大型央企集團公司財務(wù)管理制度

.2合同款項支付審批表編號：填表單位：類型：□設(shè)計□材料設(shè)備□施工□配套□其它項目名稱合同名稱合同編號合同收款單位付款類型□預(yù)付□進度□結(jié)算□保修原合同金額已批/未批變更金額預(yù)計/結(jié)算總額累計已付款金額建議本期付款金額（大寫）（小寫）計算依據(jù)簽字：合同付款條件經(jīng)辦部門經(jīng)辦人：部門經(jīng)理：工程部門意見若無，可填“/”表示經(jīng)辦人：部門經(jīng)理：成本部經(jīng)辦人：部門經(jīng)理：財務(wù)部經(jīng)辦人：部門經(jīng)理：事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理意見集團財務(wù)管理部按權(quán)限若無，可填“/”表示集團財務(wù)總監(jiān)集團總裁注：1、適用范圍：涉及公司所有工程合同款項及費用支付；2、屬保修款或最后一期工程款需經(jīng)客戶服務(wù)部、物業(yè)公司和相關(guān)部門簽字認可。

關(guān)于規(guī)范集團對外披露財務(wù)信息的通知集團各職能部門及下屬各事業(yè)部、城市公司：為真實、公允地反映集團的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，保證集團財務(wù)信息對外披露的一致性，防止因個別單位曲解和濫用財務(wù)信息對集團造成不良影響，經(jīng)集團研究決定，對集團對外披露財務(wù)信息做如下規(guī)定：本通知所述的財務(wù)信息包括XX集團及合并報表范圍內(nèi)的下屬各全資或控股子公司的會計報表和附注，以及基于上述報表的簡要會計報表和財務(wù)數(shù)據(jù)。財務(wù)信息的對外披露包括常規(guī)披露和特別披露，常規(guī)披露指按照主管（財稅）機關(guān)要求，定期披露的財務(wù)信息，包括月報、季報和年報等，不在常規(guī)披露范圍內(nèi)的對外信息披露均為特別披露。因融資需要，向金融機構(gòu)提供的財務(wù)信息屬于特別披露。對于常規(guī)披露信息，如與向集團報備報表一致的，可由當?shù)刎攧?wù)部按相關(guān)業(yè)務(wù)流程獲得批準后直接對外提供；如披露信息與向集團報備報表不一致，需向集團提出申請，說明理由，經(jīng)集團財務(wù)管理部批準后方可對外提供。特別披露的財務(wù)信息，必須向集團提出申請，說明理由，經(jīng)集團財務(wù)管理部批準后方可對外提供。因業(yè)務(wù)需要，需特別披露的集團公司財務(wù)信息（包括母公司和集團合并信息），須經(jīng)集團董秘辦同意后方可對外披露。各地財務(wù)部向公司內(nèi)部其他部門提供的財務(wù)數(shù)據(jù)，須經(jīng)當?shù)刎攧?wù)負責(zé)人審核無誤后，以書面形式報出。任何口頭或未經(jīng)審核的財務(wù)數(shù)據(jù)不得作為正式數(shù)據(jù)信息在工作中采用。凡未按本通知規(guī)定擅自對外泄露財務(wù)信息的單位和個人，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予嚴厲處分。公司上市后，財務(wù)信息的披露制度將按照主管機關(guān)的相關(guān)規(guī)定另行制訂。特此通知。本通知自下發(fā)之日起執(zhí)行。XX集團財務(wù)管理部XX集團董秘辦二○○八年九月八日

房地產(chǎn)項目EVA值計算作業(yè)指引目的減少對集團資源的占用和依靠，促進經(jīng)營負責(zé)人積極拓展資源，培養(yǎng)企業(yè)家精神，合理分配集團資源，提高資源的使用效率。 適用范圍適用于集團各房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)營業(yè)績的評價、考核。術(shù)語和定義EVA：經(jīng)濟增加值，指公司稅后凈利潤中減去投入資本的成本后的凈值，是衡量為股東創(chuàng)造財富能力的重要指標。資本成本：指集團投入資本所能獲得的最低報酬率，也是項目公司因占用資金而需付出的代價。項目EVA計算的基本要求計算對象EVA計算以項目為單位，同一個公司開發(fā)多個項目的，按單個項目進行EVA值計算；一個項目分多期開發(fā)的，按項目整體進行EVA值計算。EVA計算的起止時間自集團為項目提供資金金額累計達到或超過500萬元的第一筆付款當月起，至項目竣工驗收交房當月且銷售率達到95%以上。EVA值的計算方式項目EVA值=項目稅后凈利潤-資本成本+資金利息收入當項目使用集團資金時，計算資本成本，為“-”當集團使用項目資金時，計算資金利息收入，為“+”資本成本率/利息率項目使用集團資金的年資本成本率統(tǒng)一設(shè)定為25%，按年計算復(fù)利。集團使用項目資金的年利息率為12%，按年計算復(fù)利。