人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址：電話：傳真:郵編:《人力資源規(guī)劃》一.判斷題1.通過(guò)人力資源調(diào)查所得的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行分類和匯總，并對(duì)其進(jìn)行再加工，使之成為人力資源評(píng)價(jià)指標(biāo)的過(guò)程。2.人力資源規(guī)劃中對(duì)人力資源數(shù)量的分析，重點(diǎn)在于探求現(xiàn)有人力資源數(shù)量是否與企業(yè)的業(yè)務(wù)量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配置是否符合一個(gè)機(jī)構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量?jī)?nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置。3.對(duì)員工素質(zhì)的分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育程度及受培訓(xùn)情況。4.對(duì)員工的年齡結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，可以按照年齡統(tǒng)計(jì)出公司人員的年齡分配情況，得出公司人員的平均年齡。從而了解員工是日趨年輕化還是日趨老化，員工吸收新知識(shí)、新技術(shù)的能力，員工工作的體能負(fù)荷，工作職位或職務(wù)的興致與年齡大小的可能的匹配要求，這些均影響組織內(nèi)員工的工作效率和組織效能。5.通過(guò)分析人力結(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度大小，以及部門與層次的多少。6.人力資源需求預(yù)測(cè)要在內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出，必須符合現(xiàn)實(shí)情況。7.對(duì)于政策不穩(wěn)定或有較大變化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，馬爾可夫分析法是不可行的。8.對(duì)于管理人員供給的預(yù)測(cè)，最有效的方法是制訂管理人員接替法。9.企業(yè)的有些崗位經(jīng)常缺乏合適的人才，重要的原因就是沒(méi)有預(yù)先規(guī)劃，培訓(xùn)不足，由于晉升通道狹窄和不確定，為求更好的發(fā)展而離職。10.企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見(jiàn)，甚至不可能。11.人力資源管理制度是企業(yè)單位組織實(shí)施人力資源管理活動(dòng)的準(zhǔn)則和行為規(guī)范。12.如果人力資源管理制度的措辭不當(dāng)，過(guò)于原則化，缺乏適用性，就會(huì)使制度條文流于形式，在實(shí)際管理中難以發(fā)揮作用。13.進(jìn)行工作關(guān)系分析，是為一人多崗做準(zhǔn)備，適用于公司發(fā)展較快，崗位工作量及職責(zé)具有較大不確定性的情況。14.不相容職務(wù)是指那些如果有一個(gè)人承擔(dān)，即可能發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯(cuò)誤和弊端行為的職務(wù)。15.在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，而在分工基礎(chǔ)上又能有效地綜合。16.工作分析指收集所有與職務(wù)相關(guān)的信息，以科學(xué)和系統(tǒng)的方法確定某職務(wù)的性質(zhì)、職責(zé)、任務(wù)和要求。17.工作規(guī)范是指任職者要?jiǎng)偃卧擁?xiàng)工作所必須具備的資格與條件。18.工作說(shuō)明書的每一項(xiàng)內(nèi)容應(yīng)是被分析的各種工作所共有的。19.如果受到時(shí)間、財(cái)力、物力等條件的限制，僅以滿足當(dāng)前的要求為目標(biāo)，對(duì)工作說(shuō)明書的內(nèi)容應(yīng)有所選擇和取舍。二.單項(xiàng)選擇1.人力資源規(guī)劃最顯著的特征是把員工看成資源。2.企業(yè)員工的理想年齡分配應(yīng)呈金字塔形。3.對(duì)人力資源信息的審核又稱復(fù)查，一般采用抽樣的方式進(jìn)行。4.人力資源信息審核的及時(shí)性是指要檢查所有的信息是否按時(shí)完成數(shù)據(jù)的采集。5.人力資源信息審核的完整性是指要檢查信息是否完整，報(bào)表是否齊全，應(yīng)填指標(biāo)是否有缺漏等。6.人力資源信息審核中補(bǔ)救的技術(shù)措施中取舍主要是指采用各種統(tǒng)計(jì)方法導(dǎo)致了重復(fù)統(tǒng)計(jì)，使這一項(xiàng)數(shù)據(jù)出現(xiàn)多個(gè)數(shù)值。7.人力資源信息審核中復(fù)原是指由于計(jì)算錯(cuò)誤導(dǎo)致數(shù)據(jù)的偏差，要通過(guò)對(duì)原始數(shù)據(jù)的再次計(jì)算進(jìn)行更改。8.人力資源信息審核中修正是指由于條件的改變，而需對(duì)原來(lái)的數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。9.人力資源信息分析的定量方法是統(tǒng)計(jì)分組法。

10.人力資源信息分析的定性方法通常包括分析法和綜合法。11.隨著時(shí)間的變化，人力資源需求預(yù)測(cè)對(duì)象實(shí)際發(fā)生變化的可能性，即概率。12.人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)預(yù)測(cè)在未來(lái)某一時(shí)期，企業(yè)內(nèi)部所能供應(yīng)的（或經(jīng)由培訓(xùn)可能補(bǔ)充的）及外部勞動(dòng)力市場(chǎng)所提供的一定數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員，以滿足企業(yè)為達(dá)成目標(biāo)而產(chǎn)生的人員需求。13.導(dǎo)致員工損耗的因素可分為員工受到企業(yè)外部的吸引所引起的“拉力”，和企業(yè)內(nèi)部所引起的“推力”。14。技能清單尤其在公司裁員或者改變組織結(jié)構(gòu)時(shí)尤為重要。15.技能清單除了為晉升或調(diào)動(dòng)決策提供幫助外，還可以用于規(guī)劃未來(lái)培訓(xùn)甚至員工招聘工作。16.馬爾可夫分析法是找出過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來(lái)推測(cè)未來(lái)人事變動(dòng)趨勢(shì)的一種常用方法。17.技能檔案是預(yù)測(cè)人力資源供給的有效工具，包括每個(gè)人員在技能、能力、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)方面的信息，這些信息的來(lái)源是工作分析、績(jī)效評(píng)估、教育和培訓(xùn)記錄等。18.以任務(wù)為中心的管理哲學(xué)的觀念是員工是人工成本的承擔(dān)者。19.以人為中心的管理哲學(xué)的觀念是員工是具有能動(dòng)性的重要資源。20.以任務(wù)為中心的管理哲學(xué)定位于經(jīng)紀(jì)人，戰(zhàn)略是引誘式，手段是物質(zhì)刺激的單一手段。21.當(dāng)涉及員工工資與福利的相關(guān)制度時(shí)，還需要遵守法律規(guī)定的程序，交給工會(huì)或職工代表大會(huì)審批。22.工作設(shè)計(jì)又稱崗位設(shè)計(jì)，是指根據(jù)組織需要，并兼顧個(gè)人的需要，規(guī)定每個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力及在組織中與其他崗位關(guān)系的過(guò)程。23.在專業(yè)分工原則下崗位設(shè)置是對(duì)組織細(xì)分的過(guò)程，崗位成為組織中工作內(nèi)容自稱體系、職責(zé)獨(dú)立的最小業(yè)務(wù)單元。24.協(xié)調(diào)費(fèi)用最小原則是為減少不同職位間的協(xié)調(diào)，降低運(yùn)作成本。其在崗位設(shè)計(jì)方面的應(yīng)用是通過(guò)工作關(guān)系分析和工作定量分析的步驟來(lái)實(shí)現(xiàn)的。25.進(jìn)行工作定量分析，則是在工作量不飽滿的情況下，對(duì)職能細(xì)分或流程被分割的崗位予以合并。26.工作關(guān)系分析，通過(guò)對(duì)工作崗位、部門的相關(guān)性分析，使組織發(fā)揮系統(tǒng)和平衡的作用，達(dá)到分工合理，簡(jiǎn)潔高效和工作暢順。27.隨著公司各項(xiàng)工作的穩(wěn)定開(kāi)展，結(jié)合對(duì)各崗位工作的定量分析，應(yīng)對(duì)工作量不足80%的崗位，及時(shí)撤崗、并崗，保持每一個(gè)崗位的工作負(fù)荷，使所有工作盡可能集中，以降低人工成本。28.工作的廣度使員工在完成任務(wù)的過(guò)程中能進(jìn)行不同的活動(dòng)，以保持員工對(duì)工作的興趣。29.工作的深度激發(fā)員工的創(chuàng)造力和客服困難的能力。30.保持工作的完整性能使員工有成就感，讓員工看到自己的工作成果，感受到自己工作的意義。31.適當(dāng)?shù)淖灾餍阅茉黾訂T工的工作責(zé)任感。32.工作責(zé)任設(shè)計(jì)是工作負(fù)荷的設(shè)定。33.組織分析法通常適用于大型企業(yè)的大范圍的重組項(xiàng)目。34.流程優(yōu)化法適用于較小的項(xiàng)目，主要應(yīng)用在實(shí)施一個(gè)新的管理信息系統(tǒng)時(shí)。35.標(biāo)桿對(duì)照法適用于不太精確的項(xiàng)目。36.基于任務(wù)的崗位設(shè)置，是將明確的任務(wù)目標(biāo)按照工作流程的特點(diǎn)層層分解，并用一定形式的崗位進(jìn)行落實(shí)。37.在基于任務(wù)的崗位設(shè)置下，企業(yè)內(nèi)部的崗位管理主要是采用等級(jí)多而細(xì)的職等結(jié)構(gòu)。38.基于任務(wù)的崗位設(shè)置的形式在機(jī)器化大工業(yè)時(shí)代顯得特別突出，操作工在長(zhǎng)長(zhǎng)的流水線旁日復(fù)一日不停地重復(fù)同一種動(dòng)作，時(shí)間一長(zhǎng)，員工的積極性一落千丈，此外由于任務(wù)目標(biāo)是可以量化的，所以這種崗位設(shè)置的具體編制也可以根據(jù)人均勞動(dòng)生產(chǎn)率（或人均利潤(rùn)）等量化指標(biāo)計(jì)算出來(lái)。39.在基于能力的崗位設(shè)置下，企業(yè)內(nèi)部的崗位管理常常采用的是“寬帶”管理，即給崗位之間的等級(jí)越來(lái)越寬。40.基于能力的崗位設(shè)置是難以量化的，通常不規(guī)定一個(gè)具體編制，而是用一定的人力成本來(lái)進(jìn)行控制的。41.目前，基于團(tuán)隊(duì)的崗位設(shè)置形式的應(yīng)用還不夠普及，更多的是應(yīng)用在那些“項(xiàng)目型”的公司中，在人力成本方面通常采用預(yù)算控制法。三.多項(xiàng)選擇人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略性、前瞻性和目標(biāo)性。人力資源信息包括人力資源數(shù)量、員工類別、員工素質(zhì)、年齡結(jié)構(gòu)、職位結(jié)構(gòu)、人力資源存量信息、人力資源效率信息等。人力資源信息分析的過(guò)程包括：第一階段是對(duì)原始人力資源信息的審核階段，第二階段是分類匯總階段，第三階段是第二次審核階段，第四階段是形成信息資料階段，第五階段是綜合分析階段。人力資源信息的審核包括及時(shí)性、完整性和準(zhǔn)確性三個(gè)方面。人力資源信息審核中補(bǔ)救的技術(shù)措施，在各種補(bǔ)救措施中，取舍、補(bǔ)遺、復(fù)原、修正、等技術(shù)應(yīng)用得較為普遍。人力資源需求預(yù)測(cè)的影響因素有外部環(huán)境因素和內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要有企業(yè)目標(biāo)的變化，員工素質(zhì)的變化，組織形式的變化，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理念。在進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)時(shí)，還需要掌握預(yù)測(cè)中的定性、定量、時(shí)間和概率四個(gè)基本要素。外部人力資源市場(chǎng)的影響因素包括：社會(huì)生產(chǎn)規(guī)模的大小、國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)狀況、所有制結(jié)構(gòu)、科學(xué)技術(shù)進(jìn)步。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給主要是分析在職員工的年齡分布和離職及退休人數(shù)，除此之外還有提升、轉(zhuǎn)崗等活動(dòng)?！巴屏Α钡膬?nèi)涵包括：企業(yè)對(duì)人力資源的規(guī)劃不完善，人事政策不穩(wěn)定，裁減員工等，員工對(duì)工作認(rèn)識(shí)不夠深入，或不適應(yīng)新的工作環(huán)境，員工缺勤多、流失多造成的人手不足，諸多因素造成現(xiàn)職員工的壓力大，迫使員工辭職；人際關(guān)系的沖突容易造成員工的不滿；工作性質(zhì)或工作標(biāo)準(zhǔn)的改變等。