業(yè)務(wù)部系列培訓(xùn)課程-管理學(xué)

業(yè)務(wù)部系列培訓(xùn)課程（一）管理學(xué)2004年6月24日學(xué)無止境1第一頁，共74頁。管理學(xué)

一、管理的定義二、計劃三、組織四、領(lǐng)導(dǎo)五、控制六、管理生產(chǎn)率2004年6月24日學(xué)無止境2第二頁，共74頁。一、管理的定義

（一）組織管理者都是在組織中工作的。組織：是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。組織的特征：第一，每一個組織都有一個明確的目的，這個目的一般是以一個或一組目標(biāo)來表示的。第二，每一個組織都是由人組成的。第三，每一個組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。2004年6月24日學(xué)無止境3第三頁，共74頁。（二）管理和管理者管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。這里過程表示管理者發(fā)揮的職能或從事的主要活動。這些職能為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。計劃：確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵所有參與者以與解決沖突控制：對活動進行監(jiān)控以確保其按計劃完成處于組織中不同層次上的管理者，在各個職能上側(cè)重不同?；鶎庸芾碚咻^強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)職能，中層管理者強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)和組織，高層管理者更強調(diào)計劃。2004年6月24日學(xué)無止境4第四頁，共74頁。管理的另兩個重要組成部分：效率和效果

效率，輸入與輸出的關(guān)系。管理就是使資源成本最少化。把事做好！效果，活動能實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。把事做對！效率涉與的是活動的方式，而效果涉與的是活動的結(jié)果。低水平的管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果的。（例：當(dāng)存在大量的生意和較少的競爭時，過高的成本常常以高定價轉(zhuǎn)嫁給顧客，一旦競爭激烈起來，只有最有效率和質(zhì)量最高的才能生存）

2004年6月24日學(xué)無止境5第五頁，共74頁。有效的管理者也是成功的管理者嗎？

研究表明，管理者從事以下四種活動：1、傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制2、溝通：交流例行信息和處理文書工作3、人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)4、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往成功的管理者（用在組織中晉升的速度作為標(biāo)志）在對各種活動的強調(diào)重點上，與有效的管理者（用工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以與下級對其滿意和承諾的程度作為標(biāo)志）顯著不同之處在于：維護網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對管理者的成功相對貢獻最大。而在有效的管理者中，溝通的相對貢獻最大。

2004年6月24日學(xué)無止境6第六頁，共74頁。（三）管理的演進

1、UPS范例2、追求更高的生產(chǎn)率――勞動分工――產(chǎn)業(yè)革命――管理成為必然3、多樣化時期（1）科學(xué)管理－－泰勒：應(yīng)用科學(xué)方法確定從事一項工作的“最佳方法”前提：生活水平低，生產(chǎn)高度人力密集型。四原則：對工人工作的每一個要素開發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗方法；科學(xué)地挑選工人，并對他們進行培訓(xùn)、教育和使之成長；與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦；管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬過來。效果：在當(dāng)時取得了生產(chǎn)率200%的改進。至今仍為UPS所用。2004年6月24日學(xué)無止境7第七頁，共74頁。3、多樣化時期（2）一般行政管理理論――法約爾、韋伯：解釋管理者的工作是什么以與有效的管理由哪些要素構(gòu)成。14條管理原則：工作分工；職權(quán)；紀律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；個人利益服從整體利益；報酬；集中；等級鏈；秩序；公平；人員的穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；團結(jié)精神。（3）人力資源方法――霍桑研究：人事管理領(lǐng)域，關(guān)于激勵和領(lǐng)導(dǎo)的觀點。研究目的：檢查不同的照明水平對工人生產(chǎn)率的影響結(jié)果：實驗組與對照組的生產(chǎn)率持續(xù)提高，而與照明強度無關(guān)結(jié)論：行為和情緒是密切相關(guān)的；群體對個人的行為有巨大影響；群體工作標(biāo)準規(guī)定了單個工人的產(chǎn)量；在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標(biāo)準、群體情緒和安全感的作用要小。2004年6月24日學(xué)無止境8第八頁，共74頁。3、多樣化時期人際關(guān)系運動――卡內(nèi)基：成功的方式是爭取其他人的合作；馬斯洛：人類需求的五個層次；麥格雷戈：人性的XY理論。評價：科學(xué)管理和一般行政管理理論家都把組織看作機器，而管理者是工程師。他們確信只要有可用的輸入、機器就可保持正常的運轉(zhuǎn)。（UPS大量的離職）人力資源方法的貢獻是促使許多組織的管理者，重新評價那種簡單化的機器模型觀點。2004年6月24日學(xué)無止境9第九頁，共74頁。4、近年來的趨勢：一體化