項目從集團外部取得資金的實際利率超過12%的，經(jīng)集團同意，其向集團提供的資金中不超過該筆融資余額的部分，可按取得資金的實際利率計算利息。資本投入方式集團向項目投入資本的方式包括注冊資本金和股東借款。集團投入資本金額包括土地價款、契稅以及項目啟動資金，啟動資金視項目規(guī)模而定，一般在1000萬元--5000萬元之間。EVA計算的一般工作程序項目EVA值以會計年度為一個計算周期，即從每年1月1日起至12月31日止。項目啟動或竣工當年，實際經(jīng)營時間不足一年的，按實際經(jīng)營時間計算。項目整體EVA值為各計算周期EVA值累加之和。項目公司年度稅后凈利潤以經(jīng)過審計的會計報表數(shù)字為準。資本成本的計算和結(jié)算按照以下方式進行：集團與各項目公司往來的資金按日計算資本成本，每年按360天計算。每一筆資金往來均以付款方銀行資金轉(zhuǎn)出回單日期作為計算資金成本的時間。集團與項目公司在相互匯劃資金時，不單獨開據(jù)相關(guān)票據(jù)，僅作為內(nèi)部結(jié)算。集團與項目公司在每季末進行資本成本結(jié)算，相互對賬確認。資本成本為虛擬成本，僅作為計算EVA指標考核使用，無須實際支付。資金往來以公司實際需要為基礎(chǔ)，由集團統(tǒng)一調(diào)配、劃撥，各項目公司之間不得互相劃轉(zhuǎn)。為方便計算，集團與各項目公司間的往來劃款以百萬元為單位。項目EVA值的清算時間項目竣工驗收交房時，已售面積達到項目可售面積95%以上的，于竣工當月停止計算資本成本，并對項目整體EVA值進行清算，集團收回投資款和項目利潤。項目竣工驗收交房時，已售面積未達到項目可售面積95%以上的，對已售部分進行結(jié)算，計算已售部分實現(xiàn)的凈利潤，集團收回相當于已實現(xiàn)利潤的資金，不計算資金利息收入。其余資金往來余額繼續(xù)計算資金成本；當項目銷售率達到95%以上后，于達到當月停止計算資本成本，并對項目整體EVA值進行清算。整體EVA值清算時，未售部分應(yīng)做視同銷售處理，并區(qū)分可售物業(yè)和持有物業(yè)，分別按以下方式進行計算：可售物業(yè)的未售部分按已實現(xiàn)銷售均價預(yù)計銷售收入，模擬計算銷售利潤；持有物業(yè)按下述6.3款之規(guī)定測算銷售收入，模擬計算銷售利潤。EVA值的日常管理集團及各項目財務(wù)部門應(yīng)分別建立資金往來明細臺賬，逐筆登記往來金額，每月月底將相互核對一致，并計算當月資金成本（利息收入）。集團財務(wù)管理部應(yīng)結(jié)合各項目盈利預(yù)測情況，測算各項目的預(yù)計EVA值，并按季公布EVA值考核情況，對預(yù)計EVA為負值的項目提出警示。集團公布的EVA值考核情況主要包括以下幾項：資金占用余額：指截至報告當月項目占用集團的資金本金（包括注冊資本和股東借款）；資金成本：指截至報告當月項目占用集團的累計資金成本（扣除應(yīng)收集團的利息）；已完成利潤：指截至報告當月項目累計實現(xiàn)的凈利潤；預(yù)計項目利潤：指整個項目的預(yù)計利潤，按最新版本的項目盈利預(yù)測金額填寫；項目分期開發(fā)的，預(yù)計項目利潤為各期盈利預(yù)測之和；現(xiàn)階段EVA值：即“資金成本+已完成利潤”；預(yù)計EVA值：即“資金成本+預(yù)計項目利潤”。對預(yù)計EVA值為負值的項目，財務(wù)部應(yīng)加以重點關(guān)注和分析，在季度會議上作出說明和警示，及時提醒相關(guān)公司負責(zé)人積極采取措施，改善項目EVA情況。特殊處理因特殊需要須經(jīng)第三方中轉(zhuǎn)的資金往來，以集團或項目公司銀行資金轉(zhuǎn)出回單日期作為計算資本成本的日期。同一事業(yè)部或城市公司同時運作的多個項目之間如因業(yè)務(wù)需要臨時發(fā)生小額資金往來，可按審批權(quán)限在項目公司之間直接劃撥，但單筆往來金額和累計往來余額均不得超過100萬元。項目公司之間小額資金往來不計算資本成本。對于公司持有的經(jīng)營性物業(yè)，可依次采用下列方式測算銷售收入，模擬計算項目稅后凈利潤：按市場同類物業(yè)銷售價格計算；以現(xiàn)行或同類物業(yè)年租金水平的12.5倍計算；經(jīng)集團認可的其他計算方法。支持性文件XX集團內(nèi)部資金往來結(jié)算制度相關(guān)記錄《資金往來申請表》

盈利預(yù)測編制流程作業(yè)指引