11.企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)的方法有技能清單法、馬爾可夫分析法、管理人員接替法。12.技能清單應(yīng)包括七大類信息，個(gè)人數(shù)據(jù)（年齡、性別、婚否），技能，特殊資格、薪酬和工作史、公司數(shù)據(jù)（福利計(jì)劃數(shù)據(jù)、退休信息、資歷），個(gè)人能力，個(gè)人特殊愛(ài)好；管理人員技能清單除上述七個(gè)外還應(yīng)包括管理者過(guò)去的績(jī)效、優(yōu)缺點(diǎn)、提升潛力評(píng)估等信息。13.影響人力資源供求平衡的因素主要包括以下幾個(gè)方面：業(yè)務(wù)高速發(fā)展、人員流動(dòng)、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理。14.人員流動(dòng)通常包括人員流入、流出、晉升、降職及退休、離職等情況。15.企業(yè)人力資源供大于求的常用方法有合并和關(guān)閉某些臃腫機(jī)構(gòu)，制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃，加強(qiáng)培訓(xùn)工作，減少員工的工作時(shí)間。16.企業(yè)人力資源管理制度可以分為基礎(chǔ)性管理制度和員工管理制度兩個(gè)方面。基礎(chǔ)性管理制度包括：組織機(jī)構(gòu)和設(shè)置調(diào)整的規(guī)定；員工績(jī)效管理（目標(biāo)管理）的規(guī)定；人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的規(guī)定等。17.員工管理制度主要包括工作時(shí)間的規(guī)定，休假的規(guī)定，員工獎(jiǎng)懲的規(guī)定等。18.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理有以下五種基本職能：錄用、保持、發(fā)展、考評(píng)、調(diào)整。19人力資源管理的保持職能由以下活動(dòng)組成：有效激勵(lì)員工，保持員工有效工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使其潛質(zhì)得以充分發(fā)揮；為員工通過(guò)安全、健康、舒適的工作環(huán)境，營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍。20.人力資源管理的考評(píng)只能，是對(duì)員工的工作成果、勞動(dòng)態(tài)度、技能水平及其他方面做出全面考核和評(píng)定；對(duì)組織氣氛和管理狀況及員工士氣進(jìn)行調(diào)查分析與總體評(píng)價(jià)。21.人力資源管理的調(diào)整職能是為保持員工的正常工作狀況，通過(guò)獎(jiǎng)懲、解聘、晉升、調(diào)動(dòng)等方法，使員工的技能水平和工作效率達(dá)到崗位的要求。22.人力資源規(guī)劃包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、人員規(guī)劃、費(fèi)用規(guī)劃、制度規(guī)劃。23.企業(yè)人力資源管理體系是企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念等意識(shí)形態(tài)的集中表現(xiàn)。24.在構(gòu)建和完善企業(yè)人力資源管理制度體系的過(guò)程中，始終存在兩種完全不同的管理哲學(xué)。一種是“見(jiàn)物不見(jiàn)人”的以任務(wù)為中心的管理哲學(xué)，另一種是“見(jiàn)人又見(jiàn)物”的以人為中心的管理哲學(xué)。25.人力資源管理制度的基本要求有：第一，要以企業(yè)的具體情況作為基本出發(fā)點(diǎn)。第二，要能夠滿足企業(yè)的實(shí)際需要。第三，要符合法律和道德規(guī)范。第四，要注重系統(tǒng)性和配套性。第五，要保持合理性和先進(jìn)性。26.一項(xiàng)具體的人力資源管理制度一般應(yīng)由總則、主文和附則等章節(jié)組成。27.人力資源管理制度作為人力資源管理活動(dòng)的指導(dǎo)性文件，注重其科學(xué)性、系統(tǒng)性、嚴(yán)密性和可行性。28.工作設(shè)計(jì)把工作的內(nèi)容、工作的資格條件和報(bào)酬結(jié)合起來(lái)。29.工作設(shè)計(jì)要遵循的四個(gè)原則是專業(yè)分工原則、協(xié)調(diào)費(fèi)用最小原則、不相容職務(wù)分離原則和整分合原則。30.工作設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包括工作內(nèi)容、工作職責(zé)和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)三個(gè)方面。31.工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)是崗位設(shè)計(jì)的重點(diǎn)，一般包括工作廣度、深度、工作的自主性、完整性，以及工作的反饋性五個(gè)方面。32.工作職責(zé)設(shè)計(jì)主要包括工作的責(zé)任、權(quán)力、方法及工作中的相互溝通和協(xié)作等方面。33.工作設(shè)計(jì)的方法有組織分析法、關(guān)鍵使命法、流程優(yōu)化法、標(biāo)桿對(duì)照法。34.崗位設(shè)置的形式有：基于任務(wù)的崗位設(shè)置、基于能力的崗位設(shè)置、基于團(tuán)隊(duì)的崗位設(shè)置。35.工作說(shuō)明書包括工作描述和工作規(guī)范兩部分。36.工作描述的核心內(nèi)容包括工作標(biāo)識(shí)、工作概要、工作關(guān)系、工作職責(zé)?！墩衅概c配置》一.判斷題1.招聘計(jì)劃是組織根據(jù)部門的發(fā)展要求和人力資源規(guī)劃的人力凈需求。2.招聘計(jì)劃應(yīng)由用人部門制訂，然后由人力資源部門對(duì)其進(jìn)行復(fù)核。3.預(yù)測(cè)是計(jì)劃的前提和依據(jù)，預(yù)測(cè)的主要工作是判斷未來(lái)的變化對(duì)企業(yè)人力資源需求的影響。4.公司高層管理人員需要對(duì)招聘的必要性進(jìn)行審核和論證。5.內(nèi)部招聘應(yīng)遵循機(jī)會(huì)均等原則，內(nèi)部招聘的信息覆蓋面應(yīng)是整個(gè)組織內(nèi)部的全體員工，應(yīng)當(dāng)讓每一位員工都清楚空缺職位的工作職責(zé)和任職要求等信息，從而使所有符合招聘條件的員工都有獲得該職位的機(jī)會(huì)。6.隨著企業(yè)信息化程度的極大提高和互聯(lián)網(wǎng)家庭用戶的迅猛增長(zhǎng)，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為越來(lái)越多的組織、人才機(jī)構(gòu)進(jìn)行招聘和求職者進(jìn)行求職的最重要手段。7.招聘組織提供的聯(lián)系方式可以有三種：通信地址、電子郵件和傳真，可以不提供電話，以免增加人力資源部的人力成本。8.知識(shí)測(cè)驗(yàn)是對(duì)應(yīng)聘者的知識(shí)廣度、深度和知識(shí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行測(cè)評(píng)的一種方法。9.客觀題的答案是唯一的，封閉的，主觀題的答案往往是開(kāi)放性、非唯一的。10.主觀題給應(yīng)聘者很大的自由度，能夠看出應(yīng)聘者的綜合能力和思維深度。11.主觀題的判斷由批閱人結(jié)合參考要點(diǎn)和自己的主觀經(jīng)驗(yàn)給分，因此會(huì)受到批閱人的個(gè)人認(rèn)識(shí)、判斷力的影響。12.心理測(cè)驗(yàn)的間接性，心理測(cè)驗(yàn)只能測(cè)量人的外顯行為，即通過(guò)測(cè)量個(gè)體對(duì)測(cè)驗(yàn)題目的反應(yīng)，從而推理其心理特質(zhì)。在此，心理測(cè)量有如下假設(shè)：人的心理活動(dòng)與行為具有因果關(guān)系。13.心理測(cè)驗(yàn)的客觀性：測(cè)驗(yàn)的題目、指導(dǎo)語(yǔ)、主試的言語(yǔ)和態(tài)度及測(cè)驗(yàn)實(shí)施時(shí)的物力環(huán)境等，均經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化。14.人格也稱為個(gè)性，是指人在心里理、行為方面所變現(xiàn)出的不同于其他人的特點(diǎn)，也就是個(gè)體在其生理素質(zhì)的基礎(chǔ)上，在長(zhǎng)期生活實(shí)踐中形成的具有一定意識(shí)傾向性的穩(wěn)定的心理特征的總和。15.比較知名的人格測(cè)驗(yàn)量表工具有MBTI工作風(fēng)格測(cè)驗(yàn)，以瑞士著名心理學(xué)家卡爾.榮格的心理類型理論為基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)的人格測(cè)評(píng)工具。16.與半結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化面試相比，結(jié)構(gòu)化面試的效度是最高的。17.結(jié)構(gòu)化面試比較適用于大批量的面試和初步面試，不是很適用于單獨(dú)的中高級(jí)管理人員的面試。18.擇優(yōu)就是廣攬人才，選賢任能，在甄選結(jié)果的基礎(chǔ)上位各個(gè)崗位選擇合適的工作人員。19.錄用招聘程序科學(xué)，錄用招聘程序要一個(gè)層次一個(gè)層次有序的進(jìn)行。20.決策主體是最后決定錄用的人或機(jī)構(gòu)，一般的原則是誰(shuí)用人，誰(shuí)擁有決定權(quán)，即“誰(shuí)用人誰(shuí)決策”。21.對(duì)于一般基層人員，由用人部門主管或人力資源部主管單獨(dú)決定即可。22.對(duì)于管理人員，包括關(guān)鍵崗位，最后可由用人部門提出，報(bào)總經(jīng)理或董事會(huì)批準(zhǔn)。23.工作分析不應(yīng)該成為唯一的標(biāo)準(zhǔn)，靈活性是成功錄用決策的關(guān)鍵。24.組織的試用期管理的目的是確保所招聘錄用的員工可以滿足組織的需要，并在發(fā)現(xiàn)招聘的員工不符合崗位要求時(shí)能依法與其解除勞動(dòng)合同。25.人作為個(gè)體，不可能十全十美，而是各有優(yōu)缺點(diǎn)，即所謂“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”。26.個(gè)人與組織匹配有利于員工獲得激勵(lì)，激發(fā)員工的工作積極性。27.離職管理是為了通過(guò)對(duì)員工離職的管理，了解組織管理的狀況，并對(duì)組織管理的變革提供相關(guān)的數(shù)據(jù)與意見(jiàn)，從中得出結(jié)論并指導(dǎo)現(xiàn)行的人力資源管理工作。28.離職管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須有相應(yīng)的表格，并做出嚴(yán)格的文字記錄。29.規(guī)范的離職管理來(lái)源于以前各類基礎(chǔ)工作，比如辦公用品管理、資產(chǎn)管理、股權(quán)管理、業(yè)務(wù)管理、文件資料管理等工作。30.規(guī)范的離職管理是盡量減少人員流失和規(guī)避相關(guān)人事糾紛及法律風(fēng)險(xiǎn)的一種方法。31.控制員工離職率的關(guān)鍵是使管理者能夠?qū)τ绊憜T工離職的因素做出準(zhǔn)確的判斷，然后針對(duì)這些因素進(jìn)行改善并處理，從而達(dá)到標(biāo)本兼治的目的。32.面試要有單獨(dú)的場(chǎng)所，如會(huì)議室等，并在面試期間在門上標(biāo)識(shí)“請(qǐng)勿打擾”，以免受到干擾。33.面試場(chǎng)所一般不宜選在辦公室，以免受到電話和工作方面的影響。34.在確定具體面試計(jì)劃時(shí)，首先要與考官確認(rèn)面試時(shí)間，確?？脊俚膮⑴c。確認(rèn)面試地點(diǎn)可用，以免出現(xiàn)臨時(shí)調(diào)換現(xiàn)象，以免給應(yīng)聘者留下不良印象。二.單項(xiàng)選擇1.招聘計(jì)劃特別要對(duì)人員需求量、費(fèi)用等項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格復(fù)核，簽署意見(jiàn)后交由上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。2.調(diào)研分析了解需要補(bǔ)缺的工作崗位、人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)，目的是掌握組織人力資源現(xiàn)狀和當(dāng)前管理利用情況。3.內(nèi)部招聘是指組織采用職位公告、崗位競(jìng)聘或部門推薦等方式在組織內(nèi)部招聘新員工。4.外部招聘原則中公平公正原則是應(yīng)給每一位應(yīng)聘者以平等的機(jī)會(huì)去展示自我、公平競(jìng)爭(zhēng)，使真正有能力的應(yīng)聘者不因人為因素的影響而失去獲得該職位的機(jī)會(huì)。5.外部招聘原則中適用適合原則是招聘人員應(yīng)根據(jù)并熟悉空缺崗位的工作性質(zhì)、工作職責(zé)、能力要求等情況，認(rèn)真選擇合適的人選，使所招聘的人員能真正適應(yīng)并勝任這項(xiàng)工作。6.網(wǎng)絡(luò)廣告的招聘方式只適用于有機(jī)會(huì)使用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的人群，適合急需招聘和長(zhǎng)期招聘的職位。