（1）系統(tǒng)方法：組織是一個開放的系統(tǒng)，管理者的任務(wù)是協(xié)調(diào)組織的各個部分以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。（2）權(quán)變方法：組織規(guī)模；任務(wù)技術(shù)的例常性；環(huán)境的不確定性；個人差異。

2004年6月24日學(xué)無止境10第十頁，共74頁。5、當(dāng)前的趨勢和問題

全球化；工作人員多樣化；創(chuàng)新和變革；全面質(zhì)量管理TQM――一種由顧客的需求和期望驅(qū)動的管理哲學(xué)，追求持續(xù)的改進運動；授權(quán)；工作人員兩極化。2004年6月24日學(xué)無止境11第十一頁，共74頁。二、計劃（一）計劃的定義計劃包括定義組織的目標(biāo)；制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo)；開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動。計劃涉與做什么和怎么做。所有的管理者都制定計劃，但許多只是一種非正式計劃，即什么都不寫出來，很少或沒有與組織中其他人的目標(biāo)。這種非正式計劃大量存在于小企業(yè)中，在這些企業(yè)中只是所有者兼管理者本人考慮過企業(yè)想要達到什么目標(biāo)，以與怎么實現(xiàn)目標(biāo)，計劃是粗略的且缺乏連續(xù)性。2004年6月24日學(xué)無止境12第十二頁，共74頁。二、計劃（二）計劃的目的計劃可以給出方向，減小變化的沖擊，使浪費和冗余減至最少，以與設(shè)立標(biāo)準以利于控制。（三）計劃和績效研究表明，首先，正式計劃通常與更高利潤、更高的資產(chǎn)報酬率與其他積極的財務(wù)成果相聯(lián)系。其次，高質(zhì)量的計劃過程和適當(dāng)?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導(dǎo)致較高的績效。最后，凡是正式計劃未能導(dǎo)致高績效的情況，一般都是因為環(huán)境的原因。2004年6月24日學(xué)無止境13第十三頁，共74頁。（四）關(guān)于計劃的誤解

1、不準確的計劃是在浪費管理當(dāng)局的時間最終結(jié)果僅僅是計劃的目的之一，過程本身就很有價值，即使最終結(jié)果沒有完全達到預(yù)期的目的。凡是認真進行計劃的管理當(dāng)局將會有明確的方向和目的，將會使偏離方向的損失減至最少，這就是計劃過程本身的價值。2、計劃可以消除變化3、計劃降低靈活性。計劃應(yīng)該是一種持續(xù)進行的活動。2004年6月24日學(xué)無止境14第十四頁，共74頁。（五）計劃的類型

根據(jù)廣度分類：戰(zhàn)略性計劃：高階管理層作業(yè)性計劃：低階管理層根據(jù)時間分類：短期計劃：組織的形成期和衰退期長期計劃：組織的成熟期根據(jù)明確性分類：具體性計劃：成長期與成熟期指導(dǎo)性計劃：幼年期與衰退期2004年6月24日學(xué)無止境15第十五頁，共74頁。（六）目標(biāo)：計劃的基礎(chǔ)

目標(biāo)是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的或整個組織努力的結(jié)果。1、真實目標(biāo)與宣稱的目標(biāo)2、傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層次上。特點：自上而下的單向；容易在分解過程中喪失清晰性和一致性

2004年6月24日學(xué)無止境16第十六頁，共74頁。（六）目標(biāo)：計劃的基礎(chǔ)

3、目標(biāo)管理MBOMBO：由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。MBO不是用目標(biāo)來控制，百是用來激勵下級。要素：明確目標(biāo)；參與決策；規(guī)定期限；反饋績效。前提：人們往往在實現(xiàn)困難目標(biāo)的過程中發(fā)揮出更高的水平，但如果目標(biāo)太難，人們的期望將會減退，放棄目標(biāo)的可能性會增大。實質(zhì)：通過參與，能夠誘導(dǎo)個人設(shè)立更困難的目標(biāo)。

2004年6月24日學(xué)無止境17第十七頁，共74頁。（七）計劃的工具和技術(shù)

