè)目標(biāo)的初步了解而制定了本項(xiàng)目建議書，包括以下幾個(gè)階段：項(xiàng)目第一階段的任務(wù)為：□企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括集團(tuán)公司總部，主線業(yè)務(wù)單位（煉鐵廠，煉鋼廠，熱軋廠，冷軋廠和焦化廠）和國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易公司銷售處，定義每個(gè)單位的工作內(nèi)容，定義集團(tuán)公司總部部門和主線業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)目標(biāo)，負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)，績(jī)效考評(píng)體系，承擔(dān)這項(xiàng)工作的資格以及戰(zhàn)略性流程。參考實(shí)施期為2個(gè)月?！跗髽I(yè)信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括集團(tuán)公司層面，以及主線業(yè)務(wù)單位的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃。參考實(shí)施周期為2個(gè)月?！鹾诵臉I(yè)務(wù)流程分析和改進(jìn)，業(yè)務(wù)范圍為上述企業(yè)單位的財(cái)務(wù)與成本管理，銷售管理，采購(gòu)管理，生產(chǎn)管理和質(zhì)量流程。參考實(shí)施周期為4個(gè)月。項(xiàng)目第二階段的任務(wù)為：在集團(tuán)公司總部，主線單位（煉鐵廠、煉鋼廠、熱軋廠、冷軋廠的焦化廠）和國(guó)際貿(mào)易ERP應(yīng)用系統(tǒng)（財(cái)務(wù)，分銷和生產(chǎn)管理部分，這個(gè)階段的參考實(shí)施周期9個(gè)月。項(xiàng)目第三階段的任務(wù)為：在集團(tuán)公司層面，主線單位和國(guó)際貿(mào)易公司銷售處進(jìn)行其他關(guān)健業(yè)務(wù)流程（人力資源管理，設(shè)備維護(hù)關(guān)系管理、人力資源管理和客戶關(guān)系管理）的分析和改進(jìn)以及信息系統(tǒng)（電子采購(gòu)、客戶關(guān)系管理、人力資源管理、設(shè)備維護(hù)管理等信息系統(tǒng)）推廣，對(duì)本鋼集團(tuán)自己在其它主線單位和輔線單位的系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)行支持，這個(gè)階段的參考實(shí)施周期為12個(gè)月。備注：如果普華永道和本鋼成為合作伙伴的話，我們將和本鋼領(lǐng)導(dǎo)層和項(xiàng)目小組進(jìn)一步細(xì)化項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間，有關(guān)的工作內(nèi)容將在方案溝通時(shí)再確定。我們認(rèn)為本鋼信息化工程項(xiàng)目的重點(diǎn)為：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化：借助這個(gè)機(jī)會(huì)，我們對(duì)企業(yè)的架構(gòu)進(jìn)行診斷，結(jié)合本鋼集團(tuán)多元制定短期（2個(gè)月內(nèi)，中期實(shí)施計(jì)劃（2個(gè)月以上，1年之內(nèi)，并將此用為后續(xù)流程工作的基礎(chǔ)。結(jié)合普華永道鋼鐵行業(yè)的最佳流程以驗(yàn)和信息系統(tǒng)的先進(jìn)管理手段，以及本鋼的具體情況，設(shè)計(jì)本鋼業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)方案，以保證信息化的推進(jìn)切實(shí)設(shè)計(jì)流程，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的管理效益。同時(shí)考慮到本鋼集團(tuán)是一家具有較長(zhǎng)歷史的國(guó)家企業(yè)，且處于改革開(kāi)入程度相對(duì)較低的東北地區(qū)，接受變革的程度將很大地受到環(huán)境的局限，絕大多數(shù)員工對(duì)于信息化的認(rèn)知程度有持提高進(jìn)行大規(guī)模的流程重組將會(huì)遭遇較大的阻力，為保證項(xiàng)目的成功實(shí)施，降低風(fēng)險(xiǎn)，我們建議結(jié)合系統(tǒng)手段，對(duì)本鋼的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行局部?jī)?yōu)化和改進(jìn)。第ERPERPERP模板向其他企業(yè)推廣。OracleMaximo建立紸的管理信息Oeacle事管理、電子商務(wù)等，Oracle應(yīng)用系統(tǒng)是世界一流的企業(yè)管理系統(tǒng)，在鋼鐵行業(yè)有廣泛Oracle備維護(hù)管理。MaximoOracle應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫的連接。創(chuàng)建本鋼長(zhǎng)期發(fā)展的，統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)本鋼信息化工程，覆蓋產(chǎn)供銷，人力資源，設(shè)備維護(hù)到電子商務(wù)等各個(gè)方面。對(duì)新的管理念和技能的接受以及對(duì)崗位職責(zé)分配的支持。我們會(huì)制定集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)，部分經(jīng)理以及各個(gè)層次的培訓(xùn)計(jì)劃。在項(xiàng)目實(shí)施中，循序漸進(jìn)，分階段實(shí)施，建立模板再實(shí)施，把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)降到最小，提高項(xiàng)目成功率。我們充分理解選擇最佳的咨詢服務(wù)伙伴對(duì)于本鋼管理信息系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目成功的重要性，為此，我們認(rèn)為普華永道公司在以下方面的有關(guān)經(jīng)驗(yàn)對(duì)本鋼集團(tuán)的ERP項(xiàng)目是非常重要的。普華永道是本鋼集團(tuán)的長(zhǎng)期合作伙伴的選擇：普華永道非常重視和本鋼集團(tuán)的合作，我融資，兼并審計(jì)，法律咨詢，稅務(wù)咨詢和企業(yè)上市等其他財(cái)務(wù)服務(wù)。豐富的鋼鐵行業(yè)經(jīng)驗(yàn)：普華永道在全球和中國(guó)的鋼鐵行業(yè)有豐富的咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。普華ERP產(chǎn)品實(shí)施，我們將結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施為本鋼集團(tuán)帶來(lái)普華永道全球的經(jīng)驗(yàn)。我們將安排普華永道負(fù)責(zé)韓國(guó)浦項(xiàng)制鐵項(xiàng)目的合伙人和項(xiàng)目核心問(wèn)參與本鋼的信息化項(xiàng)目，保證項(xiàng)目的成果是具有國(guó)際高起點(diǎn)的水平。富有管理咨詢經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)隊(duì)伍：普華永道在中國(guó)有數(shù)百位具有各行業(yè)和企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)使其對(duì)中國(guó)本地文化有著深入的了解。為國(guó)有大型企業(yè)提供管理咨詢和信息系統(tǒng)實(shí)施的豐富經(jīng)驗(yàn)：普華道是在中國(guó)提供管理咨ERP項(xiàng)目最多的國(guó)際咨詢公司，我們?yōu)閿?shù)百家國(guó)有大型企業(yè)和跨國(guó)公司成功提ERP實(shí)施，客戶中包括：上海廣電集團(tuán)，上海光明乳業(yè)集團(tuán)，青島海信ERP系統(tǒng)實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)。OracleMROOracleMRO公司的全球戰(zhàn)略合作伙伴，因此普華永道，OracleMRO將聯(lián)合為本鋼集團(tuán)提供服務(wù)，實(shí)現(xiàn)支持的無(wú)縫聯(lián)接。作為對(duì)本鋼集團(tuán)項(xiàng)目的重視，普華永道將在此項(xiàng)目上投入我們最優(yōu)秀的實(shí)施顧問(wèn)。我們實(shí)施小組將由具有豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，鋼鐵行業(yè)專家小組，和具有豐富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)組成，以確保項(xiàng)目小組更有效地發(fā)揮作用，與本鋼集團(tuán)員工通力合作，成功地實(shí)施系統(tǒng)。本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司的現(xiàn)狀信息化工程的項(xiàng)目需求關(guān)于本鋼本溪鋼鐵（集團(tuán)）有限責(zé)任公司是一家具有近百年歷史的鋼鐵企業(yè)，擁有礦由、煉鐵、煉鋼、軋鋼、焦化、耐火材料、發(fā)電、運(yùn)輸、機(jī)修、動(dòng)力及設(shè)計(jì)、科研、建筑等配套設(shè)施的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。日前，已具有年產(chǎn)300萬(wàn)噸生鐵、噸鋼、200萬(wàn)噸鋼材的綜合250萬(wàn)生產(chǎn)能力。2000年銷售收入將近2000億元。本鋼產(chǎn)口已遠(yuǎn)銷亞洲、歐洲、非洲等十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)。本鋼下屬“本鋼集團(tuán)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的限公司”是國(guó)家批準(zhǔn)，具有進(jìn)出口貿(mào)易獨(dú)立自主權(quán)的貿(mào)易公司。鋼鐵企業(yè)面臨的國(guó)內(nèi)外環(huán)境隨著國(guó)內(nèi)鋼鐵產(chǎn)品的下游加工廠家也在不斷對(duì)其內(nèi)部運(yùn)作和外部供應(yīng)服務(wù)提出更高的要求，以期降低成本，提高效率和競(jìng)爭(zhēng)能力，從而對(duì)上游的鋼鐵企業(yè)，諸如本鋼，提出愈來(lái)愈高的速度、質(zhì)量和成本要求。目前無(wú)論國(guó)際還是國(guó)內(nèi)，鋼鐵行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，受全球經(jīng)濟(jì)的影響，鋼鐵市場(chǎng)需求下20同時(shí)，隨著WTO和國(guó)際化進(jìn)程的加速、價(jià)格和交貨服務(wù)方面，均對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)形成很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。根據(jù)我們的行業(yè)調(diào)查和產(chǎn)業(yè)分析，國(guó)外鋼鐵產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)除了比較先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，更重要的是有科學(xué)的管理，正確的價(jià)值核心和導(dǎo)向以及全面的信息化系統(tǒng)。中國(guó)政論也在全面推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，吳邦國(guó)副總理在“推進(jìn)企業(yè)管理信息化大會(huì)”上更加強(qiáng)調(diào)了信息建設(shè)的重要性，并要求信息化建設(shè)一定要與“三改一加強(qiáng)”（改革、改組、改造、加強(qiáng)管理）結(jié)合起來(lái)，這是十分正確和及時(shí)的。國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)的信息建設(shè)已經(jīng)正在如火如茶的進(jìn)行著，在全國(guó)的鋼鐵行業(yè)中，寶鋼、鞍鋼、首鋼、邯鋼、馬鋼、太鋼、唐鋼、濟(jì)鋼等大型網(wǎng)鐵廠家，有些已取得了階段性的成果。這些都對(duì)本鋼的管理層提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)！集團(tuán)鹟業(yè)務(wù)現(xiàn)狀為了積極應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化，全球信息化，本鋼集團(tuán)公司決定建設(shè)信息化工程以改進(jìn)管理。普華永道應(yīng)邀提供面目建議書。為了更明確了解本鋼（集團(tuán)）的業(yè)務(wù)情況和實(shí)施ERP的具體需求，普華永道顧問(wèn)在前期對(duì)本鋼（集團(tuán)）的初步了解基礎(chǔ)上，進(jìn)行了本鋼（集團(tuán)）業(yè)務(wù)調(diào)研，走訪了本鋼（集團(tuán)）項(xiàng)目小組主要成員、國(guó)貿(mào)公司、財(cái)務(wù)部、國(guó)貿(mào)公司經(jīng)銷處、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部、設(shè)備備件處、物資供應(yīng)處、技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督處、生產(chǎn)部、煉鋼廠。下面是我們調(diào)研中的一些初步發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品和服務(wù)本鋼的產(chǎn)品系列比較全面，包括鑄造生鐵、球墨鑄鐵、塑料模具鋼、冷作模具鋼、熱作模具鋼、碳素結(jié)構(gòu)軋鋼板鋼帶、優(yōu)質(zhì)碳素結(jié)構(gòu)熱軋鋼帶、專用板材、特種鋼板材、合金鋼系列等，也包括生產(chǎn)鋼鐵所必需的焦化系列產(chǎn)品、鐵礦廠，以及耐火材料銷售等。本鋼（集團(tuán)）公司正在逐步進(jìn)行以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為核心多元化發(fā)展模式，在保持鋼鐵產(chǎn)品較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的前提下，逐步發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)，包括設(shè)計(jì)，建設(shè)，教育等服務(wù)行業(yè)，形成多元化全面發(fā)展的投資主體。本鋼（集團(tuán)）公司主要產(chǎn)品為板材，產(chǎn)品價(jià)格根據(jù)市場(chǎng)現(xiàn)行價(jià)格、公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)情況制定。發(fā)展方向和需求：展，以提高產(chǎn)品的贏利水平。業(yè)務(wù)的發(fā)展好好切需要新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的贏利潛力。采用詳細(xì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)作為產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格制訂的依據(jù)。