樂(lè)百氏案例分析

樂(lè)百氏案例分析樂(lè)百氏案例分析樂(lè)百氏案例分析xxx公司樂(lè)百氏案例分析文件編號(hào)：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的案例分析以下是我們小組的思考和見(jiàn)解：一、樂(lè)百氏三個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品和服務(wù)是什么樂(lè)百氏創(chuàng)業(yè)十年，一直堅(jiān)持走專業(yè)化道路，以保健品、乳制品、飲料為發(fā)展方向，三個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品和服務(wù)大致如下：直線職能制時(shí)期：飲用水（包括樂(lè)百氏純凈水、礦泉水、薄荷水等），樂(lè)百氏乳酸奶（包括樂(lè)百氏奶、AD鈣奶、健康快車(chē)AD鈣+雙歧因子奶飲料等）產(chǎn)品事業(yè)部制時(shí)期：牛奶（包括樂(lè)百氏純牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高鈣牛奶、學(xué)生牛奶等）樂(lè)百氏健康快車(chē)奶，茶飲料（包括樂(lè)百氏檸檬茶、烏龍茶、茉莉花茶等）、區(qū)域事業(yè)部制時(shí)期：粒粒果AD鈣奶，果凍布丁二、樂(lè)百氏三個(gè)時(shí)期的核心職能是什么考慮如何來(lái)細(xì)化其職能。直線職能制時(shí)期樂(lè)百氏的核心職能是生產(chǎn)和銷售，其目的是擴(kuò)大市場(chǎng)占有額，增加銷售量，穩(wěn)定發(fā)展，做大企業(yè)。但由于直線職能制有本位主義；缺乏橫向信息溝通彈性不足，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍不利于培養(yǎng)綜合型管理人才等缺點(diǎn)，所以要細(xì)化其職能才能有效實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面來(lái)細(xì)化其職能：1建立良好的員工關(guān)系，讓每個(gè)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)能和員工的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期穩(wěn)定快速發(fā)展。2按組織職能劃分工作責(zé)任到崗，做好生產(chǎn)和銷售，穩(wěn)定生產(chǎn)能力，迅速發(fā)展企業(yè)。3提高企業(yè)高層的管理決策能力和公司的執(zhí)行力。產(chǎn)品事業(yè)部制時(shí)期的核心職能是研發(fā)和品牌，其目的是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，做出品牌，把企業(yè)做成知名企業(yè)。產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)在一定程度上實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的有效結(jié)合；各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，能夠積極地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、開(kāi)拓市場(chǎng)，增強(qiáng)了組織適應(yīng)市場(chǎng)的靈活性和適應(yīng)能力；同時(shí)，這種結(jié)構(gòu)還有利于組織內(nèi)在各事業(yè)部之間開(kāi)展積極的競(jìng)爭(zhēng)，提高他們的工作積極性，并有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練高層管理人員?？梢詮囊韵聝蓚€(gè)方面細(xì)化職能：1產(chǎn)品事業(yè)部制讓公司集中精力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品質(zhì)量迎合市場(chǎng)需求；2、走專業(yè)化的道路，積極打造品牌效應(yīng)。采用專業(yè)化設(shè)備，使個(gè)人的專業(yè)知識(shí)和技能得到充分發(fā)揮。給足各事業(yè)部一定的權(quán)限讓其積極發(fā)展產(chǎn)品。把每一個(gè)產(chǎn)品都作為一個(gè)利潤(rùn)中心，讓部門(mén)經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任。區(qū)域事業(yè)部制時(shí)期的核心職能是資本運(yùn)作。其目的是使企業(yè)與國(guó)際接軌，提高企業(yè)的資本運(yùn)作效率。組織結(jié)構(gòu)是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下在多個(gè)地區(qū)設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部都有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算；事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有自主和獨(dú)立性。事業(yè)部制突出的特點(diǎn)是集中決策，分散經(jīng)營(yíng)，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，它是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面來(lái)細(xì)化其職能：1培養(yǎng)事業(yè)部的全局觀，讓各事業(yè)部的負(fù)責(zé)人都積極發(fā)展企業(yè)承擔(dān)起壯大企業(yè)的責(zé)任。2各事業(yè)部建立完整的市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)迅速靈敏的反應(yīng)，加強(qiáng)區(qū)域的市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)和競(jìng)爭(zhēng)力。