綠城集團成本管理體系優(yōu)化報告

綠城集團

成本管理體系優(yōu)化報告

（匯報版）綠城集團成本管理體系優(yōu)化項目組賽普咨詢綠城集團項目組報告提綱一、項目進展回顧二、成本管理體系優(yōu)化方案三、組織系統(tǒng)優(yōu)化建議四、下一階段工作開展計劃前言本項目的背景綠城集團經(jīng)過十七年的發(fā)展，取得了巨大的成就，這些成就的取得，來自于綠城集團上上下下對公司核心價值理念的堅持，企業(yè)文化的熏陶以及這么多年來對產(chǎn)品品質(zhì)孜孜不倦的追求。綠城集團在快速穩(wěn)健發(fā)展的同時，對現(xiàn)有員工的素質(zhì)、能力提出了更高的要求；隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，大量新員工的融入和成長的要求，也對成本管理體系的系統(tǒng)化、規(guī)范化、精細(xì)化提出了進一步完善的要求。本項目的目標(biāo)系統(tǒng)完善成本管理體系，并進一步規(guī)范化和精細(xì)化，為實施全員成本管理提供可有效實施的方法、工具、操作標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)指引，并在此基礎(chǔ)上形成培訓(xùn)教材。基于成本管理體系優(yōu)化方案，對集團基本管控提出優(yōu)化建議。

第一階段：《成本管理體系調(diào)研診斷&優(yōu)化報告》的編制；第二階段：《綠城集團基本組織管控優(yōu)化報告》的編制；第三階段：《房地產(chǎn)行業(yè)成本管理研究報告》和《綠城集團成本管理體系策劃方案》的編制；第四、五階段：《成本管理手冊》在原有制度文件基礎(chǔ)上進一步梳理、完善和優(yōu)化后形成；在各階段與造價咨詢公司、財務(wù)部、材料設(shè)備部、建筑規(guī)劃、景觀、裝飾公司、總師辦、本體建設(shè)部等相關(guān)部門開展了33輪次的溝通。部分成果已經(jīng)開始測試，以檢視其可操作性。實際完成在綠城集團有關(guān)人員的配合和支持下，咨詢項目按計劃完成了第一至第五階段的大部分工作：項目進展回顧現(xiàn)狀調(diào)研與評估1成本管理組織體系優(yōu)化2成本管理體系策劃3培訓(xùn)與實施6監(jiān)控與改進7成本管理體系優(yōu)化４成本管理考核體系優(yōu)化5賽普咨詢項目組累計已駐場4.5個月，平均投入人員5人。與信息化系統(tǒng)配套的目標(biāo)成本、動態(tài)成本、合約規(guī)劃模型已提交，并正在指定的項目上測試使用。報告提綱一、項目進展回顧二、成本管理體系優(yōu)化方案三、組織系統(tǒng)優(yōu)化建議四、下一階段工作開展計劃總體優(yōu)化思路：強化前端，加強中端，完善后端概念/方案初設(shè)施工圖工程管理銷售管理售后服務(wù)定位策劃項目拓展戰(zhàn)略采購全成本管理體系健全項目實施階段的成本管理一般采購中端后端前端動態(tài)成本監(jiān)控（預(yù)警、強控、無效成本）成本后評估成本信息庫項目成本管理方案版目標(biāo)成本基礎(chǔ)管理戰(zhàn)略采購成本科目、合約規(guī)劃、目標(biāo)成本測算模型限額設(shè)計重點強化目標(biāo)成本管理，加強動態(tài)成本監(jiān)控、規(guī)范戰(zhàn)略采購，落實成本責(zé)任。設(shè)計優(yōu)化評審責(zé)任成本可研版目標(biāo)成本專業(yè)管理（日常管理）項目節(jié)點（時序型）完善并形成系統(tǒng)化、規(guī)范化的成本管理體系，實現(xiàn)PDCA閉環(huán)管理，并具有可實施性定位版目標(biāo)成本方案版目標(biāo)成本施工圖版目標(biāo)成本限額設(shè)計戰(zhàn)略采購成本對標(biāo)設(shè)計成本評審招標(biāo)管理合同管理變更簽證成本管理動態(tài)成本記錄與月報成本預(yù)警與強控?zé)o效成本管理成本結(jié)算管理成本檔案管理成本后評估成本信息庫責(zé)任成本管理項目合約規(guī)劃統(tǒng)一成本科目標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃原有部分完善優(yōu)化部分新增部分說明：PPDCDA從