市場(chǎng)和客戶國(guó)貿(mào)公司（亦即銷售處）負(fù)責(zé)板材公司和集團(tuán)公司的產(chǎn)品銷售工作，公司在全國(guó)設(shè)立九個(gè)銷售分公司。國(guó)貿(mào)公司以銷售的職能定位幫助板材公司和集團(tuán)公司銷售產(chǎn)品，而非作為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)。本鋼的產(chǎn)品主要通過(guò)直銷和經(jīng)銷兩種方式，各50%。最終用戶相當(dāng)一部分是下游制造廠商，諸如汽車制造商，家電制造商和其他消費(fèi)品制造商等，主要分布在東北、華北、華東地區(qū)。目前，銷售信用正策為全額款到發(fā)貨；隨著市場(chǎng)條件的變化，可能會(huì)有收取一定保證金后發(fā)貨的情況。發(fā)展方向和需求：隨著集團(tuán)各業(yè)務(wù)群的不斷拓展，將有多個(gè)法人體生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)于相同的市場(chǎng)和客效率，是集團(tuán)關(guān)注的問(wèn)題。同時(shí)避免大量的核對(duì)工作，提高正確和效率。每一筆銷售的信用檢查效率，進(jìn)一步降低風(fēng)險(xiǎn)。管理系統(tǒng)，從而達(dá)到對(duì)各種客戶的針對(duì)性服務(wù)，提高客戶忠誠(chéng)度。售分析，并且與其他的市場(chǎng)信息組合，以支持系統(tǒng)化的銷售決策。的信息系統(tǒng)。銷售合同目前，大部分的銷售均由每年11月份的定貨會(huì)確定全年的協(xié)議定貨量，從而為全年的生產(chǎn)和供應(yīng)制定方向。具體的產(chǎn)品材質(zhì)和規(guī)格則在銷售合同中確定，通過(guò)生產(chǎn)卡片與生產(chǎn)溝通；交貨周期一般為30-45天，目前的交貨期不很準(zhǔn)。交貨由儲(chǔ)運(yùn)部和運(yùn)輸科負(fù)責(zé)，主要通過(guò)鐵路運(yùn)輸或近距離的汽車運(yùn)輸。生產(chǎn)和計(jì)劃目前進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的層次分為三層：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部：負(fù)責(zé)制定年度生產(chǎn)計(jì)劃和考核指標(biāo)生產(chǎn)療：負(fù)責(zé)委度、月度和每天的生產(chǎn)計(jì)劃的協(xié)調(diào)各個(gè)生產(chǎn)廠：負(fù)責(zé)具體品種和規(guī)格產(chǎn)品的車間班組生產(chǎn)計(jì)劃，同銷售部門協(xié)調(diào)公司的鋼鐵主業(yè)是通過(guò)煉廠、煉鋼廠、熱連軋廠、冷軋廠以及能源供應(yīng)單位完成的。由于鋼鐵生產(chǎn)的特殊性，高效的生產(chǎn)運(yùn)作必須要求煉鐵、煉鋼、連鑄，連軋緊密結(jié)合，同時(shí)材料，設(shè)備和備件，以及動(dòng)力有效保證，尤其是設(shè)備的良好運(yùn)行。目前，本鋼的生產(chǎn)有待于進(jìn)一步穩(wěn)定。采購(gòu)和供應(yīng)集團(tuán)公司目前有四個(gè)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的采購(gòu)：設(shè)備備件處、原燃料處、物資供應(yīng)處，廢鋼管理處。庫(kù)存管理主要由供應(yīng)部門負(fù)責(zé)。但使用單位也存在二級(jí)甚至三級(jí)倉(cāng)庫(kù)，其庫(kù)存量不透明度。物資供應(yīng)處在每年的年初，確定全年的采購(gòu)量和成本降低指標(biāo)。第年進(jìn)行兩次招標(biāo)，先選定合格供應(yīng)商，再同供應(yīng)商簽訂的采購(gòu)合同執(zhí)行采購(gòu)。該部門大約有600人。質(zhì)理管理技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督處負(fù)責(zé)整個(gè)生產(chǎn)制造工藝流程，產(chǎn)品，原材料和燃料質(zhì)理檢驗(yàn)，ISO認(rèn)證，客戶投訴質(zhì)量問(wèn)題處理。大約670人左右。集團(tuán)公司對(duì)該部門考核指標(biāo)有：檢驗(yàn)結(jié)果的準(zhǔn)確率售后服務(wù)質(zhì)量，解決問(wèn)題速度，用戶滿意程度年度銷售賠款額設(shè)備管理設(shè)備管理在鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)占有十分重要的地位。本鋼在前期進(jìn)行了大規(guī)模的設(shè)備改造，達(dá)到了國(guó)際的上游水平甚至是先進(jìn)水平，日前設(shè)備已投入生產(chǎn)或生產(chǎn)調(diào)試。設(shè)備管理由設(shè)備部和使用單位負(fù)責(zé)管理和保養(yǎng)：已建立共享的維檢中心負(fù)責(zé)設(shè)備檢驗(yàn)和維修工作；設(shè)備備件處在設(shè)備部的授權(quán)下負(fù)責(zé)設(shè)備和備件采購(gòu)。發(fā)展和需求：隨著本鋼的產(chǎn)品進(jìn)一步豐富，運(yùn)作單位的擴(kuò)充，以及運(yùn)作向以銷定的模式發(fā)展，建鋼的市場(chǎng)響應(yīng)能力，保證合同交付和客戶服務(wù)，降低庫(kù)庫(kù)存是十分有效的。自動(dòng)化。同時(shí)，保證計(jì)劃能夠全面掌握生產(chǎn)設(shè)備情況，提高計(jì)劃應(yīng)變能力。進(jìn)一步提高采購(gòu)和物品供應(yīng)的針對(duì)性，對(duì)各種物品和規(guī)格建立儲(chǔ)備水平，做到適時(shí)采購(gòu)，適量?jī)?chǔ)備，將采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃，維修計(jì)劃，動(dòng)力計(jì)劃等緊密結(jié)合起來(lái)，既降低庫(kù)存，又保證供應(yīng)。加強(qiáng)采購(gòu)信息管理，提高采購(gòu)秀明度。的庫(kù)存情況，消滅庫(kù)‘盲區(qū)’，從而降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，提高流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率。質(zhì)理跟蹤在鋼鐵行業(yè)十分重要，本鋼的質(zhì)量管理需要有一個(gè)統(tǒng)一的質(zhì)量數(shù)據(jù)管理收到全程有效跟蹤。建立設(shè)備運(yùn)行參數(shù)管理系統(tǒng)來(lái)記錄、管理、分析設(shè)備運(yùn)作情況。出預(yù)警信息。加強(qiáng)質(zhì)理分析，制作各種質(zhì)量數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析圖，幫助質(zhì)量改時(shí)工作。設(shè)備管理逐漸向‘點(diǎn)檢定修’情況，制定檢修計(jì)劃，保證設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。存風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)流動(dòng)資金的壓力，又保證需要。提高運(yùn)行管理水平和維護(hù)成本控制。財(cái)務(wù)核算和管理目前，集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)集團(tuán)層面和主線單位的財(cái)務(wù)運(yùn)作，主線單位大都有專職的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行核算，受財(cái)務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)，輔線單位的財(cái)務(wù)由所在單位的負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)，在總體的財(cái)務(wù)制度下運(yùn)作。集團(tuán)與上市公司的財(cái)務(wù)按照證監(jiān)會(huì)的要求必須“三分開(kāi)”財(cái)務(wù)核算主要基于獨(dú)立的自己開(kāi)發(fā)的微機(jī)財(cái)務(wù)軟件，由企業(yè)各級(jí)財(cái)務(wù)單位進(jìn)行獨(dú)立的統(tǒng)計(jì)核算，然后匯總?cè)瘓F(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，生成集團(tuán)整個(gè)的核算信息；由于目前核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理的銜接有待改進(jìn)，核算信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性有待提高，分析功能有待加強(qiáng)。集團(tuán)的主線企業(yè)資金管理集中由財(cái)務(wù)部管理。發(fā)展方向和需求：任中心和考核指標(biāo)內(nèi)容是本鋼的當(dāng)務(wù)之急隨著信息化建設(shè)的推進(jìn)，財(cái)務(wù)管理將進(jìn)一步與業(yè)務(wù)系統(tǒng)聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)管理的全實(shí)現(xiàn)企業(yè)核算業(yè)務(wù)全面實(shí)時(shí)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一次錄入。財(cái)務(wù)管理做到在現(xiàn)有的資源下更理，預(yù)算管理和企業(yè)投融資管理。IT基礎(chǔ)設(shè)施各部門都具備基本的電腦及相關(guān)設(shè)備，每個(gè)部門都有一個(gè)或幾個(gè)軟件系統(tǒng)來(lái)管理各自的IT度參差不齊，各個(gè)部門的軟件不集成，基礎(chǔ)平臺(tái)也不一致。目前正在規(guī)劃集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，希望將數(shù)據(jù)共享起來(lái)。發(fā)展方向和需求：企業(yè)面臨為斷加強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及自身的不斷發(fā)展，均要求建立一整套的管理信策服務(wù)。架結(jié)構(gòu)，提高系統(tǒng)集成化的水平，降低系統(tǒng)集成的成本。設(shè)備的利用率，降低信息系統(tǒng)的運(yùn)行成本。組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程本鋼（集團(tuán)）按照企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)行了資產(chǎn)的重新組合，將一部分的非核心業(yè)務(wù)‘放飛’，走向市場(chǎng)，希望培育出有潛力的非鋼業(yè)務(wù)；同進(jìn)進(jìn)一步強(qiáng)化了核心鋼鐵業(yè)務(wù)，組建了上市公司，并準(zhǔn)備建立另一家合資企業(yè)。由于信息化管理尚處于起步階段，管理較分散，涉及大量的統(tǒng)計(jì)反饋人員和行政人員，有些部門人員較龐大。發(fā)展方向和需求：集團(tuán)的組織管理將由經(jīng)營(yíng)管控向投資戰(zhàn)略管控發(fā)展。另一方面，目前的業(yè)務(wù)部門也需要集團(tuán)的整體管理模式，進(jìn)一步清理其業(yè)務(wù)內(nèi)容，手段，進(jìn)一步提高分工合作，提高工作效率。職能部門與業(yè)務(wù)的互相反饋機(jī)制職能需要提高。財(cái)務(wù)部門對(duì)于生產(chǎn)成本的變化，如需要有較大的提高企業(yè)文化本鋼（集團(tuán)）有特定的企業(yè)特點(diǎn)和文化，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的有一定的創(chuàng)新意識(shí)，對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)有前瞻性和較充足的認(rèn)識(shí)。但我們必須認(rèn)識(shí)到，本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司是一個(gè)具有較長(zhǎng)歷史的國(guó)有企業(yè)，有員工兩萬(wàn)多人，且處于改革開(kāi)放程度相對(duì)較低的東北地區(qū)，接受變革的程度將很大地受到環(huán)境的局限，絕大多數(shù)員工對(duì)于信息化的認(rèn)知程度有待提高。我們對(duì)于國(guó)有企業(yè)有相當(dāng)深的認(rèn)識(shí)，關(guān)在這些年的咨詢工作中積累了大量的經(jīng)驗(yàn)。我們?cè)谶@份建議書中也會(huì)充分考慮實(shí)施的困難，方案的可行性，存在的風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)展方向和需求：提高員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。ERP實(shí)施中進(jìn)配合進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPR）和變革管理（CM作層進(jìn)行及時(shí)的溝通和必要的培訓(xùn)。更加大力提倡客戶服務(wù)思想，并在業(yè)務(wù)操作中實(shí)現(xiàn)和衡量。在企業(yè)變革中讓每個(gè)“本鋼人”都能有所作為，換崗不掉隊(duì)。小結(jié)：通過(guò)對(duì)本鋼（集團(tuán)）的大體了解，以下是我們對(duì)現(xiàn)狀的概括：企業(yè)中層以上管理層有較強(qiáng)的管理意識(shí)，認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)力，配合集團(tuán)向多元化業(yè)務(wù)和多元化資本運(yùn)作的發(fā)展體的業(yè)務(wù)流程時(shí)和不完全。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑有時(shí)多來(lái)源，導(dǎo)致不準(zhǔn)確。齊，需要建立集團(tuán)和椖業(yè)務(wù)范圍內(nèi)跨業(yè)務(wù)部門的管理信息化支持子商務(wù)機(jī)遇，全面提升企業(yè)的管理水平。本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司信息化工程的整體實(shí)施方案項(xiàng)目目標(biāo)本鋼集團(tuán)希望通過(guò)實(shí)施信息化工程，達(dá)到以下項(xiàng)目目標(biāo)：全面提高企業(yè)贏利能力，追求最高的銷銷售量：提高面向客戶的服務(wù)質(zhì)量，以客戶為導(dǎo)向提高生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確性及業(yè)務(wù)效率；改革原生產(chǎn)品計(jì)劃流程，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃周基；削減成本，提高效率，降低庫(kù)存，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，我們認(rèn)為通過(guò)信息化工程項(xiàng)目的實(shí)施，還將為本鋼集團(tuán)的整體管理水平的進(jìn)一步提升帶來(lái)更深遠(yuǎn)的影響；提高企業(yè)整體管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力；實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)規(guī)范、良好的財(cái)務(wù)信息流、物流信息流和生產(chǎn)信息流；適應(yīng)當(dāng)前及未來(lái)的業(yè)務(wù)需要，支持集團(tuán)從經(jīng)營(yíng)控股向戰(zhàn)略股的轉(zhuǎn)型的需要；實(shí)時(shí)獲取真實(shí)、有效的信息，保證對(duì)高級(jí)管理層的決策支持為集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展和狀大奠定基礎(chǔ)、繪制藍(lán)圖，加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的管理和控制。