1、進度計劃――甘特圖：橫軸表現(xiàn)時間，縱軸表示計劃的活動。2、盈虧平衡分析：總收入與總成本的關(guān)系。3、時間管理：個人的作業(yè)計劃有效時間管理的5個步驟：列出你的目標(biāo)；按照重要性排出目標(biāo)的次序；列出實現(xiàn)你的目標(biāo)所必須進行的活動；對于每一個目標(biāo)，給實現(xiàn)目標(biāo)所需進行的各種疃分派優(yōu)先級；按照你分派的優(yōu)先級安排活動的日期。注意點：了解你的效率周期；岶金森定律；把不太重要的事集中起來辦；避免將整塊時間拆散；當(dāng)心糟糕的會議所浪費的時間。

2004年6月24日學(xué)無止境18第十八頁，共74頁。三、組織（一）組織結(jié)構(gòu)的定義組織結(jié)構(gòu)――描述組織的框架體系。復(fù)雜性：組織分化的程度。正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。集權(quán)化：決策制定權(quán)力的分布。2004年6月24日學(xué)無止境19第十九頁，共74頁。（二）組織設(shè)計的基本概念

1、勞動分工：將工作劃分為若干步驟，由一個人單獨完成其中的某一個步驟。勞動分工在專業(yè)化的影響下，分工程度達到某一點時會反過來影響生產(chǎn)率。這時可以通過擴大，而不是縮小工作活動的范圍來提高生產(chǎn)率。2、統(tǒng)一指揮傳統(tǒng)的觀點：每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負責(zé)。現(xiàn)代的觀點：組織相對簡單時，統(tǒng)一指揮的概念是合乎邏輯的。某些情況下則不合適。2004年6月24日學(xué)無止境20第二十頁，共74頁。（二）組織設(shè)計的基本概念3、職權(quán)與職責(zé)傳統(tǒng)的觀點：職權(quán)指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)可以向下委讓給下屬管理人員，授予他們一定的權(quán)力，同時規(guī)定他們在限定的范圍內(nèi)行使這種權(quán)力。授權(quán)時，也授予相稱的職責(zé)。也就是一個人得到某種權(quán)力，也就要承擔(dān)一種相應(yīng)的責(zé)任。授權(quán)不授責(zé)只會給濫用職權(quán)造成機會。管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授權(quán)力相等的執(zhí)行責(zé)任，但最終的責(zé)任永遠不能下授。職權(quán)關(guān)系的兩種形式：直線職權(quán)與參謀職權(quán)2004年6月24日學(xué)無止境21第二十一頁，共74頁。3、職權(quán)與職責(zé)

現(xiàn)代的觀點：不必成為一個管理者就可以擁有權(quán)力，權(quán)力也未必與一個人在組織中所處的地位完全相關(guān)。職權(quán)和權(quán)力不能混淆。職權(quán)是掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法的權(quán)力。職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的。權(quán)力則是指一個人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分。職權(quán)是由一個人在組織層級中是縱向職位決定的；權(quán)力則是同時由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心或中心的距離所共同決定的。例：高層經(jīng)理的秘書；掌握了短缺而又重要技能的員工

2004年6月24日學(xué)無止境22第二十二頁，共74頁。3、職權(quán)與職責(zé)權(quán)力的五種來源或基礎(chǔ)：強制權(quán)力：依賴于懼怕的力量。獎賞權(quán)力：能給他人施以他人認為有價值的獎賞的人，即對這些人擁有一種權(quán)力。合法權(quán)力：與職權(quán)等同，代表一個人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的權(quán)力。專家權(quán)力：來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。感召權(quán)力：對一個人所擁有的獨特智謀或個人特質(zhì)的一種確認。

2004年6月24日學(xué)無止境23第二十三頁，共74頁。（二）組織設(shè)計的基本概念4、管理跨度――一個管理者能管理的下屬數(shù)目，管理跨度越大，管理層次就越小。傳統(tǒng)的觀點：不超過6人，職位越高，管理跨度就越小?，F(xiàn)代的觀點：以寬管理跨度來設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)。是否擁有良好訓(xùn)練的、經(jīng)驗豐富的下屬；下屬工作任務(wù)的相似性；任務(wù)的復(fù)雜性；下屬工作地點的相近性；使用標(biāo)準程序的程度；組織管理信息系統(tǒng)的先進程度；組織文化的凝聚力；管理者的管理風(fēng)格都影響管理跨度。