專業(yè)角度進行精細(xì)化設(shè)計，以期為開展全員成本管理提供一套可實施落地的方法和工具Y：九階段X：九專業(yè)Z：業(yè)務(wù)流程體系采購管理階段施工圖設(shè)階段項目論證階段建筑設(shè)計景觀設(shè)計室內(nèi)設(shè)計工程管理營銷策劃采購管理成本管理財務(wù)管理報建管理一級：成本流程總圖/總論二級：成本管理流程三級：操作指引/標(biāo)準(zhǔn)四級：模型/模板/表格規(guī)劃方案階段初步設(shè)計階段竣工驗收階段項目策劃階段工程施工階段結(jié)算階段項目拓展項目策劃方案設(shè)計招標(biāo)采購銷售交付建安成本項目周期100%目標(biāo)成本合約規(guī)劃70%-80%20-30%成本形成曲線成本發(fā)生曲線1.強化目標(biāo)成本管理：是本次優(yōu)化的重點，通過增設(shè)方案版目標(biāo)成本，加強項目前期的成本預(yù)控設(shè)計階段已經(jīng)形成項目成本的70%-80%，是成本管理的關(guān)鍵階段擴初及施工圖設(shè)計工程施工統(tǒng)一成本科目、統(tǒng)一合約規(guī)劃、統(tǒng)一成本測算模型成本科目增設(shè)方案版目標(biāo)成本，并作為控制基準(zhǔn)12附件一目標(biāo)成本編制梳理并完善集團成本科目，形成統(tǒng)一模板完善集團標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃，并與成本科目和財務(wù)核算科目對接目標(biāo)成本分解至合同目標(biāo)成本（可研版）目標(biāo)成本（定位版）目標(biāo)成本（方案版）目標(biāo)成本（施工圖版）結(jié)算成本測算統(tǒng)一成本科目成本信息庫項目合約規(guī)劃動態(tài)成本管理基于合同開展動態(tài)成本管理提供測算數(shù)據(jù)參照不超3%測算基礎(chǔ)規(guī)劃指標(biāo)及建造標(biāo)準(zhǔn)測算依據(jù)責(zé)任成本目標(biāo)成本分解至責(zé)任主體目標(biāo)成本前置，多階段制定目標(biāo)成本，方案版作為基準(zhǔn)版，并設(shè)定管理目標(biāo)，同時為后續(xù)設(shè)計及采購成本管理提供參考集團標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃概念/方案初設(shè)施工圖工程管理銷售管理售后服務(wù)定位策劃項目拓展戰(zhàn)略采購全成本管理體系健全項目實施階段的成本管理一般采購明確各版目標(biāo)成本編制時間目標(biāo)成本（可研版）目標(biāo)成本（定位版）目標(biāo)成本（方案版）目標(biāo)成本（施工圖版）竣工成本測算方案設(shè)計后15日施工圖后60日項目交付前2日成本結(jié)算定位后一周內(nèi)原為施工圖后三個月且在銷售前一個月。完善集團目標(biāo)成本測算模型，并已設(shè)定計算公式，方便各項目使用（供21張表，可根據(jù)項目情況選擇）結(jié)合綠城產(chǎn)品特點，細(xì)化了精裝修標(biāo)準(zhǔn)要求和景觀、精裝修方案版、精裝修施工圖版測算表目標(biāo)成本輸入輸出作用可研目標(biāo)成本期間費用指標(biāo)土地基本信息、項目預(yù)案市場信息、成本信息庫《目標(biāo)成本測算表（可研版）》預(yù)測項目成本判斷收益情況為拿地提供決策依據(jù)定位階段目標(biāo)成本項目定位報告策劃版《項目規(guī)劃指標(biāo)》策劃版《項目建造標(biāo)準(zhǔn)》市場信息、成本信息庫《目標(biāo)成本測算表（定位版）》確保收益目標(biāo)指導(dǎo)產(chǎn)品方案經(jīng)濟比選指導(dǎo)限額設(shè)計（層高及造價指標(biāo)）方案階段目標(biāo)成本上一版目標(biāo)成本多產(chǎn)品策劃方案（建議在可研、定位階段既要開展）完整版《項目規(guī)劃指標(biāo)》完整版《項目建造標(biāo)準(zhǔn)》市場信息、成本信息庫《目標(biāo)成本測算表（方案版/執(zhí)行版）》限額設(shè)計的依據(jù)（其它技術(shù)指標(biāo)及造價指標(biāo)）產(chǎn)