先溝通再執(zhí)行

先溝通，再執(zhí)行作者：DanaGoldblatt發(fā)表時(shí)間：2005-08-31為什么眾多的CEO會(huì)失敗？主要的原因不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行太差。而執(zhí)行太差的主要原因之一就是，員工對(duì)戰(zhàn)略缺乏了解。如果員工都不了解戰(zhàn)略的話(huà)，你就不能指望他們來(lái)幫助你實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。很多員工在被問(wèn)及是否理解戰(zhàn)略時(shí)，他們都點(diǎn)頭稱(chēng)“是”；其實(shí)，他們所認(rèn)為的戰(zhàn)略，根本就不是公司所制定的戰(zhàn)略。一項(xiàng)成功的溝通計(jì)劃可以提升員工的戰(zhàn)略意識(shí)，使得戰(zhàn)略執(zhí)行成為組織持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在一個(gè)戰(zhàn)略聚焦型組織(SFO)里，溝通是“使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作”的關(guān)鍵因素。研究表明，比起那些績(jī)效差的組織，在績(jī)效好的組織里，高級(jí)經(jīng)理人的溝通效率都很高，員工對(duì)組織的目標(biāo)有著非常全面的了解。當(dāng)經(jīng)理人的“下達(dá)”工作做得很到位，從而使員工能夠全面理解組織的目標(biāo)時(shí)，公司的績(jī)效就會(huì)不錯(cuò)。通過(guò)多種溝通媒介積極提升員工的戰(zhàn)略意識(shí)，是成功企業(yè)區(qū)別于失敗企業(yè)的關(guān)鍵。在那些取得了突破性績(jī)效提升的戰(zhàn)略聚焦型組織中，有72%聲稱(chēng)他們會(huì)通過(guò)多種媒介反復(fù)向員工傳達(dá)公司的戰(zhàn)略性?xún)?yōu)先任務(wù)，同時(shí)有56%表示他們的員工具有高度的戰(zhàn)略意識(shí)。一項(xiàng)成功的溝通計(jì)劃可以幫助員工建立戰(zhàn)略意識(shí)，調(diào)整行為，同時(shí)對(duì)其工作結(jié)果施加影響，使得戰(zhàn)略執(zhí)行成為組織的一種持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體而言，實(shí)施戰(zhàn)略溝通項(xiàng)目的目的是：培養(yǎng)整個(gè)組織對(duì)戰(zhàn)略的理解；使整個(gè)組織都團(tuán)結(jié)在一個(gè)共同的愿景與目標(biāo)背后；培育將平衡計(jì)分卡(BSC)作為一種戰(zhàn)略管理流程的意識(shí)；向員工展示，組織中的每個(gè)個(gè)體可以如何協(xié)助組織戰(zhàn)略的執(zhí)行；使員工接受平衡計(jì)分卡的理念，并參與進(jìn)來(lái)，支持平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施；提供組織在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的過(guò)程中，有關(guān)績(jī)效和所取得進(jìn)展的實(shí)時(shí)信息。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，必須制定一個(gè)周密的溝通方案并嚴(yán)格執(zhí)行它。許多公司采用以下三個(gè)步驟。?制定一個(gè)詳細(xì)的溝通計(jì)劃，包括目標(biāo)受眾、信息、傳達(dá)信息的媒介與渠道、信息發(fā)布人、信息發(fā)布的時(shí)機(jī)選擇、資源和預(yù)算等條目。?開(kāi)發(fā)溝通的內(nèi)容，列明具體需溝通的信息，將使用何種媒介和渠道。?實(shí)施計(jì)劃，并根據(jù)反饋和對(duì)實(shí)施結(jié)果的評(píng)估對(duì)其進(jìn)行修正?？朔系K，制定溝通計(jì)劃以足球隊(duì)為例，在比賽之前，教練會(huì)告訴全體隊(duì)員比賽的整體計(jì)劃，然后才會(huì)讓他們上場(chǎng)。