項(xiàng)目總體方案本鋼集團(tuán)信息化工程項(xiàng)目的總體解決方案將分為三個(gè)階段：項(xiàng)目第一階段的任務(wù)為：□企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括集團(tuán)公司的直屬部門，主線業(yè)務(wù)單位（煉鐵廠、煉鋼廠、熱軋廠、冷軋廠和焦化廠）和國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易公司銷售處，定義每個(gè)單位的工作內(nèi)容，定義集團(tuán)公司總部部門和主線業(yè)務(wù)單位的業(yè)目標(biāo)，負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)，績(jī)效考評(píng)體系，承提這項(xiàng)工作的資質(zhì)以及戰(zhàn)略性流程?！跗髽I(yè)信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括集團(tuán)公司層面，以及主線業(yè)務(wù)單位的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃?！鹾诵臉I(yè)務(wù)流程分析和改進(jìn)，業(yè)務(wù)范圍為上述企業(yè)單位的財(cái)務(wù)與成本管理，銷售管理，采購(gòu)管理，生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理流程。項(xiàng)目第二階段的任務(wù)為：在集團(tuán)公司層面，主線單位（煉鐵廠，煉鋼廠，熱軋廠，冷軋廠和焦化廠）ERP應(yīng)用系統(tǒng)（財(cái)務(wù)，分銷和生產(chǎn)管理部分。項(xiàng)目第三隊(duì)段的任務(wù)為：在集團(tuán)公司層面，主線單位和國(guó)際貿(mào)易公司銷售處進(jìn)行其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（源管理，設(shè)備維護(hù)管理和客戶關(guān)系管理）的分析和改時(shí)以及信息系統(tǒng)（電子采購(gòu)、客戶關(guān)系管理、人力資源管理、設(shè)備維護(hù)管理等信息系統(tǒng)）它主線單位和輔線單位的系統(tǒng)實(shí)施。本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司的組織架構(gòu)優(yōu)化本鋼集團(tuán)在不斷發(fā)展和壯大的過(guò)程中，一直在進(jìn)行集團(tuán)機(jī)構(gòu)的調(diào)整，包括整合鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈，剝離贏利性低的非鋼企業(yè)等。因而，在全面實(shí)施信息化工程之前，全面整合和優(yōu)化本鋼集團(tuán)的組織構(gòu)，是非常必要和有益的。我們將根據(jù)集團(tuán)的民展戰(zhàn)略標(biāo)，考慮集團(tuán)以鋼鐵為主業(yè)，同進(jìn)多元化發(fā)展的目標(biāo)，分析和規(guī)劃集團(tuán)的組織架構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。我們將對(duì)本溪集團(tuán)的現(xiàn)有組織架構(gòu)進(jìn)行變革快速為診斷和建議，任務(wù)包括：●本鋼集團(tuán)組織快速診斷●選擇符合集團(tuán)戰(zhàn)略的集團(tuán)管理模式●根據(jù)集團(tuán)管理模式，提供組織框架性變革建議●制定變革實(shí)施計(jì)劃普化永道在為大型集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)策略方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)國(guó)際有著大量的成功案例，比如：摩托羅拉，浙江電力，聯(lián)合利化，上廣電集團(tuán)，沈陽(yáng)裝備制造業(yè)（世界銀行項(xiàng)目）等等。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，常見(jiàn)的集團(tuán)管理模式有三種：管理模林功能和人員配置 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 運(yùn)營(yíng)管理管理模林功能和人員配置財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理重要功能核心功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)重要功能核心功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理公關(guān)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷集團(tuán)管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理公關(guān)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)不同的集團(tuán)管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)：目前本鋼的集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)管理模式為運(yùn)營(yíng)管理導(dǎo)向，由于長(zhǎng)期擴(kuò)張形成的組織機(jī)構(gòu)龐大，職能重疊，造成資源浪費(fèi)，不能集中集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)資源，以迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。正是意識(shí)到目前的管理模式已不能適應(yīng)未來(lái)的長(zhǎng)期發(fā)展，本鋼集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)已著手進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)改革，向戰(zhàn)略管理模式過(guò)渡。我們將根據(jù)本鋼集團(tuán)的戰(zhàn)略方向、發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)狀，為本鋼集團(tuán)建議最佳的、最合適的集團(tuán)管理模式。在確定企業(yè)管理模式時(shí)，需要考慮多種因素，不同的考慮重點(diǎn)將產(chǎn)生不同的模式，對(duì)某些企業(yè)（如非鋼產(chǎn)業(yè)）的控制方式從經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)換成控股模式。職職行在幫助三鋼構(gòu)筑具有競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式的過(guò)程中，我們還將評(píng)估如何整合資源，建立/財(cái)務(wù)和人事管理等。在幫助本鋼構(gòu)筑具有競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式的過(guò)程中，我們還將評(píng)估如何整合資源，建立職在幫助三鋼構(gòu)筑具有競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式的過(guò)程中，我們還將評(píng)估如何整合資源，建立/財(cái)務(wù)和人事管理等。木工作模塊的工作成果為：集團(tuán)的管理模式建議。集團(tuán)框架性組織結(jié)結(jié)構(gòu)變革建議。集團(tuán)框架性組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)公司總部職能部門的設(shè)置設(shè)置及下屬關(guān)健業(yè)務(wù)單元與非關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元的劃分與組成。總部關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的使命、職責(zé)、關(guān)鍵考核指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)人任職資格及關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的使命、最高領(lǐng)導(dǎo)人（第一把手）的職責(zé)、考核指標(biāo)和任職資格設(shè)計(jì)。集團(tuán)公司總部核心管理流程建議。總部核心管理流程主要地規(guī)范集團(tuán)總療下屬核心業(yè)務(wù)單元的管理。該項(xiàng)目涉及集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程、年度預(yù)算流程和總療及核心業(yè)務(wù)單元第一把手的績(jī)效考核流程。變革實(shí)施建議本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司的信息技術(shù)總體規(guī)劃信息技術(shù)的總體規(guī)劃方案很多，從技術(shù)先進(jìn)性、開(kāi)放程度、對(duì)業(yè)務(wù)的滿足程度、資金投入和實(shí)施難易程度等方面各有利弊。然而，真正有效的信息技術(shù)是建立在對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的深刻理解的基礎(chǔ)上，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略技術(shù)方面的延伸，反過(guò)來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施以及流程改進(jìn)等提供幫助。為了本鋼集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，我們將協(xié)助本鋼集團(tuán)建立信息技術(shù)總體規(guī)劃。確認(rèn)未來(lái)管理信息系統(tǒng)的概念性架構(gòu)信息中心的管理流程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)信息技術(shù)管理部門的組織桔構(gòu)、運(yùn)作模式實(shí)施計(jì)劃（包括實(shí)施進(jìn)度和各階段的資源要求）我們將采用以下的方法來(lái)為本鋼集團(tuán)進(jìn)行信息技術(shù)總體規(guī)劃。信息系統(tǒng)現(xiàn)狀公司戰(zhàn)略 IT需求“推動(dòng)” 差距分析 確定實(shí)施方案關(guān)鍵業(yè)務(wù) 內(nèi)涵流程 確定IT戰(zhàn)略方案IT遠(yuǎn)程景（構(gòu)筑概念性架構(gòu)） 分析選擇 實(shí)施方技術(shù)“拉動(dòng)”專業(yè)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)本工作模塊的工作成果為：確認(rèn)的未來(lái)管理信息系統(tǒng)構(gòu)架確認(rèn)的信息中心的管理流程和組織結(jié)構(gòu)模式確認(rèn)的實(shí)施計(jì)劃本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程是支持企業(yè)戰(zhàn)略的必要條件，也是實(shí)施有效管理的手段隨著本鋼的戰(zhàn)略從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略就顯得至關(guān)重要。為了使新的業(yè)務(wù)流程密切配合企業(yè)組織架構(gòu)戰(zhàn)略，具有前瞻性，我們將：進(jìn)方案：部分管理改進(jìn)方案，提供分步實(shí)施計(jì)劃：業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案不覺(jué)將钖各業(yè)務(wù)崗位職責(zé)定義和關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：來(lái)進(jìn)行的。普華永道在鋼鐵行業(yè)的業(yè)務(wù)流程改時(shí)方面有很多成功案例，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，下圖是我們總結(jié)的這個(gè)行業(yè)的總體業(yè)務(wù)流程框架：一、戰(zhàn)略性分析和財(cái)務(wù)及成本管理隨著企業(yè)的戰(zhàn)略重心向市場(chǎng)和客戶轉(zhuǎn)移，組織結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代大集團(tuán)企業(yè)模式靠攏，集團(tuán)管理模式從經(jīng)營(yíng)管控發(fā)展，企業(yè)的財(cái)務(wù)功能也應(yīng)該從雙事物處理為主轉(zhuǎn)向以決策支持和經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)為主，逐步從“小財(cái)務(wù)”向“大財(cái)務(wù)”過(guò)渡，先進(jìn)的大型戰(zhàn)略管控型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理流程與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、人力資源流程之間，以及各子流程內(nèi)部都保持著緊密的聯(lián)系，如下圖所示：新型的財(cái)力業(yè)務(wù)流程的主要關(guān)注點(diǎn)為：流程，加強(qiáng)全面預(yù)算控制，使財(cái)務(wù)活動(dòng)積極參與業(yè)績(jī)考核與分析：行的機(jī)構(gòu)改革，支持集團(tuán)公司對(duì)鋼鐵、非鋼產(chǎn)業(yè)的不同管控要求，理順整個(gè)集團(tuán)的財(cái)力體系，建立統(tǒng)一的財(cái)力制度、財(cái)務(wù)流程和會(huì)計(jì)科目：動(dòng)，減少上報(bào)環(huán)節(jié)，迅速提高合并匯總和結(jié)算結(jié)帳的效率：成本中心或利潤(rùn)中心財(cái)務(wù)分析和比較，與成效考核體系掛鉤：提供綜合各部門、各業(yè)務(wù)流程的資金預(yù)測(cè)。