目的規(guī)范盈利預(yù)測管理流程；加強盈利預(yù)測的科學(xué)性及執(zhí)行的嚴肅性；促進專業(yè)協(xié)同，提高公司整體運作效率。適用范圍適用于集團及下屬公司房地產(chǎn)項目盈利預(yù)測編制與管理。術(shù)語和定義項目盈利預(yù)測：根據(jù)集團戰(zhàn)略制定的項目經(jīng)營策略及其成果，分為四個階段，四個階段的盈利預(yù)測是逐步細化，準確性逐步提高的過程。第一階段盈利預(yù)測：在獲得土地時根據(jù)集團戰(zhàn)略制定的項目經(jīng)營策略及其成果。第二階段盈利預(yù)測：在確定設(shè)計方案時根據(jù)集團戰(zhàn)略制定的項目經(jīng)營策略及其成果。第三階段盈利預(yù)測：在確定施工圖時根據(jù)集團戰(zhàn)略制定的項目經(jīng)營策略及其成果。第四階段盈利預(yù)測：在取得預(yù)售證時根據(jù)集團戰(zhàn)略制定的項目經(jīng)營策略及其成果。年度盈利預(yù)測：每年年末制定的下年度的年度經(jīng)營計劃，參見《年度經(jīng)營計劃編制作業(yè)指引》。偏差率：各階段盈利預(yù)測與項目實際盈利情況的差異率，在取得實際盈利數(shù)據(jù)前，以最新盈利預(yù)測數(shù)據(jù)替代實際盈利情況計算之前盈利預(yù)測的偏差率，偏差率應(yīng)逐步降低。各階段盈利預(yù)測公式如下：職責(zé)下屬公司財務(wù)部負責(zé)組織編制第二階段、第三階段和第四階段盈利預(yù)測；下屬公司各部門負責(zé)提供本部門或本專業(yè)對應(yīng)的第二階段、第三階段和第四階段盈利預(yù)測的相關(guān)資料。下屬公司總經(jīng)理審核第二階段、第三階段和第四階段盈利預(yù)測。集團財務(wù)管理部負責(zé)組織編制第一階段盈利預(yù)測；負責(zé)發(fā)布項目盈利預(yù)測；負責(zé)指導(dǎo)下屬公司財務(wù)部編制第二階段、第三階段和第四階段盈利預(yù)測。集團各職能部門負責(zé)提供本部門或本專業(yè)對應(yīng)的第一階段盈利預(yù)測的相關(guān)資料；集團財務(wù)總監(jiān)負責(zé)復(fù)核項目盈利預(yù)測。集團總裁負責(zé)審批項目盈利預(yù)測。經(jīng)營計劃主要職責(zé)計劃類型組織編制審核復(fù)核批準發(fā)放范圍第一階段盈利預(yù)測集團財務(wù)管理部--集團財務(wù)總監(jiān)總裁經(jīng)理及以上第二階段、第三階段和第四階段盈利預(yù)測下屬公司財務(wù)部下屬公司總經(jīng)理集團財務(wù)總監(jiān)總裁經(jīng)理及以上工作程序第一階段項目盈利預(yù)測集團工程管理部按照項目開發(fā)計劃管理流程向集團財務(wù)管理部提供《項目節(jié)點計劃》；集團成本管理部按照集團目標成本管理流程向集團財務(wù)管理部提供《項目拓展階段成本估算》；集團營銷管理部按照產(chǎn)品定位策劃管理流程向集團財務(wù)管理部提供《初步產(chǎn)品建議書》；集團業(yè)務(wù)拓展部按照項目拓展及論證管理流程向集團財務(wù)管理部提供《可行性研究報告》；集團財務(wù)管理部根據(jù)上述資料確定項目融資方案，確定固定資產(chǎn)采購方案，確定項目結(jié)轉(zhuǎn)計劃，匯編項目盈利預(yù)測；經(jīng)集團財務(wù)總監(jiān)復(fù)核、集團總裁批準后，形成《第一階段盈利預(yù)測》；完成時限：取得《項目節(jié)點計劃》、《項目拓展階段成本估算》、《初步產(chǎn)品建議書》、《可行性研究報告》后二周內(nèi)完成；偏差率控制在-10%以內(nèi)。第二階段項目盈利預(yù)測下屬公司工程部按照項目開發(fā)計劃管理流程向下屬公司財務(wù)部提供《項目開發(fā)總體計劃》；下屬公司成本部按照項目成本管理流程向下屬公司財務(wù)部提供《項目方案階段成本匡算》；下屬公司團營銷部按照項目整體營銷方案編寫流程向下屬公司財務(wù)部提供《項目整體營銷方案》；集團財務(wù)管理部確定項目融資方案，提供《可行性研究報告》（融資版本）；下屬公司財務(wù)部根據(jù)上述資料確定固定資產(chǎn)采購方案，確定項目結(jié)轉(zhuǎn)計劃，匯編項目盈利預(yù)測；經(jīng)下屬公司總經(jīng)理審核、集團財務(wù)總監(jiān)復(fù)核、集團總裁批準后，形成《第二階段盈利預(yù)測》；完成時限：取得《項目開發(fā)總體計劃》、《項目方案階段成本匡算》、《項目整體營銷方案》后二周內(nèi)完成；偏差率控制在-5%以內(nèi)。第三階段項目盈利預(yù)測下屬公司工程部按照項目開發(fā)計劃管理流程向下屬公司財務(wù)部提供《項目開發(fā)總體計劃》；下屬公司成本部按照項目成本管理流程向下屬公司財務(wù)部提供《項目正式目標成本》；下屬公司團營銷部按照項目整體營銷方案編寫流程向下屬公司財務(wù)部提供《項目整體營銷方案》；集團財務(wù)管理部確定項目融資方案；下屬公司財務(wù)部根據(jù)上述資料確定固定資產(chǎn)采購方案，確定項目結(jié)轉(zhuǎn)計劃，匯編項目盈利預(yù)測；經(jīng)下屬公司總經(jīng)理審核、集團財務(wù)總監(jiān)復(fù)核、集團總裁批準后，形成《第三階段盈利預(yù)測》；完成時限：取得《項目開發(fā)總體計劃》、《項目正式目標成本》、《項目整體營銷方案》后二周內(nèi)完成；偏差率控制在-3%以內(nèi)。