企業(yè)平衡計分卡與戰(zhàn)略執(zhí)行教案

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戰(zhàn)略執(zhí)行與平衡計分卡概述平衡計分卡自1992年誕生以來，迅速風靡全球，得到了理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注。但我國企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡的時候，則陷入一系列誤區(qū)，從而無法最大化發(fā)揮出平衡計分卡的作用。在這樣的背景下，本課程將向大家全面而詳細地介紹平衡計分卡，使其充分發(fā)揮幫助企業(yè)全面提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的作用。當前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)1.戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為員工的實際行動，是近30年來戰(zhàn)略管理研究的重點。然而，很多學者在對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行研究后卻得出“戰(zhàn)略以失敗告終最常見的原因是執(zhí)行的欠缺”、“有效的策劃但得到有效的執(zhí)行的戰(zhàn)略不到10％”等結(jié)論。這是因為企業(yè)中長期以來存在這樣一個問題——戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間的脫節(jié)。比較而言，戰(zhàn)略制定不是最難的，更重要的是執(zhí)行。換言之，當前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何將自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H行動。2.當前企業(yè)的具體情況從我國企業(yè)的實際情況來看，企業(yè)界對于這種挑戰(zhàn)尚未形成必要的重視。民營企業(yè)在改革開放初期市場環(huán)境還不很成熟的情況下，民營企業(yè)家只要能夠抓住機會、利用好資源就比較容易白手起家，獲得成功；但隨著市場秩序的日漸規(guī)范和競爭的日益激烈，以往的市場機會已經(jīng)越來越少，要想在競爭中脫穎而出，就必須從戰(zhàn)略的高度來思考企業(yè)的發(fā)展問題。國有企業(yè)國有企業(yè)也是一樣，以往基于國家和政府的扶持與幫助，戰(zhàn)略問題對于它們來說并不是最重要的。但現(xiàn)在面對改制的選擇以及國資委的業(yè)績考核，發(fā)展戰(zhàn)略的重要性就開始顯現(xiàn)出來了。因此，各類企業(yè)都開始關(guān)注戰(zhàn)略，紛紛在內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部。但對戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)督和跟蹤的所謂“戰(zhàn)略執(zhí)行部”在企業(yè)內(nèi)部是沒有位置的，這樣就導致了90％的戰(zhàn)略制定后未得到實施、戰(zhàn)略目標沒有完成的尷尬局面。企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)為了回答“如何將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的行動”這個問題，表明平衡計分卡在提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力中的作用，就要首先理順企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中各個要素的關(guān)系及其內(nèi)涵。1．使命使命指的是一個企業(yè)存在的目的，通常情況下企業(yè)的使命不一定是很具體的，可能是一種或者一類雄偉的或者浪漫的描述。例如，一家光線光纜的公司確定其使命為“使世界變得更小”，這個使命就很有意義，但是也比較抽象。2．愿景愿景是指今后要成為一個什么樣的企業(yè)。相比之下，愿景比使命要具體翔實得多。愿景的內(nèi)容一般包括企業(yè)在某個行業(yè)或者某幾個行業(yè)中的定位、達到愿景狀態(tài)的具體時間安排、在國內(nèi)以及國際上的地位等。3．戰(zhàn)略對于戰(zhàn)略的理解對于什么是戰(zhàn)略的理解，可以從以下三個方面得到一些啟示：①戰(zhàn)略是組織實現(xiàn)其愿景與任務(wù)的方法，一系列目標，涉及到人員、資源與流程的一種方法；②麥克爾·波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨有的競爭能力，根據(jù)競爭市場進行清晰的抉擇，與價值定位有關(guān)；③戰(zhàn)略明確有所為，有所不為。戰(zhàn)略的具體內(nèi)容企業(yè)具體的愿景形成之后，如何實現(xiàn)愿景描述的狀態(tài)就是戰(zhàn)略的內(nèi)容了。①根據(jù)競爭市場進行清晰的抉擇抉擇的內(nèi)容包括三個方面：對所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的選擇、對目標客戶的選擇和定位、確定企業(yè)發(fā)展區(qū)域。②價值定位所謂價值定位是指對客戶的價值，即企業(yè)為客戶提供的價值的定位，一般情況下也可以分為三種類型：第一種是產(chǎn)品領(lǐng)先或者稱之為創(chuàng)新，思科就是典型的③獨有的競爭能力這種競爭能力是通過對競爭市場的選擇以及價值定位之后形成的，也就是說企業(yè)本身要與其它競爭對手有所區(qū)別，而不是都跟他們一樣。因為如果企業(yè)總是采用跟隨戰(zhàn)略的話，那就永遠都成不了行業(yè)的領(lǐng)先者。圖1-1

企業(yè)戰(zhàn)略管理體系及平衡計分卡所處地位示意圖4．平衡計分卡接下來，需要通過使用平衡計分卡來分辨出既定戰(zhàn)略中的重點在哪些方面。企業(yè)的資源是有限的，為了獲取更高的效益就必須把這些有限的資源合理地配置到最關(guān)鍵的戰(zhàn)略重點上去，這也就是“戰(zhàn)略要有所為，有所不為”所強調(diào)的核心。另外，這些戰(zhàn)略重點必須更加具體，最終化成一系列的衡量指標，并具有明確的目標值。結(jié)合圖1－1的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中邏輯與行動間的連接體，它將使命通過戰(zhàn)略行動方案到個人目標層層轉(zhuǎn)換為最終的戰(zhàn)略結(jié)果。平衡計分卡理論的演進1992年，哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和復興方案公司咨詢顧問大衛(wèi)·諾頓（DavidP.Norton）對12家業(yè)績衡量領(lǐng)先的企業(yè)進行了為期一年的研究，以模擬設(shè)備公司的“企業(yè)計分卡”為原型，提出了平衡計分卡。在隨后的十余年間，各類企業(yè)豐富的管理實踐推動了平衡計分卡理論的不斷演進，這個過程從兩位大師在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的三篇關(guān)于平衡計分卡的文章以及自1996年開始推出的三本著作就可以看出來。圖1-2

平衡計分卡的演進過程示意圖（一）始于一個企業(yè)績效考核的工具兩位大師進行相關(guān)理論的研究并幫助企業(yè)引入平衡計分卡的初衷是解決績效衡量的問題，換言之，開始時平衡計分卡是作為一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)績效的評價系統(tǒng)而被提出來的。1.傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)時代，主要為投資者、債權(quán)人、政府等企業(yè)外部利益相關(guān)者服務(wù)，它立足于事后評價，關(guān)注企業(yè)自身的狀況，重視表面可見的短期業(yè)績，并且主要以財務(wù)指標為主。這種評價方法在一定歷史時期發(fā)揮過作用，但是，面對現(xiàn)代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀念，它在很多方面開始顯得力不從心了。環(huán)節(jié)單一傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價僅僅作為企業(yè)會計期末的分析和總結(jié)，停留在單一的事后管理環(huán)節(jié)上，遠遠未能發(fā)揮其應(yīng)有的功效，不利于對企業(yè)運營的適時監(jiān)控和及時調(diào)整。廣度不夠企業(yè)是一個多維的、開放的系統(tǒng)，其運營不僅涉及內(nèi)部各種因素，而且受到各種外部環(huán)境的影響。面對新的經(jīng)濟環(huán)境，傳統(tǒng)企業(yè)績效評價的視野顯得過于狹窄，沒有關(guān)注企業(yè)內(nèi)外的相互協(xié)調(diào)。深度不足傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價主要以會計信息為基礎(chǔ)、以財務(wù)指標為依據(jù)，而會計信息和財務(wù)指標是對企業(yè)運營的一種綜合、抽象的反映。這樣，傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價只能在一定程度上反映綜合的業(yè)績結(jié)果，但不能揭示深層的業(yè)績動因。沒有動因的結(jié)果很難表明結(jié)果實現(xiàn)的過程，也就難以為改進業(yè)績指明方向。預測度差傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價關(guān)注短期的眼前利益，而忽視長遠的發(fā)展?jié)摿?。在科技日新月異、市場瞬息萬變的今天，企業(yè)現(xiàn)有的水平并不能預示今后的前景。2.平衡計分卡的誕生1992年，兩位大師首先在《哈佛商業(yè)評論》1～2月號上發(fā)表了《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價指標體系》一文；1993年9～10月號的同本刊物上，兩人又發(fā)表了《平衡計分卡的實際應(yīng)用》一文；而后，1996年1～2月號《哈佛商業(yè)評論》又刊登了他們的《平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用》一文。這三篇文章奠定了平衡計分卡的理論基礎(chǔ)。四個維度的因果關(guān)系平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長四個角度來評價企業(yè)的績效。其中，后邊的三個非財務(wù)指標是在考慮股東以外的其它利益相關(guān)者目標的基礎(chǔ)上形成的，它全面地考慮了所有利益相關(guān)者，并且對財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間的因果關(guān)系進行了詳盡的描述。這種因果關(guān)系的建立，解決了經(jīng)營管理中績效評價指標之間關(guān)系混亂的問題。平衡計分卡的評價指標根源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要。圖1-3