三、樂(lè)百氏三個(gè)時(shí)期的核心因素是什么圍繞核心因素設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)該考慮那些問(wèn)題繪制三個(gè)時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)圖。直線職能制時(shí)期該公司發(fā)展的核心因素是明確的戰(zhàn)略定位以及高度的團(tuán)隊(duì)合作和每位員工的積極進(jìn)取。圍繞這個(gè)因素設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)該考慮1、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求。由于樂(lè)百氏的經(jīng)營(yíng)定位是專業(yè)化路線，保守型的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)度和成本優(yōu)先的競(jìng)爭(zhēng)方式故采取相對(duì)集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)2、組織的規(guī)模和組織所處的發(fā)展階段。由于此時(shí)樂(lè)百氏是創(chuàng)業(yè)初期，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，并將職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)融入其中，既設(shè)置了直線主管領(lǐng)導(dǎo)，又在各級(jí)主管人員之下設(shè)置了相應(yīng)的職能部門(mén)，分別從事職責(zé)范圍內(nèi)的專業(yè)管理。以保證整個(gè)組織命令的統(tǒng)一，發(fā)揮了職能專家的作用，有利于優(yōu)化行政管理者的決策。產(chǎn)品事業(yè)部制時(shí)期的核心因素是依靠新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，和銷售額的增長(zhǎng)。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)該考慮的問(wèn)題有1企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。此時(shí)樂(lè)百氏經(jīng)歷了一個(gè)品牌發(fā)展跟換定位的時(shí)期，企業(yè)專業(yè)化更加明顯，食品飲料做得更加多樣化，未開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，發(fā)展好新產(chǎn)品更大程度上挖掘市場(chǎng)潛力，所以實(shí)行了產(chǎn)品事業(yè)部制。2企業(yè)規(guī)模。由于企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，原有的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。3技術(shù)。企業(yè)要發(fā)展必須保證研發(fā)生產(chǎn)和銷售，此時(shí)，企業(yè)已經(jīng)是大批量的生產(chǎn)方式職能部門(mén)制已經(jīng)難以滿足企業(yè)的發(fā)展了。3企業(yè)所面臨的外部環(huán)境。區(qū)域事業(yè)部制時(shí)期的核心因素新的管理理念和管理方式。此時(shí)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該考慮的問(wèn)題有1企業(yè)的戰(zhàn)略變化。2企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境的變化，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的突然變化和企業(yè)股東的變化。3企業(yè)的外部環(huán)境。4技術(shù)及變化包括生產(chǎn)技術(shù)和信息技術(shù)。5企業(yè)發(fā)展階段和規(guī)模。直線職能制時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)圖：總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部人力資源部市場(chǎng)部物流部產(chǎn)品事業(yè)部制時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)圖總裁總裁生產(chǎn)生產(chǎn)部總裁助理總裁助理企劃部研發(fā)部人力資源部物流部市場(chǎng)部企劃部研發(fā)部人力資源部物流部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部銷售部 茶飲料部茶飲料部瓶裝水部桶裝水牛奶部乳酸奶部瓶裝水部桶裝水牛奶部乳酸奶部在以產(chǎn)品為中心的模式中，每一個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部都要對(duì)全國(guó)的生產(chǎn)、銷售進(jìn)行管理，由于面太廣，不僅很容易出現(xiàn)管理空隙，也增加了管理和監(jiān)督成本；而在以地區(qū)為中心的模式中，每個(gè)地區(qū)只對(duì)本地區(qū)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售負(fù)責(zé)，管理成本大大降低。區(qū)域事業(yè)部制時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)圖總裁總裁公關(guān)部公關(guān)部總裁助理總裁助理企劃部研發(fā)部人力資源部物流部市場(chǎng)部企劃部研發(fā)部人力資源部物流部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部銷售部 華中部華東部華南部東北部西南部華中部華東部華南部東北部西南部時(shí)下商界有一句培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話：“小就是大”，也就是說(shuō)，在大企業(yè)中培養(yǎng)小企業(yè)的企業(yè)精神，使每個(gè)員工成為企業(yè)家?！按輾А贝笃髽I(yè)，把他們分散成一個(gè)脫體小企業(yè)，打破部門(mén)界限、層次扁平化