第四階段項目盈利預(yù)測下屬公司工程部按照項目開發(fā)計劃管理流程向下屬公司財務(wù)部提供《項目開發(fā)總體計劃》；下屬公司成本部按照項目成本管理流程向下屬公司財務(wù)部提供《項目正式目標成本》；下屬公司團營銷部按照項目整體營銷方案編寫流程向下屬公司財務(wù)部提供《項目整體營銷方案》，按照銷售價格管理流程向下屬公司財務(wù)部提供《價格方案》；下屬公司財務(wù)部根據(jù)上述資料確定項目結(jié)轉(zhuǎn)計劃，匯編項目盈利預(yù)測；經(jīng)下屬公司總經(jīng)理審核、集團財務(wù)總監(jiān)復(fù)核、集團總裁批準后，形成《第四階段盈利預(yù)測》；完成時限：取得《項目開發(fā)總體計劃》、《項目正式目標成本》、《項目整體營銷方案》、《價格方案》后二周內(nèi)完成；偏差率控制在-1%以內(nèi)。支持性文件《項目節(jié)點計劃》《項目拓展階段成本估算》《初步產(chǎn)品建議書》《可行性研究報告》《項目開發(fā)總體計劃》《項目方案階段成本匡算》《項目整體營銷方案》《項目正式目標成本》《價格方案》相關(guān)記錄模板《項目盈利預(yù)測》

現(xiàn)金流計劃編制作業(yè)指引1．目的規(guī)范現(xiàn)金流計劃編制流程；加強現(xiàn)金流計劃編制的科學(xué)性和準確性；掌握資金動向，確保資金安全，提高公司資金使用效率；對現(xiàn)金流計劃實施監(jiān)控管理和偏差分析，及時提出預(yù)警。 適用范圍適用于集團及下屬從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的全資及控股子公司，從事其他業(yè)務(wù)的單位可參照執(zhí)行。術(shù)語和定義現(xiàn)金流計劃：一定時期內(nèi)，根據(jù)經(jīng)營計劃排定的以月度發(fā)生額為基礎(chǔ)的現(xiàn)金流入、流出計劃。包括：項目現(xiàn)金流計劃和年度現(xiàn)金流計劃。3.1.1項目現(xiàn)金流計劃：涵蓋整個項目開發(fā)周期的現(xiàn)金流計劃，通常以一個項目作為編制單位，項目分期開發(fā)的也可以每一期作為編制單位。3.1.2年度現(xiàn)金流計劃：涵蓋一個會計年度的現(xiàn)金流計劃，通常以一個公司作為編制單位。計劃偏差率：每一年度的現(xiàn)金流計劃中現(xiàn)金凈流量計劃數(shù)與實際發(fā)生數(shù)的差異率。職責(zé)下屬公司財務(wù)部負責(zé)本單位內(nèi)部現(xiàn)金流計劃的監(jiān)控及評價；組織本單位各部門編制本公司（或本項目）現(xiàn)金流計劃；編寫本單位融資及稅金收支計劃；審核并匯總各部門編制的現(xiàn)金流計劃；每季度對本單位各項目的年度現(xiàn)金流計劃執(zhí)行情況進行偏差分析。下屬公司各部門負責(zé)編寫本部門或本專業(yè)對應(yīng)的現(xiàn)金流計劃，其中：營銷部負責(zé)編制銷售回款和銷售費用支出計劃；成本部負責(zé)編寫項目成本費用支出計劃和年度成本支出計劃；行政人事部（集團為總裁辦和人力資源部）負責(zé)編制年度管理費用支出計劃；負責(zé)編制上報本部門月度資金計劃；嚴格按月度資金計劃控制本部門用款。下屬公司總經(jīng)理審核現(xiàn)金流計劃；落實實施現(xiàn)金流計劃，嚴格按現(xiàn)金流計劃控制本單位用款。集團財務(wù)管理部負責(zé)組織編制集團年度現(xiàn)金流計劃；負責(zé)審核下屬公司的項目現(xiàn)金流計劃和年度現(xiàn)金流計劃；負責(zé)監(jiān)控年度現(xiàn)金流計劃的執(zhí)行情況，組織進行偏差分析和反饋。集團各職能部門負責(zé)編制或?qū)徍烁鞑块T對應(yīng)的現(xiàn)金流計劃；負責(zé)對本部門現(xiàn)金流計劃執(zhí)行情況的分析及對策。集團財務(wù)總監(jiān)審核并監(jiān)控集團現(xiàn)金流計劃執(zhí)行情況；對各單位年度現(xiàn)金流計劃執(zhí)行情況進行考評。集團總裁負責(zé)審批集團及下屬公司年度現(xiàn)金流計劃；負責(zé)審批下屬公司項目現(xiàn)金流計劃；負責(zé)審批現(xiàn)金流計劃的變更申請。現(xiàn)金流計劃主要職責(zé)計劃類型組織編制審核批準發(fā)放范圍項目現(xiàn)金流計劃下屬公司財務(wù)部總經(jīng)理總裁下屬公司經(jīng)理及以上集團部門負責(zé)人及以上下屬公司年度現(xiàn)金流計劃下屬公司財務(wù)部總經(jīng)理總裁下屬公司經(jīng)理及以上集團部門負責(zé)人及以上集團年度現(xiàn)金流計劃財務(wù)管理部集團財務(wù)總監(jiān)總裁集團部門負責(zé)人及以上現(xiàn)金流計劃的編制項目現(xiàn)金流計劃項目現(xiàn)金流計劃編制時點分為拿地、方案、施工圖、預(yù)售四個階段，四個階段的現(xiàn)金流計劃是逐步細化，準確性逐步提高的過程。