平衡計分卡四個維度因果關(guān)系示意圖“學習和成長”與“內(nèi)部流程”在這里，需要特別提出的是“學習和成長”與“內(nèi)部流程”的關(guān)系。“學習和成長”中包含了四個部分的內(nèi)容：人員、IT、文化和管理實踐，進而可以歸納為“人力資本”、“IT資本”和“組織資本”三大資本。①人員：流程是靠人來制定、執(zhí)行和改進的，所以為保證流程有效，最重要的因素在于人員，人員需要有激勵和技能。②IT：IT系統(tǒng)是對流程的支撐。=3\*GB3③文化：企業(yè)文化對企業(yè)取得成功的影響是重大的。=4\*GB3④管理實踐：企業(yè)需要不斷地引進好的管理系統(tǒng)來幫助自身的管理。實現(xiàn)四個“平衡”古希臘詩人歐里庇德斯（Euripides）曾說：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并認識到在我們周圍和我們身上的偉大力量。如果你能夠做到這點并以這種方式生活，那你確實是一名智者?！睆闹锌梢娖胶鈱ι畹闹匾?。平衡計分卡實現(xiàn)了四個方面的有機協(xié)調(diào)和平衡：①財務(wù)與非財務(wù)的平衡；②外部和內(nèi)部的平衡；（二）發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基石在成為一種全面的績效評價系統(tǒng)之后，使用平衡計分卡的企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)，該理論和工具可以幫助他們彌合過去一直存在于企業(yè)中的一個鴻溝——戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的脫節(jié)，這樣平衡計分卡理論又得到了進一步的拓展。1.《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》1996年，兩位大師合著出版了《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》一書，標志著這一理論的成熟，并將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施和執(zhí)行工具。在該書中，兩位大師設(shè)計了四個管理程序（闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通和聯(lián)系、計劃并制定挑戰(zhàn)性目標值、戰(zhàn)略反饋和學習），從而使得平衡計分卡可以幫助企業(yè)將其戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為員工的日常行為。2.《戰(zhàn)略中心型組織》2000年，兩位大師繼續(xù)合作推出《戰(zhàn)略中心型組織》一書。在該書中，強調(diào)了往往容易被人們忽略的一個重點——平衡計分卡實際上是一個管理的體系。在企業(yè)中應(yīng)用平衡計分卡，首先公司要從四個方面作出一張均衡的平衡計分卡，由戰(zhàn)略舉措來代表變革；然后一層一層地分解下去，最后分解到個人，通常情況下還會與浮動薪酬掛起鉤來；而且會有個跟蹤系統(tǒng)，跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，因為戰(zhàn)略管理本身就應(yīng)該是動態(tài)的，而不是意味著一年做一次評估。這樣就形成了一個完整的管理體系，最終將組織改造成為以戰(zhàn)略為中心的組織。3.《戰(zhàn)略圖》2003年，兩位大師針對企業(yè)制定戰(zhàn)略時容易將戰(zhàn)略復雜化的情況，推出了《戰(zhàn)略圖》一書。該書強調(diào)，盡管平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，但是如果企業(yè)既有的戰(zhàn)略不夠清晰，也能夠運用平衡計分卡作為梳理戰(zhàn)略的工具。同時，一個很復雜的戰(zhàn)略其實用一張紙就可以表現(xiàn)出來，并以此來彌補企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行中的環(huán)節(jié)。（三）國際上成功應(yīng)用平衡計分卡的案例國際上很多卓越的企業(yè)證明，成功實施平衡計分卡可以為組織帶來巨大的價值。圖1-4

平衡計分卡成功實施的案例集錦

第二講

平衡計分卡案例與戰(zhàn)略分解研究在上一講對戰(zhàn)略執(zhí)行和平衡計分卡進行概述的基礎(chǔ)上，這一講首先通過美孚石油的案例對這種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具進行進一步的介紹。背景“美孚石油應(yīng)用平衡計分卡”是一個非常經(jīng)典的案例，它開始的時間很早——美孚石油引入平衡計分卡是在1993年。在很多教科書或課程中，該案例也經(jīng)常被引用。在這里介紹的內(nèi)容包括美孚石油實際運用的戰(zhàn)略圖以及平衡計分卡的實施案例具有很大的參考價值。這個案例發(fā)生在美孚石油公司一個叫做煉油營銷的事業(yè)部中，其職能是在公司產(chǎn)業(yè)鏈中扮演銷售者的角色——將煉好的油賣到公司旗下不同的加油站里面去。作為跨國性的石油企業(yè)，美孚選擇了另外五家與其規(guī)模相當?shù)氖推髽I(yè)進行對標（例如殼牌、BP以及?？松龋?，以定位自己的行業(yè)地位和運營狀況。圖2-1

美孚石油應(yīng)用平衡計分卡業(yè)績對比示意圖從圖中可以看到，1990年美孚的財務(wù)出了問題，行業(yè)排名第四，而且是虧本的。為了改變這種狀況，美孚積極地做了一些調(diào)整，實行“節(jié)流”政策，并很快通過削減員工隊伍規(guī)模和變化組織結(jié)構(gòu)獲得了一定的成效——公司在1991年盡管仍有微虧，但是虧損的幅度大大減少，這一年的行業(yè)排名上升到第三位。但是這種短期的行為只能暫時改變一下財務(wù)的數(shù)字，因為企業(yè)戰(zhàn)略及其相關(guān)方面沒有做好，業(yè)績的提升是不會維持很久的。到了1992年，美孚便為自己的短視行為付出了代價——虧損急劇增加并超過1990年的水平，行業(yè)排名退到最后！與此同時，總部的現(xiàn)金流也出現(xiàn)問題，需要注入5億美元來挽救這個企業(yè)，否則就會破產(chǎn)。就在這個時候，美孚的CEO逐漸意識到“開源”戰(zhàn)略（使自己的產(chǎn)品更多地賣出去）的重要性。于是，美孚開始通過實施平衡計分卡來實行新的戰(zhàn)略。四個維度的戰(zhàn)略分析（一）新戰(zhàn)略的啟動1.分析競爭市場美孚在實行新的戰(zhàn)略之初，首先對競爭市場做了一個清晰的選擇——對自己的客戶（到加油站加油的終端客戶）進行了分類，進而確定開車時間比較長、比較愿意買高端產(chǎn)品的客戶為目標客戶。在此基礎(chǔ)之上，美孚以客戶親密度為價值定位，提出了一些與競爭對手相區(qū)別的戰(zhàn)略——在每個加油站都建立便利店，提供不同的服務(wù)，創(chuàng)造非常舒適的消費環(huán)境，以滿足目標客戶的需求。2.新戰(zhàn)略舉措的阻力在美孚要求7700多個加油站都建立便利店以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、吸引目標顧客的戰(zhàn)略舉措開始提出來時，有不少人表示反對，這些人認為作為石油企業(yè)，不能賣食品和提供其它服務(wù)。后來他們在分析中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營加油站的經(jīng)銷商通過賣油獲得的利潤是很少的，如果可以賣食品，利潤就可以大幅提高；與此同時，建立便利店又能夠吸引美孚的目標客戶，促進美孚的油品銷售。這樣就會形成一個石油公司與經(jīng)銷商“雙贏”的局面。3.實施新戰(zhàn)略舉措中的問題在形成以上的共識之后，美孚很快根據(jù)實際情況提出了一系列服務(wù)準則，但此時最大的問題出現(xiàn)了，即確定的戰(zhàn)略怎樣才能得到有效的執(zhí)行。要達此目的，美孚必須在其7700多個加油站中都樹立同樣的服務(wù)標準，使企業(yè)一萬多名員工都理解提升客戶親密度的新戰(zhàn)略，積極主動地提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。如何讓所有的人勁往一塊使呢？這時，美孚的管理高層想到了平衡計分卡這個戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。在咨詢顧問的幫助下，美孚從四個維度畫出了自己的戰(zhàn)略圖，即用一張紙把其戰(zhàn)略清晰地體現(xiàn)了出來，詳見圖2－2。在這里需要解釋的是，在做這個戰(zhàn)略圖的時候，沒有必要去考慮考核指標的設(shè)置，而只需要明確表達希望達到怎樣的目的。（二）從四個維度展開分析1.財務(wù)角度在財務(wù)角度，最上面就是股東價值最大化，即通過占有資本回報率的多少來反映怎樣能夠使企業(yè)的這個股東得到更好的回報。一般情況下，企業(yè)在使用財務(wù)政策時會有兩大戰(zhàn)略：一個稱之為“開源”，即所謂的成長戰(zhàn)略；另一個叫做“節(jié)流”，也就是生產(chǎn)力戰(zhàn)略。通過這樣的劃分，就能夠很清晰地看出美孚新的戰(zhàn)略重點究竟在哪些方面。美孚的成長戰(zhàn)略圖2-2

美孚（USMarketing&Refining）戰(zhàn)略簡圖①提升高質(zhì)量產(chǎn)品的銷量之比美孚的目標客戶已經(jīng)確定，所以其主要產(chǎn)品也就是比較高端的產(chǎn)品，這實際上就是美孚在競爭市場中對于產(chǎn)品的一種選擇。②主要產(chǎn)品的銷量增長，要超出行業(yè)的平均水平③增加非汽油產(chǎn)品的收入這是指建立便利店、提供差別服務(wù)的內(nèi)容，這是美孚新戰(zhàn)略的重點。美孚的生產(chǎn)力戰(zhàn)略如果一個企業(yè)只是片面注重“開源”而不同時采取“節(jié)流”措施的話，最終還是不會有利潤的。因此，美孚在出臺成長戰(zhàn)略的同時也制定了生產(chǎn)力戰(zhàn)略，后者由兩個很重要的子戰(zhàn)略構(gòu)成：①實現(xiàn)行業(yè)的最低成本——這就需要有很好的生產(chǎn)控制流程來予以支撐。②提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率——美孚作為石油生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)具有大量的設(shè)備投資，如果這些設(shè)備沒有被很好地利用，就會導致成本提高，因此提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率也是降低成本的一個很重要的方面。2．客戶角度美孚通過對客戶進行仔細分析，認為他們的客戶有兩大類型：一類是前文提到的直接客戶——終端客戶，另一類是他們的間接客戶——經(jīng)銷商。對終端客戶的目標對于終端客戶，美孚確定的一個很重要的目標就是要讓客戶有愉悅的消費經(jīng)驗，即客戶到了美孚旗下的加油站后會覺得非常愉快，在以后的消費中他們將首選美孚的加油站，而不是到其它的加油站去。要做到這一點需要兩個方面的努力：①提高目標客戶占有率——愉悅的消費體驗是提供給目標客戶的，而不是所有的客戶。②增加神秘打分達標率——為保證7700多個加油站都能持續(xù)提供非常好的服務(wù)，美孚由一個神秘打分者裝扮成客戶，每個月到各個加油站做相關(guān)服務(wù)標準執(zhí)行情況的檢查。對經(jīng)銷商的目標對于經(jīng)銷商這個內(nèi)部客戶，美孚提出的目標是實現(xiàn)合作關(guān)系的雙贏，這一點又通過兩個方面來體現(xiàn)：①促進經(jīng)銷商的利潤實現(xiàn)行業(yè)第一名——美孚的服務(wù)是通過經(jīng)銷商來提供的，要實現(xiàn)雙贏，經(jīng)銷商本身就要能夠賺錢。②增加非汽油產(chǎn)品的利潤——這與建立便利店的戰(zhàn)略是一致的。3．內(nèi)部流程角度在內(nèi)部流程的角度，美孚的案例中沿用的是平衡計分卡戰(zhàn)略圖經(jīng)典的四個戰(zhàn)略主題——創(chuàng)新、運營、客戶關(guān)系以及規(guī)范和社會。表2-1

美孚石油內(nèi)部流程維度戰(zhàn)略分析表戰(zhàn)略主題內(nèi)