2004年6月24日學(xué)無止境24第二十四頁，共74頁。（二）組織設(shè)計的基本概念5、部門化傳統(tǒng)的觀點：組織中的活動應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)化分工而組合到部門中。部門的建立可依據(jù)所開展的工作的職能（職能部門化）；所提供的產(chǎn)品或服務(wù)（產(chǎn)品部門化）；所設(shè)定的目標(biāo)顧客或客戶（顧客部門化）；所覆蓋的地理區(qū)域（地區(qū)部門化）；或者將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的過程（過程部門化）等?，F(xiàn)代的觀點：傳統(tǒng)觀點仍然有效，注意兩種趨勢：顧客部門化越來越受到高度的重視；跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊的采用，正使得原來僵硬的部門劃分得到補充。

2004年6月24日學(xué)無止境25第二十五頁，共74頁。（二）組織設(shè)計的基本概念6、機械式與有機式組織機械式：嚴格的層級關(guān)系；固定的職責(zé)；高度的正規(guī)化；正式的溝通渠道；集權(quán)的決策有機式：縱向和橫向的合作；不斷調(diào)整的職責(zé)；低度的正規(guī)比；非正式的溝通渠道；分權(quán)的決策2004年6月24日學(xué)無止境26第二十六頁，共74頁。（三）組織與職務(wù)設(shè)計選擇

1、機械式組織設(shè)計選擇職能型結(jié)構(gòu)的側(cè)重點是，通過將同類專家組合在一起，從勞動分工中取得效率性。

優(yōu)點：從專業(yè)化中取得優(yōu)越性缺點：常因為追求職能目標(biāo)而看不到全局的最佳利益。每項職能互相之間缺乏了解。高層管理必須擔(dān)當(dāng)協(xié)調(diào)作用。利益的沖突會導(dǎo)致發(fā)生沖突。不能對未來的高層經(jīng)理提供訓(xùn)練的機會。

總裁營銷副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁人事副總裁財務(wù)副總裁2004年6月24日學(xué)無止境27第二十七頁，共74頁。（三）組織與職務(wù)設(shè)計選擇分部型結(jié)構(gòu)是設(shè)計建立自我包容的單位。每個單位或事業(yè)部一般都是自治的。

優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果。分部負完全責(zé)任，總部可專心于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。是培養(yǎng)高級經(jīng)理的有力手段。缺點：活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置。

CEO國際分部總裁

國內(nèi)分部總裁

期刊分部總裁網(wǎng)絡(luò)分部總裁

研究分部總裁

2004年6月24日學(xué)無止境28第二十八頁，共74頁。（三）組織與職務(wù)設(shè)計選擇

2、有機式組織設(shè)計選擇簡單結(jié)構(gòu)――低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個人手中（50人以下的扁平組織，通常只有兩三個縱向?qū)哟?，在所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)中得到最廣泛的應(yīng)用。）

優(yōu)點：反應(yīng)快速、靈活、運營成本低、責(zé)任明確。缺點：只適用于小型組織；所有事情取決于老板一個人，風(fēng)險極大。

業(yè)主兼經(jīng)理營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員收款員2004年6月24日學(xué)無止境29第二十九頁，共74頁。（三）組織與職務(wù)設(shè)計選擇矩陣結(jié)構(gòu)――橫向的傳統(tǒng)職能部門基礎(chǔ)上增加縱向項目，將職能部門化和產(chǎn)品部門化的因素交織在一起的結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了雙重指揮鏈。

優(yōu)點：兼收職能部門化和產(chǎn)品部門化的優(yōu)點。每個員工有兩個上司，上司共享職權(quán)并保持溝通，協(xié)調(diào)對所屬共同員工提出的要求。能促進一系列復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性。缺點：造成了混亂，并隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。

設(shè)計工程制造采購會計人事項目1設(shè)計組制造組采購組會計組人事組項目2設(shè)計組制造組采購組會計組人事組項目3設(shè)計組制造組采購組會計組人事組2004年6月24日學(xué)無止境30第三十頁，共74頁。（三）組織與職務(wù)設(shè)計選擇網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)――只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。

優(yōu)點：適合于需要相當(dāng)大的靈活性以對時尚的變化作出迅速的反應(yīng)或需要低廉的勞動力的制造業(yè)。缺點：對制造活動缺乏傳統(tǒng)組織所具有的緊密的控制力；供應(yīng)品的質(zhì)量也難以預(yù)料；設(shè)計上的創(chuàng)新也容易被竊取。