拿地階段：在項目土地取得后編制，用于測算項目財務(wù)性指標和EVA值，確定投資回收期、找出資金平衡點；方案階段：在獲得方案設(shè)計批復(fù)后編制，用于籌劃項目資金收支，安排項目融資計劃，減少項目前期的資金占用；施工圖階段：在施工圖完成后編制，是項目開發(fā)現(xiàn)金流量控制和管理的指導(dǎo)性文件，是編制年度現(xiàn)金流計劃的基礎(chǔ)；預(yù)售階段：在項目取得預(yù)售許可證（或銷售定價確定）后編制，修正施工圖階段對于銷售資金回籠計劃的偏差，調(diào)整經(jīng)營策略。項目現(xiàn)金流計劃編制的起始時間為首次支付地價款的時間，截止時間為項目竣工交房或銷售面積達到可售面積95%以上，取其中較晚的時間點。項目現(xiàn)金流計劃的編制基礎(chǔ)是項目開發(fā)計劃、營銷方案以及各階段目標成本。編制步驟：獲得土地以后，財務(wù)部根據(jù)項目可行性報告以及盈利預(yù)測報告組織編制項目現(xiàn)金流計劃；各業(yè)務(wù)部門根據(jù)各自負責(zé)的業(yè)務(wù)范圍編制本部門的現(xiàn)金收支計劃，要求收支計劃應(yīng)按月發(fā)生額進行編制；其中：a.土地費用的支出計劃由財務(wù)部負責(zé)提供；b.銷售資金回籠和銷售費用支出計劃由營銷部負責(zé)提供；c.工程成本支出計劃由成本部負責(zé)提供；d.稅金及融資計劃由財務(wù)部負責(zé)提供；e.管理費用支出計劃由行政人事部門負責(zé)提供?？偨?jīng)理審核各部門現(xiàn)金流計劃，簽字后上報集團；集團各業(yè)務(wù)部門分別對本專業(yè)條線計劃進行評審，并報集團總裁批準；財務(wù)部匯總各業(yè)務(wù)部門現(xiàn)金收支計劃，匯總編制項目總體現(xiàn)金流計劃；集團財務(wù)總監(jiān)復(fù)核；集團總裁審批。項目現(xiàn)金流計劃應(yīng)包括以下四方面內(nèi)容：項目現(xiàn)金流量表：由財務(wù)部負責(zé)匯總編制銷售收款及銷售費用支出計劃：由營銷部負責(zé)編制成本費用支出計劃：由成本部負責(zé)編制融資及稅金收支計劃：由財務(wù)部負責(zé)編制項目現(xiàn)金流計劃應(yīng)在各階段盈利預(yù)測完成后，結(jié)合項目盈利預(yù)測情況進行修訂?，F(xiàn)金流計劃的修訂仍按5.1.4的步驟實施。年度現(xiàn)金流計劃的編制年度現(xiàn)金流計劃編制工作結(jié)合年度經(jīng)營計劃的編制，與經(jīng)營計劃編制工作同時進行。一般從每年11月1日開始，到12月31日前編制完成。編制步驟：集團財務(wù)管理部將集團總裁批準的年度主要經(jīng)營指標下達至集團總部各職能部門和下屬各事業(yè)部、城市公司；集團及下屬公司成立總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的工作小組，各部門第一負責(zé)人必須參加小組，總經(jīng)理親自主持，明確各部門負責(zé)的填報范圍和填報口徑，開始編制現(xiàn)金收支計劃；各業(yè)務(wù)部門根據(jù)各自負責(zé)的業(yè)務(wù)范圍編制本部門的現(xiàn)金收支計劃，要求收支計劃應(yīng)按月發(fā)生額進行編制；財務(wù)部匯總各業(yè)務(wù)部門現(xiàn)金收支計劃，編制本單位年度現(xiàn)金流計劃；總經(jīng)理審核各部門現(xiàn)金流計劃，簽字后上報集團；集團各業(yè)務(wù)部門分別對本專業(yè)條線計劃進行評審，并報集團總裁批準；集團財務(wù)管理部匯總各單位現(xiàn)金流計劃，匯總編制集團年度現(xiàn)金流計劃；集團財務(wù)總監(jiān)復(fù)核；集團總裁審批，形成集團年度現(xiàn)金流計劃決案下發(fā)至集團總部、下屬公司，并遵照執(zhí)行。年度現(xiàn)金流計劃應(yīng)包括以下七個方面內(nèi)容：年度現(xiàn)金流量表：由財務(wù)部負責(zé)匯總編制銷售回款計劃：由營銷部負責(zé)編制成本支出計劃：由成本部負責(zé)編制銷售費用支出計劃：由營銷部負責(zé)編制管理費用支出計劃：由行政人事部（集團為總裁辦和人力資源部）負責(zé)編制融資及稅金支出計劃：由財務(wù)部負責(zé)編制其他業(yè)務(wù)收支計劃：由相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)編制為提高年度現(xiàn)金流計劃的可執(zhí)行性，每半年應(yīng)結(jié)合年度經(jīng)營計劃的調(diào)整對年度現(xiàn)金流計劃進行修訂?