品方案經(jīng)濟比選的依據(jù)產(chǎn)品配置成本標(biāo)準(zhǔn)采購的限制性成本目標(biāo)施工圖階段目標(biāo)成本上一階段建安目標(biāo)成本項目施工圖《工程目標(biāo)成本測算表》指導(dǎo)采購交付階段目標(biāo)成本施工圖、竣工資料、施工總包合同、工程預(yù)算書、結(jié)算書《目標(biāo)成本測算表（交付版）》預(yù)測項目結(jié)算成本指導(dǎo)項目后評估各版目標(biāo)成本編制的條件及作用成本管理體系前端主要優(yōu)化點及價值說明（1）序號優(yōu)化內(nèi)容完善點價值運用情況/實施建議待決策事項1目標(biāo)成本及合約規(guī)劃完善并統(tǒng)一成本科目，同時建立與財務(wù)科目的對應(yīng)關(guān)系；結(jié)合綠城產(chǎn)品特點系統(tǒng)梳理并形成標(biāo)準(zhǔn)合約清單；完善目標(biāo)成本編制模型及方法；設(shè)置方案版目標(biāo)成本為基準(zhǔn)版，指導(dǎo)后續(xù)設(shè)計和采購。基于綠城產(chǎn)品特點及已有歷史數(shù)據(jù)梳理并完善成本科目，突出綠城項目成本優(yōu)化重點，如精裝修、景觀、設(shè)備及外墻等；成本科目、財務(wù)核算科目和合約規(guī)劃統(tǒng)一，為加快信息化系統(tǒng)的實施創(chuàng)造條件；目標(biāo)成本前置，為各階段成本管理給出指導(dǎo)意見，以確保項目經(jīng)營收益保持在合理的水平。成本科目及合約規(guī)劃已經(jīng)提交軟件公司進行軟件開發(fā)；已開展文件測試，成立了測試小組，對合約規(guī)劃、目標(biāo)成本模型進行測試，6月14日前完成；測試通過后，選取部分今年不納入結(jié)算的項目試運行；以上完成后，經(jīng)修改完善，全面推廣使用。全面推行統(tǒng)一的成本科目、合約規(guī)劃和目標(biāo)成本測算模型？增設(shè)方案版目標(biāo)成本，方案版目標(biāo)成本作為施工圖設(shè)計的控制基準(zhǔn)，超3%需報集團總經(jīng)理或其授權(quán)人審批。目標(biāo)成本動態(tài)成本記錄預(yù)警及強控分解項目合約規(guī)劃合同變更指令現(xiàn)場簽證動態(tài)成本月報集團統(tǒng)計分析無效成本管理合同簽訂2.加強動態(tài)成本監(jiān)控：開展動態(tài)成本預(yù)警及強控管理，無效成本及動態(tài)成本分析結(jié)算成本測算合同錄入原因分析變動超額集團標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃成本管理體系中端主要優(yōu)化點及價值說明（1）序號優(yōu)化內(nèi)容完善點價值運用情況/實施建議待決策事項2動態(tài)成本管理建立動態(tài)成本預(yù)警和強控機制；完善無效成本分析及改進機制；通過實施預(yù)警及強控，在項目實施過程中監(jiān)控成本變化情況并采取有效措施；通過無效成本的管理，可減少成本浪費和減少類似錯誤發(fā)生。已與目標(biāo)成本模型一并測試，后續(xù)將通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)自動預(yù)警和強控；對無效成本建議納入考核體系。1.是否實施預(yù)警和強控，特別是強控措施是否實行。建立動態(tài)成本預(yù)警及強控機制（1）動態(tài)成本預(yù)警(兩種方式）動態(tài)成本變化超過如下額度時（兩者中的任何一個），啟動預(yù)警機制。系統(tǒng)向責(zé)任部門發(fā)出《預(yù)警通知書》。責(zé)任部門于系統(tǒng)反饋措施后，預(yù)警消除。