研發(fā)公司廣告公司代理銷售商OEM廠商經(jīng)理小組2004年6月24日學(xué)無止境31第三十一頁，共74頁。（三）組織與職務(wù)設(shè)計選擇3、職務(wù)設(shè)計選擇職務(wù)專業(yè)化：將職務(wù)劃分為細小的任務(wù)，過于專業(yè)容易使員工表現(xiàn)出反感。職務(wù)輪換：使工人的活動得以多樣化，從而避免產(chǎn)生厭倦。會增加培訓(xùn)成本，導(dǎo)致生產(chǎn)率下降。職務(wù)擴大化：增大職務(wù)范圍使之得到橫向擴展。職務(wù)豐富化：增大職務(wù)范圍使之得到縱向擴展，增加職務(wù)深度。

2004年6月24日學(xué)無止境32第三十二頁，共74頁。四、領(lǐng)導(dǎo)

（一）群體1、群體：兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成的集合體。正式群體：由組織創(chuàng)立的工作群體，有著明確的工作任務(wù)和工作分工。非正式群體：為了滿足人們的社會交往需要而在工作環(huán)境中出現(xiàn)的一種自發(fā)形式。往往在友誼和共同愛好的基礎(chǔ)上產(chǎn)生。2、為什么人們會加入群體安全感；地位與榮譽；自尊；歸屬；權(quán)力；實現(xiàn)目標(biāo)

2004年6月24日學(xué)無止境33第三十三頁，共74頁。（一）群體

3、基本的群體概念角色：對占據(jù)組織中特定位置的個人所期望的一套行為模式。規(guī)范和遵從：規(guī)范是群體成員所共同接受的標(biāo)準，規(guī)定了群體的產(chǎn)出水平、缺勤率、工作節(jié)奏的快慢與工作中相互幫助的程度。群體規(guī)范迫使成員遵從于它。地位系統(tǒng)：在一個群體中所處的威望等級、位置或是階層。地位系統(tǒng)是理解行為的一個重要因素，當(dāng)個體感覺到自己所期望的地位與現(xiàn)實地位不一致時，地位就成為激發(fā)他采取一系列有關(guān)行動的動力因素。群體規(guī)模：7人左右的群體在采取行動方面具有高效率。隨著群體成員數(shù)目的增加，成員個人的貢獻卻往往隨之下降。群體內(nèi)聚力：群體成員相互吸引與共同參與群體目標(biāo)的程度。

2004年6月24日學(xué)無止境34第三十四頁，共74頁。（一）群體4、使群體成為高效率的工作團隊為什么采用團隊形式：創(chuàng)造團結(jié)精神：相互間的幫助和支持，促進了成員之間的合作并提高了士氣，還增加了工作滿意度。使管理層有時間進行戰(zhàn)略性的思考：當(dāng)工作以個體為基礎(chǔ)設(shè)計時，管理者往往要花去大量時間監(jiān)督下屬和解決下屬出現(xiàn)的問題，很少有時間進行戰(zhàn)略思考。提高決策速度：決策權(quán)下放，能使組織在作出決策方面具有更大的靈活性。促進員工隊伍多元化：看問題的廣度更大。提高績效。

2004年6月24日學(xué)無止境35第三十五頁，共74頁。（一）群體高效團隊的特征：清晰的目標(biāo)；相關(guān)的技能；相互的信任（構(gòu)建信任的六條建議：溝通、支持下屬、尊重下屬、公正無偏、易于預(yù)測、展示能力）；一致的承諾；良好的溝通；談判技能；恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)（指示與控制非最佳，教練和后盾更適合）；內(nèi)部支持和外部支持。2004年6月24日學(xué)無止境36第三十六頁，共74頁。（二）激勵

1、早期激勵理論馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要個體的需要是逐層上升的，當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。

2004年6月24日學(xué)無止境37第三十七頁，共74頁。1、早期激勵理論

X理論和Y理論（麥格雷戈）：消極的X理論的四種假設(shè)：員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作；由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo)；員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀；大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。積極的Y理論的四種假設(shè)：員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某項工作作出承諾，他們會進行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

2004年6月24日學(xué)無止境38第三十八頁，共74頁。1、早期激勵理論激勵－保健理論（赫茨伯格）：個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。傳統(tǒng)觀點認為滿意的對立面是不滿意，赫茨伯格觀點認為滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。2004年6月24日學(xué)無止境39第三十九頁，共74頁。激勵－保健理論

導(dǎo)致員工不滿意的因素主要有：監(jiān)督、公司政策、與監(jiān)督者的關(guān)系、工作條件、工資、同事關(guān)系、與下屬的關(guān)系、地位、保障等，消除這些因素帶來的不滿意，并不能讓員工滿意，只能起到平和與安撫的作用，也即是沒有不滿意，這此因素稱為保健因素。