那么，為什么還會(huì)有這么多公司沒(méi)能將組織的戰(zhàn)略傳達(dá)給員工呢？原因在于這些公司都面臨著一些共同的障礙，從而未能實(shí)施正式的溝通計(jì)劃。然而，也有許多公司成功運(yùn)用了可行的解決方案，克服了這些常見(jiàn)的戰(zhàn)略溝通障礙。這些障礙和相應(yīng)的解決方案分別如下：?障礙：不愿讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲悉公司的戰(zhàn)略和績(jī)效。解決辦法：盡可能多地和員工溝通，這樣做的收益遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)。?障礙：認(rèn)為員工難以理解平衡計(jì)分卡的概念。解-決辦法：根據(jù)員工的實(shí)際情況，傳達(dá)更具針對(duì)性的信息，使信息簡(jiǎn)單清晰、生動(dòng)活潑，便于員工理解。?障礙：認(rèn)為平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施耗資巨大’或?qū)と颕黑煌雷黒需勰曇者資金預(yù)算緊張。解決辦法：充分利用現(xiàn)有的媒介和渠道。同時(shí)，在每次進(jìn)行溝通活動(dòng)之前、之中和之后分別做一次戰(zhàn)略意識(shí)調(diào)查，以此量化溝通的成效。者資金預(yù)算緊張。解決辦法：充分利用現(xiàn)有的媒介和渠道。?障礙：沒(méi)有正式的溝通團(tuán)隊(duì)，而平衡計(jì)分卡的核心團(tuán)隊(duì)已“分身乏術(shù)”。解決辦法由組織內(nèi)部具有寫(xiě)作和創(chuàng)意才能的員工組成一個(gè)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)利用外部資源。?障礙：不想將溝通工作指派給特定的人來(lái)執(zhí)行，認(rèn)為經(jīng)理人會(huì)自動(dòng)做這些工作。解決辦法：通過(guò)一個(gè)包括培訓(xùn)、設(shè)定期望值、提供支持等方面在內(nèi)的一體化方案，向員工傳達(dá)前后一致的、準(zhǔn)確的信息。?障礙：不希望平衡計(jì)分卡項(xiàng)目遭受像其他失敗的溝通活動(dòng)一樣的命運(yùn)。解決辦法評(píng)估在以前的活動(dòng)中哪些措施有用，哪些措施無(wú)效，并結(jié)合這些發(fā)現(xiàn)去制定溝通計(jì)劃。?障礙：不希望員工將平衡計(jì)分卡項(xiàng)目視為又一股短暫的"管理時(shí)尚風(fēng)"。解決辦法：由組織高層來(lái)傳達(dá)變革的必要性，并向員工承諾，他們將致力于使平衡計(jì)分卡成為公司新的績(jī)效管理系統(tǒng)。告訴員工：平衡計(jì)分卡項(xiàng)目將不同于以往的"例行公事"；企業(yè)管理方式將發(fā)生改變，每個(gè)人都將從中受益?；馓魬?zhàn)，實(shí)現(xiàn)溝通目標(biāo)許多執(zhí)行了正式溝通計(jì)劃的公司，也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。因?yàn)樗麄円裁媾R著一些挑戰(zhàn)，如果解決不好自然會(huì)影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些公司所面臨的共同挑戰(zhàn)以及相應(yīng)的解決方案分別如下：?挑戰(zhàn)：過(guò)度依賴(lài)電子通訊、電子郵件和大型團(tuán)體會(huì)議之類(lèi)信息貧乏且冷冰冰的溝通渠道。解決辦法：采用小型互動(dòng)會(huì)議及表彰會(huì)之類(lèi)的多種媒介。?挑戰(zhàn)：正式溝通并沒(méi)有通過(guò)非正式溝通得到加強(qiáng)。解決辦法：幫助經(jīng)理人員掌握一些溝通方法，使他們學(xué)會(huì)在非正式溝通中向員工傳達(dá)信息。