新型的財(cái)務(wù)粳務(wù)流程要提升的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為：會(huì)計(jì)結(jié)帳周期制作財(cái)務(wù)報(bào)表，包括合并報(bào)表的時(shí)間財(cái)力報(bào)表一致性資產(chǎn)收益率產(chǎn)品利潤(rùn)率收益增長(zhǎng)幅度庫(kù)存占運(yùn)營(yíng)資本的百分比原材料的平均會(huì)款期單位產(chǎn)品的銷售成本銷售費(fèi)用占銷售的百分比實(shí)施新型的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程帶來(lái)的效益為：以輔管理和決策為主要功能的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，全面提稓財(cái)務(wù)管理水平明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團(tuán)管理模式，為加強(qiáng)各級(jí)管理提供組織保障嚴(yán)格的財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程，充分體現(xiàn)管理層的戰(zhàn)略意統(tǒng)一的財(cái)務(wù)體系，能大大簡(jiǎn)化的信息上報(bào)流程，提高業(yè)務(wù)處理的效率二、客戶需求管理為迎接入世以后越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如何通過(guò)降低產(chǎn)品成本，提高質(zhì)量、加快訂單交貨周期來(lái)全面提升客戶的滿意程度，是本鋼要解答的迫切課題。通過(guò)改進(jìn)跨越多個(gè)業(yè)務(wù)范圍的產(chǎn)品和服務(wù)遞交流程，是實(shí)現(xiàn)最終客戶價(jià)值的最大化的有效手段，正如下圖所示，這個(gè)流程涵蓋了銷售管理、計(jì)劃、生產(chǎn)管理和訂單履行等多個(gè)業(yè)務(wù)。新型的客戶需求管理流程的主要關(guān)注點(diǎn)為：提高客戶滿意率；流管理能力，生產(chǎn)模式要從“以自我能力為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙允袌?chǎng)為導(dǎo)向”各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力、已有的庫(kù)存水平和運(yùn)輸能力“支持全面質(zhì)量管理，建立以預(yù)防為主的質(zhì)量臨近體制，提高產(chǎn)品質(zhì)量：縮短訂單處理周期，加速交貨提前期：的投入能做到心中有數(shù)，為降低成本提供決策依據(jù)。新型的客戶要求管理流程要提升的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為：訂單按期履行率產(chǎn)品短短缺次數(shù)成品庫(kù)存價(jià)供應(yīng)天數(shù)成品的周轉(zhuǎn)天數(shù)原材料庫(kù)存的供應(yīng)天數(shù)原材料的周轉(zhuǎn)天數(shù)庫(kù)存過(guò)期的價(jià)值和百分比需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和對(duì)生產(chǎn)的指導(dǎo)性生產(chǎn)周期產(chǎn)出率報(bào)廢率設(shè)備利用率生產(chǎn)計(jì)劃履行率單位產(chǎn)品的制造成本實(shí)施新型的客戶需求管理流程帶來(lái)的效益為：快速響應(yīng)市場(chǎng)的綜合能力，包括生產(chǎn)能力、運(yùn)輸能力、客戶服務(wù)能力降低產(chǎn)品成本和生產(chǎn)能耗高效的物流綜合能力使?fàn)I運(yùn)成本降低三、采購(gòu)本鋼作為大型鋼鐵企業(yè)，每年要采購(gòu)大量的礦材、輔助材料、能源、設(shè)備及零部件，以及行政性采購(gòu)，采購(gòu)流程的改進(jìn)對(duì)加速客戶服務(wù)周期、降低成本能起到事半功倍的效果，而這一點(diǎn)往往容易被忽視。先進(jìn)的采購(gòu)流程框架如下圖所示：新型的采購(gòu)管理流程的主要關(guān)注點(diǎn)為：管理和使用，采購(gòu)結(jié)算，降低總體采購(gòu)成本；業(yè)提供共享服務(wù)；新型的采購(gòu)管理流程要提升的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為：采購(gòu)訂單處理周期采購(gòu)訂單履約率存貨周轉(zhuǎn)率，平均存貨總體的戰(zhàn)略性采購(gòu)比例單位采購(gòu)成本實(shí)施新型的采購(gòu)管理流程帶來(lái)的效益為：戰(zhàn)略性采購(gòu)比例提高，采購(gòu)成本下降采購(gòu)流程的管理周期縮短，材料采購(gòu)占用時(shí)間減少存貨周期率提高，存貨水平降低四、設(shè)備維護(hù)本鋼是設(shè)備密集型企業(yè)，設(shè)備的維護(hù)的工作要求高，建立先進(jìn)的設(shè)備管理流程，對(duì)提高生產(chǎn)質(zhì)量、降低和提高資立利用率將起到積極的作用。新型的設(shè)備維護(hù)流程的主要關(guān)注點(diǎn)為：高設(shè)備可靠性及利用率；事故維修次數(shù)，提高設(shè)備使命，縮短維修周期，以達(dá)到降低維護(hù)成本的目的。3存、采購(gòu)、存儲(chǔ)、質(zhì)檢等多角度的管理，動(dòng)態(tài)地進(jìn)行庫(kù)存跟蹤，在保證維修周期和維修質(zhì)量的基礎(chǔ)上，合理地保有庫(kù)庫(kù)存，減少庫(kù)存積壓；4．對(duì)于工作指令和工卡系統(tǒng)進(jìn)行行之有效的管理，使之在設(shè)備維護(hù)工作中充分發(fā)揮管理、監(jiān)督和數(shù)據(jù)歸集的作用。新型的設(shè)備維護(hù)流程要提升的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為：計(jì)劃性修復(fù)的比例可使用性（MTTR，MTBF）實(shí)施新型的設(shè)備維護(hù)流程帶來(lái)的效益為：加強(qiáng)設(shè)備維修的計(jì)劃性和可預(yù)見(jiàn)性提高設(shè)備利用率和單位產(chǎn)量降低備品備件的庫(kù)存和報(bào)廢率五、人力資源人才的競(jìng)爭(zhēng)是未來(lái)企業(yè)參與市場(chǎng)兌爭(zhēng)的核心內(nèi)容，本鋼應(yīng)從現(xiàn)在開(kāi)始著手構(gòu)筑人才高地，通過(guò)建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度和流程，奠定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展基礎(chǔ)。如下圖所示，人力資源管理的核心內(nèi)容包括：人力資源能力管理、招聘管理、職業(yè)計(jì)劃、績(jī)效管理。有效的人力資源管理要求建立這些核心模塊的有機(jī)聯(lián)系。此外，公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，要求大量的后備管理人員。人力資源需要建立后備梯隊(duì)和關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃新型的人力資源管理流程的主要關(guān)注點(diǎn)為：資源核心能力，同時(shí)保證人力資源發(fā)展速度和公司業(yè)務(wù)發(fā)展速度同步；與公司的其他關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)配套；制定明確的崗位責(zé)任制度，明確對(duì)管理人員的素質(zhì)、能力和配備數(shù)量的要求；新型的人力資源管理流程提升的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為：行政事務(wù)人員與全員的比率行政事務(wù)處理的時(shí)間人員培訓(xùn)率員工滿意率人才保有率實(shí)施新型的人力資源管理流程帶來(lái)的效益為：與企業(yè)戰(zhàn)略配套的人力資源管理體系源的實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一、分享資源降低人力資源的管理成本，提高事務(wù)處理的效率，提高員工滿意率提高人員素質(zhì)，為全面提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提供人才保障六、客戶關(guān)系管理客戶是企業(yè)的無(wú)價(jià)資產(chǎn)，本鋼要在競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)立于不敗之地，建立客戶關(guān)系管理是關(guān)鍵，使企業(yè)的組織要構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和文化圍繞以客戶為中心。新型的客戶關(guān)系管理流程的主要關(guān)注點(diǎn)為：的產(chǎn)品和服務(wù)；根據(jù)不同客戶類別的需求，制定個(gè)性化的渠道策略，產(chǎn)品策略和服務(wù)策略；利用先進(jìn)的技術(shù)手段，如網(wǎng)絡(luò)，提高最終客戶對(duì)本鋼的認(rèn)知率。新型的客戶關(guān)系管理流程提長(zhǎng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為：高價(jià)值客戶的保有率產(chǎn)品的利潤(rùn)率按銷售渠道和客戶分類的客戶滿意實(shí)施新型的客戶關(guān)系管理流程帶來(lái)的效益為：豐富的客戶資料，為產(chǎn)品策略、渠道策略提供決策支持多種客戶接觸渠道高效的售后服務(wù)和滿意的客戶本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司的系統(tǒng)解決方案業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的實(shí)施要配合系統(tǒng)的實(shí)施來(lái)進(jìn)行，業(yè)務(wù)流程改進(jìn)帶來(lái)的效益需要靠先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)來(lái)支持。結(jié)合本鋼的業(yè)務(wù)需求，我們建議實(shí)施 Oracle電子商務(wù)套件和Xaximo設(shè)備管理系統(tǒng)為主的管理信息化系統(tǒng)。信息系統(tǒng)架構(gòu)如下圖示意：我們初步建議的管理信息系統(tǒng)的功能模塊如下，具體各個(gè)業(yè)務(wù)單位以及相關(guān)實(shí)施的具體內(nèi)容將在第一階段束后和本鋼集團(tuán)討論而定：財(cái)務(wù)管理模組總帳管理（GL）應(yīng)收款管理（AP）應(yīng)付款管理資產(chǎn)管理（FA）現(xiàn)金管理（CE）財(cái)務(wù)分析（OFA）分銷管理模組銷售管理（OM）采購(gòu)管理（PO）庫(kù)存管理物料清單（BOM）在制品管理（WIP）質(zhì)量管理（QM）成本管理（CST）計(jì)劃管理（MRP/MPS/CRP）高級(jí)計(jì)劃管理系統(tǒng)（APS）高級(jí)供應(yīng)鏈計(jì)劃（Advanced Supply Chain 全局ATP（GlobalATPServer）需求計(jì)劃（DemandPlanning）生產(chǎn)排程（ManufacturingScheduling）整和計(jì)劃（Collaboration）人力資源管理模組人力資源管理培訓(xùn)管理薪酬管理招聘管理客戶關(guān)系管理（CRM）客戶管理（Customer 支持（Support）網(wǎng)上支持（iSupport）在線銷售（SalesOnline）銷售傭金（Sales 訂單獲?。∣rder Capture）電子采購(gòu)策支持系統(tǒng)（BIS）績(jī)效平衡卡（BSC）設(shè)備維護(hù)管理（Miaximo）設(shè)備（Equipment）維修工單（Work Order）客戶化應(yīng)用系統(tǒng)（Custom 庫(kù)存（Inventory）預(yù)防維護(hù)（Preventive 資源（Resource）人工（Labor）日歷（Calendar）計(jì)劃（Plans）采購(gòu)（Purchasing）計(jì)劃員（Scheduler）設(shè)施（Utility）財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)成合并會(huì)計(jì)分錄，抵消內(nèi)部往來(lái)和利潤(rùn)，進(jìn)行集團(tuán)公司報(bào)表的匯總；建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理政策，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制；建立全面預(yù)算體系，將預(yù)算，戰(zhàn)略目標(biāo)和滾動(dòng)計(jì)劃相結(jié)合；建立對(duì)于實(shí)際花費(fèi)與計(jì)劃預(yù)算比較的實(shí)時(shí)信息共享系統(tǒng)；合理化并統(tǒng)一成本數(shù)據(jù)，根據(jù)鋼材產(chǎn)品的最終構(gòu)成、材料消]準(zhǔn)成本及各成本要素的相互關(guān)系，定義合理的成本差異計(jì)算和差異分?jǐn)偡椒ǎ凰镜牟煌墓芾砟Ｊ胶拓?cái)務(wù)信息的要求；實(shí)現(xiàn)信息共享；資金流預(yù)測(cè)。應(yīng)用系統(tǒng)：Oracle總帳管理（GL、應(yīng)收款管理（AP、應(yīng)付款管理（AR）財(cái)務(wù)分析（A、資產(chǎn)管理（、現(xiàn)金管理（CE、成本管理（CST）系統(tǒng)解決方案目前分散的帳務(wù)薄記，無(wú)法集成的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法統(tǒng)一，結(jié)帳周期長(zhǎng)。財(cái)務(wù)部門的功能只能初步實(shí)現(xiàn)薄記，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)性很難得到保證。企業(yè)資產(chǎn)的安全性和合理使用無(wú)法保證。針對(duì)這些問(wèn)題，我們建議從如下的方面著手：集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理流程；建立以本鋼（集團(tuán)）公司為主體的多公司或責(zé)任中心的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)；設(shè)置合理的會(huì)計(jì)科目段結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一整個(gè)集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)帳簿和核算規(guī)則。務(wù)管理狀況、銷售收入、成本控制情況、應(yīng)收和應(yīng)付帳款、現(xiàn)金管理和控制情況；自動(dòng)產(chǎn)生財(cái)務(wù)憑證；建立審計(jì)線索，所有財(cái)務(wù)憑證可追溯至原始業(yè)務(wù)；自動(dòng)產(chǎn)生各級(jí)子公司和集團(tuán)公司的法定財(cái)務(wù)報(bào)表和各分公司及核算單位的成本報(bào)表；生成，收款和預(yù)收款同發(fā)票一一匹配；（定的區(qū)間內(nèi)，發(fā)票才能夠批準(zhǔn)。對(duì)外付款程序，供應(yīng)商報(bào)告等；資產(chǎn)管理實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)主數(shù)據(jù)、折舊、購(gòu)置、轉(zhuǎn)移和處理的完全系統(tǒng)化管理，還包括資產(chǎn)報(bào)表，資產(chǎn)維護(hù)和分類，完速管理資產(chǎn)來(lái)源和價(jià)值變化；建立基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本管理，提供產(chǎn)品成本明細(xì)分析。