，F(xiàn)金流計劃的修訂參照年度現(xiàn)金流計劃的編制方式，從每年7月1日前開始進行，到7月31日之前編制完成。各類計劃的調(diào)整與變更各類計劃在執(zhí)行過程中，隨公司內(nèi)外部環(huán)境、項目的發(fā)展可不斷地細化和補充；只要細化和補充的結(jié)果不影響公司整體戰(zhàn)略目標及關(guān)鍵事項的實現(xiàn)，則無需調(diào)整計劃，但集團財務(wù)管理部/下屬公司財務(wù)部應(yīng)將細化和補充的任務(wù)增補到相關(guān)部門的月度計劃中去。下屬公司各部門根據(jù)項目進展情況可提出計劃調(diào)整申請，關(guān)鍵節(jié)點及重要事項的計劃調(diào)整須交由各分管領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部、總經(jīng)理審核后，提交集團財務(wù)管理部審核，財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)審核，由集團總裁作最終審批。審批通過的計劃調(diào)整方案，由集團財務(wù)管理部以公文的形式下發(fā)到下屬公司財務(wù)部及相關(guān)責(zé)任部門落實執(zhí)行。現(xiàn)金流計劃的日常管理下屬單位對年度現(xiàn)金流計劃的管理：各單位應(yīng)于每月初2個工作日內(nèi)，編制當月現(xiàn)金流滾動計劃表，經(jīng)本單位總經(jīng)理審批后上報集團?，F(xiàn)金流滾動計劃表中應(yīng)填寫截至上月年度現(xiàn)金流計劃累計完成情況，以及未來3個月的現(xiàn)金流滾動計劃；計劃中經(jīng)營現(xiàn)金流入金額應(yīng)按可完成的實際情況填報，如與年度現(xiàn)金流計劃存在差異，需作說明；計劃中經(jīng)營現(xiàn)金流出金額累計不得超過年度現(xiàn)金流計劃中本類支出截至當月的累計計劃數(shù)；如收入計劃未按年度現(xiàn)金流計劃進度完成，則支出計劃總額應(yīng)做同比例削減，由各單位自行在各類支出中調(diào)劑使用；3個月現(xiàn)金流滾動計劃未超出年度現(xiàn)金流計劃金額，由各單位總經(jīng)理審批后執(zhí)行；否則，須報經(jīng)集團總裁審批通過后方可執(zhí)行。財務(wù)部門須按月度現(xiàn)金流滾動計劃辦理付款，并按支出大類進行控制，如某類支出當月付款超過資金計劃，則不予支付；確需支付的，須經(jīng)集團總裁批準；集團總裁對月度現(xiàn)金流滾動計劃表的審批通過，并非對年度現(xiàn)金流計劃的調(diào)整和修訂，年度考評仍按年初簽署的年度現(xiàn)金流計劃執(zhí)行。集團對年度現(xiàn)金流計劃的管理集團財務(wù)管理部應(yīng)于每月初4個工作日內(nèi)匯總各單位上報的現(xiàn)金流滾動計劃表，經(jīng)財務(wù)總監(jiān)審核后報集團總裁。按批準后的現(xiàn)金流滾動計劃調(diào)配資金；對現(xiàn)金流計劃執(zhí)行偏差較大的單位應(yīng)及時向總裁和相關(guān)單位提出預(yù)警。季度偏差分析各單位在每季度結(jié)束后一周內(nèi)，編制季度現(xiàn)金流計劃偏差分析表，并對執(zhí)行偏差作詳細說明；集團財務(wù)管理部收集和匯總各單位季度現(xiàn)金流計劃偏差分析情況，編寫現(xiàn)金流計劃偏差分析報告；并在每季度第一個月總裁辦公會上對上季度現(xiàn)金流計劃執(zhí)行偏差情況作專題匯報，；各單位總經(jīng)理須就現(xiàn)金流計劃執(zhí)行偏差提出調(diào)整和解決方案，向集團總裁匯報；偏差率控制：首次編制年度現(xiàn)金流計劃偏差率不得超過20%，第二年不得超過10%，從第三年開始偏差率應(yīng)控制在5%以內(nèi)。支持性文件7.1年度經(jīng)營計劃編制作業(yè)指引，8．相關(guān)記錄8.1模版-項目現(xiàn)金流計劃表8.2模版-年度現(xiàn)金流計劃表8.3模版-季度現(xiàn)金流計劃偏差分析表8.4模版-月度現(xiàn)金流計劃執(zhí)行情況表

XX集團資金計劃管理辦法目的為適應(yīng)集團各項經(jīng)濟活動對資金的需求，確保集團各項經(jīng)濟活動的有序進行和資金安全，加強對集團資金使用的監(jiān)督和管理，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營和管理的特點，特制定本辦法。 適用范圍適用于集團及下屬從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的全資及控股子公司，從事其他業(yè)務(wù)的單位可參照執(zhí)行。資金管理原則收支兩條線管理：資金計劃的內(nèi)容包括收入計劃和支出計劃兩部分，收入歸集團集中統(tǒng)一管理；支出按預(yù)算進行控制、以收定支、量入而出；分別輕重緩急、合理安排各項資金支出，不斷提高資金使用效益。