容目

標創(chuàng)新無論是什么價值定位，都是需要創(chuàng)新的，不創(chuàng)新的企業(yè)就會被淘汰。在這里美孚的價值定位是客戶親密度，進行的是服務(wù)創(chuàng)新。開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)新的服務(wù)運營運營是用來支撐財務(wù)維度的生產(chǎn)力戰(zhàn)略的，如果運營做得不好，就必然會導致成本的居高不下。降低成本提高質(zhì)量穩(wěn)定性交貨及時—支撐客戶滿意度資產(chǎn)閑置期下降—支撐現(xiàn)有資產(chǎn)利用率客戶關(guān)系美孚經(jīng)銷商代表的是美孚品牌，但實際上他們的管理水平并不是很好，要取得雙贏、增長他們的利潤就必須在處理客戶關(guān)系時著重提高其管理水平。培訓經(jīng)銷商規(guī)范和社會企業(yè)對于社會的影響環(huán)境安全事故下降【表析】內(nèi)部流程維度的四個戰(zhàn)略主題并不是一成不變的，如果企業(yè)戰(zhàn)略的要點不一樣，這四個主題也是可以隨之改變的。以某家企業(yè)為例，由于這個企業(yè)正在迅速擴大的過程中，所以應(yīng)該增加一些新的東西（擴大戰(zhàn)略）。4.學習和成長角度正如在第一講中提到的，美孚的平衡計分卡戰(zhàn)略圖也是從三個方面——人力資本、IT資本以及組織資本來描述戰(zhàn)略內(nèi)容的。表2-2

美孚石油學習與成長維度戰(zhàn)略分析表戰(zhàn)略方面內(nèi)

容人力資本傳達溝通戰(zhàn)略—要讓企業(yè)所有員工都知道新戰(zhàn)略是什么，這是戰(zhàn)略執(zhí)行最基礎(chǔ)的保證讓所有員工都全面了解業(yè)務(wù)—避免內(nèi)部每個部門各自為政、都只管做自己的事情，應(yīng)該讓他們知道其它部門在干什么，自己應(yīng)該如何予以支持以幫助公司達到目標提高員工的技能IT資本建立戰(zhàn)略信息平臺（BSC）—通過平衡計分卡軟件點出戰(zhàn)略目標組織資本激勵員工—將員工的積極性調(diào)動起來，包括物質(zhì)的和精神的（公司的愿景、戰(zhàn)略）兩個方面授權(quán)管理—運用平衡計分卡的指標體系，使各級員工清楚?自己應(yīng)該做些什么。這意味著權(quán)力的下放，不用再消極地等待老板或者上級的指示來做事連結(jié)浮動薪酬—物質(zhì)激勵這里有必要對浮動薪酬做一下解釋和說明。浮動薪酬是與固定薪酬相對應(yīng)的一個概念：固定薪酬是根據(jù)員工的年限，而不是經(jīng)驗以及工作職責確定的；而浮動薪酬是根據(jù)員工的績效確定的。更重要的是，這個績效不僅涵蓋了個人的業(yè)績，還包括了員工所屬部門或者團隊的績效。這就意味著盡管個人做好了，如果公司不賺錢，那還是無法獲得浮動薪酬的。這就會促成員工與組織“雙贏”的局面，使得大家勁往一處使從而形成合力。形成集團層面的平衡計分卡（上）經(jīng)過以上四個維度的戰(zhàn)略分析所得到的這張戰(zhàn)略圖就體現(xiàn)了美孚公司的整個新戰(zhàn)略。接下來要做的事情就是要把每一個戰(zhàn)略都化成具體的、可衡量的、可操作的目標。圖2-3

美孚公司北美營銷與精煉事業(yè)部平衡計分卡示意圖1.財務(wù)角度從財務(wù)方面來說，美孚公司平衡計分卡的指標都是比較常用的。但其中有一個是跟戰(zhàn)略有關(guān)的，即非汽油收入和利潤，這是因為與美孚合作的經(jīng)銷商如果獲取利潤（從經(jīng)營便利店中獲利）的話，也會從中提交部分給他們。2.客戶角度這個部分的指標已經(jīng)在剛才對戰(zhàn)略圖的分析過程中有了體現(xiàn)。3.內(nèi)部流程角度在這個部分中的每一個戰(zhàn)略主題，美孚都有具體的指標來應(yīng)對。這里從“分銷商品質(zhì)分數(shù)”來看看指標是如何被量化的：美孚對于旗下的分銷商是要進行培訓的，培訓的結(jié)果就是要讓他們最終能達到一定的管理和服務(wù)水平，而后再對其實際水平進行一次評估?？梢娺@里“分銷商品質(zhì)分數(shù)”就是把對分銷商進行培訓的結(jié)果（其達到的水平）這個原本難以量化的內(nèi)容給量化了。同樣的，對于其它難以量化的考核內(nèi)容，也可以通過設(shè)定標準來轉(zhuǎn)化其考核的形式，最后將其轉(zhuǎn)化為可以量化衡量的內(nèi)容。

第三講

平衡計分卡與戰(zhàn)略執(zhí)行操作練習形成集團層面的平衡計分卡（下）4．學習和成長角度在這方面，美孚最終只簡單地設(shè)置了四個指標，其中：員工滿意度調(diào)查的目的在于了解員工有沒有受到激勵以及員工對戰(zhàn)略要求的理解能力等；戰(zhàn)略能力運用和戰(zhàn)略信息能力是指管理層是否能夠定期查到相關(guān)的戰(zhàn)略信息，是否每一周都能查到最新的執(zhí)行情況等等。最后解釋一下關(guān)于“個人平衡計分卡百分比”的問題。個人平衡計分卡是指平衡計分卡進行層層分解之后，在員工中有百分之幾的人能有一張平衡計分卡。有人認為這個比例應(yīng)該是百分之百，其實這是沒有必要的，例如管理人員包括支持部門需要有平衡計分卡，但是車間的操作工人就不一定要了。在各個層面中展開企業(yè)剛開始接觸到平衡計分卡的時候，往往會覺得它是個很高深的理論和工具，但在實際運用了之后他們會發(fā)現(xiàn)其實平衡計分卡是一個操作性很強、非常實用的東西。經(jīng)過以上的過程，可以看到美孚石油整個平衡計分卡所對應(yīng)的具體目標就都出來了。在得到這些以數(shù)字為支撐的指標之后，美孚開始了逐個層級的目標分解，詳見圖2-4。圖2-4

集團制定出的平衡計分卡在各個層面中的分解示意圖1.分解的過程在這個過程中，溝通、討論以及與浮動薪酬的銜接始終都是雙向的，這樣就保證了所確定目標的全員理解以及認可。2.分解實施的效果繼續(xù)參照圖2－1的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)美孚石油在實施平衡計分卡一年以后，盡管財務(wù)上表現(xiàn)出來的還有一點虧損，但客戶的滿意度、經(jīng)銷商的滿意度、內(nèi)部所有流程的有效性以及員工的積極性都得到了極大的提升。這些方面的改善由于時間的滯后效應(yīng)，使其帶來的巨大效益在第二年才得以體現(xiàn)——從1995年開始連續(xù)四年美孚石油的利潤都是行業(yè)第一！在1998年美孚將?？松彶⒅?，他們現(xiàn)在已經(jīng)是全球500強的第二名，而且開始一直使用平衡計分卡來執(zhí)行其戰(zhàn)略。

第四講

平衡積分卡系統(tǒng)實施的前期準備上一講詳細分析了美孚石油成功應(yīng)用平衡計分卡的案例，其實在世界范圍內(nèi)，類似美孚這樣進入平衡計分卡協(xié)會設(shè)立的“名企堂”的企業(yè)還有很多。通過對這些企業(yè)所進行的調(diào)查，可以得到一些需要遵循的規(guī)律以及值得借鑒的經(jīng)驗。戰(zhàn)略中心型組織框架的導入在有了以上對平衡計分卡的認識之后，很多人可能會開始關(guān)心什么時候應(yīng)用到企業(yè)中比較好。由于平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以應(yīng)用平衡計分卡的過程實際上就是對戰(zhàn)略中心型組織框架的導入過程，這個問題的實質(zhì)就在于如何把握戰(zhàn)略中心型組織框架導入的時機。應(yīng)用平衡計分卡時，應(yīng)注意以下幾個方面：①對于企業(yè)而言，只要具有做平衡計分卡的決心就可以進行實際的操作，并不是說一定要具備很好的管理基礎(chǔ)才能實施。因為正是由于企業(yè)存在這樣或那樣的管理缺陷，所以需要通過這種方法進行改進。②實施平衡計分卡并不意味著在很短時間就要做得最好，畢竟相關(guān)數(shù)據(jù)的采集需要一定的周期。但是，企業(yè)至少在擁有了這樣的方法后，可以知道自己需要改進什么、收集什么、將要有什么樣的戰(zhàn)略舉措。1.不適合使用平衡計分卡的情況盡管實施平衡計分卡并不要求有很好的基礎(chǔ)條件，但是在兩種情況下企業(yè)的平衡計分卡實施成功率會很低：企業(yè)高層不認可、不理解、不支持平衡計分卡不是一個簡單的人力資源績效考核系統(tǒng)。為了提高企業(yè)的執(zhí)行力，它必須從高層做起、從戰(zhàn)略做起，而且要協(xié)調(diào)各個部門之間的關(guān)系和相互的責任。不具備合適的企業(yè)文化由于平衡計分卡是一個全員動員、全員參與的一套管理系統(tǒng)，所以如果一個企業(yè)沒有一個學習、創(chuàng)新、積極發(fā)展、不斷改進的文化，而是一個封閉、停滯不前、對外來的事物或新生事物總是排擠的內(nèi)部環(huán)境，就不適合實施平衡計分卡，因為在實施過程中會有很多人持反對意見、設(shè)置障礙。2.導入的時機選擇究竟什么時候企業(yè)最需要導入平衡計分卡呢？對于這個問題，兩位大師總結(jié)出來一些看法，詳見圖3－1。戰(zhàn)略調(diào)整時如果一個企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)現(xiàn)了變化，迫使這個企業(yè)必須改變策略的時候，就有必要實施平衡計分卡；另外，如果企業(yè)發(fā)生了重大的高層人事變動，例如有了一個新的老總，與大多數(shù)員工還沒有建立起管理的默契，這時也需要運用平衡計分卡作為一個系統(tǒng)來促進全員的溝通。業(yè)績不佳時企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績不佳時，本身可能在價值觀方面有一定的差距，員工會有各種各樣不同的想法，此時應(yīng)用平衡計分卡能讓員工的想法、價值觀趨于一致；另外，企業(yè)業(yè)績欠佳的癥結(jié)可能由于產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量不好，這時也需要有平衡計分卡這樣一套監(jiān)督機制讓大家把這些不足和缺陷予以改善；同時，導入平衡計分卡還能促進企業(yè)業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)效率的提升。圖3-1