7.招聘廣告形式原則是“AIDA”（Attention-Interest-Desire-Action），A即能引起求職者的注意，I即能激起求職者的興趣，D即能激發(fā)求職者求職的愿望，將愿望和需求聯(lián)系起來(lái)，應(yīng)用對(duì)象需求分析的結(jié)果來(lái)激發(fā)應(yīng)聘者的愿望，A即方便求職者的求職行為。8.招聘廣告內(nèi)容原則的合法原則是避免類似性別歧視、年齡歧視、種族歧視、城鄉(xiāng)歧視等違背我國(guó)法律法規(guī)的內(nèi)容。9.心理測(cè)驗(yàn)的客觀性：評(píng)分計(jì)分的方法經(jīng)過(guò)了標(biāo)準(zhǔn)化，分?jǐn)?shù)的轉(zhuǎn)換和解釋經(jīng)過(guò)了標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)結(jié)果的推論是客觀的。10.心理測(cè)驗(yàn)的客觀性：測(cè)驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)對(duì)總體的代表性樣本的測(cè)量結(jié)果確定的，測(cè)驗(yàn)的信度和效度也在一定程度上經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)，依據(jù)這些資料所作出的推論比較可靠和客觀。11.個(gè)別智力測(cè)驗(yàn)比較著名的有比奈—西蒙量表，1905年由A.比奈和T.西蒙合作制定，這是世界上最早編制的一個(gè)智力量表。12.職業(yè)適應(yīng)性測(cè)驗(yàn)：是霍蘭德的職業(yè)性向理論認(rèn)為，每個(gè)人的性格和天賦決定了其職業(yè)性向，職業(yè)性向（包括價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)和需要等）是決定一個(gè)人選擇何種職業(yè)的重要因素。13.以工作分析為基礎(chǔ)確定測(cè)評(píng)要素是結(jié)構(gòu)化面試的重要特點(diǎn)。14.錄用決策體現(xiàn)擇優(yōu)錄用原則。15.員工安置體現(xiàn)人崗匹配的原則，做到人盡其才。16.在決定錄用人選時(shí)，必須堅(jiān)持少而精的原則，選擇那些直接負(fù)責(zé)考察應(yīng)聘者工作表現(xiàn)的人，以及那些會(huì)與應(yīng)聘者共事的人進(jìn)行決策。17.匯總評(píng)估式是組織在甄選過(guò)程中不設(shè)置最低的淘汰標(biāo)準(zhǔn)，所有應(yīng)聘者都參加甄選，最后由組織根據(jù)應(yīng)聘者在各項(xiàng)考察項(xiàng)目上的得分及項(xiàng)目的權(quán)重，做出錄用決策。18.錄用決策模型中的補(bǔ)償性模型，使用這種方法的前提是假定某種屬性的高分可以補(bǔ)償另一種屬性的低分，適用于對(duì)應(yīng)聘者沒(méi)有最低要求而是要強(qiáng)調(diào)其綜合素質(zhì)的情況。19.錄用決策模型中的非補(bǔ)償性模型，這種模型要求應(yīng)聘者在被考察的每個(gè)方面都必須達(dá)到某個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)，任何一方面有缺陷都將使應(yīng)聘者被淘汰。20.無(wú)論是組織的發(fā)展還是崗位人員的狀態(tài)都處于不斷變化的動(dòng)態(tài)過(guò)程中，人力資源在不斷的流動(dòng)中尋求適合自己的位置，組織則在流動(dòng)中尋找適合組織要求和發(fā)展的人才，這是人員配置的動(dòng)態(tài)原則。21.人員配置過(guò)程中需要通過(guò)一些科學(xué)的操作程序、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和測(cè)評(píng)方法，有效的甄別應(yīng)聘者的實(shí)際水平和發(fā)展?jié)摿?，從而保證招聘與人員配置有效的實(shí)現(xiàn)，這是人員配置的科學(xué)原則。22.個(gè)人與團(tuán)隊(duì)匹配是指?jìng)€(gè)人與其所屬的團(tuán)隊(duì)或部門人員之間的匹配度。23.個(gè)人與組織匹配是個(gè)人與組織期望之間的匹配度。24.人員調(diào)配是指經(jīng)主管部門決定而改變員工的職位或職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的認(rèn)識(shí)變動(dòng)，包括在企業(yè)之間的變動(dòng)和企業(yè)內(nèi)部的變動(dòng)。25.聘任制，即用人單位通過(guò)契約或合同形式聘任干部和員工的一種任用制度。26.員工離職是指員工根據(jù)本人意愿，并經(jīng)用人單位同意，與所在單位解除契約關(guān)系的行為。三.多項(xiàng)選擇1.招聘計(jì)劃的制訂過(guò)程有調(diào)研分析、預(yù)測(cè)和決策三個(gè)步驟。2.配合招聘計(jì)劃的實(shí)施，企業(yè)還需制訂企業(yè)簡(jiǎn)介和招聘簡(jiǎn)章。3.內(nèi)部招聘的實(shí)施方法主要有內(nèi)部晉升或崗位輪換、內(nèi)部競(jìng)聘、內(nèi)部員工舉薦、臨時(shí)工轉(zhuǎn)正等方法。4.當(dāng)前我國(guó)的人才服務(wù)機(jī)構(gòu)可分為公共服務(wù)機(jī)構(gòu)和私營(yíng)服務(wù)機(jī)構(gòu)兩種類型。5.招聘廣告內(nèi)容原則是真實(shí)、合法、簡(jiǎn)潔。6.招聘廣告要發(fā)布的最重要的信息之一是有關(guān)空缺職位的“主要職責(zé)”和“任職要求”的信息。7.知識(shí)測(cè)驗(yàn)可以有效的測(cè)試應(yīng)聘者在基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)等相關(guān)知識(shí)和綜合分析、文字表達(dá)等方面的情況。8.知識(shí)測(cè)驗(yàn)有許多優(yōu)點(diǎn)，一是可以大規(guī)模進(jìn)行，二是科學(xué)性強(qiáng)，三是成為測(cè)評(píng)人才素質(zhì)的一個(gè)重要依據(jù)，四是較易發(fā)揮正常水平，五是可以對(duì)應(yīng)聘者的知識(shí)、能力進(jìn)行多方面的測(cè)試，六是可以作為一種檔案材料長(zhǎng)期保存，以備以后參考查詢。9.知識(shí)測(cè)驗(yàn)法也存在局限性，主要表現(xiàn)在：一是知識(shí)測(cè)驗(yàn)無(wú)法考查應(yīng)聘者的思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達(dá)能力、靈活應(yīng)變能力、組織管理能力、操作能力等；二是可能出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象；三是應(yīng)聘者可能由于猜題、欺騙、舞弊而獲得高分；四是對(duì)應(yīng)聘者表達(dá)不清的問(wèn)題不能進(jìn)行直接詢問(wèn)，以了解應(yīng)聘者的真實(shí)水平。10.編寫知識(shí)測(cè)驗(yàn)試題的要求有：試題的知識(shí)點(diǎn)架構(gòu)合理；試題語(yǔ)言應(yīng)當(dāng)規(guī)范，沒(méi)有歧義，容易理解；試題要保持獨(dú)立，盡量避免試題之間的提示；試題要難度適宜，同時(shí)避免出一些生僻的考點(diǎn)；試題應(yīng)當(dāng)新穎，不落俗套，要綜合考查應(yīng)聘者的記憶、表述、應(yīng)用、構(gòu)思水平，問(wèn)題的正確答案要明確有定論，但不能生搬硬套；主觀題目和客觀題目結(jié)合；合理安排題量。11.知識(shí)測(cè)驗(yàn)的題型有客觀題和主觀題。12.客觀題有選擇題、填空題。13.常見(jiàn)的主觀題有簡(jiǎn)答題、論述題、作文題等。14.知識(shí)測(cè)驗(yàn)的實(shí)施步驟中第一點(diǎn)成立知識(shí)測(cè)驗(yàn)考務(wù)小組，考務(wù)小組具體包括了計(jì)劃的制訂、試題的編制、考務(wù)的組織等。15知識(shí)測(cè)驗(yàn)的實(shí)施步驟中第三點(diǎn)組織人員編制知識(shí)測(cè)驗(yàn)試題與試測(cè)，在試題編制完成之后，可以選擇一部分相關(guān)人員進(jìn)行試測(cè)，在此基礎(chǔ)上對(duì)試題進(jìn)行審核與修訂，以確保試題的信度和效度。16.知識(shí)測(cè)驗(yàn)的實(shí)施步驟中第四點(diǎn)知識(shí)測(cè)驗(yàn)的實(shí)施，實(shí)施測(cè)驗(yàn)的實(shí)施包括考前通知、考場(chǎng)管理和考卷保管等內(nèi)容。17.心理測(cè)驗(yàn)對(duì)員工招聘的意義有：提高組織人才甄選的效度，降低招聘成本，提高招聘效率，實(shí)現(xiàn)批量測(cè)評(píng)。18.招聘中心測(cè)驗(yàn)應(yīng)用類型有：人格測(cè)驗(yàn)、能力測(cè)驗(yàn)、職業(yè)適應(yīng)性測(cè)驗(yàn)。19.一般而言人格包括態(tài)度、興趣、動(dòng)機(jī)和性格測(cè)驗(yàn)等內(nèi)容。20.投射測(cè)驗(yàn)是人格測(cè)驗(yàn)的一種方法，特征有：一是呈現(xiàn)給被試者的是一個(gè)模糊而相對(duì)無(wú)結(jié)構(gòu)的刺激情景，這使被試者有機(jī)會(huì)表達(dá)其內(nèi)心的需求和許多特殊的知覺(jué)，二是投射測(cè)驗(yàn)的目的對(duì)被試者來(lái)說(shuō)是隱蔽的，三是被試者可以用各種方式來(lái)自由回答問(wèn)題，四是投射測(cè)驗(yàn)注重人格的整體分析。21.一般能力是完成各種活動(dòng)都必須具備的某種能力，主要包括注意力、觀察力、記憶能力、思維能力、想象能力等。22.一般能力測(cè)驗(yàn)，即通常所說(shuō)的智力測(cè)驗(yàn)，按照施測(cè)方式的不同，可分為個(gè)別智力測(cè)驗(yàn)和團(tuán)體智力測(cè)驗(yàn)。23.選擇測(cè)試方法應(yīng)首先根據(jù)測(cè)驗(yàn)?zāi)康模瑢?duì)測(cè)量工具進(jìn)行選擇，選擇得當(dāng)與否將決定測(cè)驗(yàn)的成敗。其次要考慮量表的適當(dāng)性，應(yīng)了解編制量表的一些數(shù)據(jù)，如信度、效度等。24.結(jié)構(gòu)化面試一般是由一系列連續(xù)向應(yīng)聘者提出的與工作相關(guān)的問(wèn)題構(gòu)成，包括情景問(wèn)題、工作知識(shí)問(wèn)題、工作樣本模擬問(wèn)題和關(guān)鍵工作內(nèi)容模擬問(wèn)題，以及工人要求五類。25.結(jié)構(gòu)化面試的特點(diǎn)有：程序結(jié)構(gòu)化、考官結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化。26.設(shè)計(jì)面試提綱與試題考察招聘職位所需要的KSAO，即知識(shí)、技能、能力和其他特點(diǎn)。27.根據(jù)能力與組織相匹配、與崗位相匹配的原則，合理設(shè)置錄用標(biāo)準(zhǔn)。28.錄用工作一般包括制定錄用制度、做出錄用決策、確定并公布錄用名單、辦理錄用手續(xù)、通知錄用者、簽訂勞動(dòng)合同、新員工培訓(xùn)與試用、新員工轉(zhuǎn)正等主要環(huán)節(jié)。29.錄用決策的有效性取決于錄用標(biāo)準(zhǔn)是否合理、決策流程是否規(guī)范、決策方法是否科學(xué)。30.錄用決策模型有補(bǔ)償性模型、非補(bǔ)償性模型、混合模型。31.員工入職的條件，需要具有以下幾個(gè)方面的要求：從原雇主處辭職、將人事檔案轉(zhuǎn)移到組織指定的檔案管理機(jī)構(gòu)、體檢合格。32.人員錄用實(shí)施包括：人員錄用通知、辦理入職手續(xù)、簽訂勞動(dòng)合同、進(jìn)行新員工培訓(xùn)、試用期管理。33.人員配置的匹配原理是：個(gè)人與崗位匹配、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)匹配、個(gè)人與組織匹配。34.人崗匹配具體包括以下三個(gè)方面：氣質(zhì)、性格與崗位匹配，能力與崗位匹配，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)匹配。35.員工離職，一方面有利于人才的合理流動(dòng)，有利于人力資源的合理再配置。另一方面對(duì)組織而言，員工離職情況太嚴(yán)重，流動(dòng)率太高，會(huì)有諸多不良影響。36.員工離職的組織內(nèi)部原因有：薪酬福利不佳、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理不善、組織對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯關(guān)注不夠。37.離職手續(xù)的辦理一般流程有：向所在組織人力資源部門提出書面申請(qǐng)；所在組織按有關(guān)規(guī)定對(duì)申請(qǐng)進(jìn)行審查，同意離職的給與離職申請(qǐng)表；組織接到離職申請(qǐng)表后在規(guī)定期限內(nèi)進(jìn)行審批或轉(zhuǎn)報(bào)；對(duì)審批同意離職的，通知所在部門辦理移交工作，歸還公物等手續(xù)；人力資源部門進(jìn)行離職面談；離職人員向人力資源等部門辦理相關(guān)手續(xù)?！杜嘤?xùn)與開(kāi)發(fā)》一.判斷題1.培訓(xùn)需求分析就是判斷是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動(dòng)或過(guò)程。2.