建立動態(tài)成本預(yù)警及強控機制（2）動態(tài)成本變化超過如下額度時，在啟動預(yù)警機制的同時，啟動強控機制，系統(tǒng)向責(zé)任部門發(fā)出《預(yù)警通知書》的同時，停止該項目的一些操作（包括付款）動態(tài)成本強控(兩種方式）無效成本原因及分類無效成本管理-細(xì)分產(chǎn)生原因，完善反饋及考核機制，形成閉環(huán)管理無效成本記錄表作業(yè)環(huán)節(jié)無效成本產(chǎn)生原因現(xiàn)象表現(xiàn)設(shè)計設(shè)計失誤對設(shè)計效果把握不準(zhǔn)①拆除和重建②后期加固與補強③資金浪費④拆除與重建設(shè)計變更下達(dá)不及時材料、施工工藝選擇不當(dāng)多工序設(shè)計圖矛盾裝飾設(shè)計未結(jié)合建筑現(xiàn)狀招標(biāo)招標(biāo)文件編制合同條款有誤，經(jīng)濟標(biāo)編制出現(xiàn)失誤多承擔(dān)費用施工施工準(zhǔn)備使用周期短的高標(biāo)準(zhǔn)臨設(shè)臨設(shè)拆除與重建施工過程施工安排失誤賠償與維修費用工程質(zhì)量管理不善拆除與重建、返工導(dǎo)致費用大增合同執(zhí)行拆分合同工作內(nèi)容未及時簽訂補充合同總成本增加，卻無法從相應(yīng)單位扣回維修維修工作程序不到位維修時未及時通知責(zé)任單位，維修費用無法落實銷售銷售承諾展示資料有誤業(yè)主投訴引發(fā)賠償銷售過程改變房屋用途拆除與重建預(yù)結(jié)算預(yù)算失誤合同價失實，工程款超付結(jié)算失誤結(jié)算價不符，工程款超付付款付款失誤工程款超付基于新的成本科目及合約規(guī)劃，以及動態(tài)成本管理及分析要求，每月形成動態(tài)成本月報，及時真實的反映成本變化情況前提條件：合約簽訂、變更簽證相關(guān)成本信息的及時錄入動態(tài)成本管理成果文件建安工程動態(tài)成本管理作業(yè)指引動態(tài)成本信息記錄表月度工程款（含材料及設(shè)備）

計劃、支付（動態(tài)）現(xiàn)金流表動態(tài)成本預(yù)警通知書、強控通知書動態(tài)成本記錄和月報作業(yè)指引無效成本管理作業(yè)指引3.戰(zhàn)略采購8步法：形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略采購體系通過系統(tǒng)優(yōu)化戰(zhàn)略采購體系，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，以確保產(chǎn)品品質(zhì)及服務(wù)質(zhì)量得到保障，促進長期合作，并獲得價格優(yōu)勢。方法說明方法名稱評價上一年度戰(zhàn)略采購實施情況，對本年度戰(zhàn)略調(diào)整進行規(guī)劃，對新建戰(zhàn)略采購進行產(chǎn)品適用性分析和規(guī)劃制定年度計劃和月度計劃，確定責(zé)任人和時間節(jié)點對單項戰(zhàn)略采購的項目需求、歷史合作情況、行業(yè)和市場情況、產(chǎn)品情況、采購方案和采購計劃進行策劃研究產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，形成產(chǎn)品清單和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)研評估供方，形成評估結(jié)果和供方入圍清單，為合作建立提供依據(jù)通過招標(biāo)或談判建立戰(zhàn)略采購，確定采購合作方式，簽訂戰(zhàn)略采購協(xié)議。項目采購實施與管理，項目合同簽訂、訂貨及驗收流程建立供方信息庫，建立高層溝通機制、項目履約評估機制、年度評估機制和激勵淘汰機制。采購規(guī)劃采購計劃單項采購策劃產(chǎn)品研究潛在供方調(diào)研評估合作建立采購實施供方管理成本管理體系中端主要優(yōu)化點及價值說明（2）序號優(yōu)化內(nèi)容完善點價值運用情況/實施建議優(yōu)化方案3戰(zhàn)略采購?fù)ㄟ^系統(tǒng)的規(guī)劃戰(zhàn)略采購系統(tǒng)，形成（規(guī)劃-計劃-單項策劃-產(chǎn)品研究-潛在供方調(diào)研及評估-建立合作關(guān)系-采購實施-評估及激勵）的閉環(huán)管理。通過規(guī)范戰(zhàn)略采購，有利于擴大戰(zhàn)略采購的范圍，并與優(yōu)秀供應(yīng)商建立更穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作關(guān)系，更有利于保證產(chǎn)品品質(zhì)、提升服務(wù)，降低采購價格。文件已提交材料設(shè)備部，部分表單及模板已經(jīng)采用。