?挑戰(zhàn)：公司的溝通活動(dòng)都是圍繞位于中心地區(qū)的或者總部的員工而進(jìn)行。解決辦法：通過(guò)路演、語(yǔ)音郵件、內(nèi)部網(wǎng)等向地處偏遠(yuǎn)地區(qū)的員工傳遞信息。?挑戰(zhàn)：絕大多數(shù)的戰(zhàn)略溝通都是針對(duì)經(jīng)理人的。解決辦法：戰(zhàn)略溝通也要面向公司員工，因?yàn)樗麄兪菓?zhàn)略的一線(xiàn)執(zhí)行者。?挑戰(zhàn)：信息主要通過(guò)平衡計(jì)分卡核心團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)傳遞。解決辦法：讓信息通過(guò)高層、經(jīng)理、主管和有影響力的關(guān)鍵人物來(lái)傳遞。?挑戰(zhàn)：信息和傳遞渠道一般化。解決辦法：了解你的目標(biāo)受眾，對(duì)信息進(jìn)行量體裁衣；根據(jù)員工反饋和結(jié)果評(píng)估修改所傳遞的信息形式。?挑戰(zhàn)：實(shí)施平衡計(jì)分卡后，溝通時(shí)有時(shí)無(wú)，直至完全沒(méi)有。解決辦法：制作一張?jiān)敿?xì)的信息發(fā)布進(jìn)度表，內(nèi)容包含有關(guān)平衡計(jì)分卡績(jī)效的實(shí)時(shí)信息、最佳實(shí)踐和成功事例。?挑戰(zhàn)：傳達(dá)的信息過(guò)分集中于對(duì)平衡計(jì)分卡的方法和流程的介紹上。解決辦法：將傳達(dá)的信息重點(diǎn)集中在平衡計(jì)分卡所能帶來(lái)的好處上；讓員工感受到這些信息的實(shí)用性。?挑戰(zhàn)：溝通的主題主要集中在高層次的問(wèn)題之上，或者僅僅關(guān)注企業(yè)平衡計(jì)分卡解決辦法：制定一個(gè)詳細(xì)的溝通計(jì)劃，溝通的內(nèi)容既包括公司總體平衡計(jì)分卡，也包括在組織各個(gè)層級(jí)實(shí)施的計(jì)分卡項(xiàng)目。你必須讓員工了解他們的工作是如何與企業(yè)戰(zhàn)略相配合的，這樣他們才會(huì)相信自己的工作能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生沖擊。成功案例：Handleman公司在企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程中，一個(gè)深思熟慮的、詳盡的溝通計(jì)劃作用非同小可，音像發(fā)行公司Handleman便認(rèn)識(shí)到了它的重要性。幾年前，公司致力于迅速轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略聚焦型企業(yè)。其溝通工作團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是，向分布在全球三個(gè)洲的2,700多位員工傳達(dá)詳細(xì)記錄在16張平衡計(jì)分卡上的公司戰(zhàn)略。這個(gè)團(tuán)隊(duì)起初沒(méi)有設(shè)立正式的溝通小組，所有成員都來(lái)自于各個(gè)核心項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，他們都還在學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡的相關(guān)知識(shí)，還沒(méi)有正式的溝通工作經(jīng)驗(yàn)。此外，公司最初也沒(méi)有為戰(zhàn)略溝通活動(dòng)準(zhǔn)備專(zhuān)用資金。為了實(shí)現(xiàn)成本最小化、盡量降低實(shí)施的復(fù)雜性，團(tuán)隊(duì)決定利用現(xiàn)有的渠道來(lái)傳達(dá)信息，使之與即將實(shí)施的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目相呼應(yīng)。經(jīng)過(guò)認(rèn)真挑選后，團(tuán)隊(duì)決定向員工傳達(dá)以下五種重要信息：項(xiàng)目指南簡(jiǎn)介——變革的必要性，高級(jí)管理層承諾使用平衡計(jì)分卡來(lái)成功執(zhí)行Handleman的戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡的基本要點(diǎn)——平衡計(jì)分卡的基本知識(shí)；作為一種績(jī)效管理系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)用它。