由于市場(chǎng)環(huán)境的需要，企業(yè)發(fā)展過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷變化的過(guò)程，當(dāng)組織發(fā)生變革時(shí)（不管這種變革及技術(shù)、程序、人員，還是涉及產(chǎn)品或服務(wù)的提供問(wèn)題），培訓(xùn)計(jì)劃均需要滿足這種變化。3.實(shí)行緊縮投資戰(zhàn)略的公司會(huì)比實(shí)行其他戰(zhàn)略的公司更看重諸如新職業(yè)介紹和尋找工作技能方面的培訓(xùn)。4.收集信息要采用多種方法，這樣才能保證所收集信息的完整性、豐富性。5.問(wèn)卷調(diào)查法讓較多的員工參與培訓(xùn)的決策，因而具有更多的溝通、傾訴和激勵(lì)的作用。6.問(wèn)卷中大量的開(kāi)放式的問(wèn)題使反饋的意見(jiàn)相當(dāng)分散，而且與組織運(yùn)作沒(méi)有太大的關(guān)系。7.訪談法是通過(guò)訪談對(duì)象進(jìn)行面對(duì)面的交談來(lái)獲得培訓(xùn)需求信息的方法。8.訪談中提出的問(wèn)題可以是封閉性的也可以使開(kāi)放式的。9.問(wèn)卷調(diào)查的質(zhì)量與問(wèn)卷的設(shè)計(jì)關(guān)系密切。10.觀察法的適用范圍有限，只適用于那些能夠通過(guò)觀察加以了解的工作，不適用與那些復(fù)雜程度高的工作。11.既有的書面資料很可能滯后于當(dāng)前狀況或不全面。12.培訓(xùn)目標(biāo)是指培訓(xùn)活動(dòng)的目的和預(yù)期效果，具體而言，是關(guān)于培訓(xùn)對(duì)象在完成培訓(xùn)后應(yīng)該表現(xiàn)出的行為（行為改變）、行為賴以發(fā)生的特定環(huán)境條件和組織可以接受的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。13.培訓(xùn)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)要素指組織期望員工以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做這件事，這種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該盡可能界定得具體、清楚、準(zhǔn)確。14.條件要素即在什么條件下要達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。15.企業(yè)在組織培訓(xùn)活動(dòng)中常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是在既定的培訓(xùn)主題之下，把一些相關(guān)但價(jià)值不大甚至是毫無(wú)價(jià)值的東西羅列在一起，看似培訓(xùn)了不少內(nèi)容，其實(shí)收效甚微。16.中期培訓(xùn)計(jì)劃起到了承上啟下的作用，是長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃的進(jìn)一步細(xì)化，同時(shí)又為短期培訓(xùn)計(jì)劃提供了參照物。17.在制訂短期培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)需要著重考慮兩個(gè)要素是可操作性和效果。因?yàn)闆](méi)有短期培訓(xùn)計(jì)劃的點(diǎn)滴落實(shí)，組織的中、長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃就會(huì)成為空中樓閣。18，培訓(xùn)計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程中可能會(huì)遇到一些問(wèn)題，要對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行修改，并不斷完善。19.從組織的角度來(lái)講，內(nèi)部培訓(xùn)師制度是對(duì)那些有個(gè)人成就需求的員工的有效激勵(lì)手段，是其職業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要途徑。20.比例預(yù)算法的缺點(diǎn)是：每次在做預(yù)算時(shí)，以上年實(shí)際支出為基礎(chǔ)，再增加一筆金額，經(jīng)巧妙掩飾后，作為新計(jì)劃提交高層領(lǐng)導(dǎo)審批，預(yù)算里有水分。21.培訓(xùn)預(yù)算法中費(fèi)用總額法的培訓(xùn)費(fèi)用額度可由人力資源部門自行分配。22.費(fèi)用總額法對(duì)于中小型企業(yè)有效發(fā)揮培訓(xùn)效果還是有一定助益的。二.單項(xiàng)選擇1.培訓(xùn)需求分析是指在需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，由培訓(xùn)主管部門、部門主管人員及員工個(gè)人等采取各種方法與技術(shù)，對(duì)組織內(nèi)部各部門及其成員的目標(biāo)績(jī)效與能力結(jié)構(gòu)及現(xiàn)有績(jī)效和能力結(jié)構(gòu)等進(jìn)行比較分析，以確定是否需要培訓(xùn)。2.培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)的首要工作，是培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施與評(píng)估等整個(gè)培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)。3.培訓(xùn)需求分析的基本目標(biāo)是確認(rèn)差距。4.當(dāng)進(jìn)行完培訓(xùn)需求分析并找到解決問(wèn)題的方法后，培訓(xùn)管理人員就能夠把成本因素引入到培訓(xùn)需求分析中去。5.水平是對(duì)員工完成這些任務(wù)的能力要求，這在一定程度上反映了從事此項(xiàng)任務(wù)的門檻高度。6.問(wèn)卷調(diào)查法是以標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)卷形式設(shè)計(jì)一系列問(wèn)題，要求調(diào)查對(duì)象就問(wèn)題進(jìn)行打分或是非選擇的方法。7.調(diào)查對(duì)象規(guī)模較大，而時(shí)間和資金又相對(duì)有限的情況下，這是一種值得推薦的培訓(xùn)需求分析方法。8.問(wèn)卷調(diào)查法的主要問(wèn)題是：對(duì)問(wèn)卷設(shè)計(jì)的要求較高，被調(diào)查者很少有發(fā)揮的空間，這樣就很難發(fā)現(xiàn)新的和更深層面的信息。9.關(guān)鍵事件法是指那些對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起較大的促進(jìn)作用或阻礙作用的事件，是工作過(guò)程中對(duì)組織績(jī)效有重大影響的事件。10.關(guān)鍵事件法的成效在相當(dāng)程度上取決于關(guān)鍵事件的記錄情況。11.績(jī)效分析法就是對(duì)員工的既有績(jī)效和組織期望的績(jī)效進(jìn)行對(duì)照，找出差距。12.頭腦風(fēng)暴法的實(shí)質(zhì)是讓有關(guān)的人員集中在一起，圍繞一個(gè)問(wèn)題，群策群力，互相啟發(fā)，思想碰撞。13.企業(yè)在培訓(xùn)活動(dòng)效果評(píng)估中存在的問(wèn)題，在于沒(méi)有明確、客觀的依據(jù)可遵循，這是導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)效果評(píng)估流于形式的主要原因。14.投資回報(bào)率指培訓(xùn)的貨幣收益與培訓(xùn)成本（包括直接和間接成本）的比較，可用來(lái)評(píng)價(jià)組織培訓(xùn)的效益。15.培訓(xùn)目標(biāo)是文字、符號(hào)、圖畫或圖表的組合，指出了培訓(xùn)對(duì)象應(yīng)該從培訓(xùn)中取得的成果。16.長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃一般是指時(shí)間跨度為3-5年的培訓(xùn)計(jì)劃，時(shí)間過(guò)長(zhǎng)則有些變化無(wú)法做出預(yù)測(cè)，時(shí)間過(guò)短就失去了長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃的意義。17.中期培訓(xùn)計(jì)劃是指時(shí)間跨度在1-3年的培訓(xùn)計(jì)劃。18.短期培訓(xùn)計(jì)劃是指時(shí)間跨度在1年以內(nèi)的培訓(xùn)計(jì)劃。19.培訓(xùn)預(yù)算是培訓(xùn)的基本保障。20.與傳統(tǒng)方法相比，新技術(shù)培訓(xùn)方法適用于如下情況：有充裕的資金；培訓(xùn)對(duì)象在不同的地域，其培訓(xùn)的交通費(fèi)用較高；員工的時(shí)間與培訓(xùn)項(xiàng)目日程安排發(fā)生沖突等。21.把培訓(xùn)目標(biāo)的考量放在第一位就是培訓(xùn)組織者要首先確定培訓(xùn)能夠產(chǎn)生的學(xué)習(xí)成果，選擇一種或幾種最有利于實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的培訓(xùn)方法，再結(jié)合使用已選擇的培訓(xùn)方法的成本，做出最佳選擇，以最大限度的保證培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化。22.企業(yè)在培訓(xùn)時(shí)，最好聘請(qǐng)卓越型培訓(xùn)師，假如請(qǐng)不到也可以聘請(qǐng)專業(yè)型培訓(xùn)師、技巧型培訓(xùn)師和演講型培訓(xùn)師。23.內(nèi)部培訓(xùn)師的來(lái)源一般為各級(jí)管理人員和各類職種的業(yè)務(wù)骨干。24.內(nèi)部培訓(xùn)師的培訓(xùn)可以讓企業(yè)重點(diǎn)培訓(xùn)的內(nèi)部培訓(xùn)師承擔(dān)外聘的資深培訓(xùn)師的助手，在助手為外聘培訓(xùn)師準(zhǔn)備企業(yè)內(nèi)部的案例、素材的同時(shí)，可以認(rèn)真學(xué)習(xí)外聘培訓(xùn)師的授課技能，以期在短期內(nèi)較明顯的提高其授課水平。25.比例預(yù)算法是指承襲上年度的經(jīng)費(fèi)，再加上一定比例的變動(dòng)。26.零基預(yù)算法是指在每個(gè)預(yù)算年度開(kāi)始時(shí)，將所有還在進(jìn)行的管理活動(dòng)都看成重新開(kāi)始，即以零為基礎(chǔ)，根據(jù)組織目標(biāo)重新審查每項(xiàng)活動(dòng)對(duì)現(xiàn)實(shí)組織目標(biāo)的意義和效果，并在成本收益分析基礎(chǔ)上，重新排出各項(xiàng)管理活動(dòng)的優(yōu)先次序。27.比較預(yù)算法的做法是參考同行業(yè)關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算的數(shù)據(jù)。28.人均預(yù)算法是指預(yù)先確定企業(yè)內(nèi)人均培訓(xùn)預(yù)算額，然后再乘以在職人員數(shù)量的培訓(xùn)預(yù)算確定方法。29.需求預(yù)算法是指根據(jù)企業(yè)培訓(xùn)需求確定一定時(shí)限內(nèi)必須開(kāi)展的培訓(xùn)活動(dòng)，先分項(xiàng)計(jì)算經(jīng)費(fèi)，再加總求和的培訓(xùn)預(yù)算確定方法。三.多項(xiàng)選擇1.培訓(xùn)需求分析主要由兩部分組成，即培訓(xùn)需求調(diào)查和調(diào)查結(jié)果分析，這兩個(gè)部分既相關(guān)聯(lián)系又相互獨(dú)立，在時(shí)間上有先后之分。2.培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)的首要工作，是培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施與評(píng)估等整個(gè)培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)。3.培訓(xùn)需求分析的作用有：確認(rèn)差距、前瞻性分析、保證人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的有效性、提供多種解決問(wèn)題的方法、分析培訓(xùn)的價(jià)值及成本、獲取內(nèi)部與外部的多方支持。4.培訓(xùn)需求分析中的常見(jiàn)誤區(qū)：注意力全部集中在個(gè)人的績(jī)效差距上、一定要從培訓(xùn)需求分析做起、進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查、只采集軟信息或只采集硬信息。5.下面幾點(diǎn)是做好訪談工作所必須注意的：確定訪談目的、準(zhǔn)備全面的訪談提綱、營(yíng)造融洽、相互信任的訪談氛圍。6.訪談法的缺點(diǎn)是：訪談?wù)加幂^多的人力，成本較高，故只能針對(duì)少數(shù)對(duì)象，組織一般很少推出大規(guī)模的訪談?dòng)?jì)劃。7.培訓(xùn)目標(biāo)一般包括以下三個(gè)構(gòu)成要素：內(nèi)容要素、標(biāo)準(zhǔn)要素、條件要素。8.培訓(xùn)目標(biāo)的內(nèi)容要素主要可以分為三大類：知識(shí)的傳授、技能的培養(yǎng)、態(tài)度的轉(zhuǎn)變。9.