成本管理體系中端主要優(yōu)化點及價值說明（2）序號優(yōu)化內(nèi)容完善點價值運用情況/實施建議優(yōu)化方案4責(zé)任成本完善責(zé)任成本的分解和考核機制；運營管理部負(fù)責(zé)責(zé)任成本指標(biāo)分解?？纱龠M目標(biāo)成本管理的實施及有效執(zhí)行。已經(jīng)與本體建設(shè)部討論，責(zé)任成本指標(biāo)庫可供采用，另如能與項目激勵機制掛鉤，則效果更佳?？刂茦?biāo)桿形成分工負(fù)責(zé)、有機協(xié)調(diào)的成本管理體系，提高全員的成本管理意識及水平確定合理的目標(biāo)成本控制依據(jù)將目標(biāo)成本分解成責(zé)任成本責(zé)任成本管理將責(zé)任成本落實到各業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)中控制落到實處制定責(zé)任成本反饋指標(biāo)，并量化反饋指標(biāo)以結(jié)果為導(dǎo)向責(zé)任成本考核，考核與激勵掛鉤建立針對項目公司及部門的責(zé)任成本考核指標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)項目公司建筑規(guī)劃部（組）考核評分表責(zé)任成本成果文件·

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·成果文件：部門成本管理責(zé)任書責(zé)任成本評分表責(zé)任成本作業(yè)指引成本管理體系后端主要優(yōu)化點及價值說明（1）序號優(yōu)化內(nèi)容完善點價值運用情況/實施建議優(yōu)化方案5成本后評估完善成本后評估內(nèi)容，以充分總結(jié)項目成本管理的經(jīng)驗和不足，為后續(xù)項目提供借鑒；完善成本知識庫，完善成本案例和培訓(xùn)教材。通過后評估能將好的經(jīng)驗和不足及時傳遞到各個項目，避免類似問題的發(fā)生；可形成公司層面的經(jīng)驗和知識?？蛇x擇已進入交房階段的項目試點附件五成本后評估管理項目成本統(tǒng)計設(shè)計變更、簽證管理工程成本管理結(jié)算成本分析開展成本后評估，對項目成本管理工作進行總結(jié)、評價及案例分析，以利于經(jīng)驗的傳承目標(biāo)成本差異率分析成本統(tǒng)計分析無效成本管理動態(tài)成本管理限額設(shè)計及成本對標(biāo)設(shè)計成本管理設(shè)計成本優(yōu)化招標(biāo)采購成本管理采購成本管理項目后評估模板成本后評估成果文件成果文件：《成本后評估作業(yè)指引》《成本后評估結(jié)算成本統(tǒng)計表》《項目成本后評估模板》成本管理體系后端主要優(yōu)化點及價值說明（2）序號優(yōu)化內(nèi)容完善點價值運用情況/實施建議優(yōu)化方案6成本信息庫完善6類信息庫數(shù)據(jù)。通過完善數(shù)據(jù)的收集和歸納方法，為后續(xù)目標(biāo)成本提供參考；可實現(xiàn)各項目間的數(shù)據(jù)對比和分析。部分將通過信息化系統(tǒng)自動實現(xiàn)；部分在后評估的基礎(chǔ)上錄入系統(tǒng)。建議在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，逐步開展限額設(shè)計、成本對標(biāo)分析和設(shè)計優(yōu)化評審，以減少無效成本限額對標(biāo)三步法：1.確定限額對標(biāo)指標(biāo)；2.下達(dá)限額對標(biāo)指標(biāo)表（設(shè)計單位）；3.成本對標(biāo)分析：對各項目的指標(biāo)完成情況進行對比分析。設(shè)計階段成本優(yōu)化評審要點：1.建立設(shè)計各階段成本優(yōu)化評審要點；2.結(jié)合設(shè)計階段成果評審?fù)介_展設(shè)計階段成本優(yōu)化評審。成本對標(biāo)限額設(shè)計設(shè)計成本優(yōu)化設(shè)計階段成本優(yōu)化管理限額設(shè)計指標(biāo)：建議分階段建立限額指標(biāo)，由少到多，積累經(jīng)驗，逐步完善可參考建立的指標(biāo)造價限額指標(biāo)需結(jié)合產(chǎn)品開發(fā)策略、客戶定位、產(chǎn)品線及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等綜合確定。