財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)長(zhǎng)管理，建立利潤(rùn)中心和成本中心，資產(chǎn)和負(fù)債計(jì)劃，實(shí)施費(fèi)用預(yù)算控制和成本對(duì)照分析；及時(shí)全面的企業(yè)財(cái)務(wù)分析：集團(tuán)公司實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)信息，內(nèi)部的財(cái)力狀況分析比較，成本中心或利潤(rùn)中心進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和比較；設(shè)置企業(yè)公司合并財(cái)務(wù)報(bào)表工具，系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行公司間內(nèi)部往來(lái)自動(dòng)抵銷和內(nèi)部利潤(rùn)合并；通過(guò)預(yù)測(cè)，以及系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算的應(yīng)付款、應(yīng)收款、銷售訂單額、采購(gòu)訂單金額、銀行帳戶余額，再加上手工的調(diào)整參數(shù)，可以科學(xué)預(yù)測(cè)中、短期的現(xiàn)金流現(xiàn)金流管理，現(xiàn)金狀況報(bào)告；對(duì)集團(tuán)公司下屬的所有獨(dú)立、非獨(dú)立核算單位的財(cái)務(wù)部門，都納入到系統(tǒng)中進(jìn)行管理，并提供標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)作業(yè)流程和數(shù)據(jù)要求，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制；支持本鋼（集團(tuán)）公司建立企業(yè)全面預(yù)算體系，以及費(fèi)用的預(yù)算與控制，所有的采購(gòu)申請(qǐng)都需要由系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行審核，避免人為因素，加強(qiáng)控制，節(jié)省審批者的時(shí)間；實(shí)施效益加快結(jié)帳產(chǎn)和合并周期實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性、實(shí)時(shí)性和便利性提高會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性提高財(cái)務(wù)動(dòng)作效率，減少事務(wù)性作業(yè)的人力投入建立財(cái)務(wù)與生產(chǎn)、物流和人事系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)信息一次錄入、多次共享銷售管理系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)建立以客戶為中心的物流管理流程及整合的物流系統(tǒng)減少產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售到最終客戶的時(shí)間建立在收益率基礎(chǔ)上的不同工業(yè)/客戶的不同激勵(lì)機(jī)制（數(shù)量、價(jià)格等）通過(guò)發(fā)展客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)和維護(hù)客戶歷史數(shù)擾來(lái)改善客戶服務(wù)通過(guò)發(fā)運(yùn)管理系統(tǒng)提供實(shí)時(shí)的交貨排程整合的銷售、生產(chǎn)和庫(kù)存系統(tǒng)降低交貨周期降低管理流程的時(shí)間，如通過(guò)企業(yè)系統(tǒng)調(diào)節(jié)每個(gè)組織與部門的利益應(yīng)用系統(tǒng)：Oracle銷售管理（OM）本鋼（集團(tuán)5000和部門分散，急需加強(qiáng)對(duì)銷售業(yè)務(wù)的控制；目前的銷售發(fā)貨都需要全額預(yù)付款，將來(lái)根據(jù)市場(chǎng)情況可能采用收取定金的形式，發(fā)貨前對(duì)客戶欠款、預(yù)付款和定金的審核，完全是手工進(jìn)行，有舞弊和差錯(cuò)的可能性。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者越來(lái)越快的交貨周期，本鋼顯的無(wú)能為力。庫(kù)存的物品正確性差，帳面上有的，實(shí)際可能沒(méi)有或者規(guī)格不對(duì)。針對(duì)這些問(wèn)題，我們建議采用如下措施：建立銷售、倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)統(tǒng)一的庫(kù)存系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和準(zhǔn)確，從而可以快速的回復(fù)客戶訂單，加快交貨周期。ATP模式，使銷售人員在輸入訂單時(shí)，隨時(shí)查詢可供貨情況同進(jìn)與應(yīng)收管理集成，在線進(jìn)行客戶信用檢驗(yàn)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃，從而快速滿足客戶需求，降低不合理地庫(kù)存通過(guò)管理從訂貨到交貨過(guò)程中的所有物流信息來(lái)提高對(duì)客戶的服務(wù)通過(guò)強(qiáng)有力的運(yùn)輸計(jì)劃管理提高整體運(yùn)輸效率，實(shí)施運(yùn)輸指揮和監(jiān)控系統(tǒng)通過(guò)準(zhǔn)確地鋼材庫(kù)存、全面的資源計(jì)劃來(lái)確保客戶的需求/變化/靈活性的即時(shí)反應(yīng)能力建立銷售分析系統(tǒng)，銷售分析系統(tǒng)實(shí)施按產(chǎn)品、地區(qū)和不同期間的銷售分析報(bào)告，幫助各級(jí)銷售人員和管理層及時(shí)掌握企業(yè)銷售情況，進(jìn)行企業(yè)各種銷售關(guān)鍵運(yùn)作指標(biāo)的分析、對(duì)比，提高企業(yè)的管理能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力實(shí)施效益加快訂單處理周期，提高訂單按期交貨率銷售人員在任何地方實(shí)時(shí)了解庫(kù)存和生產(chǎn)計(jì)劃情況，及時(shí)簽訂銷售合同滿意程度保證了所有發(fā)出去的鋼材都經(jīng)過(guò)會(huì)計(jì)處理生產(chǎn)管理系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)1．提高生產(chǎn)對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度，縮短生產(chǎn)周期2．提高生產(chǎn)計(jì)劃過(guò)程的實(shí)時(shí)監(jiān)控管理3．加強(qiáng)生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程的實(shí)時(shí)監(jiān)控管理4投入能做到心中有數(shù)，為降低成本提供決策依據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)：e特料清單（BOM、在制品管理（WIP、質(zhì)量管理（、計(jì)劃管理（SCRP（AdvncedyChainngAP（lP、需求計(jì)劃（dnning、生產(chǎn)排程（ging、整和計(jì)劃（Collaboration）系統(tǒng)解決方案目前生產(chǎn)計(jì)劃依賴于人的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行計(jì)劃所需的各類數(shù)據(jù)也是人工收集，集團(tuán)制定的計(jì)劃傳達(dá)到各鋼廠，再分解成廠內(nèi)計(jì)劃，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，且容易與市場(chǎng)需求脫鉤。生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程的實(shí)時(shí)管理也靠人工，質(zhì)量主要為事后檢驗(yàn)。生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)更是與實(shí)際脫離，由于人工計(jì)算，只能將原料在進(jìn)入廠區(qū)后全部記入在制品，最后進(jìn)入該批產(chǎn)品成本，造成鋼材批與批之間的成本差異很大，不能真實(shí)瓜實(shí)際消耗情況。這些問(wèn)題要靠理順業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)崗位責(zé)任與分工，使用先進(jìn)的信息系統(tǒng)來(lái)達(dá)到，依賴Oracle生產(chǎn)管理系統(tǒng)和高級(jí)計(jì)劃系統(tǒng)，可以做到：劃，并形成作業(yè)工單，為各鋼廠共享成本未使用的原輔材料作為工廠庫(kù)存進(jìn)行管理，并參與材料采購(gòu)計(jì)劃PLCERP統(tǒng)預(yù)警PLC數(shù)，也可將產(chǎn)品檢驗(yàn)結(jié)果輸入系統(tǒng)，對(duì)質(zhì)量進(jìn)行分析比較生產(chǎn)過(guò)程中的每道主要工序都要進(jìn)行材料、人工耗用匯報(bào)，每個(gè)工單完成時(shí)歸實(shí)施效益提高生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)控制過(guò)程的效率，減少人工干預(yù)，加快生產(chǎn)周期加強(qiáng)原材料、在制品和產(chǎn)成品的管理，降低材料消耗，降低成本獲得準(zhǔn)確的鋼材成本，為合理定價(jià)提供依據(jù)，為企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)獲得主動(dòng)權(quán)采購(gòu)管理系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)1．存貨周轉(zhuǎn)率提高，存貨水平降低2采購(gòu)流程的管理周期縮短，材料采購(gòu)占用時(shí)間減少應(yīng)用系統(tǒng)：e采購(gòu)管理（、電子采購(gòu)（iProcureent）系統(tǒng)解決方案集團(tuán)公司目前有四個(gè)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的采購(gòu)，雖然按照采購(gòu)貨物的類別設(shè)置了不同的部門來(lái)管理，但就本鋼公司目前的采購(gòu)規(guī)模，參照目前跨國(guó)公司采購(gòu)中心的模式，本鋼公司的采購(gòu)部門人員眾多，效率仍然低下，難以保證取得最低的采購(gòu)成本。對(duì)于各個(gè)部門的采購(gòu)需求，無(wú)法建立科學(xué)的源頭控制體系。各個(gè)采購(gòu)員和部門自己控制采購(gòu)資源和信息，無(wú)法避免暗箱操作。針對(duì)采購(gòu)這個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在問(wèn)題的部門，我們建議采用下面的方法來(lái)解決這些問(wèn)題：供應(yīng)商，以保證在其首選的供應(yīng)商處保留庫(kù)存人員公開(kāi)在整體成本最低的基礎(chǔ)上選擇最佳供應(yīng)商簡(jiǎn)化低成本，通用件的采購(gòu)流程對(duì)不同商品供應(yīng)商通過(guò)長(zhǎng)期合同建立雙贏關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu)，預(yù)先挑選供應(yīng)商來(lái)降低采購(gòu)行政性工作所花時(shí)間MRP都要由系統(tǒng)自動(dòng)生成采購(gòu)訂單，除非特殊情況，否則不可以手工輸入訂單全面實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上申請(qǐng)、預(yù)算審核、相關(guān)負(fù)責(zé)人網(wǎng)上審批減少原材料供應(yīng)商數(shù)目，建立戰(zhàn)略的采購(gòu)策略通過(guò)實(shí)時(shí)庫(kù)存管理，減少提前采購(gòu)期，降低庫(kù)存商納入選擇范圍，提高采購(gòu)質(zhì)量，降低成本實(shí)施的效益12．減少庫(kù)存通過(guò)陽(yáng)光作業(yè)，減少不恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)行為更實(shí)時(shí)的滿足生產(chǎn)和銷售的需要庫(kù)存管理系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)12．降低平均庫(kù)存布，合理使用資源。耗用成本信息準(zhǔn)確的情況，所有已經(jīng)領(lǐng)用但未耗用的材料，都要在系統(tǒng)中反映。應(yīng)用系統(tǒng)：Oracle庫(kù)存管理（INV）系統(tǒng)解決方案目前本鋼公司各個(gè)部門倉(cāng)庫(kù)管理水平參差不齊，系統(tǒng)應(yīng)用水平不高，誰(shuí)也無(wú)法真正說(shuō)清楚準(zhǔn)確的庫(kù)存；庫(kù)存管理存在一定程度上的浪費(fèi)和過(guò)多的資金占用，用過(guò)多的庫(kù)存來(lái)滿足生產(chǎn)的需要，掩蓋管理水平差的問(wèn)題。當(dāng)然這部分是管理的問(wèn)題，部分是技術(shù)手段的問(wèn)題。針對(duì)這些問(wèn)題，我們建議從如下方面入手：建本鋼集團(tuán)公司的庫(kù)存業(yè)務(wù)管理流程。設(shè)置科學(xué)的庫(kù)位、子庫(kù)存、庫(kù)存組織，將本鋼（集團(tuán)）入系統(tǒng)管理，使一切都可視化。中以子庫(kù)存或不同庫(kù)位的形式反映。單，避免認(rèn)為提出過(guò)高的備件計(jì)劃。的全面集成，企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存和銷售實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接。和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性；通過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)、庫(kù)存的集成，及時(shí)建立和調(diào)整合理的原材料和產(chǎn)成品庫(kù)存；成本；實(shí)施的效益1．降低庫(kù)存，接收庫(kù)存占用資金2合理的物流流程，快速的滿足業(yè)務(wù)的需要設(shè)備維護(hù)系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)12．加強(qiáng)設(shè)備維修的計(jì)劃性3．加強(qiáng)對(duì)備品備件的統(tǒng)一管理PDCA持續(xù)改進(jìn)流程應(yīng)用系統(tǒng)：o設(shè)備管理系統(tǒng)包括其基礎(chǔ)12個(gè)模塊，設(shè)備（Equipmnt，維修工單（ork，客戶化應(yīng)用系統(tǒng)（Custom，庫(kù)存（Inventory，預(yù)防維護(hù)（prevenive資源（Resource，人工（Lbor，日歷（Calendar，計(jì)劃（ns，采購(gòu)（，計(jì)劃員（Scheduler）設(shè)施（Utility）系統(tǒng)解決方案目前的設(shè)備維護(hù)計(jì)劃依賴于人為判斷，沒(méi)有綜合考慮設(shè)備能力和生產(chǎn)計(jì)劃，隨意性較強(qiáng)，因此往往跟不上生產(chǎn)的要求。備品備件也是分級(jí)管理，信息分散不準(zhǔn)確，造成庫(kù)存量大，占用資金。方案主要解決這些問(wèn)題，具體做到：根據(jù)設(shè)備維修計(jì)劃和備品備件庫(kù)存信息自動(dòng)生成維修工單和備品備件采購(gòu)計(jì)劃的成本數(shù)據(jù)（包括人工和材料，直至維修完成各倉(cāng)庫(kù)的備品備件庫(kù)存量統(tǒng)一管理，可以實(shí)現(xiàn)相互調(diào)拔，以降低總體庫(kù)存水平務(wù)管理柜真集成實(shí)施效益：12．