培訓(xùn)目標(biāo)的意義：培訓(xùn)目標(biāo)是確定培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)方法的基本依據(jù)、培訓(xùn)目標(biāo)是培訓(xùn)活動(dòng)效果評(píng)估的主要依據(jù)、確定培訓(xùn)目標(biāo)有利于引導(dǎo)受訓(xùn)者集中盡力完成培訓(xùn)學(xué)習(xí)的任務(wù)。10.培訓(xùn)成果的類別有：認(rèn)知成果、技能成果、感情成果、績(jī)效成果、投資回報(bào)率。11.認(rèn)知成果是用來(lái)衡量員工對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容中強(qiáng)調(diào)的原理、事實(shí)、技術(shù)、程序或過(guò)程的熟悉程度。12.技能成果是用來(lái)評(píng)價(jià)員工在技能或技能運(yùn)用，以及行為方式上的提高程度，包括員工對(duì)一定技能的學(xué)習(xí)獲得及在實(shí)際工作中的應(yīng)用兩個(gè)水平。13.感情成果用來(lái)衡量員工對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的感性認(rèn)識(shí)，包括個(gè)人態(tài)度、動(dòng)機(jī)、忍耐力、價(jià)值觀、顧客定位等在內(nèi)的情感、心里因素的變化情況，這些因素通常影響或決定個(gè)人的行為意向。14.績(jī)效成果是用來(lái)衡量員工接受培訓(xùn)后對(duì)工作績(jī)效的提高情況，績(jī)效成果通常以受訓(xùn)員工的流動(dòng)率、事故發(fā)生率、成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、顧客服務(wù)水平等指標(biāo)的上升或下降來(lái)衡量。15.設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)必須與組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相吻合，要與組織資源、培訓(xùn)條件相協(xié)調(diào)，培訓(xùn)目標(biāo)的制定既要有足夠的難度和挑戰(zhàn)性，又要切合實(shí)際，要簡(jiǎn)明扼要，具體明確，便于操作；具有較完備的體系結(jié)構(gòu)，即在完成員工培訓(xùn)的期望目標(biāo)下，應(yīng)有與之相配套的足夠的子目標(biāo)。16.在編寫培訓(xùn)目標(biāo)時(shí)需要不斷地修改初稿，直到以下的問(wèn)題有了明確的答案：組織希望培訓(xùn)對(duì)象能夠做什么、組織希望培訓(xùn)對(duì)象在哪些特定的情況下表現(xiàn)出這些行為、組織希望培訓(xùn)對(duì)象的作業(yè)水平達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)。17.培訓(xùn)計(jì)劃是按照一定的邏輯順序排列的記錄，是從組織的戰(zhàn)略出發(fā)，在全面、客觀的培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)上做出的對(duì)培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)者、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)方式和培訓(xùn)內(nèi)容等的預(yù)先系統(tǒng)設(shè)定。18.培訓(xùn)計(jì)劃必須滿足組織及員工兩方面的需求。19.長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃的重要性在于明確了培訓(xùn)的方向性、目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)之間的差距和資源的配置，此三項(xiàng)是影響培訓(xùn)最終結(jié)果的關(guān)鍵性因素，應(yīng)引起特別關(guān)注。29.長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃需要明確的事項(xiàng)包括：組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)分析、個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)分析、外部環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)分析、目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的差距等。30.在制訂短期培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)需要著重考慮兩個(gè)要素是可操作性和效果。31.大量的培訓(xùn)實(shí)踐表明，選擇科學(xué)的培訓(xùn)方法必須注意以下幾點(diǎn)：一是在選擇培訓(xùn)方法時(shí)，要把培訓(xùn)目標(biāo)的考量放在第一位。二是應(yīng)根據(jù)受訓(xùn)者的不同特點(diǎn)來(lái)決定需要采用的培訓(xùn)方法。三是方法應(yīng)為培訓(xùn)內(nèi)容服務(wù)。四是根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算成本進(jìn)行選擇。五是要考慮不同培訓(xùn)方法的優(yōu)缺點(diǎn)、使用范圍和效果等因素。（考案例）32.培訓(xùn)師的特點(diǎn)有：有教學(xué)愿望、知識(shí)豐富、表達(dá)能力強(qiáng)、耐心、有幽默感、來(lái)自受訓(xùn)者的尊敬、培訓(xùn)的熱情。33.培訓(xùn)師的能力有：觀察與捕捉的能力、分析與總結(jié)能力、（編）策劃與組織能力、引導(dǎo)與應(yīng)變能力、（導(dǎo)）表達(dá)與溝通能力、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力（演）。34.根據(jù)培訓(xùn)師的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)技能、個(gè)人魅力三個(gè)維度，以及一般和好兩種表現(xiàn)，可以將培訓(xùn)師從高到低分為八中類型。35.可以將培訓(xùn)師從高到低分為八中類型：卓越型培訓(xùn)師、專業(yè)型培訓(xùn)師、技巧型培訓(xùn)師、演講型培訓(xùn)師、膚淺型培訓(xùn)師、講師型培訓(xùn)師、敏感型培訓(xùn)師、弱型培訓(xùn)師。36.企業(yè)在培訓(xùn)時(shí)，最好聘請(qǐng)卓越型培訓(xùn)師，假如請(qǐng)不到也可以聘請(qǐng)專業(yè)型培訓(xùn)師、技巧型培訓(xùn)師和演講型培訓(xùn)師。37.培訓(xùn)師的來(lái)源主要有兩個(gè)：一是來(lái)自組織內(nèi)部，二是來(lái)自組織外部。38.選擇外部培訓(xùn)師的優(yōu)勢(shì)在于：選擇余地大，可根據(jù)需要選擇不同檔次的培訓(xùn)師；可帶來(lái)全新的視角、理念、信息和風(fēng)格；可提高培訓(xùn)的檔次、學(xué)員的興趣和培訓(xùn)的效果。39.聘用外部培訓(xùn)師的一個(gè)最大的問(wèn)題是組織對(duì)其不了解，第二個(gè)問(wèn)題是培訓(xùn)師對(duì)組織不熟悉，第三個(gè)問(wèn)題是培訓(xùn)工作中溝通和協(xié)調(diào)相對(duì)比較困難。40.選擇外部培訓(xùn)師的方法是：讓培訓(xùn)師做一次試講，索要一份培訓(xùn)師的簡(jiǎn)歷，面談，提供一份培訓(xùn)大綱。41.對(duì)外部培訓(xùn)師的培訓(xùn)營(yíng)集中在介紹組織狀況方面，包括公司戰(zhàn)略、組織文化、核心價(jià)值觀、組織的產(chǎn)品和服務(wù)、面臨的主要問(wèn)題和挑戰(zhàn)等。42.培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的選擇步驟是：確定培訓(xùn)目標(biāo)，收集相關(guān)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的信息；與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)初步聯(lián)系，發(fā)出征詢建議書；對(duì)于接受征詢建議書的可能的培訓(xùn)供應(yīng)商，通過(guò)挑選確定2-3家候選機(jī)構(gòu)，分別進(jìn)行聯(lián)系、比較，最終落實(shí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。43.培訓(xùn)預(yù)算的構(gòu)成包括：場(chǎng)地費(fèi)，食宿費(fèi)，培訓(xùn)器材、教材費(fèi)，培訓(xùn)相關(guān)人員工資及外聘教師講課費(fèi)，交通差旅費(fèi)。44.培訓(xùn)預(yù)算的原則有速度原則、準(zhǔn)確性原則、合作原則。45.培訓(xùn)預(yù)算的確定方法有：比例預(yù)算法、零基預(yù)算法、比較預(yù)算法、人均預(yù)算法、需求預(yù)算法、費(fèi)用總額法。46.零基預(yù)算法的優(yōu)點(diǎn)：有利于管理層對(duì)整個(gè)活動(dòng)進(jìn)行全面審核，避免內(nèi)部各種隨意性培訓(xùn)費(fèi)用的支出；有利于提高主管人員計(jì)劃、預(yù)算、控制與決策的水平；有利于將組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和培訓(xùn)目標(biāo)及要實(shí)現(xiàn)的培訓(xùn)效益三者有機(jī)結(jié)合起來(lái)?！犊?jī)效管理》一.判斷題1.管理者更了解與職位相關(guān)的一些信息，作為績(jī)效計(jì)劃制訂的主要負(fù)責(zé)人會(huì)使整個(gè)計(jì)劃更加符合現(xiàn)實(shí)的情況，更具有可行性。2.員工的參與提高了績(jī)效計(jì)劃制訂過(guò)程中的互動(dòng)性，提高了信息的透明度，讓組織的溝通變得更加頻繁和有效。3.績(jī)效計(jì)劃的制訂必須與組織和部門的總體目標(biāo)一致。4.績(jī)效計(jì)劃審定時(shí)要關(guān)注：績(jī)效計(jì)劃指標(biāo)值的設(shè)定是否合理。5.分解企業(yè)總目標(biāo)最好采用自上而下的系統(tǒng)思考方法，從最終目的開(kāi)始，確定實(shí)現(xiàn)的路徑有哪些，需要具體做哪些事情才能保障其實(shí)行。6.在影響績(jī)效的四個(gè)因素中，只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素。7.不同的工作態(tài)度會(huì)產(chǎn)生截然不同的工作結(jié)果，雖然工作態(tài)度不能決定一個(gè)人的績(jī)效，但在很大程度上影響工作績(jī)效達(dá)到的水平。8.績(jī)效考核指標(biāo)并不是越多越好，指標(biāo)越多，成本越大，而且指標(biāo)越多，會(huì)使簡(jiǎn)單的工作變得復(fù)雜。這是績(jī)效指標(biāo)的數(shù)量少而精原則。9.穩(wěn)定性是指考核指標(biāo)一經(jīng)確定，不得隨意更改。10.目標(biāo)管理法普遍的運(yùn)用于對(duì)專業(yè)人員和主管的評(píng)分上。11.采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)績(jī)效，要求評(píng)價(jià)者認(rèn)真閱讀每一個(gè)量表上的內(nèi)容，通過(guò)對(duì)員工工作行為與評(píng)分量表上相應(yīng)等級(jí)進(jìn)行比較、炮制、錨定，查找與該等級(jí)行為相對(duì)應(yīng)的分值。12.當(dāng)這樣一種行為對(duì)部門的效益產(chǎn)生無(wú)論是積極還是消極的重大影響時(shí)，主管都應(yīng)把它記錄下來(lái)，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件。13.通過(guò)對(duì)管理人員的培訓(xùn)，可以加強(qiáng)對(duì)績(jī)效評(píng)估的認(rèn)識(shí)，學(xué)習(xí)如何避免在評(píng)估中出現(xiàn)的認(rèn)為誤差，掌握績(jī)效評(píng)估中需要用到的一些技術(shù)和方法。14.績(jī)效面談的表達(dá)技巧要求主管人員應(yīng)當(dāng)避免使用極端化語(yǔ)言。15.投訴流程從受理投訴日起正式開(kāi)始。投訴流程開(kāi)始后，原評(píng)估流程自動(dòng)中止，在投訴期間不影響薪酬的調(diào)整。16.當(dāng)員工提出評(píng)估申訴時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)將其當(dāng)成一個(gè)完善績(jī)效管理體系、促進(jìn)員工提高績(jī)效的機(jī)會(huì)，而不要簡(jiǎn)單的認(rèn)為員工申訴“是員工有問(wèn)題”。17.績(jī)效評(píng)估完畢后，人力資源部門應(yīng)該及時(shí)地對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行整理、歸檔，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。18.績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用對(duì)于績(jī)效管理的成功與否至關(guān)重要。19.績(jī)效評(píng)估結(jié)果如果不能得到合理利用，那么績(jī)效管理對(duì)員工業(yè)績(jī)和能力提升的激勵(lì)作用就會(huì)大大削弱。20.