實行全面預(yù)算管理：強化公司內(nèi)部管理，完善內(nèi)部約束機制，年度各項資金支出必須控制在年度財務(wù)預(yù)算范圍內(nèi)，因生產(chǎn)經(jīng)營需要而必須發(fā)生的預(yù)算外及超預(yù)算項目應(yīng)經(jīng)過相關(guān)報批程序，未履行審批程序追加的項目及費用不得辦理資金支付。資金管理制度化、規(guī)范化：為保障資金安全，公司財務(wù)收支必須認真執(zhí)行公司內(nèi)部控制和資金使用審批制度，嚴格按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序執(zhí)行，做到事前有計劃，事中有控制，事后有考核。對于無合法憑證、無有效合同（協(xié)議）、審批手續(xù)不完整的支付事項不得辦理資金支付。分級管理、嚴格審核：公司各部門及員工均應(yīng)嚴格按規(guī)定辦理資金收支有關(guān)手續(xù)，各單位財務(wù)部門應(yīng)嚴格按有關(guān)規(guī)定加強資金監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時糾正或向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報。各部門管理職責(zé)：營銷部：負責(zé)編制銷售回款計劃及銷售費用支出計劃成本部：負責(zé)編制四大項成本支出計劃，即前期工程費、建安工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費和配套設(shè)施費等四項直接成本支出；行政人事部：負責(zé)編制工資和工資性費用、辦公費等管理費用支出計劃及固定資產(chǎn)采購計劃；財務(wù)部：負責(zé)編制地價款、融資及稅金支出計劃及除上述部門管理職責(zé)以外的其他業(yè)務(wù)收支等資金計劃的編制；同時，負責(zé)對資金收支計劃匯總及綜合平衡，安排調(diào)配收支工作；負責(zé)報告資金計劃執(zhí)行情況并進行偏差分析。資金計劃管理的重點是四項成本支出、利息支出以及稅金支出。資金計劃的編制和審批集團資金計劃管理實行按年編制、季度分析、逐月審批。年度現(xiàn)金流計劃編制工作結(jié)合年度經(jīng)營計劃的編制，與經(jīng)營計劃編制工作同時進行。各公司成立總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的工作小組，各部門第一負責(zé)人必須參加小組，總經(jīng)理親自主持，根據(jù)集團總裁下達的年度經(jīng)營目標編制本單位年度現(xiàn)金流計劃；編報完成后上報集團，集團財務(wù)管理部匯總各單位現(xiàn)金流計劃，匯總編制集團年度現(xiàn)金流計劃，經(jīng)集團總裁最終審批后下發(fā)至集團總部、下屬公司，并遵照執(zhí)行。為提高年度現(xiàn)金流計劃的可執(zhí)行性，每半年對年度現(xiàn)金流計劃進行修訂和調(diào)整。季度偏差分析：每季度結(jié)束后，財務(wù)管理部應(yīng)收集和匯總各公司資金計劃執(zhí)行情況，編寫現(xiàn)金流計劃偏差分析報告；各單位總經(jīng)理須就現(xiàn)金流計劃執(zhí)行偏差提出調(diào)整和解決方案，向集團總裁匯報；各單位應(yīng)于每月末，編制下月資金計劃，并對未來3個月的現(xiàn)金流收支進行預(yù)測（即3個月滾動計劃）；資金計劃報經(jīng)集團總裁審批通過后，財務(wù)部門計劃辦理付款，并按支出大類進行控制，如某類支出當月付款超過資金計劃，則不予支付；因特殊原因確需支付的，須經(jīng)集團總裁批準；考核與獎懲集團對各單位資金計劃執(zhí)行偏差實行年度考核；計劃偏差率：每一年度的現(xiàn)金流計劃中現(xiàn)金凈流量計劃數(shù)與實際發(fā)生數(shù)的差異率，即：集團總裁對月度資金滾動計劃的審批通過，并非對年度現(xiàn)金流計劃的調(diào)整和修訂，年度考評仍按年初簽署的年度現(xiàn)金流計劃執(zhí)行；凡未按規(guī)定上報資金計劃的單位，原則上不予安排支付，由此影響開展正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的，將追究總經(jīng)理及財務(wù)負責(zé)人的責(zé)任；任何人不得違反或超越規(guī)定等程序，擅自批準或要求財務(wù)部門付款或辦理結(jié)算。附則7.1本辦法解釋權(quán)屬集團財務(wù)管理部7.2本辦法自下發(fā)之日起執(zhí)行