提高設(shè)備利用率和單位產(chǎn)量3．降低備品備件的庫(kù)存和報(bào)廢率人力資源管理系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)加強(qiáng)人力資源管理的戰(zhàn)略性規(guī)劃，更有效地支持公司整體戰(zhàn)略，降低行政生工作的負(fù)擔(dān)，擴(kuò)大員工自我服務(wù)的范圍，從而提高員工滿意度和整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)率。應(yīng)用系統(tǒng)：目前尚沒(méi)有一個(gè)與現(xiàn)代企業(yè)相配套的人力資源管理體制，通過(guò)流程改進(jìn)和系統(tǒng)實(shí)施，做到：高管理效益，為企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持對(duì)企業(yè)不同的服務(wù)對(duì)象群體建立具有針對(duì)性的人力資源管理建立個(gè)人事業(yè)計(jì)劃、培訓(xùn)崗位配置和監(jiān)督考核的閉環(huán)體系實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享及和財(cái)務(wù)管理的集成實(shí)施效益：12．對(duì)決策制定提供數(shù)據(jù)支持3．提高對(duì)人力資源數(shù)據(jù)的可使用性4．組織結(jié)構(gòu)和員工技能的有效維護(hù)5．提高員工滿意度和生產(chǎn)率6．減少行政性工作量客戶關(guān)系管理系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)通過(guò)個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，提高客戶的滿意率，提升本溪鋼鐵的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品的盈利能力應(yīng)用系統(tǒng)：（CustomerCare（（iSupport（es，銷售傭金（esompensation，訂單獲?。╮Captur）系統(tǒng)解決方案本溪鋼鐵正處于從傳統(tǒng)的以產(chǎn)定銷向以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)過(guò)渡時(shí)期，需要引入客戶關(guān)懷理念，同時(shí)Oracle的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)提供市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、服務(wù)等全方位的功能和決策支持功能，能夠做到：整合多渠道銷售以滿足客戶需求，降低渠道成本適時(shí)向客戶推出滿足其需要的新產(chǎn)品實(shí)施效益豐富的客戶資料，為產(chǎn)品策略、渠道策略提供決策支持多種客戶接觸渠道高效的售后服務(wù)和滿意的客戶戰(zhàn)略性分析系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)設(shè)定公司應(yīng)該爭(zhēng)取的管理業(yè)績(jī)目標(biāo)以及各分支機(jī)構(gòu)的核心目標(biāo)。同時(shí)對(duì)公司目標(biāo)的達(dá)到程度提供考核的依據(jù)，并向管理層和股東匯報(bào)業(yè)績(jī)應(yīng)用系統(tǒng)：e決策支持系統(tǒng)（BIS、績(jī)效評(píng)分卡（BSC）系統(tǒng)解決方案12．建立財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的業(yè)績(jī)管理機(jī)制本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司實(shí)施信息化工程的效益以企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)和管理信息系統(tǒng)為主體、結(jié)合信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的信息工程將為本鋼集團(tuán)全面提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，支持企業(yè)快速擴(kuò)展，為企業(yè)帶來(lái)深遠(yuǎn)的效益，歸納起來(lái)，反映在以下幾點(diǎn)：中本鋼優(yōu)勢(shì)資源，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)高地供有力工具大大提高企業(yè)的協(xié)態(tài)決策能力及市場(chǎng)反映能力；管理層能夠隨時(shí)隨地地了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，如企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，銷售狀況和生產(chǎn)狀況等，避免“拍腦袋”決策所帶來(lái)的盲目性現(xiàn)狀，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一次生成，企業(yè)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)共享高各級(jí)管理人員的管理素質(zhì)和現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)項(xiàng)目實(shí)施策略本鋼集團(tuán)將在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)全面集成地實(shí)施信息化工程，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，信息OracleAPSOracleCRMMaximo因此我們建議的項(xiàng)目實(shí)施策略為：采用總體設(shè)計(jì)，階段實(shí)施的方法；基于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)；ERP系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)行；注重階段效益和試點(diǎn)單位的業(yè)務(wù)代表性；采用該實(shí)施策略有助于：集團(tuán)系統(tǒng)流程標(biāo)準(zhǔn)化；降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，縮短實(shí)施周期，盡早見(jiàn)效；循序漸進(jìn)，不斷增強(qiáng)和鞏固企業(yè)員工的信心度；充分合理利用內(nèi)部，外部資源，提高實(shí)施成本效益；切實(shí)培養(yǎng)鍛煉企業(yè)內(nèi)部ERP力量，為本鋼集團(tuán)今后擴(kuò)展兼并新企業(yè)打下ERP技術(shù)和人員基礎(chǔ)。我們建議的項(xiàng)目實(shí)施策略與本鋼集團(tuán)的指導(dǎo)原則－“整體規(guī)劃，分步實(shí)施，效益驅(qū)動(dòng)，逐步推廣”是相吻合的。項(xiàng)目實(shí)施范圍和方法根據(jù)上述項(xiàng)目實(shí)施策略，我們建議本鋼集團(tuán)信息化系統(tǒng)實(shí)施分為三個(gè)階段進(jìn)行。將項(xiàng)目分階段進(jìn)行是考慮到信息化工程建設(shè)將為本鋼集團(tuán)帶來(lái)較大的改變，考慮到企業(yè)和員工對(duì)變革的承受能力，應(yīng)采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的方式。在統(tǒng)一設(shè)計(jì)規(guī)劃，分步實(shí)施的基礎(chǔ)上，爭(zhēng)取在短期內(nèi)在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得最大最快的成效，同時(shí)有兼顧系統(tǒng)和企業(yè)的平穩(wěn)過(guò)渡，以利于項(xiàng)目的全面鋪開(kāi)。項(xiàng)目的三個(gè)階段的具體建議為：階段內(nèi)容和目標(biāo)1．分析集團(tuán)目前組織結(jié)構(gòu)，定義未來(lái)集團(tuán)整體的組織機(jī)構(gòu)；制定信息技術(shù)的戰(zhàn)略規(guī)劃；（廠和焦化廠）和國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易公司銷售處的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程；ERP系統(tǒng)功能，進(jìn)行流程改進(jìn)設(shè)計(jì)；業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的范圍包括關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，財(cái)務(wù)流程，生產(chǎn)管理流程，分銷管理流程；制定項(xiàng)目第二階段的詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，為系統(tǒng)實(shí)施做好必需的準(zhǔn)備工作。實(shí)施單位：本鋼集團(tuán)，包括集團(tuán)公司總部，鋼鐵主線單位（廠。實(shí)施周期： 2002年7月～2002年12月項(xiàng)目階段預(yù)計(jì)時(shí)間1．1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2002年7月～2002年8月1．2信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃2002年9月～2002年10月1．3業(yè)務(wù)需求分析和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，解決方案的制定2002年9月～2002年12月備注：采用連續(xù)不斷的方式，以保證項(xiàng)目持續(xù)不斷的進(jìn)行?；诮M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的短期，中期實(shí)施計(jì)劃而進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。階段成果：12．信息技術(shù)的戰(zhàn)略規(guī)劃描述。主要業(yè)務(wù)單位的現(xiàn)有業(yè)務(wù)動(dòng)作流程的詳細(xì)描述。業(yè)務(wù)動(dòng)作流程（主要業(yè)務(wù)單位）改進(jìn)的詳細(xì)描述以及培訓(xùn)和實(shí)施。第二階段系統(tǒng)實(shí)施的詳細(xì)時(shí)間和計(jì)劃書。第二階段：在集團(tuán)公司總部，鋼鐵主線業(yè)務(wù)單位（煉鐵廠、煉鋼廠、熱軋廠、冷軋廠、焦化廠）和國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易公司銷售處，實(shí)施OracleERP系統(tǒng)階段內(nèi)容和目標(biāo)：Oracle系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模塊。Oracle系統(tǒng)的分銷管理模塊。Oracle系統(tǒng)的生產(chǎn)管理模塊和高級(jí)計(jì)劃系統(tǒng)。為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表合并。OracleERP“統(tǒng)一設(shè)計(jì)規(guī)劃，分步實(shí)施”ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)模塊能在最短時(shí)間內(nèi)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得關(guān)鍵收益，降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)和周期，同時(shí)為項(xiàng)目的全面鋪開(kāi)建立良好的基礎(chǔ)。實(shí)施單位：12．生產(chǎn)部－計(jì)劃廢鋼管理處，設(shè)備備件處，原燃料處，物資供應(yīng)處－采購(gòu)銷售處－銷售技術(shù)中心－制造板材股份有限公司（煉鋼廠、熱軋廠）－制造冷軋廠、煉鋼廠－制造實(shí)施的系統(tǒng)和模塊包括：系統(tǒng)功能范圍模塊Oracle系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理（（（（，現(xiàn)金管理（CE，財(cái)務(wù)分析（A）分銷管理銷售訂單管理（，采購(gòu)管理（O，庫(kù)存（INV）制造管理物料清單（BOM，在制品管理（WIP，成本管理（CST（Q（S管理（CRP）高級(jí)計(jì)劃系統(tǒng)（APS）/實(shí)施周期： 2003年3月～2003年12月項(xiàng)目階段階段實(shí)施的模塊預(yù)計(jì)時(shí)間2．1整體方案的會(huì)議室測(cè)試/2003年3月～2003年4月2．2Oracle財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施和上線現(xiàn)金管理2003年5月～2003年6月（2003年7月1日上線切換）2．3Oracle施和上線銷售、采購(gòu)、庫(kù)存、在制成本管理2003年6月～2003年9月（2003年10月1日上線切換）2．4Oracle計(jì)劃管理系統(tǒng)實(shí)施和上線高級(jí)計(jì)劃系統(tǒng)、計(jì)劃管理2003年10月～2003年12月（2004年1月1日上線切換）階段成果：Oracle的財(cái)務(wù)、分銷和制造管理；實(shí)現(xiàn)備品備件的初步庫(kù)存管理。為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表合并。生產(chǎn)系統(tǒng)的整合（OraclePLC系統(tǒng)。第三階段：進(jìn)行人力資源管理流程，設(shè)備維護(hù)管理流程和客戶關(guān)系管理流程的分析和改進(jìn)，實(shí)施Oracle模塊，Maximo系統(tǒng)，OA等其它系統(tǒng)階段內(nèi)容和目標(biāo)：Oracle系統(tǒng)的其它模塊，包括人事管理，電子商務(wù)，商務(wù)智能系統(tǒng)等；o系統(tǒng)（煉鐵廠、煉鋼廠、熱軋廠、冷軋廠、焦化廠、設(shè)備部；實(shí)施辦公自動(dòng)化系統(tǒng)；實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)相關(guān)模塊的集成；推廣其他鋼鐵主線單位（除了煉鐵廠、煉鋼廠、熱軋廠、冷軋廠、焦化廠）Oracle系統(tǒng)實(shí)施；（推廣由本鋼集團(tuán)項(xiàng)目組自行計(jì)劃和實(shí)施，普華永道將提供必要的支持）推廣輔線單位的Oracle總帳系統(tǒng)，采用鋼鐵主線單位的總帳模板（推廣由本鋼集團(tuán)項(xiàng)目組自行計(jì)劃和實(shí)施，普華永道將提供必要的支持。實(shí)施單位：12．銷售處－客戶關(guān)系管理煉鐵廠、煉鋼廠、熱軋廠、冷軋廠、焦化廠，設(shè)備部－Maximo設(shè)備維護(hù)系統(tǒng)廢鋼管理處，設(shè)備備件處，原燃料處，物資供應(yīng)處－電子采購(gòu)/設(shè)備采購(gòu)在第一階段未實(shí)施系統(tǒng)的主線單位推廣Oracle系統(tǒng)，包括：發(fā)電廠、供電廠、供水廠、氧氣廠、燃?xì)鈴S、焦化廠在輔線單位推廣－Oracle總帳實(shí)施的系統(tǒng)和模塊包括：系統(tǒng)功能范圍Oracle系統(tǒng)人力資源管理客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）電子采購(gòu)（I-Procurement）商務(wù)智能系統(tǒng)（BIS）績(jī)效評(píng)分卡（BSC）Maximo系統(tǒng)設(shè)備維護(hù)管理LotusNotes辦公自動(dòng)化實(shí)施周期： 2004年1月～2004年12月項(xiàng)目階段預(yù)計(jì)時(shí)間3．