導入戰(zhàn)略中心型組織框架的時機示意圖進行新的業(yè)務(wù)管理時當企業(yè)要進行一些新的業(yè)務(wù)管理時，也是導入平衡計分卡的良好時機。例如，并購了一個新的企業(yè)后，由于被并購企業(yè)與并購企業(yè)在文化、戰(zhàn)略以及想法上都不一樣，這時就需要通過戰(zhàn)略中心型組織的框架促使雙方更好的溝通，然后使得公司的戰(zhàn)略得以很好的執(zhí)行；同樣，企業(yè)在全球進行地區(qū)性擴張以及建立新的公司的時候，由于地區(qū)的差異，很多東西不是面對面就可以溝通的，此時也有必要用這樣一套系統(tǒng)來溝通。資源整合時當企業(yè)進行各種類型的整合的時候，企業(yè)的目標是形成新的組織架構(gòu)，這時剛剛形成的各個組織架構(gòu)需要做的事情就可以用平衡計分卡來勾勒其重點。戰(zhàn)略中心型組織的原則現(xiàn)在我們再回過頭來探討一下，為什么美孚石油在戰(zhàn)略執(zhí)行中，能夠在這么短的時間取得這么大的成功。1.5條基本原則通過對美孚石油的案例分析，可以看到它之所以能夠取得如此驕人的業(yè)績，主要是由于它在戰(zhàn)略變革的過程中很好地做到了以下5個方面，詳見圖3-2：圖3-2

戰(zhàn)略中心型組織的5條基本原則示意圖領(lǐng)導團隊帶動變革這個原則說的是，平衡計分卡是從戰(zhàn)略做起的，所以一定要有高層的參與。實施平衡計分卡并不是簡單地由人力資源部牽頭，在原來的績效管理的基礎(chǔ)上把它分成四個角度、加幾個指標，而是一個變革的過程。在這樣的過程中，各個部門的利害關(guān)系會發(fā)生一定的沖突和矛盾，這就只能通過高層來予以協(xié)調(diào)，務(wù)必使全體人員形成“從全局出發(fā)來幫助公司達到戰(zhàn)略目標”的意識。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用嫫胶庥嫹挚ㄊ且詰?zhàn)略為主的，在實施的時候首先要將企業(yè)的戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略圖的方式清晰地表達出來，然后再從四個角度把它化為可操作的層面。從這個角度來看，目標管理（MBO）跟平衡計分卡有一定相同的道理，它也是從公司的目標一層一層分解下去直到每個員工。但是，MBO往往在很多情況下都是以財務(wù)目標為主的，比如公司在今后的五年中，在中國市場每年要以50％的速度增長，然后按照這個目標大家去分解，以此來促進組織的增長。將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略將戰(zhàn)略變成每個人的任務(wù)做完公司層面的平衡計分卡之后，并不意味著所有的工作就告一段落了，接下來一定要繼續(xù)把它一層層的分解下去，最終要分解到每一個人，讓大家都清楚他要做些什么具體的工作，從而把戰(zhàn)略變?yōu)槊恳粋€人的行動。在具體分解時，應(yīng)注意這種分解不單單是縱向的，而是應(yīng)該兼顧橫向的。比如部門之間如果要達到一個戰(zhàn)略目標，需要人力資源部給予什么樣的支持，希望銷售部門提供比較準確的銷售預測等等，這些都是部門之間一定要協(xié)調(diào)好的內(nèi)容。將戰(zhàn)略變成一個持續(xù)性流程所謂持續(xù)的流程，就是要實施動態(tài)跟蹤（月度的或者季度的）措施，而不是像傳統(tǒng)的績效考核一樣一年考核一次就行了。只有做到這些，才能真正形成一種監(jiān)督機制，最終促成真正的成功。2.組織實施平衡計分卡項目失敗的原因根據(jù)平衡計分卡協(xié)會的調(diào)查，在全球?qū)嵤┢胶庥嫹挚ǖ谋姸嗥髽I(yè)中，有將近50%是沒有取得最后成功的。深入分析其中的原因，可以發(fā)現(xiàn)主要體現(xiàn)在三個方面，詳見圖3－3：圖3-3

組織實施平衡計分卡未能s取得預期效果的原因示意圖3.A公司平衡計分卡實施失敗的案例下面是一個國內(nèi)企業(yè)實施平衡計分卡失敗的案例，現(xiàn)在分析一下究竟問題出在什么地方：圖3-4

A公司平衡計分卡實施案例示意圖在了解了案例的基本情況之后，再從成功實施平衡計分卡的5個原則的角度來剖析A公司的失誤之處，詳見圖3-5。圖3-5

診斷A公司戰(zhàn)略中心型組織五條原則示意圖通過分析可以看到，A公司在這五個環(huán)節(jié)都存在著誤區(qū)和失誤，這樣自然就很難保證平衡計分卡的實施取得良好的效果。4.管理層的領(lǐng)導——戰(zhàn)略中心型組織原則的具體內(nèi)容下面介紹戰(zhàn)略中心型組織5個原則所包含的豐富的具體內(nèi)容，詳見圖3－6。在戰(zhàn)略中心型組織的5條基本原則中，高層的決心與參與是最重要的。但是高層的帶動并不意味著他們需要做很多具體的事情，這些具體的事務(wù)往往是由企業(yè)成立的項目小組來實際操作和執(zhí)行的。對比國內(nèi)外企業(yè)平衡計分卡項目小組主導部門的差異，可以發(fā)現(xiàn)：擔綱策劃的部門不同在國外，很多企業(yè)實施平衡計分卡主要是由財務(wù)部或企劃戰(zhàn)略部進行策劃的。而在國內(nèi)企業(yè)中由財務(wù)部主導策劃的很少，大多數(shù)情況下都是人力資源部（少數(shù)情況為戰(zhàn)略規(guī)劃部）來擔任這個職責。這是因為在中國企業(yè)中財務(wù)部所起的作用與國外企業(yè)財務(wù)部的作用有所不同，后者實際上就是一個戰(zhàn)略執(zhí)行作用，而在國內(nèi)企業(yè)中現(xiàn)在還很少達到這種狀態(tài)。國內(nèi)企業(yè)的失誤國內(nèi)企業(yè)由人力資源部來策劃平衡計分卡項目的實施也有成功的例子，只要人力資源部能夠站到戰(zhàn)略的高度，把平衡計分卡作為企業(yè)績效的一個工具而非個人績效的工具。但很多企業(yè)往往沒有達到這個要求，他們反其道而行之從而使用的是錯誤的做法。管理層領(lǐng)導的工作內(nèi)容通過實踐經(jīng)驗的總結(jié)，管理層的領(lǐng)導主要有以下一些工作內(nèi)容：①首席執(zhí)行官的帶動；②管理團隊的執(zhí)行；③“新的管理方式”；④對戰(zhàn)略負責；⑤以業(yè)績?yōu)閷虻奈幕?。對?yīng)這些工作內(nèi)容有一些具體的做法是值得推廣和借鑒的，詳見表3-1。圖3-6

戰(zhàn)略中心型組織原則的具體內(nèi)容示意圖表3-1

執(zhí)行領(lǐng)導力提升的做法列表努力的方向具體的做法創(chuàng)建變革氛圍組織解凍體現(xiàn)變革的需要形成愿景和戰(zhàn)略使用平衡計分卡作為“形成愿景程序”使用平衡計分卡明晰戰(zhàn)略建立領(lǐng)導力團隊打破職能部門偏見培養(yǎng)“擁護者”改變文化

第五講

平衡計分卡操作實務(wù)（一）這一講開始對戰(zhàn)略中心型組織原則的具體做法的第二個方面——戰(zhàn)略傳達的探討。平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具上一講已經(jīng)討論過有關(guān)企業(yè)導入平衡計分卡最佳時機的問題，現(xiàn)在來詳細說明如何利用平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略一步一步地執(zhí)行下去的問題。1.企業(yè)戰(zhàn)略與實施平衡計分卡的關(guān)系在面對一個企業(yè)戰(zhàn)略的時候，“這個戰(zhàn)略是什么？”是首先需要弄明白的問題。在這個過程中，一般情況下企業(yè)通常會處于幾種狀態(tài)？而處于何種狀態(tài)可以決定企業(yè)直接進入平衡計分卡的實施環(huán)節(jié)呢？表4-1

企業(yè)戰(zhàn)略與實施平衡計分卡的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略所處的狀態(tài)實施平衡計分卡的選擇需要采取的措施有戰(zhàn)略，但缺乏溝通可以直接進入澄清戰(zhàn)略戰(zhàn)略只存在于老總的頭腦中梳理戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略不可以直接進入制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略成熟且已溝通達成一致不做討論2.企業(yè)戰(zhàn)略的梳理通常企業(yè)在進行戰(zhàn)略梳理的時候會用到一系列工具，例如企業(yè)生命周期分析、SWOT分析以及價值定位分析（即創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先、優(yōu)異的客戶服務(wù)以及成本領(lǐng)先）。在應(yīng)用這些工具的時候也像使用平衡計分卡一樣，要層層進行分解直到個人目標的環(huán)節(jié)，然后與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)、浮動薪酬等進行連接，并注意進行跟蹤、分析和反饋，詳見圖4－1。圖4-1

企業(yè)戰(zhàn)略梳理示意圖【圖解】在這里的SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析則將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上。3.客戶價值定位與差異化戰(zhàn)略盡管在這里企業(yè)的戰(zhàn)略梳理并不是重點，但其中值得一提的是企業(yè)的價值定位與客戶實際需求之間的關(guān)系。換言之，企業(yè)選擇的差異化戰(zhàn)略不同，其客戶所關(guān)注的重點也會有所區(qū)別，這個時候企業(yè)應(yīng)該抓住客戶重視的方面投入精力以促使其提升。用戰(zhàn)略圖來描繪企業(yè)戰(zhàn)略前文曾提到戰(zhàn)略圖，并在國內(nèi)外兩個案例中介紹了它的使用方法，現(xiàn)在對戰(zhàn)略圖進行一些專門的、深入的分析。圖4-2