一般情況下，績(jī)效評(píng)價(jià)越高，所得工資越多，真其實(shí)是對(duì)員工追求高業(yè)績(jī)的一種鼓勵(lì)與肯定。二.單選題1.績(jī)效計(jì)劃最終落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績(jī)效計(jì)劃和評(píng)估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議，是管理者與員工之間確立的關(guān)于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效目標(biāo)的契約。2.組織人力資源專業(yè)人員：從績(jī)效管理的角度來(lái)保證整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)作，保證績(jī)效管理的目標(biāo)始終與組織的總體目標(biāo)一致，從而更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。3.績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的一種有效工具，它能夠確保公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步實(shí)施，能夠確保一個(gè)績(jī)效評(píng)估周期內(nèi)總體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。4.績(jī)效目標(biāo)是在特定時(shí)間內(nèi)，按數(shù)量或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)需要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果所進(jìn)行的陳述。5.績(jī)效目標(biāo)勇格式化的形式來(lái)表達(dá)：績(jī)效目標(biāo)需要勇“績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)+目標(biāo)值”組成這樣一個(gè)格式來(lái)表示。6.分解企業(yè)總目標(biāo)的核心是尋找戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵支撐因素。7.部門可控目標(biāo)是部門可以直接控制的目標(biāo)，是該部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)。8.部門可以直接控制的目標(biāo)，應(yīng)主要由直線經(jīng)理承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。9.公司決策層應(yīng)提出企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度發(fā)展計(jì)劃。10.在績(jī)效目標(biāo)指定之后，還要用書面確定下來(lái)。11.績(jī)效目標(biāo)書面化，一定要落實(shí)到專人專項(xiàng)，讓員工自己將最終確定的工作目標(biāo)進(jìn)行整理，做出正式的書面材料，簽字確認(rèn)。12.員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是可以提高的。13.激勵(lì)效應(yīng)是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、積極性，激勵(lì)效應(yīng)是主觀因素。14.績(jī)效指標(biāo)，是目標(biāo)分解表中需要達(dá)到的目標(biāo)值，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種衡量手段。15.績(jī)效指標(biāo)是建立在績(jī)效目標(biāo)基礎(chǔ)之上，是對(duì)目標(biāo)評(píng)估內(nèi)容的衡量或評(píng)價(jià)。16.標(biāo)度是指對(duì)績(jī)效評(píng)估各級(jí)別的范圍做出規(guī)定。17.績(jī)效指標(biāo)的可比性原則指同一層級(jí)、同一職務(wù)及同一性質(zhì)崗位的指標(biāo)在橫向上必須保持一致，便于在績(jī)效考核時(shí)分出不同等級(jí)。18.目標(biāo)管理法重視和利用員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，也是一種潛在有效的評(píng)價(jià)員工績(jī)效的方法。19.行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法大多數(shù)使用“工作維度”這個(gè)術(shù)語(yǔ)，表示構(gòu)成工作的任務(wù)和責(zé)任的廣泛范疇。20.關(guān)鍵事件法就是通過(guò)觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事件，以此對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估和評(píng)價(jià)的方法。21.在運(yùn)用關(guān)鍵事件法的時(shí)候，主管人員將每一位下屬員工在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來(lái)的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為（或事故）記錄下來(lái)，然后在每6個(gè)月左右的時(shí)間里，主管人員和其下屬人員見(jiàn)一次面，根據(jù)所記錄的特殊事件討論后者的工作績(jī)效。22.績(jī)效評(píng)估主體是組織績(jī)效評(píng)估人。23.定期評(píng)估又稱為階段性評(píng)估，是按照一定的時(shí)間和既定的項(xiàng)目對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。24.由人力資源部發(fā)放績(jī)效評(píng)估表。25.直接主管以員工的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)評(píng)分。26.從投訴流程開(kāi)始，投訴查證工作一般有7天的工作限期。27.建立員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果申訴制度是確?？荚u(píng)公正、公平的重要制度性措施。28.在被評(píng)估者對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果有異議的情況下，員工進(jìn)行申訴，由人力資源部協(xié)調(diào)處理員工的申訴，并給予員工解決的方案。29.人力資源部應(yīng)作為獨(dú)立的第三方分別與評(píng)估人和被評(píng)估人面談，協(xié)商并尋求解決糾紛的辦法。30.績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用的進(jìn)行人力資源規(guī)劃的管理應(yīng)用指：為組織提供總體人力資源質(zhì)量?jī)?yōu)劣程度的確切情況，獲得所有人員晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織的未來(lái)發(fā)展制定人力資源規(guī)劃。31.績(jī)效改進(jìn)是指確認(rèn)工作績(jī)效的不足和差距，查明原因，制訂并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。32.績(jī)效改進(jìn)即指采取一系列行動(dòng)提高員工的能力和績(jī)效。33.績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效評(píng)估的后續(xù)應(yīng)用階段，是鏈接績(jī)效評(píng)估和下一循環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。三.多選題1.績(jī)效計(jì)劃是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略和總目標(biāo)，通過(guò)層層分解，由管理者與員工通過(guò)溝通協(xié)商共同指定的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)估指標(biāo)和實(shí)現(xiàn)績(jī)效實(shí)施方案的過(guò)程。2.在績(jī)效管理中，績(jī)效計(jì)劃的重要作用主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：績(jī)效計(jì)劃有利于將組織的目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展結(jié)合在一起；績(jī)效計(jì)劃能夠幫助員工采用適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê屯緩?；?jī)效計(jì)劃是管理者和下屬的溝通過(guò)程，體現(xiàn)了雙方的承諾；績(jī)效計(jì)劃是員工績(jī)效評(píng)估和培訓(xùn)的重要依據(jù)；績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的契約。3.績(jī)效計(jì)劃通常包括如下內(nèi)容：?jiǎn)T工在績(jī)效評(píng)估周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容、工作職責(zé)及所要達(dá)到的績(jī)效目的和目的本身的重要性；在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，員工所應(yīng)達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)；為了完成績(jī)效目標(biāo)，員工所必須接受的培訓(xùn)、輔導(dǎo)或幫助；收集員工工作績(jī)效的方法和途徑。4.績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的相關(guān)主題包括組織人力資源專業(yè)人員、管理者和員工個(gè)人。5.績(jī)效計(jì)劃的制訂原則是：目標(biāo)導(dǎo)向原則、全員參與原則、流程系統(tǒng)化原則、可行性原則。6.績(jī)效計(jì)劃的可行性主要表現(xiàn)在績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上。7.績(jī)效計(jì)劃的制訂流程分為三個(gè)步驟：績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備階段、溝通階段、審定和確認(rèn)階段。8.績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備階段包括：組織信息的準(zhǔn)備、部門信息的準(zhǔn)備、員工個(gè)人信息的準(zhǔn)備。9.員工的個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)有以下三個(gè)來(lái)源：組織的績(jī)效目標(biāo)、崗位職責(zé)、內(nèi)外部客戶的需求。10.在績(jī)效目標(biāo)分解中，可以把企業(yè)的目標(biāo)分為可控目標(biāo)和可影響目標(biāo)兩部分。11.績(jī)效目標(biāo)分解具體可以采取三步走的方法實(shí)施：分解總目標(biāo)、目標(biāo)分解到部門、目標(biāo)分解到個(gè)人。12.績(jī)效目標(biāo)主要分為組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)三個(gè)層次。13.根據(jù)績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)層次，負(fù)責(zé)績(jī)效目標(biāo)指定的責(zé)任人應(yīng)包括公司決策層、人力資源部、部門領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人。14.績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。15.影響績(jī)效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件和激勵(lì)效應(yīng)。16.績(jī)效指標(biāo)通常包括指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、標(biāo)志和標(biāo)度四個(gè)要素。根據(jù)績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容分，可分為業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)三類。17.根據(jù)績(jī)效評(píng)估的形態(tài)分，可分為特質(zhì)指標(biāo)、行為指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)。18根據(jù)績(jī)效評(píng)估的角度分，可分為任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效和管理績(jī)效。19.目標(biāo)管理實(shí)施的步驟包括：確定企業(yè)目標(biāo)、確定部門目標(biāo)、討論部門目標(biāo)、對(duì)預(yù)期目標(biāo)的界定（確定個(gè)人目標(biāo)）、工作績(jī)效評(píng)估、提供反饋。20.