而導(dǎo)致員工滿意的因素主要有：成就、承認、工作本身、責(zé)任、晉升、成長等，這些因素做得不好，并不會做成員工的不滿意，只會是沒有滿意，但對這些因素加以改善，卻能讓員工真正感到滿意，產(chǎn)生激勵的作用，這些因素稱為激勵因素。2004年6月24日學(xué)無止境40第四十頁，共74頁。2、當(dāng)代激勵理論

期望理論：當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行動。2004年6月24日學(xué)無止境41第四十一頁，共74頁。期望理論

包括了努力與績效的聯(lián)系（個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性――我必須付出多大努力以實現(xiàn)某一工作績效水平？我真的能達到這一績效水平嗎？）績效與獎賞的聯(lián)系（個體對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結(jié)果的信任程度――當(dāng)我達到這一績效水平后會得到什么獎賞？）獎賞與個人目標(biāo)滿足的聯(lián)系（如果工作完成，個體所獲得的潛在結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度，與個人的目標(biāo)和需要有關(guān)――這種獎賞對我們有多大吸引力？它是否有助于我實現(xiàn)自己的目標(biāo)？）。

2004年6月24日學(xué)無止境42第四十二頁，共74頁。3、關(guān)于激勵員工的建議

認清個體差異；使人與職務(wù)相匹配；運用目標(biāo)；確保個體認為目標(biāo)是可達到的；個別化獎勵；獎勵與績效掛鉤；檢查公平性系統(tǒng)；不要忽視錢的因素。

2004年6月24日學(xué)無止境43第四十三頁，共74頁。（三）領(lǐng)導(dǎo)

1、特質(zhì)理論區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的六項特質(zhì)：進取心：高努力水平，高成就渴望領(lǐng)導(dǎo)愿望：樂于承擔(dān)責(zé)任誠實與正直：能與下屬建立相互信賴的關(guān)系自信：使下屬相信目標(biāo)和決策的正確性智慧：確立目標(biāo)、解決問題和正確決策工作相關(guān)知識：富有遠見2004年6月24日學(xué)無止境44第四十四頁，共74頁。2、管理方格論

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點，強調(diào)的不是產(chǎn)生的結(jié)果，而是領(lǐng)導(dǎo)者為了達到這些結(jié)果應(yīng)考慮的主要因素。

2004年6月24日學(xué)無止境45第四十五頁，共74頁。管理方格論其中五種最具代表性的類型：1－1貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成必須做的工作，以維持組織成員的身份。9－1任務(wù)型：由于工作條件的安排達到高效率的運作，使人的因素的影響降到最低程度。領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。1－9鄉(xiāng)村俱樂部型：對員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的組織氛圍和工作基調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)效率。5－5中庸之道型：通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績效有實現(xiàn)的可能。

9－9團隊型：領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率與工作士氣。工作的完成來自于員工的奉獻，由于組織目標(biāo)的“共同利益關(guān)系”而形成了相互的依賴，創(chuàng)造了信任和尊重的關(guān)系。

2004年6月24日學(xué)無止境46第四十六頁，共74頁。3、情境領(lǐng)導(dǎo)理論（IBM、施樂等公司采用）

2004年6月24日學(xué)無止境47第四十七頁，共74頁。3、情境領(lǐng)導(dǎo)理論（IBM、施樂等公司采用）

成熟度：個體對自己的直接行為負責(zé)任的能力和意愿。包括工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗完成他們的工作任務(wù)而不需要他人的指導(dǎo)。后者指的是一個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部鼓勵，他們靠內(nèi)部動機激勵。

成熟度的四個階段：第一階段：對于執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿，即不勝任工作又不能被信任。第二階段：缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)。有積極性，但尚缺乏足夠的技能。第三階段：有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作。第四階段：既有能力又愿意干。

2004年6月24日學(xué)無止境48第四十八頁，共74頁。3、情境領(lǐng)導(dǎo)理論（IBM、施樂等公司采用）四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指導(dǎo)（高任務(wù)－低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎么干以與何時何地去干。推銷（高任務(wù)－高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。參與（低任務(wù)－高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。授權(quán)（低任務(wù)－低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。

2004年6月24日學(xué)無止境49第四十九頁，共74頁。（四）溝通與人際關(guān)系

1、溝通管理者所做的每件事中都包含著溝通。管理者沒有信息就不可能作出決策，而信息只能通過溝通得到。溝通是意義的傳遞與理解。完美的溝通，應(yīng)是經(jīng)過傳遞之后被接受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致。需要注意的是，良好的溝通常常被錯誤地解釋為溝通雙方達成協(xié)議，而不是準確理解信息的意義。