1Oracle人力資源管理流程改進(jìn)2004年1月－2004年2月3．2Oracle人事系統(tǒng)的實(shí)施2004年3月－2004年6月3．3設(shè)備維護(hù)管理流程改進(jìn)2004年1月－2004年2月3．4Maximo系統(tǒng)的實(shí)施2004年3月－2004年7月3．5系統(tǒng)整合（系統(tǒng)相關(guān)模塊）2004年3月－2004年12月3．6Oracle商務(wù)智能系統(tǒng)的實(shí)施2004年6月－2004年7月3．7Oracle客戶關(guān)系管理和電子采購(gòu)流程的設(shè)計(jì)2004年6月－2004年7月3．8Oracle客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和電子采購(gòu)系統(tǒng)的實(shí)施2004年8月－2004年11月3．6Oracle績(jī)效評(píng)分卡的實(shí)施2004年7月－2004年8月3．7LotusNotes系統(tǒng)的實(shí)施2004年6月－2004年7月3．8主線單位Oracle系統(tǒng)的推廣應(yīng)用2004年6月－2004年12月3．9輔線單位Oracle總線系統(tǒng)的推廣應(yīng)用2004年6月－2004年12月階段成果：（備維護(hù)管理流程和客戶關(guān)系管理流程）的詳細(xì)描述。（護(hù)管理流程和客戶關(guān)系管理流程）改進(jìn)的詳細(xì)描述以及培訓(xùn)和實(shí)施。3．實(shí)現(xiàn)設(shè)備維護(hù)管理；實(shí)現(xiàn)人力資源管理；實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)系統(tǒng)；實(shí)現(xiàn)信息化工程的全面實(shí)施；實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)相關(guān)模塊的集成和整合；實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)的推廣實(shí)施和應(yīng)用。變革管理和培訓(xùn)/技能轉(zhuǎn)移方案變革管理是住處化工程的非常重要的組成部分，變革對(duì)本鋼集團(tuán)意味著：企業(yè)的轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)的改變管理方式的改變經(jīng)營(yíng)理念的改變信息系統(tǒng)的實(shí)施等變革的過(guò)程可以通過(guò)持續(xù)的培訓(xùn)以及多種方式的溝通，逐步地貫徹和落實(shí)。有效的變革管理可以避免一般業(yè)務(wù)人員由于對(duì)系統(tǒng)和流程的不了解或不理解而產(chǎn)生的恐懼感和排斥感。整合的重組方案詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃明確的責(zé)任劃分人員培訓(xùn)改革進(jìn)度控制整合的重組方案詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃明確的責(zé)任劃分人員培訓(xùn)改革進(jìn)度控制現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)變革管理變革管理的方法包括以下內(nèi)容：培訓(xùn)的目的在于使用戶在系統(tǒng)實(shí)施之前擁有相當(dāng)?shù)南到y(tǒng)知識(shí)。本鋼用戶需要接受系統(tǒng)功能概述，業(yè)務(wù)流程概述，系統(tǒng)各模塊的詳細(xì)功能和系統(tǒng)使用的培訓(xùn)。普華永道將向本鋼的項(xiàng)目實(shí)施小組提供多層次的項(xiàng)目培訓(xùn)。培訓(xùn)將貫穿項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程。我們總共投入100人天的培訓(xùn)。課程培訓(xùn)員培訓(xùn)對(duì)象企業(yè)戰(zhàn)規(guī)劃培訓(xùn)普華永道高級(jí)管理層管理理念和ERP概念普華永道中高級(jí)管理層鋼鐵行業(yè)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐普華永道中高級(jí)管理層系統(tǒng)產(chǎn)品概念培訓(xùn)普華永道項(xiàng)目經(jīng)理，關(guān)鍵用戶，IT項(xiàng)目實(shí)施方法普華永道關(guān)鍵用戶，IT最終用戶培訓(xùn)本鋼關(guān)鍵用戶最終用戶數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換培訓(xùn)普華永道關(guān)鍵用戶，IT管理培訓(xùn)旨在向中高級(jí)管理層提供關(guān)于業(yè)務(wù)流程改進(jìn)和企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的概念：以及對(duì)項(xiàng)目管理，實(shí)施方法的介紹。主要培訓(xùn)內(nèi)容：―國(guó)內(nèi)外有關(guān)行業(yè)管理最佳實(shí)踐介紹―國(guó)外相關(guān)行業(yè)ERP和電子商務(wù)成功安全考察―變革管理方法―ERP系統(tǒng)和相關(guān)系統(tǒng)概述―有關(guān)公司業(yè)務(wù)流程改進(jìn)匯報(bào)項(xiàng)目小組培訓(xùn)對(duì)項(xiàng)目小組，普華永道將提供項(xiàng)目管理、實(shí)施方法和系統(tǒng)產(chǎn)品每一個(gè)功能模塊的概述培訓(xùn)。主要培訓(xùn)內(nèi)容：―國(guó)內(nèi)外有關(guān)行業(yè)管理方法和最佳實(shí)踐介紹―Oracle應(yīng)用產(chǎn)品培訓(xùn)，開(kāi)發(fā)工具培訓(xùn)以及其他軟硬件培訓(xùn)―BPR方法和RapidPath培訓(xùn)―有關(guān)公司業(yè)務(wù)流程改進(jìn)和應(yīng)用系統(tǒng)配置的研討會(huì)。最終用戶培訓(xùn)最終用戶培訓(xùn)將在普華永道顧問(wèn)的協(xié)助下，由本鋼關(guān)鍵用戶和技術(shù)人員擔(dān)任培訓(xùn)員，從而最終實(shí)施普華永道“培訓(xùn)員”知識(shí)轉(zhuǎn)移的實(shí)施方針。主要培訓(xùn)內(nèi)容：－與其崗位有關(guān)的業(yè)務(wù)流程手冊(cè)和系統(tǒng)操作手冊(cè)培訓(xùn)材料會(huì)在普華永道公司的顧問(wèn)指導(dǎo)下，由本鋼集團(tuán)項(xiàng)目小組的人員編制。本鋼需支持的方面此項(xiàng)目是需要本鋼集團(tuán)充分支持的，以下是我們需要本鋼提供支持的地方。項(xiàng)目小組工作室的建立（網(wǎng)絡(luò)設(shè)施完備，有培訓(xùn)室和會(huì)議室）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備（如材料清單等）項(xiàng)目小組的建立第一期：生產(chǎn)管理流程負(fù)責(zé)人（30％）和生產(chǎn)方面主要人員分銷管理流程負(fù)責(zé)人（30％）和分銷方面主要人員人力資源管理流程負(fù)責(zé)人（30％）和人力資源方面主要人員（100％）設(shè)備維護(hù)產(chǎn)管理流程負(fù)責(zé)人（30％）和設(shè)備維護(hù)方面主要人員財(cái)務(wù)管理流程負(fù)責(zé)人（30％）和財(cái)務(wù)方面主要人員（100％）客戶關(guān)系管理流程負(fù)責(zé)人（30％）和客戶關(guān)系管理方面主要人員（100％）第二期：生產(chǎn)管理流程負(fù)責(zé)人（30％）和生產(chǎn)方面主要人員（100％）分銷管理流程負(fù)責(zé)人（30％）和分銷方面主要人員（100％）財(cái)務(wù)管理流程負(fù)責(zé)人（30％）和財(cái)務(wù)方面主要人員（100％）信息管理部主要人員（100％）第三期：人力資源管理流程負(fù)責(zé)人（30％）和人力資源方面主要人員（100％）設(shè)備維護(hù)產(chǎn)管理流程負(fù)責(zé)人（30％）和設(shè)備維護(hù)方面主要人員客戶關(guān)系管理流程負(fù)責(zé)人（30％）和客戶關(guān)系管理方面主要人員（100％）信息管理部主要人員（100％）4．1Ascendant方法論我們的實(shí)施方法論包括了：項(xiàng)目方法庫(kù)：所有的普華永道的管理咨詢方法。項(xiàng)目管理：普華永道眾多的項(xiàng)目管理方式。參考資料及相關(guān)材料：全球管理咨詢項(xiàng)目的交付成果和相關(guān)材料。項(xiàng)目計(jì)劃：提供了項(xiàng)目實(shí)施當(dāng)中每一項(xiàng)活動(dòng)的具體時(shí)間安排，負(fù)責(zé)人員。項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)境。項(xiàng)目交付成果：項(xiàng)目各個(gè)階段所要交付的標(biāo)準(zhǔn)案例。Ascendant－組織結(jié)構(gòu)變革的方法論4．Ascendant－組織結(jié)構(gòu)變革的方法論成功的組織結(jié)構(gòu)變革設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)包括以下四個(gè)層面共8個(gè)方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略層次：定義和理解企業(yè)的使命和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織層次：有效提供產(chǎn)品和服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)，定義角色和責(zé)任流程和流程管理層次：定義有效的流程與系統(tǒng)，定義業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理體系客戶管理層次；有效的變革管理和溝通計(jì)劃以下是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程的具體步聚：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析定義未來(lái)組織機(jī)構(gòu)選項(xiàng)評(píng)價(jià)并選擇目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)詳細(xì)設(shè)計(jì)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織集成性實(shí)施其中每一個(gè)步聚都有其相對(duì)應(yīng)的設(shè)計(jì)模板。Ascendant－BPR方法論結(jié)合普華永道在國(guó)際上鋼鐵行業(yè)的管理改進(jìn)項(xiàng)目和信息系統(tǒng)成功實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)的鋼鐵行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在保證滿足目前公司管理體制和需求的基礎(chǔ)上，為本鋼集團(tuán)提供一定程度的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的建議。Ascendent的BPR方法概要Ascendant－BPR方法的主要包括四部分：初步評(píng)估，現(xiàn)狀分析，方案設(shè)計(jì)和實(shí)施。其中貫穿了流程管理，信息系統(tǒng)和技術(shù)，組織和人力資源和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)等管理內(nèi)容。具體每部分的工作內(nèi)容如下圖所示：分析評(píng)估現(xiàn)狀：收集目前狀況，匯總現(xiàn)有流程。確定目標(biāo)模式和流程：借鑒國(guó)內(nèi)外最佳實(shí)踐，制定目標(biāo)流程和模式確定改進(jìn)方案和步驟；根據(jù)目標(biāo)流程和模式，制定改進(jìn)的方案和步驟培訓(xùn)和推進(jìn)目標(biāo)流程的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)：通過(guò)培訓(xùn)和系統(tǒng)實(shí)施來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)流程Ascendant－Oracle方法論普華永道將在本溪（集團(tuán)）公司項(xiàng)目中應(yīng)用全球統(tǒng)一的Ascendant－Oracle方法論。Ascendant－Oracle方法論是普華永道在全球?qū)嵤┬畔⒒こ添?xiàng)目的過(guò)程中經(jīng)驗(yàn)積累和不斷改進(jìn)的結(jié)果，經(jīng)歷了時(shí)間和不同項(xiàng)目環(huán)境的考驗(yàn)。采用Ascendent－Oracle的實(shí)施方法進(jìn)行科學(xué)高效的實(shí)施策略與項(xiàng)目管理能：繼往開(kāi)來(lái)規(guī)范的實(shí)施項(xiàng)目管理；采用成熟有效的技術(shù)和技術(shù)規(guī)范；有效利用普華永道的全球應(yīng)用系統(tǒng)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)；可確保項(xiàng)目及時(shí)地在預(yù)算范圍內(nèi)順利完成；把信息系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)減至最小。Ascendant－Oracle方法論的優(yōu)勢(shì)在于：吸收了普華永道其他有關(guān)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，重要的項(xiàng)目文件和模板為客戶提供全球一致的高質(zhì)量服務(wù)重點(diǎn)是為企業(yè)提供業(yè)務(wù)解決方案，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)所帶來(lái)的業(yè)務(wù)利益。下圖說(shuō)明了Ascendent－Oracle實(shí)施方法中的項(xiàng)目步驟、工作活動(dòng)、及它們間的關(guān)系。項(xiàng)目進(jìn)程主要分成以下階段：分析階段設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)階段集成階段實(shí)施階段整個(gè)過(guò)程由分布于不同階段的20多個(gè)工作活動(dòng)組成，并可劃分為5種不同的范疇：項(xiàng)目管理流程改進(jìn)和系統(tǒng)實(shí)施相關(guān)的管理與控制，包括對(duì)管理層、項(xiàng)目小組、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目范圍及所需資源的管理。按照企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)規(guī)劃、監(jiān)督和交付項(xiàng)目的各項(xiàng)，項(xiàng)目人員和其它資源的有效使用，進(jìn)度和質(zhì)量管理。