企業(yè)價值定位與差異化戰(zhàn)略示意圖1.戰(zhàn)略圖的作用企業(yè)在制定、澄清、梳理以及執(zhí)行戰(zhàn)略的時候所繪制的戰(zhàn)略圖，主要的作用表現(xiàn)在以下四個方面：戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價值戰(zhàn)略圖在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與具體考核指標之間搭建了一座橋梁，用一張紙把企業(yè)的戰(zhàn)略重點給體現(xiàn)了出來，從而描述了組織是怎樣創(chuàng)造價值的。用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標和指標這些方法在前面已經(jīng)提到過，具體包括：財務(wù)板塊中的開源（成長戰(zhàn)略）與節(jié)流（生產(chǎn)力戰(zhàn)略）兩大戰(zhàn)略；客戶板塊中，市場表現(xiàn)方面的市場占有率和品牌認知度等以及客戶角度的三個方面（客戶的獲取、客戶的保留以及客戶的滿意程度），這里的指標一般情況下表示的是一種結(jié)果，不要把描述以及考核過程的指標放到這里；流程板塊中可以根據(jù)不同情況予以改變的四個戰(zhàn)略主題（創(chuàng)新、運營、客戶關(guān)系以及社會功名）；學習與成長板塊中的三個戰(zhàn)略重點（人力資本、IT資本以及組織資本）。戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標準清單和相互間的關(guān)聯(lián)在這些戰(zhàn)略組成部分確定了之后，戰(zhàn)略圖中還明確了這些方面相互之間的關(guān)聯(lián)，即上下之間的因果關(guān)系，例如運營可以用來支撐生產(chǎn)力戰(zhàn)略，創(chuàng)新可以用來支撐成長戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略圖中經(jīng)常出現(xiàn)的箭頭就是表明這種關(guān)系的。戰(zhàn)略圖彌補了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)由于戰(zhàn)略圖實現(xiàn)了以上的內(nèi)容，所以說戰(zhàn)略圖彌補了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)。2.戰(zhàn)略目標的要點前邊已經(jīng)提到在繪制戰(zhàn)略圖時，一般不需要考慮具體指標，而適當?shù)谋磉_形式則應(yīng)該是一個動詞、形容詞和名詞的組合。例如：“實現(xiàn)最大投資回報”、“開發(fā)世界級員工隊伍”、“減少行政成本”等。另外，在制定戰(zhàn)略目標的時候還應(yīng)該把握以下兩點：目標是對行動的陳述，可以明確如何實施戰(zhàn)略；目標是一套相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略的實施。為了更好地指導大家的實際運用，這里給出一個企業(yè)戰(zhàn)略圖的模板，詳見圖4－3：圖4-3

企業(yè)戰(zhàn)略圖模板3.CCB銀行戰(zhàn)略圖案例接下來，給大家介紹一個銀行業(yè)中應(yīng)用戰(zhàn)略圖的例子，看看這個銀行是如何通過戰(zhàn)略圖來體現(xiàn)其一個新的戰(zhàn)略的。案例背景首先，看看這個案例所處的背景。大家知道，一個股份銀行可能會有第一級分行，第一級分行下面還有一些支行等等，案例中的這家銀行就是一個股份銀行的第一級分行。這家銀行是所有30個第一級分行里面績效管理最好的一家，實施平衡計分卡已經(jīng)兩年了；在該行從無到有的三四年的經(jīng)營過程中，它的成長非常快，是當?shù)厥袌稣加新实戎T項指標的第一名。一直以來，該銀行使用的都是產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，通過開發(fā)各種各樣新的產(chǎn)品來吸引客戶。盡管做得非常好，但是他們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)一些問題：首先，競爭對手對新產(chǎn)品的復制很快，這與國家對銀行經(jīng)營范圍的限制是有關(guān)系的；其次，客戶服務(wù)不到位，對公業(yè)務(wù)和對私業(yè)務(wù)無法形成交叉，不同部門間對客戶信息的共享程度和利用程度太低。該銀行認識到這些問題之后，果斷地決定要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換——從產(chǎn)品領(lǐng)先到親密的客戶關(guān)系，戰(zhàn)略定位于對私業(yè)務(wù)，即通過特別優(yōu)質(zhì)的服務(wù)將自己與其它銀行區(qū)分開來，從而獲得競爭優(yōu)勢。CCB銀行發(fā)展戰(zhàn)略圖在明確了這種新的戰(zhàn)略之后，該銀行繪制了如圖4－4的戰(zhàn)略圖：圖4-4

CCB銀行戰(zhàn)略圖在此基礎(chǔ)上，該銀行的具體考核指標相繼制定完成，接著在咨詢公司的幫助下它建立了一個人力數(shù)字模型，在實施以后又是連續(xù)評得第一名，效果非常明顯，2005年還要申請平衡計分卡協(xié)會的名企堂。【自檢4-1】請您根據(jù)所學的內(nèi)容繪制一張戰(zhàn)略圖，為了使問題在一定程度上得以簡化，現(xiàn)在給出以下16個戰(zhàn)略目標，請您依據(jù)財務(wù)、客戶、流程、學習與成長四個角度，將它們放到適當?shù)奈恢蒙稀?.收入快速增長；2.增加成本競爭力；3.股東價值最大化；4.資源配置收益最大化；5.發(fā)展快速反應(yīng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)；6.提供高效的客戶服務(wù)；7.迅速了解客戶的需求；8.提高客戶忠誠度；9.優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；10.確保員工戰(zhàn)略性能力；11.受到激勵的員工隊伍；12.提高客戶管理的有效性；13.引入聯(lián)盟和合資項目；14.世界級的有效領(lǐng)導力；15.強化供應(yīng)鏈的管理；16.開發(fā)創(chuàng)新性服務(wù)。見參考答案4－1將愿景和戰(zhàn)略落實到可操作的目標的過程（上）在畫出企業(yè)的戰(zhàn)略圖之后，就要繼續(xù)運用平衡計分卡這個工具將愿景和戰(zhàn)略落實到可操作的目標中去。這個過程實際上就是將戰(zhàn)略圖翻譯成為可以衡量的具體指標的過程。1.平衡計分卡完整的結(jié)構(gòu)完整的平衡計分卡，首先需要有一個戰(zhàn)略要素（就是前邊提到的“動詞”＋“形容詞”＋“名詞”的形式，冠以戰(zhàn)略要素的稱謂與戰(zhàn)略指標相區(qū)別），接著形成指標，每個指標都要有具體的目標值，最后出臺實施的戰(zhàn)略舉措。這樣，可以發(fā)現(xiàn)平衡計分卡除了具有從上到下的因果關(guān)系之外，還具有“從左到右”及“從右到左”的因果關(guān)系（見圖4－5），以此通過戰(zhàn)略舉措來達到戰(zhàn)略目標。圖4-5

平衡計分卡結(jié)構(gòu)圖下面還以美孚石油使用平衡計分卡的例子來說明其結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略要素在美孚戰(zhàn)略圖的客戶環(huán)節(jié)，他們提出“要使客戶有愉悅的消費體驗”，這就是一個戰(zhàn)略要素或者說戰(zhàn)略目標。衡量標準——指標對于這樣一個戰(zhàn)略目標，美孚是用“神秘購買者打分”這個指標作為衡量標準來考慮的。目標值接下來，對于“神秘購買者打分”這個指標究竟需要達到多少，通?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的愿景設(shè)定一年或者三年數(shù)值，這就是我們所說的目標值。目標值是可以滾動和修改的。戰(zhàn)略舉措最后要達到所設(shè)立的目標，最重要、最關(guān)鍵也最困難的就是出臺切實有效的戰(zhàn)略舉措。這些戰(zhàn)略舉措才是真正代表著企業(yè)的變革。以美孚石油為例，要讓消費者有一個非常好的愉悅的消費體驗，它出臺了“建立便利店”這樣一個舉措。2．“衡量指標”的選取在清楚了平衡計分卡的結(jié)構(gòu)之后，再來看看究竟如何設(shè)定衡量指標。選擇標準在以往設(shè)定指標或者學習KPI、績效以及HBO的時候，很多人經(jīng)常會聽到一種比較老的說法——SMART原則。而對于平衡計分卡指標的設(shè)定而言，也有五個需要遵循的原則，同樣簡稱“SMART原則”：①S：Specific，明確可行的、特定的；②M：Measurable，能夠衡量的；③A：Attainable，可以達成的，近來又增添了一層含義“可伸展的”；④R：Related，結(jié)果導向的；⑤T：Time-Bound，時間限制的。表4-2

選擇“衡量指標”的標準表標

準內(nèi)涵意義戰(zhàn)略溝通選擇的績效指標是充分聚焦于戰(zhàn)略，還是削弱注意力、扭曲績效、或使行為次優(yōu)化?？芍貜托院涂煽啃栽谀鶎俚男袠I(yè)或市場內(nèi)，隨著時間的推移，您選擇的績效指標是否可量化？是否可靠？是否有可重復性？更新頻率是按月更新頻率還是按季度更新頻率更有意義？如何掌控每個周期？目標設(shè)定的有用性能否制定對績效改進有意義的目標？建立責任制的有用性通過“逐層下達”等手段，團隊能否為績效指標建立責任制？另外需要補充的一點是，指標所考慮的內(nèi)容、數(shù)據(jù)收集起來不要太困難，有的數(shù)據(jù)拿不到或者要花很多的人工、時間，那么這種指標就沒有必要設(shè)置，因為會造成很多的人工成本、管理成本。指標的表現(xiàn)形式指標的表現(xiàn)形式有很多，現(xiàn)歸納如下表4－3。關(guān)于指標的量化在指標選取標準的指導下，企業(yè)在設(shè)定平衡計分卡的指標時還會遇到另外一個令人困擾的問題——指標的量化。以“學習與成長”角度的內(nèi)容為例，其中大量都是不可量化的東西，如“水平”、“能力”等等，這些指標要如何來量化以符合要求呢？表4-3