2004年6月24日學(xué)無止境50第五十頁，共74頁。2、溝通的過程與方法

溝通的過程：

溝通的方法：口頭方式――優(yōu)點：快速傳遞和快速反饋；缺點：信息失真的可能性很大書面方式――優(yōu)點：持久、有形、可以核實，更為周密，邏輯性強，條理清楚；缺點：耗時、缺乏反饋。體態(tài)語言、語調(diào)、電子媒介等。

信息源――編碼――通道――解碼――接受者反饋2004年6月24日學(xué)無止境51第五十一頁，共74頁。3、有效溝通的障礙與克服方法

障礙：過濾――指故意操縱信息，使信息顯得對接受者更為有利。過濾的程度與組織結(jié)構(gòu)的層級和組織文化兩個因素有關(guān)。組織的縱向?qū)哟卧蕉?，過濾的機會也越多。組織文化則通過獎勵系統(tǒng)或鼓勵或抑制這類過濾行為。如果獎勵越注重形式和外表，管理者便越有意識按照對方的品味調(diào)整和改變信息。

2004年6月24日學(xué)無止境52第五十二頁，共74頁。有效溝通的障礙選擇性知覺――溝通過程中，接受者會根據(jù)自己的需要、動機、經(jīng)驗、背景與其他個人特點有選擇地去看或去聽信息。解碼的時候，接受者還會把自己的興趣和期望帶進信息之中。情緒――接受者的感覺會影響到他對信息的解釋。語言――同樣的詞匯對不同的人來說含義是不一樣的。非言語提示――非言語溝通與口頭溝通之間的協(xié)調(diào)性。

2004年6月24日學(xué)無止境53第五十三頁，共74頁?？朔椒?/p>

運用反饋――很多溝通問題是直接由于誤解或不準確造成的。如果管理者在溝通過程中使用反饋回路，則會減少這些問題的發(fā)生。簡化語言――通過簡化語言并注意使用與聽眾一致的言語方式可以提高理解效果。積極傾聽――傾聽是對信息進行積極主動的搜尋，而單純的聽則是被動的。抑制情緒――暫停進一步的溝通直至恢復(fù)平靜。注意非言語提示――確保非言語提示和語言相匹配并起到強化語言的作用。

2004年6月24日學(xué)無止境54第五十四頁，共74頁。4、人際交往技能

積極傾聽技能：聽主要是對聲波振動的獲得；傾聽則是弄懂所聽到的內(nèi)容的意義，它要求對聲音刺激給予注意、解釋和記憶。

2004年6月24日學(xué)無止境55第五十五頁，共74頁。積極傾聽技能

積極傾聽的四項基本要求：1）專注――集中精力，排除雜念2）移情――換位思考3）接受――客觀地傾聽內(nèi)容而不作判斷

4）對完整性負責(zé)――千方百計地從溝通中獲得對方所要表達的信息

2004年6月24日學(xué)無止境56第五十六頁，共74頁。積極傾聽技能有效傾聽者的八種具體行為：使用目光接觸；展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?；避免分心的舉動或手勢；提問；復(fù)述；避免中間打斷說話者；不要多說；使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。

2004年6月24日學(xué)無止境57第五十七頁，共74頁。反饋技能

六項具體建議：1）強調(diào)具體行為――反饋應(yīng)具體化而不是一般化。2）使反饋不對人――反饋，尤其是消極反饋，應(yīng)是描述性的而不是判斷或評價性的。3）使反饋指向目標(biāo)――不應(yīng)該把反饋完全“傾倒”到別人身上。如果不得不說一些消極的內(nèi)容，應(yīng)確保其指向接受者的目標(biāo)。4）把握反饋的良機――接受者的行為與獲得對該行為的反饋相隔時間非常短時，反饋最有意義。5）確保理解――讓接受者復(fù)述你的反饋內(nèi)容以了解你的本意是否被徹底領(lǐng)會。

6）使消極反饋指向接受者可控制的行為――讓他人記住那些自己無法左右的缺點毫無意義，消極反饋應(yīng)指向接受者可以改進的行為。

2004年6月24日學(xué)無止境58第五十八頁，共74頁。授權(quán)技能

授權(quán)――將權(quán)力分派給其他人以完成特定的活動。它允許下屬作出決策，也就是說將決策的權(quán)力從組織中的一個層級移交至另一個更低的層級。