公司的戰(zhàn)略（總體的和各個(gè)層級(jí)的）——解釋公司的戰(zhàn)略，以及所有業(yè)務(wù)單元、共享服務(wù)團(tuán)體和部門(mén)可以如何為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。績(jī)效結(jié)果（總體的和各個(gè)層級(jí)的）——相對(duì)預(yù)期目標(biāo)而言，公司的績(jī)效如何；為了改進(jìn)績(jī)效，告知員工應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些領(lǐng)域。個(gè)體角色——解釋每個(gè)員工可以如何幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。最后，團(tuán)隊(duì)制定出了高水平的、詳細(xì)的溝通計(jì)劃，并獲得了一點(diǎn)資金。他們使用多種媒介反復(fù)傳遞信息，將所有可利用的渠道都利用起來(lái)了。如果把各種渠道按照傳遞的信息量從最豐富到最貧乏依次排列，那就是：?jiǎn)T工會(huì)議、小型團(tuán)體會(huì)議、培訓(xùn)班、電子郵件、大型團(tuán)體會(huì)議、錄像、平衡計(jì)分卡項(xiàng)目指南快訊、公司快訊、宣傳手冊(cè)和企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)。平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施幾個(gè)月后，員工繼續(xù)給公司提供了不少反饋。Handleman根據(jù)這些反饋去改進(jìn)溝通計(jì)劃，同時(shí)確定其實(shí)施效果如何。大型團(tuán)體會(huì)議的與會(huì)者會(huì)定期評(píng)估公司溝通計(jì)劃的效力。公司每季度都要針對(duì)員工的戰(zhàn)略意識(shí)做一次調(diào)查，調(diào)查結(jié)果要在人力資源部門(mén)的計(jì)分卡上報(bào)告，以此衡量所有員工在“支持組織共同的文化”上做得怎么樣。評(píng)估反饋顯示，著重于將戰(zhàn)略和員工個(gè)體聯(lián)系起來(lái)的小型團(tuán)體會(huì)議是最高效的，這可通過(guò)一個(gè)例子來(lái)證明。在一次以項(xiàng)目指南為核心議題的Handleman年度管理會(huì)議上，公司舉行了兩次分組討論。第一次是關(guān)于“溝通戰(zhàn)略”的，第二次則聚焦于“戰(zhàn)略與個(gè)人”。兩次討論都收到了非常正面的反饋，相當(dāng)多的與會(huì)者甚至覺(jué)得第二次討論，在諸如有效性、趣味性和適用性等方面都超出了他們的期望。一位與會(huì)者評(píng)論道：“將來(lái)應(yīng)該召開(kāi)更多這樣的討論。它幫助人們參與到公司的溝通項(xiàng)目中來(lái)，并指導(dǎo)他們?nèi)绾闻c他人交流?！笨紤]到管理層曾經(jīng)在是否改變一貫的會(huì)議形式，是否接納互動(dòng)型的分組討論上猶猶豫豫，這些結(jié)果的意義就更為重大了。同時(shí)，這也是公司第一次將會(huì)議的焦點(diǎn)放在戰(zhàn)略上。Handleman看到員工的戰(zhàn)略意識(shí)在穩(wěn)步上升。即使已經(jīng)取得了許多的成就，Handleman依然認(rèn)為它還有很多地方需要進(jìn)行大刀闊斧的革新。戰(zhàn)略溝通是一個(gè)永無(wú)止境的追求。跨職能溝通團(tuán)隊(duì)永久性加入了新組建的績(jī)效管理中心，并將它的工作焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到與遠(yuǎn)程員工和普通員工進(jìn)行更高效的溝通上，同時(shí)與整個(gè)組織的員工分享績(jī)效信息。原文經(jīng)