選擇“衡量指標”的標準表指標形式舉例說明衡量指標目標值比率銷售費用/銷售收入0.3每股凈收益實際與預算的比率0.9絕對值公司人均利潤20萬2004年新產(chǎn)品帶來的收入2.5億指數(shù)大氣污染指數(shù)（學習型組織評價指數(shù)）60百分比客戶保留率95％市場占有率35％名次排序A產(chǎn)品家樂福大賣場銷量排名2紡機行業(yè)綜合競爭力（根據(jù)行業(yè)統(tǒng)一標準）排名3評分等級會計基礎(chǔ)評價均分在總行的等級評定A能力素質(zhì)評估等級3①“指數(shù)”的使用在以上的指標表現(xiàn)形式中，“指數(shù)”是很好應(yīng)用的，它可以用于很多不同的地方。將軟性的考核內(nèi)容化為指數(shù)的形式來表達，就能很好地解決指標的量化問題。以“項目管理指數(shù)”為例，一般衡量一個項目的時候都是從“時間”、“質(zhì)量”、“成本”及“效果”四個方面來考慮的，如果將這幾個方面的實際完成情況都按照各自的標準定義為相同數(shù)量的等級，在相應(yīng)的等級中賦予分值（例如分四個等級，分值為1～4分），而后再根據(jù)各個方面的權(quán)重分布（例如時間20％、質(zhì)量30％、成本25％、效果25％）擬和成為一個指數(shù)，這個指數(shù)就是項目管理的指數(shù)了。因此，經(jīng)過定義的指數(shù)可以把看似不可量化的東西變成可量化的東西。如果要將建立學習型的組織轉(zhuǎn)化為具體的指標，指數(shù)也可以得到很好的應(yīng)用。學習型組織代表的意義是學習、改進和創(chuàng)新，通常在學習方面指標一般包括學習的時間、課程數(shù)量、參與人數(shù)、效果等，在改進方面一般有流程改進的項目數(shù)量等，而創(chuàng)新方面一般考察被采納的員工合理化的建議數(shù)量等。如果全面考慮這些方面，采用同樣的方法進行定義并評分，也可以得到一個綜合的指標，即學習型組織的評價指數(shù)。圖4-6

CCB銀行應(yīng)用平衡計分卡設(shè)定的指標示例

第六講

平衡計分卡操作實務(wù)（二）將愿景和戰(zhàn)略落實到可操作的目標的過程（下）②能力素質(zhì)模型另外需要特別提到的一點是關(guān)于能力的問題，因為在人力資源管理中有關(guān)員工能力是否有提升的問題一直困擾著很多管理者。應(yīng)用能力素質(zhì)模型可以很好地解決這個問題?！澳芰λ刭|(zhì)”是20世紀60年代哈佛的教授David.C.McClelland（大衛(wèi)·C·麥克魯蘭德）首先提出來的概念，以幫助企業(yè)尋找那些與員工個人能力相關(guān)的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績效的因素。通過不斷地研究和豐富，現(xiàn)在普遍認同能力素質(zhì)（Competence）的定義包括以下四個方面：是知識、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；與績效有關(guān)聯(lián)；這些因素的整合引出的是可觀察的和可測量的行為；可以通過培訓等手段得以提高。圖4-7

能力素質(zhì)模型中行為、知識、技能、職業(yè)素養(yǎng)的定義中國要走向世界，更多的企業(yè)要成為世界知名企業(yè)，中國企業(yè)最缺少的是一種非常特定的技能——戰(zhàn)略管理能力。衡量一個人是否具備這種能力及其所達到的層次，就需要靠能力模型來量化處理了。這里根據(jù)“行為”構(gòu)建一個衡量這種能力的能力模型。表4-4

戰(zhàn)略管理能力模型表等

級級別描述第一級能夠很好地完成上級布置下來的短期目標，并且能夠清楚地分辨出這些任務(wù)的輕重緩急第二級不僅能夠很好地完成公司布置下來的短期目標，而且能夠關(guān)注公司的長期目標第三級不僅能夠關(guān)注公司長期和短期的目標，還能夠很好地關(guān)注公司的戰(zhàn)略目標，知道公司的使命、愿景、戰(zhàn)略以及所希望達到的狀態(tài)和策略重點第四級不僅能夠很好地關(guān)注公司長期和短期的目標、戰(zhàn)略目標，還能夠站在公司的角度，為了公司長久的成功設(shè)想一些必須完成的戰(zhàn)略目標與舉措，并且完成與公司高層的溝通第五級在第四級的基礎(chǔ)上，還要保證達成的共識能夠?qū)嵤┫氯?，并且做到持續(xù)跟蹤，讓它能夠很好地一步一步地做下去，實現(xiàn)真正的執(zhí)行這就是一個人力素質(zhì)模型，每一個通用的模型都可以按照這樣的方式做出來，但這需要有高度的專業(yè)水平，一般情況下企業(yè)都是請咨詢顧問一起來設(shè)計，設(shè)計的結(jié)果就是企業(yè)的每個員工都能夠區(qū)分自己所處的層次、判斷自己該項能力素質(zhì)的高低。對于不同類型的員工可以設(shè)計內(nèi)容各異的能力素質(zhì)模型，定義完層級之后就進行評估，根據(jù)評估的結(jié)果采取相應(yīng)的措施（例如培訓等），第二年繼續(xù)進行測試，觀察員工該方面的整體水平是否得到了提升，以判斷所投入的時間、精力及成本是否收到了成效。實際上，這里應(yīng)用了“評分等級”的指標表達形式，將難以量化的內(nèi)容進行了量化處理。

第七講

平衡計分卡操作實務(wù)（三）上一講介紹了有關(guān)“平衡計分卡完整的結(jié)構(gòu)”以及“衡量指標”的選取等內(nèi)容，本講先補充一下戰(zhàn)略傳達部分最后的內(nèi)容——戰(zhàn)略舉措的重要性。戰(zhàn)略舉措的重要性前邊已經(jīng)介紹了有關(guān)平衡計分卡目標與指標設(shè)計的內(nèi)容，但是平衡計分卡的設(shè)計工作還遠遠沒有結(jié)束，還有許多事情需要做，如：目標描述；目標值單位、頻率、計算方式以及前提條件；數(shù)據(jù)來源/出處；指標責任人；指標跟蹤方式。接下來，進入從課程伊始就在強調(diào)的環(huán)節(jié)——關(guān)于戰(zhàn)略舉措（即行動計劃）的內(nèi)容。在實施平衡計分卡的過程中，設(shè)計目標相對容易，而要達到所設(shè)定的目標就不是一件容易的事情了，而行動方案就是為了能夠更好地達到所設(shè)置的指標及目標值的非常關(guān)鍵的一點。1.戰(zhàn)略舉措的目的出臺并實施戰(zhàn)略舉措（即行動方案）的目的在于消除企業(yè)現(xiàn)實狀況與設(shè)置的目標之間的績效差距，這里可以通過一個生產(chǎn)某種快速消費品的企業(yè)為提高產(chǎn)能利用率而采取“建立進銷存IT系統(tǒng)”戰(zhàn)略舉措的例子來清楚地看到這一點，詳見圖5-1。圖5-1

戰(zhàn)略舉措的目的示意圖2．“行動方案”的明晰、優(yōu)先和整合在擬定戰(zhàn)略舉措的時候，又會遇到這樣一個問題：基于企業(yè)資源的有限性，為達到此前設(shè)定的目標，就不得不面對諸多行動方案的選擇。這時候，就需要進行一系列的整合和篩選，以此來確定行動方案的輕重緩急和重要程度的差異，詳見圖5-2。圖5-2

戰(zhàn)略舉措的明晰、優(yōu)先和整合示意圖3．平衡計分卡的完整案例在得到明晰的戰(zhàn)略舉措之后，一個完整的平衡計分卡就呈現(xiàn)在我們面前了。表5－1是一個完整的平衡計分卡案例，在這里，行動計劃的欄目中填寫的只是相關(guān)名稱，具體實施的時候還需要有一個行動計劃的模版，行動計劃小組需要為每一個行動計劃安排具體的項目小組，由他們負責衡量投資成本、資源、時間及每一個步驟何時完成。另外，每一個指標也都要有一個模版來說明計算方法、指標負責人、數(shù)據(jù)來源等。所有這些東西整合起來才能支撐起這張完整的平衡計分卡。表5-1

電氣公用設(shè)施集團公司度量指標、目標值、行動計劃范例表目標度量指標目標值行動計劃2004年2005年2006年財務(wù)回報最大化資產(chǎn)回報率14%14.5%15%利潤增長收入增長6%8%12%經(jīng)營杠桿資產(chǎn)利用率80%85%90%運營成本管理運營成本/客戶$150$140$125客戶行業(yè)內(nèi)客戶忠誠度領(lǐng)先客戶滿意度80%85%90%客戶忠誠度項目內(nèi)部流程核心業(yè)務(wù)優(yōu)化低標準化產(chǎn)品/服務(wù)帶來的收益5%7%10%電信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)核心產(chǎn)品優(yōu)化產(chǎn)品交易收益10%12%15%交易風險評估資源配置收益最大化提供新服務(wù)收入$500M$550M$600M通過聯(lián)盟以及合資公司提供服務(wù)10%20%25％持續(xù)的成本管理產(chǎn)品/服務(wù)帶來的凈現(xiàn)值流量$500M$550M$600M研究項目協(xié)調(diào)公司范圍的風險管理研發(fā)項目會議草案（D）90％95％100％預防性保護措施持續(xù)的公共事業(yè)支持關(guān)系管理客戶/合作伙伴滿意度（5分制）4.04.54.5保證可靠的服務(wù)可靠指數(shù)90/10092/10095/100社區(qū)親近項目顧客溝通和培訓溝通/培訓覆蓋面（%）100%100%100%溝通/培訓項目執(zhí)行度（D）80%85%90%內(nèi)部流程優(yōu)化客戶服務(wù)按時交貨率90%95%97%雙向交易市場項目順暢的跨事業(yè)部服務(wù)新產(chǎn)品執(zhí)行比率20%25%30%服務(wù)自動化理解客戶動因及時的市場調(diào)研項目比例（D）90%95%100%高效的客戶服務(wù)客戶滿意度–C.S.中心（見上圖）85%89%95%信息系統(tǒng)升級問題解決周期–客戶服務(wù)中心（D）6hr4hr3hr呼叫中心軟件集成業(yè)務(wù)增長的制度化機會達到額定產(chǎn)能比率80%85%90%帶來的額外收益員工產(chǎn)量提高度2%3%4%成本降低4%5%6%商業(yè)機會優(yōu)化停產(chǎn)成本和計劃+/-15%+/-10%+/-5%創(chuàng)新性服務(wù)開發(fā)引入聯(lián)盟和合資項目跨事業(yè)部研發(fā)協(xié)調(diào)系統(tǒng)恢復時間（D）8hr4hr2hr維護標竿學習和成長確保市場驅(qū)動能力戰(zhàn)略能力覆蓋率65％75％85％競爭力的描述戰(zhàn)略能力培訓時間（D）101215行業(yè)領(lǐng)先的雇員滿意度雇員滿意度(5分制)3.04.04.5業(yè)績和報酬掛鉤世界級的有效領(lǐng)導力領(lǐng)導力有效度（上級評估－5分制）4.04.54.5領(lǐng)導力培訓計劃組織整合和統(tǒng)一在管理層的領(lǐng)導和戰(zhàn)略傳達完成之后，就必須圍繞戰(zhàn)略在組織層面上將整個企業(yè)統(tǒng)一和整合起來，這是戰(zhàn)略中心型組織的第三個原則。因為戰(zhàn)略是通過獨立業(yè)務(wù)部門來執(zhí)行的，如果企業(yè)想實現(xiàn)目標和達到合力，那么各獨立業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略必須整合起來。圖5-3

