萬科成本管理學(xué)習(xí)心得最新課件

17-11月-2212014.1.萬科成本學(xué)習(xí)心得目錄

PART1

萬科集團的幾個成本管理觀點簡介

PART2XX地產(chǎn)與萬科地產(chǎn)成本管理、采購管理現(xiàn)狀對比簡析

PART3

與重慶萬科成本管理交流心得匯報17-11月-222第一部分

萬科集團的幾個成本管理觀點簡介17-11月-223一成本管理的總目標(biāo)創(chuàng)立成本優(yōu)勢

——規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢

——創(chuàng)新技術(shù)優(yōu)勢

——成本管理優(yōu)勢意義：★從企業(yè)的規(guī)模效益（如材料集中采購）取得成本競爭優(yōu)勢；★應(yīng)用新技術(shù)、新材料、新工藝，提高勞動生產(chǎn)率，降低成本；★建立和發(fā)揮現(xiàn)代成本管理優(yōu)勢，向管理要效益。17-11月-224二、正確認(rèn)識成本管理17-11月-22517-11月-226成本管理的重心在哪里？17-11月-227找出成本管理的重心17-11月-228三、高度重視成本信息化管理17-11月-229四、幾個成本管理觀點17-11月-2210四、幾個成本管理觀點17-11月-2211四、幾個成本管理觀點成本管理的發(fā)展方向17-11月-2212第二部分

XX地產(chǎn)與萬科地產(chǎn)成本管理、采購管理現(xiàn)狀對比簡析XX地產(chǎn)

啟示

規(guī)劃方案確定后確定區(qū)域?qū)徟?，報一線公司總經(jīng)理審批并下發(fā)

以強大的數(shù)據(jù)庫為編制依托

目標(biāo)成本確定的同時確定各部門的責(zé)任成本綱要階段確定成本目標(biāo)（方案設(shè)計后）公司開發(fā)綱要委員會審定有一定的數(shù)據(jù)庫積累尚未形成系統(tǒng)的責(zé)任成本體系能否快速形成產(chǎn)品的系列化、標(biāo)準(zhǔn)化？進而形成成本的標(biāo)準(zhǔn)化。繼續(xù)完善數(shù)據(jù)庫；能否考慮建立責(zé)任成本體系？一、關(guān)于目標(biāo)成本17-11月-2214附：萬科的產(chǎn)品系列分布圖17-11月-2215附：八大子品牌建筑形式風(fēng)格景觀客戶感知設(shè)計師代表項目金域A高層新古典現(xiàn)代尊貴品質(zhì)福州金域榕郡金色B現(xiàn)代現(xiàn)代都市居家深圳金色家園金域C現(xiàn)代泰/日度假風(fēng)情舍曼（景）深圳金域藍(lán)灣螞蟻工房D公寓現(xiàn)代--上海假日風(fēng)景城花E多層武漢城市花園花城F深圳四季花城蘭喬G低層西班牙西班牙博西尼亞/SB深圳蘭喬圣菲紅郡H英英上海紅郡棠樾I中中深圳棠樾一期福州金域榕郡上海紅郡深圳金色家園深圳金域藍(lán)灣深圳蘭喬圣菲螞蟻工房（南昌四季花城）深圳棠樾XX地產(chǎn)

啟示

每月各一線公司提交excel版本的動態(tài)月報集團統(tǒng)一應(yīng)用EAS財務(wù)成本系統(tǒng)多年，業(yè)已成熟結(jié)合動態(tài)成本進行定期的責(zé)任成本評估

每月各項目公司提交excel版本的動態(tài)月報正在推廣應(yīng)用EAS財務(wù)成本系統(tǒng)尚未進行責(zé)任成本評估如何通過動態(tài)成本的反饋，及時糾偏？進行責(zé)任成本評估也許是一條可行的路徑如何有效利用信息化工具，更好的為成本管理服務(wù)，而不流于形式？二、關(guān)于動態(tài)成本17-11月-2218附：萬科目前EAS系統(tǒng)的使用情況一17-11月-2219附：萬科目前EAS系統(tǒng)的使用情況二17-11月-2220附：萬科目前EAS系統(tǒng)的使用情況三XX地產(chǎn)

啟示

集團、區(qū)域、一線公司配備架構(gòu)完善的采購團隊高效整合集團內(nèi)的采購需求，以大采購量獲取低價格對供應(yīng)商有完善的分級管控、評估、反饋體系借助于集團統(tǒng)一的采購管理信息化平臺(PDC平臺，PartnerDevelopmentCenter)招標(biāo)、采購團隊與成本管理團隊融合正在努力進行采購需求整合，已開展集中采購正在建立對供應(yīng)商的管理體系尚未建立、使用采購管理信息化平臺

隨著今后精裝修房的發(fā)展趨勢，采購管理的挑戰(zhàn)將越來越大，建議引起重視。對供應(yīng)商應(yīng)進行分級管理，完善評估體系迅速整合集團內(nèi)的采購需求，以規(guī)模獲取更好效益三、關(guān)于采購管理17-11月-2222附：物品采購清單示例——強大的材料部品庫為產(chǎn)品設(shè)計提供堅實基礎(chǔ)17-11月-2223附：細(xì)致的產(chǎn)品服務(wù)分類表——羅馬城不是一天就建成的17-11月-2224

第三部分重慶萬科交流簡介17-11月-2225一、重慶萬科簡介二、交流心得介紹

1、前期成本管理

2、動態(tài)成本管理

3、成本管理權(quán)限（城市公司）

4、采購管理

5、主要的戰(zhàn)略供應(yīng)商合作伙伴

截至2010年4月，萬科在重慶開發(fā)項目6個，其中，在售項目2個，在建項目3個，另有1個項目處于項目前期。在售：萬科渝園朗潤園在建未售：緹香郡項目河運校項目I地塊項目前期：佰富高爾夫項目17-11月-2227據(jù)了解，重慶萬科是一個年輕的公司，隸屬于目前萬科的成都區(qū)域；