目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)是：成本較低、比較公平、符合績(jī)效管理的目的。21.目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)是：重結(jié)果、輕過(guò)程，目標(biāo)定位不準(zhǔn)確，短期效應(yīng)。22.行為錨定的步驟：第一，主管與有關(guān)員工確定工作的相關(guān)維度。第二，主管與有關(guān)員工為每個(gè)工作維度編寫出盡可能多的行為錨定。第三，主管與工作承擔(dān)者對(duì)所采用的分值及每一分值的錨定敘述分類達(dá)成一致意見(jiàn)。23.行為錨定的優(yōu)點(diǎn)：行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法通過(guò)主管及工作承擔(dān)者雙方的積極參與制定出來(lái)，從而增加了該方法被接受的可能性；錨定由實(shí)際完成工作的員工根據(jù)其觀察和經(jīng)驗(yàn)制定出來(lái)；行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)可以為某一員工的工作績(jī)效提供具體反饋。24.關(guān)鍵事件法的步驟包括工作分析、進(jìn)行面談。25.績(jī)效評(píng)估主體可分為主管評(píng)估、自我評(píng)估、同事評(píng)估和下屬評(píng)估。26.績(jī)效評(píng)估主體中上級(jí)的優(yōu)點(diǎn)是評(píng)估結(jié)果可以與獎(jiǎng)懲等相結(jié)合；有機(jī)會(huì)與下屬更好的溝通，了解下屬的需求和想法，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力。27.績(jī)效評(píng)估主體中下屬的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)上級(jí)產(chǎn)生一定程度上的權(quán)利制衡效果，幫助上級(jí)完善其管理才能。28.根據(jù)績(jī)效評(píng)估周期的不同，績(jī)效評(píng)估可分為定期評(píng)估和不定期評(píng)估。29.在評(píng)估周期的確定上，一般要注意以下幾個(gè)方面：在評(píng)估期內(nèi)，員工應(yīng)該已經(jīng)完成了自己的工作；評(píng)估時(shí)間的選擇，應(yīng)注意避開(kāi)員工的工作高峰；不同層次企業(yè)人員，評(píng)估周期不一。30.績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)包括對(duì)管理人員的培訓(xùn)和對(duì)員工的培訓(xùn)。31.對(duì)照績(jī)效協(xié)議、工作結(jié)果和工作表現(xiàn)評(píng)分。32.對(duì)下屬寫評(píng)估總結(jié)，寫評(píng)語(yǔ)時(shí)請(qǐng)注意以下幾點(diǎn)：準(zhǔn)確、公正、完整、不要使員工感到意外。33.對(duì)錯(cuò)誤行為的反饋要通過(guò)正面的批評(píng)來(lái)進(jìn)行，“批評(píng)”主要有兩種方法，即“漢堡原理”和“BEST”反饋。34.績(jī)效面談需要由主管人員和員工共同完成，不僅需要主管人員做好準(zhǔn)備，而且還需要員工做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作。35.面談?dòng)?jì)劃主要是對(duì)面談內(nèi)容、地點(diǎn)、時(shí)間和人員作出相應(yīng)的安排。36.績(jī)效面談的技巧有：雙方信任關(guān)系的建立、積極有效的傾聽(tīng)、語(yǔ)言表達(dá)的技巧。37.積極有效的傾聽(tīng)包括：保持良好的目光接觸、適時(shí)而恰當(dāng)?shù)奶釂?wèn)方式、適當(dāng)?shù)慕o予總結(jié)與確認(rèn)。38.績(jī)效申訴的流程包括：提起投訴、投訴受理、投訴事項(xiàng)查證、召開(kāi)投訴處理會(huì)議、評(píng)估成績(jī)調(diào)整。39.在績(jī)效反饋之后，被評(píng)估人對(duì)自己的評(píng)估成績(jī)有異議的，可以向主管的上級(jí)或人力資源部門進(jìn)行投訴，被評(píng)估人要以書面形式或電子郵件的形式正式提起投訴。40.處理績(jī)效評(píng)估投訴的注意事項(xiàng)包括：具體分析投訴內(nèi)容、把要處理評(píng)估申訴過(guò)程作為互動(dòng)互進(jìn)的過(guò)程、處理評(píng)估申訴應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。41.員工對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果有異議時(shí)，可以提出申訴，人力資源部受理申訴后，必須分不同場(chǎng)合向被評(píng)估人、評(píng)估人和評(píng)估人上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)了解情況，以確保所了解的信息真實(shí)客觀。42.績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用的原則有：堅(jiān)持以人為本，改進(jìn)和提升員工的績(jī)效，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展；能夠?qū)T工個(gè)人的利益與組織群體的利益緊密聯(lián)系起來(lái)，使員工和組織共榮辱、共成長(zhǎng)；績(jī)效評(píng)估作為人力資源管理的程序，評(píng)估結(jié)果應(yīng)有利于人力資源的管理和決策。43.評(píng)估結(jié)果應(yīng)用需要防范的問(wèn)題：績(jī)效評(píng)估結(jié)果沒(méi)有及時(shí)反饋給被評(píng)估者；績(jī)效評(píng)估結(jié)果沒(méi)有應(yīng)用到與員工利緊密結(jié)合的地方；績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用沒(méi)有針對(duì)員工需要培訓(xùn)和改進(jìn)的地方；績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用方式單一，應(yīng)用形式化嚴(yán)重。44.當(dāng)績(jī)效評(píng)估結(jié)果完成之后，，評(píng)估結(jié)果不應(yīng)束之高閣、置之不理，主要有以下幾個(gè)管理應(yīng)用：制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、提供有針對(duì)性的培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)金的分配、進(jìn)行職務(wù)調(diào)整、進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃、進(jìn)行人力資源規(guī)劃、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系。45.績(jī)效改進(jìn)的方法有：分析工作績(jī)效差距、目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法。46.改進(jìn)工作績(jī)效的策略有：預(yù)防性策略與制止性策略、正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略、組織變革策略與人事調(diào)整策略?！缎匠旯芾怼芬?判斷題1.崗位評(píng)價(jià)主要是用于設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，而不是用于評(píng)價(jià)任職員工的績(jī)效。2.崗位評(píng)價(jià)的主要目的是確定崗位的相對(duì)價(jià)值。3.要素比較法在實(shí)踐中并不常用。4.報(bào)酬要素必須是能夠清晰界定和衡量的。5.報(bào)酬要素必須涵蓋組織愿意為之支付報(bào)酬的，報(bào)酬之間不能交叉和重疊。6.要素計(jì)點(diǎn)法的缺點(diǎn)是該方法在設(shè)計(jì)和應(yīng)用耗費(fèi)時(shí)間，在報(bào)酬要素的界定、等級(jí)定義和點(diǎn)數(shù)權(quán)重確定等方面都存在一定的主觀性。7.“海氏評(píng)價(jià)法”實(shí)質(zhì)上是一種要素計(jì)點(diǎn)法。8.薪酬調(diào)查的渠道中，某些城市的人才交流部門也會(huì)定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，由于其覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以，對(duì)有些企業(yè)并沒(méi)有意義。9.從其他企業(yè)到本企業(yè)來(lái)的應(yīng)聘人員也可以了解該企業(yè)的薪酬?duì)顩r。10.部門崗位可能是組織獨(dú)有的，對(duì)這些崗位進(jìn)行調(diào)查是沒(méi)有意義的。（案例）11.基準(zhǔn)崗位是組織內(nèi)具有代表性的崗位，同時(shí)也是行業(yè)內(nèi)普遍存在通用的崗位。（案例）12.企業(yè)整體薪酬水平高并不意味著薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力大，而整體薪酬水平低也不代表薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力小。13.通過(guò)高水平的薪酬，企業(yè)更可能吸引到高質(zhì)量的人員。14.高薪還表明了企業(yè)對(duì)待人力資源的態(tài)度，有利于樹(shù)立企業(yè)在公眾中的良好形象。15.薪酬結(jié)構(gòu)即不同員工之間和同一員工不同工資形式之間的組成。16.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的中的基本安全保障，作為企業(yè)管理者必須重視這種需求，特別是在營(yíng)銷人員的薪酬設(shè)計(jì)中，首先得讓員工有安全感，員工才會(huì)愿意為企業(yè)打拼。17.企業(yè)規(guī)模小，扁平化組織的薪酬職等數(shù)目就少些。18.彈性薪酬模式通常采取計(jì)件或提成工資制，是激勵(lì)效應(yīng)比較強(qiáng)的薪酬方式，但這種方式會(huì)使員工缺乏職業(yè)安全感，員工流動(dòng)性比較大。19.職級(jí)的工資變化幅度宜大。20.寬帶薪酬為員工提供更多的橫向發(fā)展空間，即使是被安排到低層次工作上，仍然有機(jī)會(huì)因?yàn)樽约撼錾墓ぷ鞫@得較高的薪酬。21.寬帶薪酬有利于職位的輪換。22.寬帶薪酬并不是一種萬(wàn)能的薪酬制度，可以適用于各種類型、條件的企業(yè)，它也有自己的適用條件，只有了解寬帶薪酬的應(yīng)用條件，才能使其在企業(yè)中發(fā)揮作用。23.由于寬帶薪酬的評(píng)估主要依據(jù)員工能力的高低和貢獻(xiàn)的大小，績(jī)效管理就成為公司管理的重要方面。24.如果采用寬帶薪酬，企業(yè)要考慮自己的企業(yè)文化是否能讓寬帶薪酬生存。25.寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中確定級(jí)別基礎(chǔ)和寬帶數(shù)量：合并工資等級(jí)，合并的原則應(yīng)當(dāng)是把那些工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一薪酬寬帶，因此寬帶內(nèi)的職位性質(zhì)具有更大的模糊性。26.在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)快。27.具有靈活性特點(diǎn)的寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)的指標(biāo)應(yīng)該能夠推動(dòng)寬帶內(nèi)橫向職位的輪換。28.寬帶薪酬體系的運(yùn)用，會(huì)使人力成本在短時(shí)間內(nèi)有較大幅度的上升，從而從整體上限制薪酬成本的無(wú)限擴(kuò)張。29.一般來(lái)說(shuō)技術(shù)型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)和外貿(mào)企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動(dòng)密集型企業(yè)則并不一定適宜。二.單選題1.崗位評(píng)價(jià)的目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一崗位的價(jià)值，并建立各崗位價(jià)值間的相對(duì)關(guān)系。2.崗位評(píng)價(jià)的主要依據(jù)是工作分析的信息。3.非量化的評(píng)價(jià)方法是指僅僅從總體上來(lái)確定不同崗位之間的相對(duì)價(jià)值順序的崗位評(píng)價(jià)方法。4.量化的評(píng)價(jià)方法則是試圖通過(guò)一套等級(jí)尺度系統(tǒng)來(lái)確定一種崗位的價(jià)值比另一種崗位的價(jià)值高多少或低多少。5.定限排序法是將企業(yè)中相對(duì)價(jià)值最高和最低的崗位選擇出來(lái)，作為高低界限的標(biāo)準(zhǔn)，然后在此限度內(nèi)將所有崗位按其性質(zhì)與難易程度逐一排序。6.分類套級(jí)法把所有的崗位分成幾組，如果每一組包含的崗位相似就稱為類；如果每組包含的崗位除了復(fù)雜程度相似之外，其他的地方都不同，就稱為級(jí)。7.