戰(zhàn)略在各個獨立業(yè)務(wù)部門的統(tǒng)一和整合示意圖（一）指標的分解正如前邊介紹的美孚的案例一樣，戰(zhàn)略是從集團公司到業(yè)務(wù)單位再到共享的服務(wù)單位，這樣一層一層地分解下去的。在分解的過程中，首先進行的是縱向的分解，而后還要考慮到部門之間橫向的分解。1.分解的四種方法經(jīng)過整理和歸納，在企業(yè)戰(zhàn)略指標進行分解的時候會出現(xiàn)四種情況，每種情況都可以通過設(shè)置一個類型的目標來予以處理。表5-2

戰(zhàn)略指標分解類型表目標類型含義及舉例共享目標公司層面，所有部門都需要制定的目標。舉例：提高成本效益貢獻目標跨部門目標，需要包含在這些部門的目標中去，并需要這些部門協(xié)作才能完成。舉例：既定的產(chǎn)品開發(fā)周期特有目標本部門內(nèi)部需要獨立實施和完成的目標。舉例：客戶檔案管理橫向聯(lián)系的目標根據(jù)重要的部門之間的橫向聯(lián)系和需求而建立的目標。舉例：銷售預測準確性2.分解的流程戰(zhàn)略目標的分解實際上是一個雙方互動的過程，雖然戰(zhàn)略制定是從上到下的，但并不意味著是企業(yè)高層告訴下屬該怎么做，而是需要雙方有一個協(xié)商的過程，這樣才能一層一層分解下去；而執(zhí)行則是從下到上追溯上來的。圖5-4

戰(zhàn)略分解和執(zhí)行的流程示意圖（二）橫向的協(xié)調(diào)在進行分解的時候還需要注意，戰(zhàn)略重點不單單要進行縱向的分解，而且要進行橫向的分解，這樣才能保證縱向的一致和橫向的協(xié)調(diào)，否則的話會導致不協(xié)調(diào)的后果，詳見圖5－5。圖5-5

橫向（部門之間）不協(xié)調(diào)導致的后果示意圖需要重申一下的是，確定橫向聯(lián)系的目標的時候，僅靠一個部門的力量是無法協(xié)調(diào)部門與部門之間的這些關(guān)系的，所以一定要有高層的參與及互相探討才行。這也就是剛才提到的流程是由上到下的，上面要跟下面一起來協(xié)調(diào)，如果反其道而行之就沒有辦法處理好了。在這樣的原則指導下，可以以下圖的方式來開發(fā)部門的平衡計分卡：圖5-6

開發(fā)部門平衡計分卡示意圖最后，再介紹一下有關(guān)指標的數(shù)量的問題：在公司層面，不要超過25個指標（根據(jù)公司的規(guī)?？梢赃m當增減）；在部門層面，大概十幾個指標（根據(jù)部門的具體業(yè)務(wù)也可以適當增減）就可以了。

【自檢5-1】以下三個案例都是企業(yè)在具體應(yīng)用平衡計分卡的時候，內(nèi)部各個部門之間容易出現(xiàn)的情況，請結(jié)合本講的內(nèi)容仔細閱讀，然后指出其中存在的問題是什么？如何解決？案例1—銷售/生產(chǎn)：銷售部門的績效評估以銷售收入為指標，生產(chǎn)部門的績效評估以降低成本和庫存量以及提高產(chǎn)品質(zhì)量為指標。公司的銷售業(yè)績顯著，但是公司不能及時交貨，生產(chǎn)部門已連續(xù)幾個月加班。案例2—銷售/服務(wù)銷售部門抱怨客戶服務(wù)部門在滿足客戶需求方面行動太慢，而且服務(wù)部人員在提供服務(wù)后沒有花時間跟蹤大客戶，銷售人員堅信這些都影響了他們的銷售額?？头勘г逛N售部沒有給他們提供及時充分的信息以便很好地服務(wù)客戶。案例3—新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)對公司在中國的長期成功發(fā)展非常重要，但是銷售和市場人員對收集新產(chǎn)品創(chuàng)意和新產(chǎn)品開發(fā)興趣不大，因為他們的績效考評和這一塊沒有關(guān)系。市場部門主管對新產(chǎn)品的開發(fā)周期憂心忡忡，因為他們得不到其它部門的支持，例如采購、生產(chǎn)和質(zhì)量控制等。這些部門無需向他們匯報。而且這些部門的績效目標也不包括像新產(chǎn)品開發(fā)周期這樣的指標。見參考答案5－1

第八講

平衡計分卡操作實務(wù)（四）把戰(zhàn)略變成每個員工的工作在完成了部門的平衡計分卡之后，就需要將公司的戰(zhàn)略目標進一步分解到員工個人。在分解過程中，首先要讓大家具備戰(zhàn)略的意識，然后形成統(tǒng)一的目標，并與激勵措施掛鉤以調(diào)動每一名員工的積極性。1.將戰(zhàn)略分解到員工的流程為了在公司內(nèi)部創(chuàng)造良好的氛圍以支持戰(zhàn)略變革，要通過以下流程將戰(zhàn)略分解到員工個人。圖6-1

將戰(zhàn)略分解到員工的流程示意圖認知戰(zhàn)略——進行戰(zhàn)略溝通在完成公司層面的戰(zhàn)略圖以及平衡計分卡之后，將戰(zhàn)略往部門以及個人層面上分解的時候都需要有溝通、培訓的過程。①在做部門平衡計分卡之前，應(yīng)該向所有部門的經(jīng)理以及部門的主要骨干講授關(guān)于平衡計分卡的理論，并就公司戰(zhàn)略圖和公司的平衡計分卡展開討論和灌輸。②部門的平衡計分卡完成之后，溝通又必須從頭開始，讓每一個員工了解部門的目標是如何分解下來的，部門的戰(zhàn)略圖是怎樣的，部門的平衡計分卡是什么，然后再做個人的平衡計分卡。和個人目標及激勵報酬掛鉤——使目標統(tǒng)一起來在理解戰(zhàn)略及平衡計分卡的基礎(chǔ)上，要使得部門的目標與個人的目標銜接起來，并讓每一個員工知道他們可以如何參與到整個系統(tǒng)中來，他們應(yīng)該做些什么以及如何去做。與此同時，將具有激勵性的薪酬囊括進來，就可以很好地使需要的行為得以強化。2.開發(fā)個人平衡計分卡將戰(zhàn)略分解到員工最終將會得到員工個人的平衡計分卡，開發(fā)過程詳見圖6－2。值得一提的是，跟部門的平衡計分卡一樣，員工個人的平衡計分卡也必須注意縱向和橫向的相互協(xié)調(diào)。縱向的分解員工個人的平衡計分卡首先是縱向由部門的平衡計分卡分解而來的，其中也包括共享目標和貢獻目標這兩種目標類型。圖6-2

員工個人平衡計分卡的開發(fā)示意圖橫向的分解當今企業(yè)里，員工除了在固定的部門中進行工作之外，還有可能被抽調(diào)出來參與到跨部門的項目小組中去，例如從各個部門抽調(diào)人員組成新產(chǎn)品開發(fā)小組。在這個時候，個人平衡計分卡中就需要包含員工具體所負責的流程步驟了。工作職責在涵蓋了以上兩方面的目標之后，員工個人的平衡計分卡才將員工個人的工作職責囊括進來。這個工作職責是圍繞公司及部門的戰(zhàn)略需要而不斷改進的，需要隨時的演變，這樣也就不會出現(xiàn)“個人平衡計分卡與工作職責哪個先制定”的問題了。在有了對以上內(nèi)容的理解之后，就不難想到為什么傳統(tǒng)的績效考核效果是不好的。傳統(tǒng)的績效考核之所以效果不好，是因為沒有綜合考慮縱向和橫向的目標分解，既沒有考慮公司要實現(xiàn)的是什么，也沒有考慮跨部門之間的項目需要做些什么，而只是強調(diào)員工個人的職責。這樣就會導致個人職責雖然都做好了，但是部門的目標并沒能完成，公司的目標沒能實現(xiàn)，這就是經(jīng)常在企業(yè)中看到的“忙而無功”的現(xiàn)象。3．將薪酬與平衡計分卡掛鉤根據(jù)成功使用平衡計分卡的企業(yè)的經(jīng)驗，把平衡計分卡和激勵報酬掛鉤有利于戰(zhàn)略實施的成功。高層領(lǐng)導的看法調(diào)查結(jié)果的支持員工通常拿著平衡計分卡計算他們能有多少收入，所以如果沒有建立和報酬的聯(lián)系，是不可能取得他們對平衡計分卡這樣的關(guān)注的。根據(jù)Mercer公司1999年對214家公司的激勵措施的調(diào)查結(jié)果表明·88%的被調(diào)查對象認為把平衡計分卡和激勵報酬掛鉤對于戰(zhàn)略的成功實施是有效的BrianBaker美孚如果不通過相應(yīng)的報酬體系聯(lián)系來加強變革，員工就難以接受一種完全不同的（業(yè)績）衡量方法，比如平衡計分卡GerryIsom,CIGNA圖6-3