建議由總師辦、建筑規(guī)劃公司、景觀公司及精裝修公司分別研究確定對標(biāo)指標(biāo)及參考值。另包括會所面積、功能、造價指標(biāo)成本管理體系設(shè)計階段主要優(yōu)化點及價值說明（設(shè)計管理）序號優(yōu)化內(nèi)容完善點價值運用情況/實施建議待決策事項7設(shè)計成本評審提出設(shè)計階段成本限額指標(biāo)（模型），并通過設(shè)計成果的對標(biāo)分析積累經(jīng)驗；結(jié)合設(shè)計成果評審，開展設(shè)計各階段成本優(yōu)化工作。通過對標(biāo)指標(biāo)分析和設(shè)計成果評審，在保證產(chǎn)品品質(zhì)要求的前提下，減少成本的無效浪費。建議分三步實施：1.試運行，不納入考核，重點在收集數(shù)據(jù)，積累經(jīng)驗，建立標(biāo)準(zhǔn)；2.成熟產(chǎn)品實施限額設(shè)計；3.全面推廣限額設(shè)計。1.是否分步實施限額設(shè)計和指標(biāo)對比分析？2.目前階段可聘請外部有經(jīng)驗的人員或機構(gòu)進行設(shè)計優(yōu)化，以積累經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。附件二設(shè)計階段成本優(yōu)化管理在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，從設(shè)計源頭進行成本優(yōu)化，通過限額設(shè)計、成本對標(biāo)分析和設(shè)計成果優(yōu)化有效控制成本限額對標(biāo)三步法：1.確定限額對標(biāo)指標(biāo)；2.下達(dá)限額對標(biāo)指標(biāo)表（設(shè)計單位）；3.成本對標(biāo)分析：對各項目的指標(biāo)完成情況進行對比分析；設(shè)計階段成本優(yōu)化評審要點：1.建立設(shè)計各階段成本優(yōu)化評審要點；2.結(jié)合設(shè)計階段成果評審?fù)介_展設(shè)計階段成本優(yōu)化評審成本對標(biāo)限額設(shè)計設(shè)計成本優(yōu)化設(shè)計階段成本管理1.1限額設(shè)計的價值：某企業(yè)設(shè)計成本對標(biāo)產(chǎn)生的價值七個指標(biāo)從另一個角度看，也是對公司其他業(yè)務(wù)的促進，如同規(guī)模采購反作用于設(shè)計部品標(biāo)準(zhǔn)化一樣，七個指標(biāo)將對工程質(zhì)量的現(xiàn)場管理提出了更高的要求。1.2限額設(shè)計指標(biāo)：建議分階段建立經(jīng)濟性技術(shù)指標(biāo)限額和造價限額指標(biāo)，由少到多，逐步增加可參考建立的指標(biāo)造價限額指標(biāo)需結(jié)合產(chǎn)品開發(fā)策略、客戶定位、產(chǎn)品線及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等綜合確定。建議由總師辦、建筑規(guī)劃公司、景觀公司及精裝修公司分別研究確定對標(biāo)指標(biāo)及參考值。另包括會所面積、功能、造價指標(biāo)1.3限額指標(biāo)參考表：結(jié)合公司以往經(jīng)驗，在滿足開發(fā)區(qū)域的建筑規(guī)范要求及公司品質(zhì)要求的前提下，通過積累數(shù)據(jù)，逐步建立參考指標(biāo)示例現(xiàn)階段可聘請外部專業(yè)機構(gòu)進行結(jié)構(gòu)設(shè)計的優(yōu)化1.4成本對標(biāo)：針對設(shè)計成果限額指標(biāo)的實際完成值進行對比分析，并積累參數(shù)，為后續(xù)項目開發(fā)提供參考項目限額設(shè)計成本對標(biāo)表一、經(jīng)濟性技術(shù)限額指標(biāo)序號指標(biāo)產(chǎn)品品類產(chǎn)品特征抗震等級限額下達(dá)指標(biāo)集團參考指標(biāo)實際測算值差異差異說明成本影響額測算1標(biāo)準(zhǔn)層鋼筋含量