資金計劃管理作業(yè)指引目的規(guī)范現(xiàn)金流計劃編制流程；加強現(xiàn)金流計劃編制的科學(xué)性和準確性；掌握資金動向，確保資金安全，提高公司資金使用效率；對現(xiàn)金流計劃實施監(jiān)控管理和偏差分析，及時提出預(yù)警。 適用范圍適用于集團及下屬從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的全資及控股子公司，從事其他業(yè)務(wù)的單位可參照執(zhí)行。術(shù)語和定義3.1現(xiàn)金流計劃：一定時期內(nèi)，根據(jù)經(jīng)營計劃排定的以月度發(fā)生額為基礎(chǔ)的現(xiàn)金流入、流出計劃，通常以一個公司作為編制單位。包括：年度現(xiàn)金流計劃和月度滾動現(xiàn)金流計劃（也稱月度資金計劃）。3.2計劃偏差率：每一年度的現(xiàn)金流計劃中現(xiàn)金凈流量計劃數(shù)與實際發(fā)生數(shù)的差異率。職責(zé)下屬公司財務(wù)部負責(zé)本單位內(nèi)部現(xiàn)金流計劃的監(jiān)控及評價；組織本單位各部門編制本公司（或本項目）現(xiàn)金流計劃；編寫本單位土地款支出、融資及稅金收支計劃；審核并匯總各部門編制的現(xiàn)金流計劃；每季度對本單位各項目的年度現(xiàn)金流計劃執(zhí)行情況進行偏差分析。下屬公司各部門負責(zé)編寫本部門或本專業(yè)對應(yīng)的現(xiàn)金流計劃，其中：營銷部負責(zé)編制銷售回款和銷售費用支出計劃；成本部負責(zé)編寫四項直接成本支出計劃；行政人事部（集團為總裁辦和人力資源部）負責(zé)編制年度管理費用支出計劃；負責(zé)編制上報本部門月度資金計劃；嚴格按月度資金計劃控制本部門用款。下屬公司總經(jīng)理審核現(xiàn)金流計劃；落實實施現(xiàn)金流計劃，嚴格按現(xiàn)金流計劃控制本單位用款。集團財務(wù)管理部負責(zé)組織編制集團年度現(xiàn)金流計劃；負責(zé)審核下屬公司的年度現(xiàn)金流計劃和月度滾動資金計劃；負責(zé)監(jiān)控年度現(xiàn)金流計劃的執(zhí)行情況，組織進行偏差分析和反饋。集團各職能部門負責(zé)編制或?qū)徍烁鞑块T對應(yīng)的現(xiàn)金流計劃；負責(zé)對本部門現(xiàn)金流計劃執(zhí)行情況的分析及對策。集團財務(wù)總監(jiān)審核并監(jiān)控集團現(xiàn)金流計劃執(zhí)行情況；對各單位年度現(xiàn)金流計劃執(zhí)行情況進行考評。集團總裁負責(zé)審批集團及下屬公司年度現(xiàn)金流計劃和月度滾動資金計劃；負責(zé)審批現(xiàn)金流計劃的變更申請?，F(xiàn)金流計劃主要職責(zé)計劃類型組織編制審核批準發(fā)放范圍下屬公司年度現(xiàn)金流計劃下屬公司財務(wù)部總經(jīng)理總裁下屬公司經(jīng)理及以上集團部門負責(zé)人及以上集團年度現(xiàn)金流計劃財務(wù)管理部集團財務(wù)總監(jiān)總裁集團部門負責(zé)人及以上月度滾動現(xiàn)金流計劃下屬公司財務(wù)部總經(jīng)理總裁下屬公司經(jīng)理及以上集團部門負責(zé)人及以上現(xiàn)金流計劃的編制年度現(xiàn)金流計劃的編制年度現(xiàn)金流計劃編制工作結(jié)合年度經(jīng)營計劃的編制，與經(jīng)營計劃編制工作同時進行。一般從每年11月1日開始，到12月31日前編制完成。編制步驟：集團財務(wù)管理部將集團總裁批準的年度主要經(jīng)營指標下達至集團總部各職能部門和下屬各事業(yè)部、城市公司；集團及下屬公司成立總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的工作小組，各部門第一負責(zé)人必須參加小組，總經(jīng)理親自主持，明確各部門負責(zé)的填報范圍和填報口徑，開始編制現(xiàn)金收支計劃；各業(yè)務(wù)部門根據(jù)各自負責(zé)的業(yè)務(wù)范圍編制本部門的現(xiàn)金收支計劃，要求收支計劃應(yīng)按月發(fā)生額進行編制；財務(wù)部匯總各業(yè)務(wù)部門現(xiàn)金收支計劃，編制本單位年度現(xiàn)金流計劃；總經(jīng)理審核各部門現(xiàn)金流計劃，簽字后上報集團；集團各業(yè)務(wù)部門分別對本專業(yè)條線計劃進行評審，并報集團總裁批準；集團財務(wù)管理部匯總各單位現(xiàn)金流計劃，匯總編制集團年度現(xiàn)金流計劃；集團財務(wù)總監(jiān)復(fù)核；集團總裁審批，形成集團年度現(xiàn)金流計劃決案下發(fā)至集團總部、下屬公司，并遵照執(zhí)行。年度現(xiàn)金流計劃應(yīng)包括以下七個方面內(nèi)容：年度現(xiàn)金流量表：由財務(wù)部負責(zé)匯總編制銷售回款計劃：由營銷部負責(zé)編制成本支出計劃：由成本部負責(zé)編制銷售費用支出計劃：由營銷部負責(zé)編制管理費用支出計劃：由行政人事部（集團為總裁辦和人力資