有關(guān)“薪酬與平衡計分卡掛鉤”的調(diào)查結(jié)果時機選擇在做平衡計分卡的時候，馬上就跟薪酬掛起鉤來，這種作法是既有利又有弊的。①有利之處在于可以盡快地充分調(diào)動員工的積極性，讓他們知道個人的平衡計分卡是與個人利益密切相關(guān)的，從而引起他們的重視。②不利的一面是容易誤導員工將關(guān)注的重點放在對于指標的選取上，而將如何執(zhí)行公司的戰(zhàn)略置之不理，這樣反而會影響整個公司的平衡。實踐證明，在平衡計分卡實施半年或者一年之后，再將浮動薪酬與員工個人的平衡計分卡掛鉤是比較有效的，中間需要有一個緩沖的時間。當然，也有例外的情況，比如企業(yè)本身很早就已經(jīng)將個人目標與浮動薪酬掛起鉤來，在已經(jīng)形成一種文化的條件下，也可以直接與平衡計分卡掛鉤。具體操作方法在將浮動薪酬與平衡計分卡掛鉤的具體操作時，需要獲得兩個數(shù)據(jù)：一個是“指標的評價得分”，另一個是“指標的權(quán)重”。①指標的評價得分可以根據(jù)指標的實際完成值與指標的初始目標值來確定；②指標的權(quán)重則與企業(yè)戰(zhàn)略的側(cè)重點有關(guān)，企業(yè)認為需要加大投入的方面其權(quán)重就相應(yīng)地會高一些。依據(jù)這兩個數(shù)據(jù)就可以得到一個總分，針對總分來設(shè)定標準，達到總分標準就可以獲得浮動薪酬。這種方法在公司、部門以及個人的各個層面都可以應(yīng)用，需要注意的是不同的層面在公司整體戰(zhàn)略框架之下其關(guān)注的重點是不同的，需要根據(jù)實際情況來確定。另外，企業(yè)在獲取了這種指標的綜合得分之后，還可以設(shè)定某個指標達到具體的標準才能獲得浮動薪酬，形象地比喻就是設(shè)置了一個獲得浮動薪酬的“門檻”。4.關(guān)于指標的數(shù)量剛才談到在開發(fā)個人平衡計分卡時，要綜合考慮縱向、橫向的分解以及本身的工作職責，這樣是否會造成指標的數(shù)量很多呢？實際上，個人平衡計分卡的指標數(shù)量最好是六七個，不宜過多。要達到這樣的目的，在選擇個人平衡計分卡的指標時，要注意將考核的重點牢牢地把握住，基礎(chǔ)的、日常性的工作是沒有必要囊括進來的，因為它本身就存在一個因果關(guān)系——即基礎(chǔ)工作的好壞會直接影響到關(guān)鍵指標的結(jié)果。持續(xù)的流程（上）設(shè)計階段企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡可以劃分為兩個階段——設(shè)計階段和實施階段。以上介紹的所有內(nèi)容都屬于設(shè)計階段，包括的環(huán)節(jié)有公司戰(zhàn)略的梳理、戰(zhàn)略圖的繪制、公司層面平衡計分卡的設(shè)置以及往部門、事業(yè)部和個人層面上的逐層分解、制定戰(zhàn)略舉措、目標與浮動薪酬掛鉤等。根據(jù)企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡項目規(guī)模的大小，設(shè)計階段的時間在兩個月到五個月不等，但一般情況下不會超過半年時間。因為在企業(yè)里無論從事什么項目，一旦超過半年的話，推動該項目的動力就沒有了。實施階段平衡計分卡項目的設(shè)計階段不是最難的，最難的部分在于實施的階段。為了保證項目的成功，上馬平衡計分卡的企業(yè)每年都要進行各個層級平衡計分卡的更新，同時還要進行跟蹤以觀察實施的效果，因此非常有必要將這個實施過程變成一個持續(xù)的、完整的流程。一旦這個流程建立起來，企業(yè)就可以基本獨立地進行平衡計分卡項目的操作，只需要咨詢公司在年底的時候給予適時的建議和跟蹤即可。（一）讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程形成持續(xù)的流程就是要將平衡計分卡和企業(yè)戰(zhàn)略的重要管理流程相連，它主要包括三個方面的內(nèi)容。就目前的情況來看，企業(yè)對這三個方面的重視程度普遍不足。圖6-4

有關(guān)平衡計分卡實施流程的調(diào)查統(tǒng)計圖6-5

形成持續(xù)流程的具體做法示意圖1.把戰(zhàn)略整合到計劃和預算中企業(yè)進行市場預測，根據(jù)對競爭對手的判斷以及自己的戰(zhàn)略舉措，分析銷售的變化趨勢以及成本的構(gòu)成，肯定就要跟戰(zhàn)略、預算掛起鉤來；而在這些預算中就包含著諸多的目標值，這樣就與平衡計分卡很自然地聯(lián)系到了一起。2.引入新的報告系統(tǒng)要實現(xiàn)第一個步驟，需要企業(yè)大量基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支持，這就需要有一個集數(shù)據(jù)搜集、分析和報告于一體的系統(tǒng)。隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大，再依靠手工來完成這樣一個系統(tǒng)的功能已經(jīng)不現(xiàn)實了，現(xiàn)在逐漸開始普及的做法是導入相關(guān)的IT管理軟件。也正是因為平衡計分卡的產(chǎn)生，所以在IT行業(yè)目前就掀起了一股新的創(chuàng)作熱潮——設(shè)計企業(yè)績效管理的軟件（CPM）。在這種新興的管理工具中，平衡計分卡是處于較高層次的，底層包括服務(wù)于企業(yè)其它管理功能的軟件，例如ERP（企業(yè)資源計劃）、CRM（客戶關(guān)系管理）、BI（商業(yè)智能）等。3.以新的方式召開管理會議在擁有了這樣一套報告系統(tǒng)之后，接下來就應(yīng)該引入管理人員跟蹤、討論的新體系。在召開管理會議的時候，企業(yè)高層管理人員應(yīng)該針對報告系統(tǒng)所分析提供的結(jié)果，就各個指標表現(xiàn)出來的實際狀態(tài)（出現(xiàn)嚴重的狀況、未能達標但情況不是很嚴重或者達到指標所設(shè)定的標準等）展開討論，最終拿出改變不良狀況的行動方案。傳統(tǒng)管理會議的癥結(jié)所在在傳統(tǒng)的管理會議當中，企業(yè)的高層管理人員只關(guān)注財務(wù)報表的內(nèi)容，沒有真正地分析財務(wù)數(shù)據(jù)背后的原因是什么，還只是停留在戰(zhàn)術(shù)的層面，沒有通過平衡計分卡，把真正的因果關(guān)系找出來。第一次分析報告會議在平衡計分卡的設(shè)計階段完成之后，在實施階段進行到60天左右的時候，就應(yīng)該召開第一次分析報告會議，而這60天的時間就用來收集支持會議召開所需要的數(shù)據(jù)資料。這個會議應(yīng)包括：①報告目的：

創(chuàng)造一個領(lǐng)導層能夠積極地系統(tǒng)地管理戰(zhàn)略的環(huán)境；

領(lǐng)導層能夠圍繞執(zhí)行戰(zhàn)略和進行戰(zhàn)略決策討論組織的績效；

幫助組織認識在戰(zhàn)略方面的差距,或是績效差和需要關(guān)注的領(lǐng)域。②報告指導：

開發(fā)一個可靠和可重復的流程；

明確清晰的角色和責任；

選擇一個報告體系；

全面的會議準備；

會議討論集中于戰(zhàn)略目標；

目標、衡量指標以及行動計劃的回顧。（二）企業(yè)績效管理系統(tǒng)（CPM）上面提到，在全球范圍內(nèi)目前已經(jīng)掀起了關(guān)于一種新興的管理工具——企業(yè)績效管理系統(tǒng)（CPM）的熱潮。開發(fā)以平衡計分卡為基礎(chǔ)的這種軟件的公司目前有二十幾家，全部經(jīng)過了平衡計分卡協(xié)會的認證，軟件中所有的原理及操作的流程都是符合平衡計分卡流程的。1.系統(tǒng)框架這類軟件一般具有以下的框架結(jié)構(gòu)，詳見圖6－6。比較好的企業(yè)會有一些基本的管理系統(tǒng)，例如ERP系統(tǒng)或者一般的財務(wù)系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)、EHR系統(tǒng)，這些IT系統(tǒng)能夠提供大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。而由于企業(yè)對于數(shù)據(jù)分析處理結(jié)果的需要，很多企業(yè)現(xiàn)在又使用了具備分析統(tǒng)計功能的BI（商業(yè)智能）系統(tǒng)。這些系統(tǒng)與更高層次的BSC相連接，就構(gòu)成了企業(yè)績效管理的基本框架。圖6-6

企業(yè)績效管理系統(tǒng)解決方案的框架

第九講

平衡計分卡操作實務(wù)（五）持續(xù)的流程（下）2.定期監(jiān)控這樣一套系統(tǒng)首先能實現(xiàn)對平衡計分卡四個方面指標的“定期監(jiān)控”功能。圖6-7

CPM定期監(jiān)控功能示意圖其中，○代表的是達到指標，●代表與標準還有一些差距但是沒有出嚴重狀況，●意味著出現(xiàn)了嚴重的狀況。從這個界面就可以很清楚地看到企業(yè)在績效的四個角度做的狀況如何。3．查看歷史數(shù)據(jù)進行分析這套系統(tǒng)還支持對歷史數(shù)據(jù)的查看，以利于企業(yè)自身的溫習。圖6-8

CPM查看歷史數(shù)據(jù)并進行分析功能示意圖4．進行項目狀態(tài)管理這套系統(tǒng)還可以跟蹤一些行動方案，進行項目狀態(tài)的一些管理。圖6-9

CPM進行項目狀態(tài)管理功能示意圖5．案例下面來看看這套系統(tǒng)具體運行的一個案例。圖6-10～6-12

CPM運行案例示意圖在這個案例中，可以通過各個層級之間的因果關(guān)系挖掘出具體是哪個指標出現(xiàn)了問題，并且作出關(guān)于“為什么做得好”、“為什么做得不好”以及“建議采取的行動”等相關(guān)的分析。這樣就可以通過這樣一套IT系統(tǒng)及時找出問題的原因，并及時地幫助改進，從而實現(xiàn)動態(tài)的管理。（三）建立戰(zhàn)略管理辦公室前邊提到，很多企業(yè)內(nèi)部并沒有設(shè)置戰(zhàn)略執(zhí)行部，并且普遍認為戰(zhàn)略執(zhí)行是每個部門的事情，所以也沒有人專門去監(jiān)控。如此缺乏對過程的控制、不能解決問題的方式，必然導致企業(yè)中大量的計劃或者規(guī)劃無法落到實處，使執(zhí)行力的提升成為空談。1．克萊斯勒集團案例設(shè)置戰(zhàn)略管理辦公室以及相應(yīng)的管理職位，是在組織架構(gòu)方面為戰(zhàn)略管理提供有效保證，以確保在動態(tài)中實施戰(zhàn)略管理。以下是克萊斯勒集團在內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略執(zhí)行部和戰(zhàn)略執(zhí)行總監(jiān)的案例。圖6-13

“戰(zhàn)略執(zhí)行總監(jiān)”在克萊斯勒集團的角色示意圖2．戰(zhàn)略管理辦公室的功能對于各種類型的企業(yè)，有必要在內(nèi)部建立一個戰(zhàn)略管理辦公室，即戰(zhàn)略執(zhí)行辦公室（SMO），并指定一位專員，其職能如下：戰(zhàn)略專員——建立并完善固化的戰(zhàn)略管理模式，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)流程；協(xié)調(diào)——確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個層級取得共識和統(tǒng)一