(Kg/㎡)

2地下室鋼筋含量(Kg/㎡)

3標(biāo)準(zhǔn)層混凝土含量（m3/m2）

設(shè)計優(yōu)化評審產(chǎn)品選型路網(wǎng)規(guī)劃停車規(guī)劃配套及商業(yè)組團配置土方工程方案臨時設(shè)施布局建筑方案選型邊坡支護外墻裝飾節(jié)能方案結(jié)構(gòu)方案供電方案供水方案消防方案地下室方案結(jié)構(gòu)設(shè)計基礎(chǔ)形式選擇基坑支護節(jié)能設(shè)計供電初步設(shè)計采暖工程消防工程空調(diào)工程電梯系統(tǒng)景觀設(shè)計精裝修設(shè)計部品、材料選擇防水體系市政道路優(yōu)化市政及小區(qū)管網(wǎng)設(shè)計室內(nèi)供水室內(nèi)采暖有線電視及寬帶智能化優(yōu)化設(shè)計門窗二次設(shè)計金屬構(gòu)件圍墻設(shè)計門窗面積欄桿欄板陽露臺與屋面景觀方案智能化方案水處理方案高壓線路改線方案2.設(shè)計階段成本優(yōu)化評審：對設(shè)計各階段影響成本的各種方案，在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下開展成本優(yōu)化評審，提出優(yōu)化建議建立各階段設(shè)計成果成本優(yōu)化評審表，融合綠城經(jīng)驗，以指導(dǎo)各項目開展設(shè)計階段成本優(yōu)化工作設(shè)計成本管理成果文件限額設(shè)計成本對標(biāo)作業(yè)指引限額設(shè)計指標(biāo)表成本對標(biāo)表項目限額設(shè)計表限額設(shè)計超標(biāo)處理表設(shè)計成本優(yōu)化作業(yè)指引產(chǎn)品定位及策劃評審表方案階段設(shè)計評審表擴初設(shè)計評審表施工圖評審表可逐步建立設(shè)計成果成本優(yōu)化評審表，融合綠城經(jīng)驗，以指導(dǎo)各項目開展設(shè)計階段成本優(yōu)化工作通過系統(tǒng)完善成本管理體系，為各項目成本管理工作的開展提供支持和幫助，以逐步提升全員成本管理的能力共18個流程/指引文件，5個模型，33份模板/表單報告提綱一、項目進展回顧二、成本管理體系優(yōu)化方案三、組織系統(tǒng)優(yōu)化建議四、下一階段工作開展計劃1.組織優(yōu)化建議強化成本管理實施監(jiān)控在總部設(shè)成本管理部加強對各項目公司成本管理的監(jiān)控及造價咨詢公司系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理體系實施的監(jiān)控，對動態(tài)成本預(yù)警及強控的處理進行跟蹤調(diào)查及擬定處理措施。項目公司組織優(yōu)化明確項目公司與各專業(yè)公司派出機構(gòu)的組織形式和管理權(quán)限，確保項目實施機構(gòu)間的有序銜接。專業(yè)公司組織優(yōu)化造價咨詢公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。造價咨詢公司擬調(diào)整的組織機構(gòu)圖項目管理模式：

矩陣制+合約模式：項目公司對成本管理部門采取矩陣制管理，對銷售、建筑規(guī)劃、景觀和精裝修公司采用合約管理模式專業(yè)公司營銷策劃公司建筑規(guī)劃公司造價咨詢公司景觀咨詢公司裝飾公司材料設(shè)備公司項目公司A項目公司B設(shè)計管理部工程成本管理部工程部設(shè)計管理部工程成本管理部工程部項目A項目B項目管理模式說明：營銷公司、建筑規(guī)劃公司、景觀咨詢公司、裝飾公司為內(nèi)部第三方合作模式，采用合約管理，由產(chǎn)品中心組織與項目公司簽訂合同。建筑規(guī)劃公司、景觀咨詢公司、裝飾公司共同組成項目公司設(shè)計管理部，根據(jù)項目進展情況動態(tài)組合，選擇合適人員承擔(dān)部門負(fù)責(zé)人角色；材料設(shè)備公司：成為真正意義上的材料供應(yīng)公司，通過戰(zhàn)略、集中采購及物流配送體系，為項目公司提供材料設(shè)備。材料設(shè)備公司可根據(jù)項目情況，派駐人員進行現(xiàn)場辦公。矩陣職能圖例：說明：部門設(shè)置部分為示意集團總部銷售組銷售組