2004年6月24日學(xué)無止境59第五十九頁，共74頁。授權(quán)技能

有些管理者由于對下屬的能力缺乏信心，或害怕自己會因下屬的過錯而受到指責(zé)，他們試圖自己親自去做每一件事。很可能管理者自己可以更好、更快更正確地完成任務(wù)，但問題在于管理者的時間和精力均為緊缺資源，不可能自己做每一件事，因此必須學(xué)會授權(quán)。授權(quán)的兩個重要方面：首先必須預(yù)期到并接受下屬所犯的一些錯誤，錯誤是授權(quán)的一部分。其次，為了確保錯誤的代價不超過學(xué)習(xí)的價值，需要進行充分的控制。

2004年6月24日學(xué)無止境60第六十頁，共74頁。授權(quán)技能影響授權(quán)的因素：組織規(guī)模；責(zé)任或決策的重要性；任務(wù)的復(fù)雜性；組織文化；下屬的才干。有效的授權(quán)：分工明確：授權(quán)給誰和授權(quán)什么（盡量只授權(quán)結(jié)果）具體指明下屬的權(quán)限范圍：下放的是用于某項工作的權(quán)力，而不是無限制的權(quán)力。允許下屬參與：確定完成某項工作必須擁有多大的權(quán)力的最好辦法是讓負責(zé)此項任務(wù)的下屬參與該決策。通知其他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生：應(yīng)告知與授權(quán)活動有關(guān)聯(lián)的其他人。建立反饋控制機制：建立控制機制以監(jiān)督下屬的工作進程增加了與早發(fā)現(xiàn)重大問題的可能性，并能保證任務(wù)按時按預(yù)期的要求完成。

2004年6月24日學(xué)無止境61第六十一頁，共74頁。訓(xùn)導(dǎo)技能

訓(xùn)導(dǎo)指的是為了強化組織規(guī)范或規(guī)章，管理者所進行的活動。實踐發(fā)現(xiàn)，對問題員工的處理，使用訓(xùn)導(dǎo)手段有時是很有必要的。

2004年6月24日學(xué)無止境62第六十二頁，共74頁。訓(xùn)導(dǎo)技能“熱爐”規(guī)則：即時性――當(dāng)觸摸熱爐時，瞬間感受到灼痛。一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，應(yīng)盡可能迅速地開始訓(xùn)導(dǎo)工作。事先警告――知道一旦接觸熱爐會發(fā)生什么。首先讓員工了解到組織的規(guī)章制度并接受組織的行為準則，讓員工覺得訓(xùn)導(dǎo)活動是公正的。一致性――每一次接觸熱爐，都會得到同樣的結(jié)果。公平地對待員工，要求訓(xùn)導(dǎo)活動具有一致性。不針對具體人――無論是誰，只要接觸熱爐都會被燙。處罰應(yīng)該與特定的過錯相聯(lián)系，而不應(yīng)與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。

2004年6月24日學(xué)無止境63第六十三頁，共74頁。訓(xùn)導(dǎo)技能有效訓(xùn)導(dǎo)的實質(zhì)可以概括為七種行為：以平靜、客觀、嚴肅的方式面對員工；具體指明問題所在；使討論不針對具體人；允許員工陳述自己的看法；保持對討論的控制；對今后如何防犯錯誤達成共識；逐步地選擇訓(xùn)導(dǎo)程序，考慮環(huán)境因素的影響。

2004年6月24日學(xué)無止境64第六十四頁，共74頁。五、控制

（一）定義監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。（二）控制的重要性因為是管理職能環(huán)節(jié)中最后的一環(huán)。

2004年6月24日學(xué)無止境65第六十五頁，共74頁。（三）控制過程

1、衡量實際績效如何衡量：個人觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告衡量什么：工作與活動的結(jié)果。當(dāng)不能定量時，可尋求主觀衡量的方法。2、將實際績效與標(biāo)準進行比較通過比較可以確定實際工作績效與標(biāo)準之間的偏差。有些時候，偏差是在所難免的，因此確定可以接受的偏差范圍是非常重要的。

2004年6月24日學(xué)無止境66第六十六頁，共74頁。（三）控制過程3、采取管理行動來糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準改進實際績效：如果偏差是由于績效不足所產(chǎn)生的，管理者就應(yīng)該采取糾正行動。具體方式可以是：管理策略、組織結(jié)構(gòu)、補救措施或培訓(xùn)計劃上的調(diào)整，也可以是重新分配員工的工作或作出人事上的調(diào)整。

2004年6月