要素比較法與要素計(jì)點(diǎn)法的不同地方就是被評(píng)估崗位的報(bào)酬因素是與企業(yè)中作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵性崗位的報(bào)酬因素進(jìn)行比較的。8.要素比較法選擇15～20個(gè)關(guān)鍵性崗位。9.比較法將將每個(gè)需要評(píng)估的崗位與關(guān)鍵性崗位相比較，賦予相應(yīng)的數(shù)值。10.要素比較法的優(yōu)點(diǎn)就在于它是一種精確、量化和系統(tǒng)的方法。11.一旦確定了崗位中各要素的等級(jí)，只需把崗位中各要素對(duì)應(yīng)的點(diǎn)值加總，就可得崗位的總點(diǎn)值。12.“海氏評(píng)價(jià)法”有效的解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對(duì)價(jià)值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)界廣泛接受。13.崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果確定了崗位之間的相對(duì)價(jià)值，從而解決了內(nèi)部公平性問(wèn)題。14.薪酬調(diào)查則解決了外部公平性問(wèn)題。15.內(nèi)部薪酬調(diào)查是針對(duì)企業(yè)員工對(duì)本企業(yè)的薪酬滿意狀況的調(diào)查。16.薪酬支付周期一般為一年，甚至更長(zhǎng)。17.薪酬調(diào)查中最重要的資料是支付給在職者的實(shí)際薪酬。18.薪酬水平是指企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬。19.企業(yè)建立薪酬制度時(shí)，“對(duì)內(nèi)相對(duì)公平，對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力“的要求在現(xiàn)實(shí)操作中經(jīng)常產(chǎn)生矛盾。20.薪酬水平策略的類型中，采用市場(chǎng)領(lǐng)先策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中是處于領(lǐng)先地位的。21.混合薪酬策略就是在企業(yè)中針對(duì)不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。22.企業(yè)在選擇各階段薪酬水平策略時(shí)，一般應(yīng)以標(biāo)桿企業(yè)（即選定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的薪酬?duì)顩r為依據(jù)確定薪酬水平策略。23.創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)可以采用低于標(biāo)桿企業(yè)薪酬水平的薪酬水平滯后策略。24.高速增長(zhǎng)階段的企業(yè)應(yīng)選擇薪酬水平領(lǐng)先策略，支付高于標(biāo)桿企業(yè)的薪酬，以激勵(lì)員工和吸引所需的大量高素質(zhì)的人才。25.告訴增長(zhǎng)階段的企業(yè)可以采用更高的獎(jiǎng)金，并讓員工享有較好的福利，從而使企業(yè)的薪酬水平高于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。26.成熟平穩(wěn)階段的企業(yè)，可以選擇薪酬水平跟隨策略。27.處于企業(yè)生命周期成熟平穩(wěn)階段的企業(yè)，在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)組合管理時(shí)，基本薪酬仍然采用與市場(chǎng)持平水平，而獎(jiǎng)金績(jī)效激勵(lì)薪酬可以調(diào)整到適當(dāng)偏低或與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平持平狀態(tài)。28.成熟平穩(wěn)階段的企業(yè)應(yīng)盡量減少人工成本，創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。29.衰退階段薪酬水平策略選擇滯后的薪酬水平。30.再造階段的企業(yè)應(yīng)及時(shí)調(diào)整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇薪酬水平領(lǐng)先策略。31.薪酬水平調(diào)整的方法中工資指數(shù)化，目的是為了消除市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，物價(jià)波動(dòng)對(duì)員工工資水平的影響。32.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指在一家企業(yè)中各項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪酬之間保持何種關(guān)系。33.對(duì)于長(zhǎng)期服務(wù)的員工，設(shè)立相應(yīng)的長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)，以“榮譽(yù)+適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)”的方法去體現(xiàn)。34.設(shè)計(jì)工資職等中位值及確定職等薪酬增長(zhǎng)率：可以確定各職等的薪酬中位值。實(shí)際上，可以根據(jù)典型崗位市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)，并結(jié)合崗位評(píng)價(jià)值及公司薪酬策略，制定出每個(gè)職等工資中位值。35.個(gè)職等薪酬增長(zhǎng)率應(yīng)大致相等，如果差別較大，應(yīng)對(duì)職等薪酬中位值數(shù)據(jù)進(jìn)行一定調(diào)整，使個(gè)職等薪酬增長(zhǎng)率大致相同，體現(xiàn)內(nèi)部公平性特征。36.薪酬變動(dòng)比率=（薪酬最大值-薪酬最小值）÷薪酬最小值*100%薪酬最小值=薪酬中位值÷（1+薪酬變動(dòng)比率÷2）薪酬最大值=薪酬中位值÷（1+薪酬變動(dòng)比率÷2）*（1+薪酬變動(dòng)比率）薪酬中位值=（薪酬最大值+薪酬最小值）÷237.在實(shí)踐中，企業(yè)工資等級(jí)系列平均在10-15級(jí)之間。38.職級(jí)所包含的相對(duì)價(jià)值范圍較廣、職務(wù)較多，而工作績(jī)效又主要取決于員工的個(gè)人能力與干勁。39.職等是指將不同職系中，工作難易繁簡(jiǎn)程度、工作責(zé)任大小、上崗資格條件等相同相似的職級(jí)，納入同一檔次。40.寬帶薪酬也稱海氏薪酬。41.寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。42.傳統(tǒng)等級(jí)制薪酬的這個(gè)數(shù)值一般低于50%。43.一般來(lái)說(shuō)每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或更高。44.一種典型的寬帶薪酬體系，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%-300%。45.在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，同一職位等級(jí)上的薪酬浮動(dòng)范圍通常只有40%-50%。46.寬帶薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。47.寬帶薪酬的一個(gè)重要特點(diǎn)就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。三.多選題1.崗位評(píng)價(jià)又稱職位評(píng)估或工作評(píng)價(jià)，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的方法，對(duì)崗位的性質(zhì)、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、難易程度、責(zé)任大小、任職資格等進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程。2.崗位評(píng)價(jià)還具有一些其他用途，包括：確定職位級(jí)別、薪酬分配、員工職業(yè)發(fā)展和晉升的參照體系。3.崗位評(píng)價(jià)的方法有非量化和量化兩種。4.崗位評(píng)價(jià)的方法有排序法、分類套級(jí)法、要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法、海氏評(píng)價(jià)法。5.排序法的分類，一是定限排序法二是成對(duì)排序法。6.排序法操作步驟是:步驟一，獲取崗位信息；步驟二，選擇報(bào)酬要素并對(duì)崗位進(jìn)行分類；步驟三，對(duì)崗位進(jìn)行排序；步驟四，綜合排序結(jié)果。7.排序法的缺點(diǎn)：第一，在排序方面很難達(dá)成共識(shí)；第二，不同來(lái)源和不同工作背景的人不可避免的會(huì)在評(píng)估過(guò)程中夾雜個(gè)人的主觀意志甚至偏見(jiàn)；第三，具體的崗位之間差異是多少不能顯示出來(lái)；第四，崗位的數(shù)量太多時(shí)排序法的使用難度很高，一般15種崗位可能是使用排序法的上限。8.分類套級(jí)法的不足之處：該方法可以通過(guò)修改或歪曲工作說(shuō)明書來(lái)操作崗位評(píng)估結(jié)果；該方法與排序法一樣很難說(shuō)明不同等級(jí)崗位之間的價(jià)值差距。9.關(guān)鍵性崗位的特點(diǎn)有:對(duì)員工和組織是非常重要的；工作要求不盡相同，有穩(wěn)定的工作內(nèi)容；在薪酬調(diào)查中，可以對(duì)關(guān)鍵性崗位進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。10.要素計(jì)點(diǎn)法先確定付酬因素（如工作環(huán)境、崗位所需能力、工作復(fù)雜性、工作姿勢(shì)等），接著將每個(gè)要素分等，為每個(gè)要素的各等賦予不同的點(diǎn)值。11.最常見(jiàn)的報(bào)酬要素是勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境四類。12.在海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬要素有三種：技能水平、解決問(wèn)題的能力、承擔(dān)耳朵職務(wù)責(zé)任。13.薪酬調(diào)查的實(shí)施中應(yīng)考慮下面的問(wèn)題：行業(yè)選擇、企業(yè)選擇、崗位選擇、時(shí)段選擇、內(nèi)容選擇。14.薪酬調(diào)查的行業(yè)選擇，首先要調(diào)查企業(yè)所在的本行業(yè)的情況，其次還要調(diào)查與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的上下游行業(yè)，尤其是企業(yè)人員流動(dòng)的方向行業(yè)，更應(yīng)加倍關(guān)注。15.薪酬調(diào)查的內(nèi)容，不光要有財(cái)務(wù)性薪酬，還要了解非財(cái)務(wù)性薪酬；不但要調(diào)查短期薪酬，還要關(guān)注長(zhǎng)期薪酬。16.基準(zhǔn)崗位通常具有以下特征：崗位內(nèi)容眾所周知、相對(duì)穩(wěn)定，且得到從事該崗位員工的廣泛認(rèn)可；這些崗位的供求相對(duì)穩(wěn)定，且不受最近變化的影響；這些崗位能代表當(dāng)前研究的完整的崗位結(jié)構(gòu)；這些崗位上有相當(dāng)數(shù)量的勞動(dòng)力被雇傭。17.薪酬調(diào)查中全部工資報(bào)酬、工作日長(zhǎng)短、最后增資的日期和幅度、紅利及激勵(lì)工資都應(yīng)包括在內(nèi)。18.薪酬水平策略的選擇包括：創(chuàng)業(yè)階段薪酬水平策略選擇、高速增長(zhǎng)階段薪酬水平策略選擇、成熟平穩(wěn)階段薪酬水平策略選擇、衰退階段薪酬水平策略選擇、再造階段薪酬水平策略選擇。19.薪酬水平調(diào)整的方法中降低工資水平的短期措施是工資凍結(jié)、延緩提薪、暫停生活補(bǔ)貼等。20.薪酬水平調(diào)整的方法中降低工資水平的長(zhǎng)期措施是解雇一些高級(jí)管理人員或讓其提前退休；縮短假期、延長(zhǎng)工作時(shí)間、降低福利標(biāo)準(zhǔn)或者減少福利項(xiàng)目；控制企業(yè)非經(jīng)營(yíng)性支出；調(diào)整獎(jiǎng)金計(jì)劃。21.薪酬水平外部競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)是：吸引、保留和激勵(lì)員工、控制勞動(dòng)力成本、增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力、塑造企業(yè)形象。22.薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及構(gòu)成，包括企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配，職務(wù)和崗位工資率的確定，員工基本、輔助和浮動(dòng)工資的比例及基本工資和獎(jiǎng)勵(lì)工資的調(diào)整等。23.在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)基本原則：對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)具