變革管理與項(xiàng)目管理類似，變革管理也包括管理層的管理。關(guān)注項(xiàng)目實(shí)施中的人員準(zhǔn)備，觀念變革，技能準(zhǔn)備，直轄市有關(guān)各方的參與，指導(dǎo)和幫助企業(yè)掌握新的系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程并管理相應(yīng)的變革。業(yè)務(wù)流程管理在項(xiàng)目范圍內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，及對(duì)信息系統(tǒng)所有子系統(tǒng)進(jìn)行的系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)配置和系統(tǒng)測(cè)試。由具有大型企業(yè)業(yè)務(wù)模式變革、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，結(jié)合信息系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問(wèn)來(lái)協(xié)助本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司管理相應(yīng)事務(wù)。結(jié)合制造行業(yè)最佳實(shí)踐，分析、改善、定義業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程解決方案，包括部門，尤其關(guān)注跨部門的業(yè)務(wù)。系統(tǒng)環(huán)境管理幫助客戶順利接受新系統(tǒng)和相關(guān)業(yè)務(wù)流程。開(kāi)發(fā)管理涵蓋項(xiàng)目有關(guān)的所有信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，包括向應(yīng)用系統(tǒng)轉(zhuǎn)換的數(shù)據(jù)界面和程序，以及對(duì)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)的功能進(jìn)行擴(kuò)展的客戶化開(kāi)發(fā)。其中，重中之重是變革管理。企業(yè)的變革管理是項(xiàng)目成功的決定因素。業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和信息系統(tǒng)的實(shí)施將是加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的手段及催化劑，其中將伴隨著業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。在此，列出最為重要的決定因素：企業(yè)高層的參與和支持程度員工的配合程度企業(yè)各個(gè)層面的溝通提供足夠的，針對(duì)不同層面的培訓(xùn)使用明確的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)4．4知識(shí)管理在整個(gè)項(xiàng)目自始至終都貫穿了普華永道的知識(shí)管理和技能轉(zhuǎn)移。我們擁有全球最大的知識(shí)管理網(wǎng)絡(luò)體系，咨詢顧問(wèn)可隨時(shí)用手提電腦連接公司內(nèi)部的全球數(shù)據(jù)庫(kù)，尋找相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和案例，為我們的客戶提供最便捷的解決方案，少走彎路，保證項(xiàng)目的成功。本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司信息化工程項(xiàng)目的質(zhì)量控制和風(fēng)險(xiǎn)管理本鋼集團(tuán)的信息化工程項(xiàng)目的質(zhì)量保證和風(fēng)險(xiǎn)管理由本鋼集團(tuán)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和普華永道質(zhì)量保證合伙人負(fù)責(zé)，具體的質(zhì)量保證和風(fēng)險(xiǎn)管理由普華永道信息系統(tǒng)的實(shí)施方法論的項(xiàng)目管理工作活動(dòng)中的質(zhì)量管理部分來(lái)實(shí)現(xiàn)。普華永道的項(xiàng)目質(zhì)量管理包含三部分：風(fēng)險(xiǎn)管理，質(zhì)量管理和項(xiàng)目監(jiān)控點(diǎn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿整個(gè)項(xiàng)目，它考慮了項(xiàng)目所設(shè)及的可能造成項(xiàng)目失敗的因素。以下一些問(wèn)題在風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)可能要考慮：可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)建議的解決方案企業(yè)正在轉(zhuǎn)型，存在了不確定因素做好總體規(guī)劃，進(jìn)行討論，加強(qiáng)變革管理本鋼是一家傳統(tǒng)的企業(yè)，對(duì)變革的阻力較大加強(qiáng)變革管理主要用戶是否經(jīng)常更換準(zhǔn)備足夠的替補(bǔ)人員，完備的文檔需要資源是否可用做好人力資源和其它資源需求的時(shí)間計(jì)劃表經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)是否足夠可以從其它地區(qū)調(diào)動(dòng)人員，加大培訓(xùn)力度做好項(xiàng)目的計(jì)劃時(shí)間表以避免沖突流程變更是否很多，有否超出先前估計(jì)參照最佳實(shí)踐來(lái)做出相應(yīng)的調(diào)整期望的績(jī)效水平是否經(jīng)常改變穩(wěn)定系統(tǒng)的運(yùn)作水平，經(jīng)常進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)項(xiàng)目服務(wù)范圍有否更改，為什么項(xiàng)目能夠按期，按質(zhì)，按量，按預(yù)算完成要得到客戶的大力支持和各部門之間的協(xié)調(diào)以避免項(xiàng)目的延期，超預(yù)算項(xiàng)目的質(zhì)量管理以設(shè)計(jì)評(píng)估和項(xiàng)目階段評(píng)審（由普華永道項(xiàng)目質(zhì)量保障人及項(xiàng)目指導(dǎo)小組的有關(guān)人員參與）手段來(lái)實(shí)施項(xiàng)目質(zhì)量的監(jiān)督。通過(guò)定期的質(zhì)量會(huì)審來(lái)檢查交付成果。按照普華永道信息系統(tǒng)的實(shí)施方法論的質(zhì)量管理方法來(lái)建立一定的管理程序。項(xiàng)目小組的每個(gè)人員要有自己的職能和職責(zé)范圍。為項(xiàng)目活動(dòng)定義的所需要/使用標(biāo)準(zhǔn)（準(zhǔn)，模板（文檔、表格、報(bào)告格式，和工作工具（流程圖、文檔制作工具）以保證項(xiàng)目所有的工作結(jié)果都是以相同的規(guī)格，方式，和標(biāo)準(zhǔn)完成。為本鋼集團(tuán)信息化工程的實(shí)施建立相關(guān)質(zhì)量保障體系建立（如項(xiàng)目文檔管理。在項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候就要準(zhǔn)備質(zhì)量保障活動(dòng)的工作計(jì)劃。制定項(xiàng)目交付成果的檢查表以確保所有的交付成果有著高質(zhì)量。項(xiàng)目的監(jiān)控點(diǎn)在實(shí)施Oracle系統(tǒng)時(shí)，我們要注意以下一些項(xiàng)目監(jiān)控點(diǎn)：項(xiàng)目監(jiān)控點(diǎn)是否需要正式簽字項(xiàng)目章程是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案是主要績(jī)效指標(biāo)報(bào)告是崗位職責(zé)報(bào)告是項(xiàng)目計(jì)劃現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程目標(biāo)業(yè)務(wù)流程是系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)方案是會(huì)議室測(cè)試（CRP）報(bào)告會(huì)議室測(cè)試（CRP）的Oracle系統(tǒng)配置正式的信息系統(tǒng)設(shè)置文檔是培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計(jì)劃是用戶接受性報(bào)告是主數(shù)據(jù)文件是接口和報(bào)表開(kāi)發(fā)報(bào)告是系統(tǒng)切換前的檢查表普華永道公司采用Ascendant中的項(xiàng)目管理方法來(lái)為本鋼集團(tuán)實(shí)施信息系統(tǒng)，在項(xiàng)目各個(gè)階段都有監(jiān)控點(diǎn)，我們能在最短的時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并予解決，以確保項(xiàng)目的成功實(shí)施。根據(jù)以往我們所實(shí)施的信息化工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，我們都能夠按照項(xiàng)目的時(shí)間，范圍，質(zhì)量和預(yù)算來(lái)完成項(xiàng)目的實(shí)施，普華永道項(xiàng)目實(shí)施隊(duì)伍的素質(zhì)和項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量可以從世界上最權(quán)威的評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)對(duì)我們的評(píng)價(jià)中看出。一個(gè)項(xiàng)目成功的實(shí)施是有很多方面的因素決定的，包括資源的到位，客戶的配合，范圍是否較大理發(fā)等等，如果由于某些不可預(yù)見(jiàn)的原因造成項(xiàng)目不能按照規(guī)定的時(shí)間、范圍、質(zhì)量和預(yù)算來(lái)完成，雙方應(yīng)本著互諒互利的原則協(xié)商解決，盡量使雙方的損失都減到最小。6．本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司信息化工程項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和人員普華永道項(xiàng)目小組普華永道將在此項(xiàng)目上投入我們最優(yōu)秀的實(shí)施顧問(wèn)。我們的實(shí)施小組包括：項(xiàng)目合伙人，具有豐富的管理咨詢和項(xiàng)目管理和質(zhì)量及風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)驗(yàn)；項(xiàng)目經(jīng)理，具有極豐富的項(xiàng)目實(shí)施、管理和專業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)；我們的專家小組是由在國(guó)企（如中石油、上海廣電、光明乳業(yè)等公司）進(jìn)行信息系統(tǒng)規(guī)劃，信息系統(tǒng)實(shí)施的資深顧問(wèn)和來(lái)自海外的鋼鐵行業(yè)專家（浦項(xiàng)制鐵，日本鋼鐵項(xiàng)目）組成。由最優(yōu)秀的實(shí)施顧客組成的項(xiàng)目小組。該項(xiàng)目小組全部由具有豐富信息系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施顧問(wèn)組成。以確保該項(xiàng)目小組更有效地發(fā)揮作用，與本鋼集團(tuán)員工通力合作，成功地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)。為使本鋼集團(tuán)項(xiàng)目成功，普華永道公司也要求本鋼集團(tuán)方面組成一個(gè)強(qiáng)有力的項(xiàng)目組。小組成員由精通本鋼業(yè)務(wù)的資深經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該包括各個(gè)相關(guān)部門骨干，和技術(shù)中心成員。建議的項(xiàng)目組織（見(jiàn)下圖）特別提醒：為保證這套資料的權(quán)威有效和質(zhì)量，購(gòu)買者請(qǐng)與資料原始收集整理者（原創(chuàng)）聯(lián)系：E_mail： 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QQ:290890191Tel24小時(shí)熱線短信咨詢)項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，我們將挑選經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢顧問(wèn)組成項(xiàng)目小組。角色和職麗角色職責(zé)描述發(fā)起人/領(lǐng)導(dǎo)小組問(wèn)題，完成項(xiàng)目。普華永道項(xiàng)目合伙人/質(zhì)量管理普華永道的項(xiàng)目的合伙人/質(zhì)量管理人提供項(xiàng)目的指導(dǎo)和質(zhì)量保證。保證各種問(wèn)題得以解決。普華永道的項(xiàng)目經(jīng)理本鋼的項(xiàng)目經(jīng)理本鋼的項(xiàng)目經(jīng)理與普華永道的項(xiàng)目經(jīng)理共同負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理將會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)時(shí)間安排，實(shí)施成本控制。項(xiàng)目經(jīng)理也會(huì)協(xié)調(diào)相應(yīng)的人員來(lái)完成任務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)組織領(lǐng)導(dǎo)小組開(kāi)會(huì)來(lái)回顧和批準(zhǔn)有效解決方案。普華永道咨詢顧問(wèn)成員，以保證他們能完成實(shí)施任務(wù)和系統(tǒng)今后的維護(hù)。本鋼的應(yīng)用隊(duì)伍務(wù)需求、成本和計(jì)劃的問(wèn)題。普華永道技術(shù)顧問(wèn)開(kāi)發(fā)任務(wù)（但應(yīng)該是在項(xiàng)目范圍內(nèi)的，例如協(xié)助數(shù)據(jù)庫(kù)維護(hù)等。本鋼的技術(shù)隊(duì)伍本鋼集團(tuán)的技術(shù)隊(duì)伍負(fù)責(zé)維護(hù)所有的技術(shù)環(huán)境（網(wǎng)絡(luò)、基礎(chǔ)設(shè)施、操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)管理其它要求。項(xiàng)目投入的人員普華永道將根據(jù)本鋼的實(shí)際情況，從以下人員中組成項(xiàng)目小組為本鋼提供咨詢服務(wù)。建議項(xiàng)目責(zé)任姓名PwC職位國(guó)籍主要經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目合伙人郭緒達(dá)合伙人新加坡新加坡、英國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師26年財(cái)務(wù)管理和系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)財(cái)務(wù)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)1980起為中國(guó)客戶提供咨詢服