萬科2008年進入重慶，在重慶也就3年的時間；重慶萬科員工平均年齡只有29歲在冊員工137人。萬科渝園圖片賞析萬科渝園圖片賞析重慶萬科組織架構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室13人財務(wù)管理部6人成本管理部8人客戶體驗中心12人設(shè)計管理部13人工程與采購管理部24人營銷策劃部19人項目發(fā)展部5人寶圣項目部15人緹香郡項目部7人I地塊項目部11人河運校項目部8人副總經(jīng)理1人總助1人工程品質(zhì)組6人采購組4人精裝修組5人景觀組7人

重慶萬科組織架構(gòu)補充說明

1、設(shè)8個職能部門，目前另有四個項目經(jīng)理部；

2、工程與采購管理目前有23人，其中采購（招標(biāo)）管理為其中一個小組，目前有4人，據(jù)了解，該部門還承擔(dān)著除了建筑設(shè)計管理以外的設(shè)計管理工作（如景觀設(shè)計、精裝修設(shè)計）、材料采購工作；

17-11月-2232

二、交流心得介紹

17-11月-22331、前期成本管理

1.1前期的成本管理高度強調(diào)專業(yè)互動；

1.2在前期的設(shè)計階段，各專業(yè)（設(shè)計、營銷、成本、采購）會對部品的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、選材、檔次等進行多輪溝通；

1.3據(jù)了解，在施工圖完成的同時，除了一些需要二次深化設(shè)計專項工作（比如鋼結(jié)構(gòu)）等，其他主要部品的選型可以確定，這樣，采購管理可以迅速跟上，提高效率，有效縮短開發(fā)周期。

1.4在施工圖出來時，已經(jīng)可以做到提供排磚圖。17-11月-2234一點心得：

1.萬科的設(shè)計方案、圖紙在正式完成之前有一個與集團的技術(shù)、經(jīng)濟標(biāo)準(zhǔn)相對比的過程，稱之為“對標(biāo)”，對標(biāo)不通過的，很大的可能就是重來，因此，一般設(shè)計管理人員都會時刻保持“控制成本”之心，否則很有可能被推倒過來。2.制度固然重要，從某個角度而言更重要的也許是執(zhí)行力。

17-11月-22352、動態(tài)成本管理2.1各城市公司按照集團的動態(tài)月報格式提交電子版的成本動態(tài)月報，格式比較復(fù)雜。2.2成本專業(yè)同時在使用金蝶的EAS集成財務(wù)成本管理系統(tǒng)，從重慶萬科的使用效果來看，應(yīng)用的相當(dāng)不錯，設(shè)計變更、簽證等做到了一單一錄。2.3各項目的動態(tài)成本在金蝶的EAS管理系統(tǒng)中及時更新，集團總部監(jiān)控可以足不出戶。一點心得：迅速有效的推廣應(yīng)用管理軟件，是高效延展總部管理半徑的利器。

17-11月-22363、成本管理權(quán)限（城市公司）根據(jù)交流了解到，重慶萬科的成本管理權(quán)限本身在修訂中，主要情況如下：3.1設(shè)計變更：

<3萬元項目經(jīng)理審批

3—5萬元成本部經(jīng)理、設(shè)計部經(jīng)理審批5—10萬元主管副總審批

>10萬元總經(jīng)理審批17-11月-22373.2簽證（工程指令）：

<3萬元項目經(jīng)理審批

3—5萬元成本部經(jīng)理、設(shè)計部經(jīng)理審批5—10萬元主管副總審批

>10萬元一般不予簽發(fā)，大于10萬需要簽訂補充協(xié)議3.3工程招標(biāo)：除壟斷行業(yè)外，30萬元以上需要招標(biāo)。17-11月-22384、采購管理4.1經(jīng)過了解，萬科目前的采購管理系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)成熟，集團采用了統(tǒng)一的網(wǎng)上招投標(biāo)平臺（PDC)。4.2個人認(rèn)為該平臺解決了很多采購管理方面的難題，如：

1）總部與區(qū)域、城市公司的分權(quán)、集權(quán)問題；

2）采購的規(guī)模效益與采購的效率問題；

3）公平、有效的監(jiān)督問題；

4）采購量的增加與人力資源匱乏的制約問題。

4.3集團戰(zhàn)略采購的范圍：主要包括電梯、涂料、面磚、管材、屋面瓦、以及幾乎所有的精裝修部品等（約有數(shù)十種）

17-11月-22394.4城市公司層面（以重慶萬科為例）的戰(zhàn)略采購：包括總包單位、消防、門窗、監(jiān)理單位等4.5城市公司層面（以重慶萬科為例）的集中采購：比較靈活，需結(jié)合項目具體情況，包括保溫砂漿、電線電纜等。一點心得：對于跨地域多項目運作的地產(chǎn)公司，建立并推廣統(tǒng)一的采購平臺（集成系統(tǒng)），對全面提升公司運營能力很關(guān)鍵。集團戰(zhàn)略采購可以獲取的低成本是一般的小公司不敢想象的，很多全國性的大批發(fā)商拿不到的建材價格，萬科可以輕松獲取，而且品質(zhì)有保障。

17-11月-22405、萬科主要的戰(zhàn)略供應(yīng)商合作伙伴

外墻涂料：多樂士開關(guān)插座：西蒙